2013 októberében átalakult a MOL és az OTP Bank által alapított Multipont Program, ami a partneri és a felhasználói kör kibővülését is maga után vonta. Ennek apropóján a bauMax, a CBA, az Extreme Digital, a MOL, az OTP Bank és a Multipont vezető szakembereivel beszélgettünk.
A cikk elsőként print testvérkiadványunk, a Médiapiac 2014. január-februári számában jelent meg, a Márkamonitor melléklet részeként. A cikk szakmai támogatója a Multipont.
Válság, bizalom, hűség
„A válság hatására a fogyasztók a korábbiaknál is árérzékenyebbek lettek, sokan feladták a minőségi elvárásaikat. Úgy látjuk azonban, 2013 végére ez a tendencia már megállt, az ár-érték arányon belül az érték, azaz a minőség ismét egyre jobban számít, és a vásárlók ezt hajlandóak megfizetni. Nemcsak az általános üzemanyag-értékesítés növekedésében, hanem a prémium termékeink iránti kereslet határozott élénkülésében is érezzük ezt. A MOL sokat dolgozott azon, hogy megtartsa vásárlóit, illetve újakat toborozzon. Ehhez a legfontosabb eszközöket a Multipont indulásáig a szolgáltatások bővítése és a matricagyűjtős akciók jelentették” – mondta el Ceglédi Csongor, a MOL magyarországi kiskereskedelmi értékesítési és marketingvezetője. Hozzátette: a matricagyűjtős promóciók mostanra „kötelezővé” váltak, mert a fogyasztók kifejezetten várják, hogy milyen terméket kínálnak jelentős kedvezménnyel. A matricagyűjtés egyébként mára nem csupán a MOL, hanem gyakorlatilag a teljes szegmens bevett eszköze lett.
Dászkál János, az OTP Bank lojalitási főosztályvezetője szerint az elmúlt néhány év nem kezelhető egységesen: „A 2008–2010 közötti időszakot a gazdasági válság dominálta. Azóta elindult a konszolidáció, a hatások azonban több területen, így a bankszektorban is, máig érezhetőek. Az OTP Bank relatív pozíciója ugyanakkor javult, mivel „válságidőszakban felértékelődik a stabilitás, a megbízhatóság, a tőkeerő, amelyek a kutatásaink szerint az OTP Bank imázsának szerves részét képezik” – emelte ki a szakember. „Nem könnyű mindazonáltal a helyzet, mert – mint Ferenczhalmy Bálint, a bank marketinginformációs vezető szakértője hangsúlyozta – a pénzügyi tudatosság terén nem látunk jelentős pozitív irányú elmozdulást.”
Az építkezési kedv csökkenése miatt a barkácsáruházak szegmense sem él meg könnyű időszakot. Veress Éva, a bauMax marketingvezetője szerint két éve már látszanak a lassú javulás jelei, nem lehet figyelmen kívül hagyni ugyanakkor a szektor specialitását, ha a fogyasztói hűségről és bizalomról, illetve ezeknek a cégek marketingjére gyakorolt hatásáról beszélünk. „Élelmiszert venni muszáj, barkácsolni viszont nem, ami az elmúlt években jelentős csökkenéshez vezetett. Eközben a barkácsszektor szereplői között természetesen folyik egy egészséges konkurenciaharc. Nem e küzdelemnek, hanem a gazdasági helyzetnek köszönhetően van, aki kivonult a piacról. A bauMax családi vállalkozás, amely szerencsére stabilan tartja a pozícióját. A válság alatt a fogyasztók egy része egy idő után nem a megszokott áruházba ment barkácseszközökért, hanem csak a sarki kisboltba szaladt le értük, aminek semmi köze nem volt ahhoz, hogyan viszonyul egy-egy áruházlánchoz, egyszerűen így spórolt például a benzinpénzen” – magyarázta a szakember, aki szerint ha veszítettek is a válság alatt egy időre vásárlókat, a hűségüket és a bizalmukat nem vesztették el. Egyébként ez utóbbi azért is izgalmas kérdés a barkácsáruházak számára, mert a felmérések alapján bizonyos márkanevek köznevesültek, illetve a márkaasszociációkat erősen befolyásolja, hogy más szegmensben milyen márkáknak hasonló színű a logója, vagy mit gondolnak a fogyasztók arról az országról, ahol az adott üzlet anyacége tevékenykedik – mondott el néhány érdekességet Veress Éva. Ezek közé tartozik az is, hogy a válság alatt nem működött az állandóan alacsony árak stratégiája, mivel az „akciónál” erősebb hívó szó nem akadt.
