Németh Ottó general manager, marketingigazgató és Varga László kereskedelmi igazgató külön-külön is húszéves tapasztalattal rendelkezik a kozmetikai-szépségápolási piacon, kettősük pedig már tizenkét éve vezeti sikeresen a Henkel Beauty Care üzletágát Magyarországon. Az önállóság kivívásáról, a marketingipar átalakulásának megéléséről, vezetői tapasztalataikról, szervezetfejlesztésről és természetesen a szépségipar trendjeiről is beszélgettünk velük.
Interjúnk eredetileg a Márkamonitor 2018/2. számában jelent meg, nyomtatásban.
MM Milyen a Henkel vállalati kultúrája, különösen a korábbi tapasztalataitokkal összevetve?
NO Az iparág és a Henkel kultúrája sokat változott az elmúlt évtizedben. Amikor ideérkeztem, a szlogenünk az „A brand like a friend” volt, ami a családi gyökereire büszke nagyvállalati kultúrát képviselte. Majd elhagytuk a családi vonalat, és egy versenyorientált multinacionális céggé változtunk, ezt tükrözte az „Excellence is our passion”. Mára pedig már csak az „Excellence” maradt. Még felfedezhetők a családi cég gyökerei, de teljesen más lett a vállalat: tökéletesítettük a rendszereinket, strukturáltabbakká váltunk. A kozmetikai üzletág egyébként is sajátságos helyzetben van: sokban igazodunk a Henkel gyakorlatához, de számos ponton el is térünk tőle.
VL Értékesítési pályafutásomat egy hazai vállalatnál kezdtem, ami még hagyományos felfogásban működött: a gyár az elsődleges, amit ők előállítanak, azt kell eladnunk. Ezután elmentem egy görög családi céghez dolgozni, ahol igazi Jekyll és Hyde-hangulat uralkodott, és ekkor szembesültem azzal, hogy legyen szó magyar vagy családi cégről, mindkét helyen ugyanakkora a káosz. Majd visszatértem a volt cégemhez, amit addigra felvásárolt a Heinz. Ők úgy döntöttek, hogy egy huszárvágással meghonosítják a nemzetközi megoldásokat, így találkoztam a meetingstruktúrával, a döntéshozatali lépcsőkkel, világos feladatkörökkel, a munkát támogató rendszerekkel. Kivonulásuk után a Henkel Beauty Care-t választottam. Húsz éve ez még klasszikus családi cég volt, nyitott ajtókkal, szabadon járkáló ügyvezetővel, aki az összejöveteleken szivarral kínál. Ez fokozatosan átalakult, és a magukat jól érző családtagokból az évek során jól teljesítő alkalmazottakká kellett válnunk. Ma már egyértelműen a teljesítmény a domináns.
MM Szakemberként milyen megélni, hogy mind több a struktúra, a mérőszám, egyre precízebben, egyre több adat segítségével lehet végezni a feladatokat? Megmarad-e az emberi tényező?
VL Szerintem ez a rendszer sokkal tisztább helyzetet teremt. Régebben az értékesítés nagyon személyfüggő volt. Kevesebb volt a tény, több a meggyőzés. Ma már a számok sokkal könnyebbé teszik az érvelést. A személyes kontaktus továbbra is fontos, de ma sokkal könnyebb üzletelni, ha a partner is megfelelően felkészült.
NO Azt látom, hogy párhuzamos centralizáció és decentralizáció zajlik. Igaz, hogy egyre több mindent magukhoz vonnak a központok, és egyre jobb rendszereink vannak, a megvalósítást viszont rábízzák a helyi piacokra. Soha nem volt ekkora szabadságunk, amit ilyen profi rendszerek támogattak volna.
MM Ez a szabadság a vállalati filozófiából következik, vagy egyszerűen túl kicsi piac vagyunk?
