Ferling Dáviddal, az integrált kommunikációs szolgáltatásokat nyújtó Ferling Kft. ifjú ügyvezetőjével a generációváltásról, a cég átalakulásáról, a vidéki ügynökségi létről és a sikeres működés titkairól is beszélgettünk.

Az elmúlt egy-másfél évben átalakult az ügynökségi szervezet, az arculat és a vezetés is. Mit érdemes tudni erről a folyamatról?

A cégjogi átalakulás tavaly júniusban megtörtént, ennek ellenére még ma is napi szintű feladatokat jelent. Alapvetően az történt, hogy a két különálló cégünket, a hagyományos kommunikációval foglalkozó Ferling PR-t és a digitális megoldásokban utazó Ferling Webline-t stratégiai megfontolásból összeolvasztottuk. Ezzel vállaltunk rengeteg olyan következményt is, ami a statisztikai létszám 30 fő fölé emelkedésével jár. Például rehabilitációs járulékot kell fizetnünk, ami éves szinten milliós tétel, vagy mivel már egyértelműen átminősítettek kisvállalkozássá, más pályázati lehetőségekhez férünk hozzá, mint mikrovállalkozásként. Pénzügyileg valamivel drágább így üzemeltetni és szigorúbb előírások is vonatkoznak ránk, de sokkal hatékonyabb. Az összevont cégben külön divíziókban működik öt üzletág. Ebből három jelenik meg a piacon is: a pr-ügynökség, a digitális ügynökség és a grafikai produkció. A médiafigyelő, médiaelemző üzletágunk a pr-ügynökség háttérkiszolgáló apparátusa, illetve létezik egy webhosting üzletágunk is, ami a piacon külön nem jelenik meg, de a digitális ügynökségnek jó technikai hátteret biztosít a fejlesztésekhez, egyébként pedig eltartja magát. Ehhez az összevonáshoz próbáljuk a szervezetet is hozzáigazítani. 80 százalékban eddig is hasonlóan működött a szervezet, de a megkettőzött menedzsment-feladatokat fel lehetett számolni. A kommunikációban pedig egy cégként jelenünk meg, divíziókkal.

A régi arculat szerintem nagyon pr-es volt: komoly, tradicionális, elvágólagos. A mostani sokkal dinamikusabbnak, fiatalosabbnak tűnik.

A régi Ferling PR-es arculatot legalább 15 éve találták ki. A most bevezetés alatt álló az első olyan arculatunk, ami az újrafogalmazott víziónkra és értékekeinkre épül, központi üzenetünket hordozza, ezek kitalálásán hosszú hónapokat dolgoztunk. Amellett, hogy legyen lendületes és fiatalos, nagyon fontosnak érzem azt, hogy egy 25 éve létező cégről beszélünk, ezért is van egy olyan logóváltozat, ami tartalmazza az Anno 1991 feliratot. Egyébként ha összerakjuk a négyféle (általános, PR, Digital, Produkció) névjegykártyát, a hátoldalukon található minta egy egésszé áll össze, ami az összefonódást akarja kifejezni. Ez a motívum nyomtatott kiadványainkban is visszatér és az integrált kiszolgálást jelképezi. Ugyan kisvállalkozás vagyunk, de nagyon fontos volt számomra, hogy ne kkv-arculatot tükrözzünk, ahol a névjegykártyán még a referenciákat is feltüntetik, hanem legyen egyszerű és fejezze ki azt, hogy ez egy nagy múltú cég.

Elég sok területen aktívak vagytok, de merre tart a piac? Mik azok az irányok, amelyekre egyre inkább igény van és amelyekre egyre kevésbé?

Az tartott minket életben az elmúlt 25 évben, hogy sosem mentünk rá egyetlen niche-re, hanem ha valamiből éppen kevesebb volt, akkor tudtunk mással is foglalkozni. Azt tudtuk mondani, hogy mi integrált kommunikációs megoldásokat nyújtunk és ezért nem is nagyon specializálódunk területekre. Tavaly például az árbevételünk nagy része EU-s kötelező nyilvánosság projektekből adódott, de ezek most lezárultak. Így most nagyon sok kapacitásunk felszabadul és több energiát tudunk fordítani stratégiai tanácsadásra. Engem pénzügyesként arra tanítottak, hogy nem vagyunk marketingesek, hogy jósolgassunk, de arra tippelnék, hogy a mostani folyamatok folytatódnak. A közösségi média területe tovább erősödik: ezeket most használjuk valamilyen intelligenciával, de ebben kell továbbfejlődnünk. Új eszközökre nem számítok, de a meglévők használata ésszerűbbé válik.