Jasku Zsolt, a CBA gazdasági igazgatóhelyettese kiemelte: az élelmiszer-kereskedelmi szegmens rendkívül telített piac, a közvetlen versenytársak száma is tíz fölött van, „akikkel napi szinten versenyzünk a fogyasztók megnyeréséért”. Hozzátette: „A válság 2008-as kitörésekor a változó fogyasztói igényekhez gyorsan kellett alkalmazkodnunk. A vásárlók jelentős része egyre inkább az olcsóbb termékeket kereste, erre válaszul nagyon jó időben hoztuk létre a Cent diszkonthálózatunkat. Emellett fontosnak tartottuk, hogy a minőségi kategóriában is jelen legyünk, e célból alakítottuk ki a CBA Príma-üzleteket. Több mint öt esztendő távlatából azt látjuk, sikeres választ adtunk a megváltozott piaci körülményekre, mindkét boltkategória megtalálta a helyét, a fogyasztórétegét. Eközben az Auchan felvásárolta a Corát, míg a Profi- és a Match-üzleteket a CBA és a Coop szerezte meg a korábbi belga tulajdonostól. Erre az erőteljes akvizíciós tevékenységre is szükség volt a pozíciónk fenntartásához. A CBA a válság óta nemhogy nem csökkent, hanem szerény mértékben javította is a pozícióját. Az elmúlt évben már ismét kismértékben emelkedtek a fogyasztási volumenek, így bizakodóak vagyunk a jövőt tekintve.”
Szarka Szilvia, az Extreme Digital marketingvezetője elmondta: „A műszaki cikkek szegmensében az árérzékenység nem új jelenség, és nem a válság hívta életre. A műszaki kereskedelmi láncok állandó árharcban állnak egymással, mióta világ a világ. Számunkra a válság a tudatos vásárlást hozta meg, nem elég jó árakkal értékesíteni, de a kapcsolódó szolgáltatások, az adott kereskedővel szemben támasztott bizalom és a vásárlói hűség is számít a választásnál. Hosszabb, alaposabb lett az értékes műszaki cikkek vásárlási folyamata, így extra fontossá vált a megfelelő kommunikáció és a fogyasztóibizalom-építés. Ráadásul a válság alatt indult hódító útjára itthon az internetes vásárlás is, amelyben cégünk jelentős szerepet kapott, így összességében a válság hatására mi gyorsabban rákényszerültünk arra, hogy a »vásárlót« helyezzük a középpontba, emiatt kevésbé éreztük a negatív hatásokat.” Az Extreme Digital 2008 óta töretlen fejlődésben van, így a feladat számára a fogyasztói bizalom és a piaci pozíció megőrzése.
A résztvevők szavaiból kiviláglott: a válság alatt az ár valóban fontosabbá vált, mint addig bármikor, ami gyakorlatilag szektortól függetlenül áralapú marketingreakciókat szült. Kiderült azonban, hogy ez csak eleinte működik, ezért most már ismét előtérbe kerülni látszik a szolgáltatásfejlesztés, mivel a fogyasztók bizalmát és hűségét alapvetően ezzel lehet befolyásolni. „Ahogy mondják, a régi válság a mostani valóság, az emberek talán megszokták valamelyest az új körülményeket. A Multipont helyzete annyiban speciális, hogy ő maga nem értékesít, hanem közvetít, de mi is tapasztaltuk a válságra született reakciók két szakaszát. Éppen azért született az a döntés, hogy a Multipontot meg kell reformálni, mert a piaci szereplők belátták: a hűséges ügyfeleket érdemes maguknál tartaniuk, a nem hűségeseket pedig meg kell próbálniuk elcsábítani a versenytárstól” – mondta el Balásfalvi-Kiss András, a Multipont hűségprogram vezérigazgatója.