VL Az elmúlt években bizonyítottuk, hogy jobb, ha hallgatnak ránk, mint ha nem piackonform dolgokat kényszerítenének ránk. Nagy divat manapság, hogy klasztereket hoznak létre, mondván, a közép-európai fogyasztó úgyis mindenütt ugyanolyan. Sokat küzdöttünk azért, hogy elismerjék, nem lehet egységes sémákat húzni a régióra. Szerencsére ha teljesítmény van mögötte, akkor elfogadják a véleményünket. Azt nem mondanám, hogy cégszinten nagyon támogatnák az önállóskodást a végeken. Van centralizációs igény.
NO Az önállósági szint ország- és személyspecifikus. Fontos kérdés, hogy az ország milyen helyzetben van, milyen a megítélése. Ha egy erős menedzsment és egy jó csapat bizonyítottan jól teljesít, akkor a gyeplő kicsit lazább. Ha baj van, akkor szorosabb lesz. Bizonyos területeket a központ magához rendel, azokba nem enged beleszólást. A reklámfilmek készítése vagy a digitalizációs projektek ma már központiak, de azt, hogy az adott kampányt hogyan töltjük meg élettel, ránk bízzák. A kommunikációs mix egyre inkább helyi irányítás alatt áll. Az FMCG-világról általánosságban is elmondható, hogy teljesítményorientált, „simply make it” filozófia jellemzi. Korábban sokkal több időt lehetett hagyni márkaépítésre, ma már nincs fél-egy évünk a bevezetésre és az értékelésre. Őrületes az innovációs nyomás a piac, a fogyasztók részéről, és mi is kutatjuk a kitörési pontokat. Minden évben be- vagy kivezetünk két-három márkát, kicseréljük őket, máshova helyezzük a kommunikációs hangsúlyokat, más a trade marketing taktika…
VL A partnerek fontossága is eltérő. Míg Düsseldorfban egy diszkonthálózatra istenként tekintenek, mert a német vásárlók imádják, a magyarok nem igazán vesznek ott kozmetikai termékeket. Döbbenetes a központ számára, amikor közöljük, hogy szeretnénk kikerülni egy diszkontláncból, mert az ár-piac politikájuk nem egyezik a miénkkel. Sok esetben globális szerződések vannak, ezért a különutasság komoly hullámokat képes vetni.
MM Hogyan lehet 16-18 márkát és heti egy nagyobb projektet menedzselni marketingszempontból, illetve a salesfeladatok kiosztásában?
VL Ha a termékhez rendelkezésre áll a marketingalap, csak rá kell építeni az értékesítési stratégiát. És mivel az üzletmenetünk részben az újdonságokra épül, a salescsapatunknak ezekre szüksége is van. Nem nyűgnek, inkább lehetőségnek érzik. Régen szőnyegbombázás-szerűen haladtunk: mindenkinek mindent el akartunk adni. Ma már szegmentálunk, és a többől sokkal könnyebb válogatni, bizonyos megoldásokat tesztelni. Kívülről úgy tűnhet, hogy így nehezebb a munkánk, de bizonyos rutin után inkább könnyebbé teszi a választék. Az is sokat segít, hogy a csapatunk stabil.
NO Nálunk legendásan alacsony a fluktuáció mértéke, amire büszkék is vagyunk. Belülről, tudatosan építkezünk, sokszor öt–tíz–tizenöt éves karrierutakat tervezünk. Pályafutását marketinggyakornokként nálunk kezdő munkatársakat a mai napig lehet találni a salescsapatban is. Ez kicsit hasonlít a Procter megoldására, de mi elvetettük azt a rossz gyakorlatot, hogy időnként váltásra kényszerítsük az embereket.
VL A nálunk átlagosan eltöltött idő több, mint tíz év. A belépőszint a marketing- vagy salesgyakornok, egy-két év után pedig megnézzük, hogy kiben látunk potenciált, és ki az, aki ismerve az itteni lehetőségeket, maradni szeretne. Ez nem gyorsvonat, ahol öt éven belül ügyvezetővé válhat valaki, hanem öt–tíz év alatt lehet KAM vagy brand manager. Viszont stabil, kiszámítható pályát biztosítunk, melynek során biztos tudásra tesz szert az ember.