Közösségi médiában a Facebookon kívül miben láttok potenciált, illetve mihez van meg házon belül a tudás?

Ami nekünk megbízást jelenthet, az nem feltétlenül egyezik meg azzal, amiről úgy gondolom, hogy erősödni fog. Például azt látom, hogy az utóbbi időben a LinkedIn szerepe felértékelődik, de a vállalati profilok létezése ellenére ez még mindig inkább a személyes portfólióról szól, nem valószínű, hogy nekünk munkát adna. A Facebookon kívül nem nagyon látok erősödni közösségimédia-eszközöket, inkább a Facebook, az Instagram és a Twitter ötvözete, egyre kreatívabb használata tud újdonságot hozni. A kampányokban 10 százalék a technológia és 90 százalék az ötlet, a geg, hogy mire használjuk.

Erre tudnál hozni házon belülről egy jó példát?

Amire büszke vagyok, az egy nyelviskolának készült kis kampány, egy adventi naptár-alkalmazás: minden nap kinyithattál egy ablakot, amiben volt egy idegen nyelvvel, kultúrával, nyelvtanulással kapcsolatos kérdés, persze a helyes válaszra mutató nagy gombbal; és ahány kérdésre helyes választ adtál, annyi ezer forint kedvezményt kaptál a nyelvtanfolyam árából. Voltak garantált nyeremények és egy fődíj is. Az egész nem arra épült, hogy gyűjtjük a lájkokat, gyűjtjük az embereket, hanem át volt itatva a nyelvtanulás témával. Nem csaptunk túl nagy hírverést körülötte, így is naponta ezren játszottak vele. A mai információdömpingben naponta visszahívni a látogatókat, szokássá tenni a belépést és értelmes tartalmat nyújtani – erre az eredményre büszke vagyok.

Mindenhol hangsúlyozzátok, és nem is megkerülhető, hogy vidéki ügynökség vagytok. Ez mit jelent a gyakorlatban egy erősen főváros-központú országban? Mennyire része az identitásnak, milyen előnyei és hátrányai vannak?

Ez egy nehéz kérdés. Az én névjegykártyámon is budapesti cím és telefonszám szerepel, és ez nem bérelt postafiók, hanem a Graphisoft Parkban tényleg van egy nagyszerű irodánk, ahol hat munkatársunk dolgozik, húszan pedig Pécsen, ahol a cégközpont van. Ez inkább piaci hátrány, sokszor volt ebből problémánk: tendereken néha kiröhögtek minket a pécsi címmel, hogy vidéki kis Bt-ként hogyan tudnánk a feladatot elvégezni, miközben voltak és vannak ügyfeleink, akik egyáltalán nem nevezhetők kis cégeknek. Pécsről ráadásul két óra alatt bárhova eljutunk. Tehát próbálunk jelen lenni, ugyanakkor a pécsi központot is fenntartani, aminek inkább a ragaszkodás az oka. Volt időszak, amikor ezt nagyon hangsúlyoztuk, de a dél-dunántúli régióban pang a piac. Dolgozunk a környékbeli önkormányzatoknak és a jelentősebb pécsi cégeknek, de multinacionális vállalatok nemigen akadnak. Üzletáganként eltérőek a célcsoportjaink is: a kisebb divízióknak, mint a tervezés és a produkció, a környéken van több megbízása, míg nagyvállalatoknál tanácsadással, médiafelkészítéssel is foglalkozunk, de ehhez Pécsről fognak érkezni a tapasztalt kollégák. Az is számít, hogy az áraink pedig szerintem a budapesti ügynökségi árszint harmada, miközben legalább ugyanolyan jó minőségben dolgozunk. Ugyan az elmúlt években inkább hátrány származott a vidékiségből, de ennek ellenére a toplistákon a 10-15. hely között szerepelünk, sőt, volt olyan év is, amikor másodikak lettünk.

Az ügynökség díjai

Lehet, hogy Pécs olyan regionális pr-központtá válik, mint amilyen Miskolc a kisebb IT-ügynökségekkel?

Pécsett van erre törekvés, létezik még egy kommunikációs megoldásokkal foglalkozó ügynökség, és ők is erőltetik ezt. Az egyetem indított egy pr-kurzust hasonló céllal, és az eredményeket jól mutatja, hogy tavaly már második alkalommal volt Pécsen a nyári PR Akadémia.