Több mint árérzékenység
Szokás feltételezni, hogy a válság nyomán megnövekedett a fogyasztói tudatosság. Kérdés ugyanakkor, hogy pusztán a még erősebb árérzékenységet címkézik-e így, vagy megjelent valamiféle minőségileg is új elem a fogyasztók gondolkodásában. Ceglédi Csongor szerint „a tudatosság növekedése és az internet elterjedése között párhuzamot kell húznunk. Korábban az autóiparban dolgoztam, ahol a válság előtt az autóvásárlás többé-kevésbe úgy zajlott, hogy az ügyfél bement a helyi márkakereskedésbe, alkudozott egy kicsit, majd megvette az autót. Ma már Kalocsáról Miskolcra és Győrbe is küldenek e-mailt, mert nem kerül semmibe, és az ország valamely részén mindig találhatunk egy-egy jó ajánlatot, vagy legalább megnyugtatjuk magunkat, hogy jól választunk. A fogyasztók egyre inkább gyűjtik az információkat, kalkulálnak, és ezt követően döntenek. Szinte mindenki belefutott már egy-egy rossz választásba az információhiány miatt, és ez előbb-utóbb ráébreszti a vásárlót, hogy érdemes tájékozódnia. Erre pedig az internet a legjobb terep.”
„Banki szempontból sem lehet a tudatosságot kizárólag az olcsóság keresésére szűkíteni. A bankszektorban messze nincs annyi akció, mint néhány éve. Ennek okai közé tartoznak azok a gazdasági intézkedések, amelyek nemcsak a bankokra, hanem a bankolási szokásokra is hatást gyakoroltak. Ennek megfelelően nekünk is újra kellett gondolnunk az akcióinkat, hiszen volt köztük olyan, ami értelmét vesztette. Emellett azt is meg kellett vizsgálnunk, hogy a korábbi akciók helyett milyen olyan pluszszolgáltatásokat, kedvezményeket tudunk kidolgozni, amelyekkel ügyfeleink is elégedettek lesznek. Jól látszik, hogy az affluens ügyfeleket például nem óriási százalékok kiírásával lehet megszólítani, hanem egyedi ajánlatokkal. Nyilván izgalmas és fontos teljesen új ügyfeleket megszólítani, de legalább ilyen lényeges a régieknek új szolgáltatásokat kínálni, ami felér egy ügyfél-akvizícióval. A bankváltásban ugyanakkor nem az akciók játsszák a főszerepet, hanem hogy az ügyfél összességében mennyire elégedett a bankjával. Ez arra utal, hogy a meglévő ügyfelek megbecsülése, a számukra történő keresztértékesítés nagyon fontos” – emelte ki Dászkál János. Ferenczhalmy Bálint hozzátette: a kutatásaikban azt látják, hogy a sajtócikkek alapján feltételezett szintnél jóval magasabb a bankokkal szembeni elégedettség mértéke, másrészt az inercia meglehetősen nagy, a piaci szereplők között érzékelt különbség pedig kicsi, így nem jellemző a bankváltás.
„Az online vásárlás terjedése és a fogyasztói tudatosság valóban egy új generációs vásárlót eredményez, amihez alkalmazkodni kell kereskedőként – mondta Szarka Szilvia. – Aki online minden információt és értékesítéstámogató lehetőséget meg tud jeleníteni, már virtuálisan megnyeri az ügyfelet. Az Extreme Digitalnál a vásárlások 95 százaléka valamilyen formában az interneten kezdődik. Minden kommunikációs csatornán arra törekszünk, hogy a jó árak mellett a hozzáadott érték és a márkabizalom is fontos része legyen a döntésnek. A válság utáni fellendülés új eleme, hogy a vásárlási folyamat kényelmi funkciói kerültek előtérbe, így a gyorsaság és az egyszerűség lett az új trend.”