NO A karrierutakat Lacival közösen tervezzük. Rálátunk egymás területére, és van is átjárás a két osztály között. A siker egyik titka, hogy mindig bevontuk egymást a munkánkba. A sales-marketing átjárhatóság is összekovácsolta a csapatot, vitték egymás jó hírét, és mindenki megértette, elfogadta a másik munkáját.
VL Más cégeknél önállóan működik a marketing és a sales: a marketing kitalál valamit, és odaadja a salesnek megvalósításra, míg a sales azzal van elfoglalva, hogy bebizonyítsa, miért rossz az, amit a marketingtől kapott. Nálunk ha valami nem működik, akkor salesesekből és marketingesekből álló kisebb csoportok tesznek javaslatot a javítására.
NO Arra is volt példa, hogy egy fontos marketingprojektet – egy karácsonyi kampányt – salesirányítás alá vontunk. Zseniális tanulási lehetőség volt mindenkinek, az új nézőpontok pedig a későbbi években is beépültek a megvalósításba.
VL A válság túlélésében is lényeges szerepe volt az embereknek. Fontos, hogy ne engedd szétszaladni a nyájat. Ha azok a munkatársak, akik nagyon jól tudnak dolgozni, megmaradnak, a piaci környezet javulásával sokkal nagyobb lendülettel tudnak ugrani. Ebből fakadóan a válságok utáni időszakokban teljesítettünk a legjobban.
NO A csapat és a portfóliónk is válságálló. Megmaradtunk, és megerősödtünk a válságban. Letisztítottuk a sallangokat, újragondoltuk a folyamatokat, rengeteg üzletfejlesztési feladatot elvégeztünk, amiket a válság nélkül nem biztos, hogy végrehajtottunk volna. És ezeknek a gyümölcsét az elmúlt években kezdtük élvezni, amikor is rendre rekorderedményeket értünk el.
VL A kulcs az, hogy a főnökeinktől kapott bizalmat továbbadjuk a csapatainknak. Nincs a mikromenedzsment szintjét súroló elszámoltatás. A célokat, a büdzsét és a kontrollt felállítjuk, de ezen belül mindenki a saját területének és feladatának a gazdája.
NO A KAM-oknak például teljes döntési jogkörük van a maguk által összeállított éves üzleti terv alapján. Ezt az üzleti partnerekben is tudatosítjuk: az adott munkatársunkkal kell megállapodniuk, hiába hívják fel a kereskedelmi vezetőt, ő sem fog mást mondani, mint az embere. A marketingosztályon is delegálok, amit csak lehet, és ezt iszonyú munkával hálálják meg a beosztottak.
MM Az újonnan felvett fiatalokkal kapcsolatosan mennyire tapasztaljátok az Y generációról gyakran hangoztatott türelmetlenséget?
VL A belülről építkezés továbbra is működik. Az a különbség, hogy sok helyen a legjobb jelöltet keresik, míg én a legalkalmasabbat, aki ma még talán nem a legjobb, de személyiségét, tudását tekintve fejleszthető, beleillik a kultúrába, látni rajta az elkötelezettséget és az alázatot, ami ehhez a szakmához szükséges. Az Y generáció tagjaiból ez a fajta alázat sok esetben hiányzik. Óriási tudással rendelkeznek, de az az ár-érték arány ritkán teljesül, amit ők gondolnak magukról. Ha megtaláljuk közöttük a megfelelő embereket, akkor gyakornokként az első pillanattól teljes értékű munkavállalóként kezeljük őket, és egy-két év alatt kiderül, hogy látjuk-e egymásban azt a lehetőséget és elkötelezettséget, ami alapján együtt tudunk dolgozni.
NO Gyakran előkerül az állásinterjúkon az a kérdés, hogy milyen mobiltelefont fognak kapni, vagy hogy heti hány napot lehet majd home office-ban dolgozni. Holott az irodában töltött időből, a kollégákkal folytatott beszélgetésekből rengeteget lehet tanulni. Sokan pedig nem hajlandóak elmenni fél évre területi képviselőnek, hiába mondjuk nekik, hogy mennyit tanulhatnának a terepen.
Az interjú második részét itt olvashatja el.