A generációváltás mostanában kezd forró téma lenni, a legtöbb, rendszerváltás körül alapított kkv-nál egyre inkább időszerű kérdéssé válik az utódlás. Erről milyen tapasztalataid vannak első kézből?

Jók. Sosem volt kérdés, hogy én viszem tovább a céget. A szüleim még véletlenül váltak vállalkozóvá, azt sem tudták néha, mit csinálnak, míg én már beleszülettem. Az informatikához vonzódtam erősebben, de azt éreztem, hogy az oktatásban mutatkozik elmaradás, így nem ezt az utat választottam a továbbtanulásban. Az irodában viszont mindig jól éreztem magam. Három vállalatnál voltam gyakornok, ezt leszámítva 15 éves korom óta ennél a cégnél dolgoztam, iskola után is mindig az irodába mentem. Jól érzem ott magam, szeretek rálátni a dolgokra, kézben tartani a folyamatokat, így nem is volt kérdés, hogy én fogom átvenni. Láttam olyan cégeket, ahol a gyerek nem akarja átvenni a céget, de el nem tudom képzelni, hogy az a szülőknek milyen teher lehet, milyen fejtörést okozhat. Nálunk azért nem volt éles a váltás, mert 2009 óta, amikor megalapítottuk a Ferling Webline-t céget vezetek, emberekkel foglalkozom. Az összevonás előtt is elég nagy beleszólásom volt a döntés-előkészítésbe, apukám sok mindenben kérte a véleményemet akár otthon, vacsoránál is. A váltásban voltak állomások is, mint tavaly a jogi egyesülés vagy a megelőző évben a bejelentés, hogy én fogom átvenni a céget és papíron már én voltam az ügyvezető, de apukám akkor még mindig ott volt. Most is jelen van a cég életében, de sokkal inkább az új üzletek megszerzésében és a tanácsadásban kamatoztatja a tapasztalatát, illetve személyzeti kérdésekben kérem ki gyakran a véleményét. Egyébként a nővérem is nálunk dolgozik, grafikusként, de a cégvezetés, a menedzsment őt soha nem érdekelte. Akkor vált hirtelen kicsit nyomasztóvá a feladat, amikor eltűnt a védőháló, apukám kiköltözött az irodánkból és azt éreztem, hogy ez már tényleg rám van bízva, ő nem szól bele, nem lát rá a mindennapi folyamatokra.

Van formális kkv-vezetői képesítésed is. Ez mit ad hozzá a gyakorlati ismeretekhez, miben gazdagít valakit, aki tizenéves korától látta a folyamatokat?

A Szent István Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Karának Vállalkozásszervező közgazdász szakára jártam. Nem tudom, máshol milyenek ezek a képzések, itt nagyon gyakorlatinak tűnt. Olyan alapvető dolgokat tanítottak meg, és nem akadémiai mélységekben, mint a könyvelés, a humánerőforrás-gazdálkodás, a tárgyalástechnika. Arra készített fel, hogy ha tényleg vállalkozást csinálok, akkor ne kelljen egy ügyvédnek fél óráig azt magyaráznia, hogy mi az az adószám és hogyan működik az adózás. A tudatos vállalkozásmenedzsmentet apukáméktól sosem tudtam volna eltanulni, mert ők nem tudatosan csinálták ezt, és gyakran érzelmi alapú döntéseket hoztak. Nyilván azért sikeres a cég, mert az esetek 80 százalékában jó döntést született, de én nem tudok addig dönteni, amíg kevés az információ. Az sem olyan egyszerű, mint ahogy a könyvekben le van írva, amikor ott áll az emberrel szemben 30 munkavállaló, és mindegyikkel meg kell találni a közös hangot, megtanulni, mi motiválja. De kellenek az alapok, és a mai napig is vissza-visszanyúlok irodalmakhoz, próbálom kívülről szemlélni a céget és úgy megoldani a problémákat. A főiskola melletti külön képzésen pedig egy hitelképes üzleti tervet kellett készíteni. Ott állítottam össze a webes cég üzleti tervét.

Vagyis adott a gyakorlati tapasztalat, az elméleti alapozás és némi stratégiai szemléletmód is.

Igen, de azt gondolom, hogy magabiztosságot adó rutin, tapasztalat, valamint nyitottság is kell hozzá. Nálunk olyan a cégkultúra, ami alapján a munkatársakat is összeválogattuk, hogy mindenki rugalmas. Nem a munkaköri leírását veszi elő, ha valami váratlan feladat adódik, hanem mindenki részt vállal a megoldásban.