„A CBA Príma kialakítása éppen azt jelzi, hogy a minőségi gondolkodásnak van létjogosultsága. Jelenleg már 168 ilyen üzletünk van az országban. A fogyasztók nem pusztán árérzékenyek, nyitottak a minőségre is, de ha azt szeretnénk, hogy tudatosan minket válasszanak, meg kell céloznunk őket az olyan üzenetekkel, hogy magyar üzletlánc vagyunk, edukálnunk kell őket arra, hogy miért érdemes hozzánk bejönniük. A szegmentáció az élelmiszer-kereskedelemben is fontos, az árérzékeny fogyasztók megszólításában a saját márkás termékek kulcsszerepet játszanak. Ennél azonban nem szabad megállni, minden szegmenst meg kell győzni valamiképpen, hogy miért érdemes hozzánk betérni. A jövőben például a kényelmi vásárlás, az internetes vásárlás, a bolti extra szolgáltatások felértékelődése várható” – világította meg az élelmiszer-kereskedelmi szempontokat Jasku Zsolt. Hozzátette: az árversenyből az olyan trendek ismerete és követése is kiutat jelent, mint amilyen az egészségtudatosság, az egészséges életmód felértékelődése.
Az árérzékenységen túl a minőség vagy – szegmenstől függően – a magyar származás vagy épp a „bevizsgált” jelző is jó hívó szó tud lenni, ami a tudatosság árközpontúságnál összetettebb jellegére utal. A magyar fogyasztók ugyanakkor magas elvárásaik miatt is fejtörést okoznak a hazai piacon boldogulni kívánóknak. Egyfelől jellemző rájuk a kelet-európai „zsiványság”, másfelől megkövetelik a minőséget, és számon kérnek az elvárásaiktól való minden eltérést. Ezért például a hűségprogramok, a kuponakciók, a reklámkampányok és a közösségimédia-kommunikáció esetében is óvatosnak kell lenniük a márkatulajdonosoknak.
Veress Éva elmondta: a barkácsszegmensben az extra szolgáltatások – például ingyenes méretre vágás – lassan mind az elvárt alapszolgáltatás részévé váltak. A bauMax például az országos mesterszolgáltatásával kíván többletet nyújtani: amennyiben a vásárlónak nincs megfelelő mesterembere, akkor az áruházlánc ajánlani tud egy megbízható, vele szerződésben álló céget, amely minden szakterületen rendelkezik szakemberekkel. „A magyarok ugyanakkor az építkezés területén folyó munkák esetében nem ragaszkodnak a számlás fizetéshez. Így erősen szektorfüggő, hogy mennyire lehet sikert elérni szolgáltatásokkal. A barkácsszegmensben inkább a minden szereplő által valamilyen formában kínált árgarancia működik. Ez azt jelenti, hogy ha a vásárlónk igazolni tudja, hogy egy nálunk megvett termék a vásárlás időszakában máshol valamennyivel olcsóbb volt, akkor kifizetjük a különbözetet. Eleinte azt gondoltam, az árgarancia bonyolult szolgáltatás, de a fogyasztók nagyon is értik, és élnek a lehetőséggel” – tette hozzá a marketingvezető.
Mérhetőség, költséghatékonyság, személyreszabottság
A válságtól függetlenül is változott, hogy mely eszközökkel lehet hatékonyan megszólítani – és megtartani – a fogyasztókat. Ceglédi Csongor a digitális eszközök felértékelődésére hívta fel a figyelmet, miközben „a hagyományos eszközökön elérhető lehetőségek köre is kibővült, kreatívabbak lettünk”. A szakember úgy véli, elsősorban azért kell a digitális térbe menni, mert a fogyasztók növekvő számban ott vannak jelen.
„Az igazi változás a méretekben van. A legtöbb partnerünk szegmentál, illetve mikropiaci árazást alkalmaz. Az üzenetek egyre perszonalizáltabbak, felértékelődnek az olyan eszközök, mint a célzott e-DM-kampányok, illetve az adatbázis-építés. A Multipontnak is az a célja, hogy olyan ajánlatokat biztosítsunk, amelyek a partnerek és a fogyasztók számára is hasznosak” – tette hozzá Balásfalvi-Kiss András.
„Ma már nem pusztán hirdetni szándékozunk, hanem személyre szabott üzeneteket kívánunk kommunikálni, és tudni akarjuk a kampány eredményét. Azért is mozdulunk el az online világ felé, mert ott tényleg mindent mérni lehet: rákattintott-e a reklámra, mennyi időt töltött vele a felhasználó, stb. A mérhetőség és a követhetőség a kulcs” – emelte ki Veress Éva.
Dászkál János szintén a mérhetőségben látja a digitális eszközök fő előnyét, miközben felhívta a figyelmet arra, hogy még mindig számos olyan célcsoport van, amely ezeken keresztül nem érhető el. Az OTP Bank jelentős energiát fektet a digitális hatékonyság mérésébe; e téren nagymértékben támaszkodnak a pénzintézet tranzakciós adattárházából nyerhető információkra. „Most is használunk olyan csatornákat, amelyek tömeges elérésre alkalmasak, de nem lehet velük jól célozni, mint például a televízió. Emellett jól targetálható eszközöket is igénybe veszünk, mint amilyenek a tranzakciós adattárházunkból kiküldött levelek, amelyekkel a meglévő ügyfeleinket szólítjuk meg. Reményeink szerint a Multipont révén létrejövő adatbázis azért fog jól működni, mert ötvözi majd a különböző médiatípusok előnyeit. Egyfelől tömeges lesz, tehát annyi emberhez juthatunk el, mint egy tévékampánnyal, másfelől a saját ügyfeleink mellett a partnereinkét is el tudjuk érni” – tette hozzá a szakember.
Jasku Zsolt szintén a mérhetőséget, a perszonalizációt és a költséghatékonyságot emelte ki a digitális felületek, az adatbázis-építés előnyeként. „A CBA éppen ezért nagy reményekkel néz a Multipont megújulása elé, a közös adatbázis kialakításától olyan információkat várunk, melyek révén pontosíthatjuk a marketingstratégiánkat” – fűzte hozzá.
A mérhető, pontos, célzott marketingtevékenység elengedhetetlen a sikerhez. A Multipont Programhoz csatlakozva az Extreme Digital is azt reméli, hogy további lehetőségek nyílnak számára olyan célcsoportoknál, amelyeket eddig nem ért el. „A Multipont óriási adatbázisa és a partnerek affinitása miatt azt reméljük, hogy tovább tudjuk finomítani a perszonalizált kampányaink tárházát, és jobban megismerjük vásárlóinkat” – mondta Szarka Szilvia
Presztízs és játékosság
„Korábbi kutatásaink alapján a Multipont az emberek fejében nem kifejezetten hűség-, hanem pontgyűjtő programként él. Azaz nem a kártya teszi hűségessé az ügyfeleket, hanem ők eleve hűségesek a partnerekhez, és ezért veszik igénybe a Multipont-kártyát. Ráadásul a különböző kártyák kereszthasználata is nagy” – hívta fel a figyelmet egy kihívásra Ferenczhalmy Bálint. Ceglédi Csongor szerint ugyanakkor nem jelent gondot, ha a fogyasztó nem érzi rögtön a hűség aspektust: „A matricagyűjtős akciók esetében sem számítunk arra, hogy onnantól fogva mindenki hűséges lesz hozzánk, de ha kapunk egy esélyt azáltal, hogy a fogyasztó minket választ, akkor mi majd dolgozunk azon, hogy – a kedves kiszolgálás, a jó légkör, a széles termékkör, a szolgáltatások, az akciók, a termék minősége révén – az legyen. Ha a vásárló jól érzi magát, a hűség – sokszor észrevétlenül – kialakul.”
Veress Éva szintén a minőség fontosságát húzta alá: „A fogyasztó az akciók esetében elvárja a minőséget, és kifejezetten működőképes az akció, ha egy vágyott termékről van szó, akár olyanról, amelyet egyébként nem tudna megvenni.” Jasku Zsolt ezt megerősítette a CBA oldaláról is, kiemelve, hogy a matricás akciók náluk is jól működnek, és a jövőben is érdemes építeni rájuk.
A Ferenczhalmy Bálint által idézett kutatási adatok szerint a fogyasztók négy kiemelt dimenzió mentén mérlegelik a törzsvásárlói programokat. „Ezek közül az első a nyereség (a haszon), a második a presztízs, a harmadik az átláthatóság (legyen érthető a mechanizmus), a negyedik pedig a játékosság. A játékosság ugyan csak negyedik a fő dimenziók között, de éppen annak a célcsoportnak igazán fontos, amely különösen fogékony a hasonló programokban való részvételre” – mondta el a szakember. Balásfalvi-Kiss András, a Multipont vezérigazgatója hozzátette: „A játékosság és a presztízs dimenzió azért is meghatározó, mert ezeken lehet megfogni a nyereséget, hiszen azt a haszon dimenzió erodálja. Emellett racionalitás-, átláthatóságvonalon nehéz a már piacon lévő versenytársakhoz képest újat mondani, így a játékosság, a presztízs a megkülönböztetés lényeges eleme lehet.”
Közös márkaépítés
„A Multipont koalíciós hűségprogram, ami önmagában is érdekes játék, hiszen a partnerek számára értelemszerűen az a fontos, hogy a márkájuk előtérben legyen, őket válasszák, számunkra viszont az, hogy a fogyasztó gondolatai közé bevésődjön a Multipont, és önmagától, mivel olyan releváns ajánlatokkal bombáztuk, e kártya használatával vásároljon. A Multipont nem válhat góliátbranddé, nem szabadulhat el, ugyanakkor mi jó eszközt szolgáltatunk a relevancia és a szegmentációs lehetőségek révén, de hogy ez a fogyasztónak eszébe jusson, fel kell építeni a Multipont márkát is” – érzékeltette az együttműködés összetettségét a Multipont vezérigazgatója.
„Az mindig fontos döntési pont egy cég életében, hogy saját hűségprogramot hozzon-e létre, vagy lépjen be valamilyen koalícióba. Az előbbi esetben a mérleg serpenyőjében az van, hogy így minden az én márkámról szól, viszont minden költséget én viselek, és kevés a remény külső ügyfelek megszerzésére. A másik oldalon a koalíció áll, ahol létrejön egy ernyőmárka, amelyen belül azonban lehetőség van a saját márka építésére is. Ez egyfelől a programot alkotó vállalatok számára nagyobb elérést, másfelől a programot igénybe vevők számára szélesebb szolgáltatási palettát biztosít, hiszen többirányú kölcsönhatás alakul ki – ebben a konkrét esetben a Multipont és a partnerbrandek, illetve az egyes partnerek márkái között is” – fejtette ki Dászkál János, az OTP lojalitási főosztályvezetője.
Ceglédi Csongor szerint, ha a fogyasztó a partnerek márkái közül ismer és kedvel egyet-egyet, akkor az ezekhez való viszonya „átvándorolhat” a többi brandre is, azt gondolja ugyanis a vásárló, hogy a program hasonló minőségű és megbízhatóságú tagokat tömörít. „Ezért érdemes kipróbálni. Ilyen formán a partnerek nemcsak elérik egymás ügyfeleit, hanem erősítik egymás márkáit is. Éppen ezért egy lojalitásprogram annyira erős, mint amennyire a partnerei” – mondta a szakember.
„Teljes természetességgel beszélünk a koalíciós kártyákról, pedig valójában Magyarországon nincs olyan sok belőlük. A Multipont tehát a fogyasztók számára relatíve új dologba kezd” – hangsúlyozta Veress Éva. A beszélgetés résztvevői hozzátették: a már piacon lévő erős versenytársak döntően egy cég köré épülnek, s ha vannak is a programban partnerek, azok inkább „másodhegedűsnek” tekinthetőek. Ez egyébként nem csupán a magyar piacnak sajátja, pedig – mint Veress Éva hozzáfűzte – „ha a cégek nemcsak úgy mellékesen, hanem jól felépített marketingstratégia alapján kerülnek bele egy ilyen programba, akkor az abszolút win-win helyzetet eredményezhet”.
„Tavaly év végén indultunk el ebben a formában, számos új partnerrel. Így az első év jelentős mértékben arról fog szólni, hogy a program minden partnernél beépüljön a gondolkodásba a kasszástól a marketingmenedzsment szintjéig. Ügyféloldalon pedig az a cél, hogy a fogyasztók minél több vásárlási döntésüknél érezzék: Multipont-kártya birtokosaként vonzóbb ajánlatokat kaphatnak, kedvezményeket érhetnek el, és keressék is ezen ajánlatokat, tudva, hogy a Multipont Program szlogenjéhez híven »annyi minden vár…«-ja őket a partnereinknél” – foglalta össze a célokat Balásfalvi-Kiss András, a Multipont vezére.
