PR-stratégaként és kríziskommunikációs szakértőként egyre gyakrabban találkozom olyan helyzettel, amikor a megrendelő akár évtizedek óta sikeresnek hitt, de valójában rosszul szervezett belső vagy külső folyamatai okoznak válságot. Ezt támasztják alá 2017 legfontosabb krízistrendjei is: a tavalyi év összes hazai vonatkozású válságát áttekintő, Magyarország krízistérképe 2017 című kiadvány szerint ugyanis a mismanagement, vagyis a hibás vezetés és szervezés toronymagasan kiemelkedik a céges kríziseket kiváltó okok közül.
A kiadvány társszerzőjének kommentárja a kutatás márkaépítéssel kapcsolatos tanulságairól.
Szerző: Pintér Dániel Gergő, kommunikációs vezető, MTA SZTAKI és Média 2.0
Mintegy négyszáz olyan esetet gyűjtöttek össze és elemeztek a Magyarország krízistérképe 2017 kiadvány szerkesztői, amely a tavalyi évben károsan érintett egy-egy piaci márkát, szervezetet vagy hazai celebritást. Az ICM Annual Crisis Report nemzetközi mintájára, tudományos módszertan alapján, Magyarországon másodszor elvégzett kutatás egy, a sikeres márkaépítés szempontjából elengedhetetlen tényezőre is rávilágított: bár a kiváltó okokat nézve a balesetek és a bűncselekmények is felfértek a dobogóra, a magyar válságok bő egynegyedét mégis a rosszul felépített vagy működtetett szervezeti folyamatok, hibás vezetői döntések okozták. Márpedig amíg a természeti katasztrófák, a közlekedési tragédiák, vagy az egyéb előre nem látható, hirtelen megjelenő külső hatások csak a legritkább esetben kerülhetők el, addig a mismanagement nyomán fellépő krízisek némi attitűdváltással és néhány egyszerű szabály betartásával már jó korán felismerhetőek és kezelhetőek.
„A vörös iszap jót tesz a bőrnek!”
Szokták kérdezni tőlem, hogy melyik volt a legsikeresebben kezelt helyzet, amiben dolgoztam. A válasz természetesen az, hogy amiből egyáltalán nem is lett krízis. Elvégre a legtöbb veszély a korábbi tapasztalatok tudatos, stratégiai szintű alkalmazásával és preventív szemlélettel megelőzhető. Az etikus, kölcsönös előnyökben gondolkozó és kellően felelős válságmenedzseri hozzáállás sosem reaktív: utólagos magyarázkodás helyett minden esetben proaktív megelőzésre épül. Az már régen rossz, ha akkor kell elmagyarázni a nagymamának, amikor már az almáriumig ér a vörös iszap a nappaliban, hogy „de hát néni, kellemesen langymeleg ez, meg különben is jót tesz a bőrének!”. Vallom, hogy a legpiacképesebb szervezeti hozzáállás olyan szinten problémaérzékeny, hogy a lehetséges válsághelyzetek közül képes minél többet csírájában elfojtani, következésképp azok nem is fejlődnek igazi krízissé.
Ehhez egyszer és mindenkorra meg kell érteniük a hazai márkamenedzsereknek, hogy az elszenvedő szempontjából nemcsak elkerülhetetlen külső, de elkerülhető belső válságok is vannak; ezek viszont szintén gondos odafigyelést igényelnek. Míg a külsőkre jóval kisebb hatást tudunk gyakorolni, addig a belsők garantáltan nekünk számlázhatók ki, hiszen zömében a mi hibáinkból, ignoranciánkból fakadnak. Éppen ezért a média és a környezet megismerésére irányuló piac- és marketingkutatások mellett célszerű időről időre befelé is figyelni; számos probléma ugyanis egy minden részletre kiterjedő organogramanalízissel, a cégen belüli kommunikációs és menedzsmentfolyamatok körültekintő monitorozásával felszínre hozható. Nem szabad tehát az erőforrásokat kizárólag csak a külvilág alakítása céljából csatasorba állítani, hiszen hatékonyan működő belső ügymenetek, egyértelműen meghatározott felelősségi és hatáskörök, világos szabályok mentén tervezett projektek nélkül sem sikeres márkakommunikáció, sem hatékony válságkezelés nem létezik.
Svájci óraműszerészek és üldözési mánia
Az igazán versenyképes menedzserek a tevékenységük nagy részét tojáshéjakon lépdeléssel töltik. Nyilván csakis minden egyéb feladatuk mellett, viszont ez a finomhangolt szenzitivitás alapvetően meghatározza a munkahelyi attitűdjüket. Bár elsőre kissé üldözési mániás programnak hat, valójában a mindennapi rutin vonalvezetőjeként tökéletesen működik az a szemlélet, amely szüntelen a céges környezet, belső kultúra, stratégiai terv sebezhetőségét keresi. A márka alapvető tevékenységének, a szakemberek munkavégzésének kísérőjelenségeit célszerű ugyanis krízisindikátorként tekinteni és végiggondolni, hogy mely folyamatok akadoznak, mik azok a szándékolt vagy szándékolatlan külső hatások, esetleg aktív vagy passzív belső diszfunkcionalitások, amik végső soron akár a szakadék szélére kormányozhatják a vállalatot.
A korábbi üzleti szituációkban szerzett impulzusokra, valamint az egyes helyzetek tágabb kontextusára és specifikus részleteire fókuszálva szinte minden esetben támpontot kaphatunk a válságok korai felismeréséhez, természetük megértéséhez és a sikeres kezeléshez. A márkamenedzserek az időhiány miatt sokszor kénytelenek tüzet oltani, tüneteket enyhíteni, ahelyett, hogy a szervezet mélyére ásva próbálnák megérteni a betegséget. Természetesen mindeközben a CEO meg felváltva őrjöng és csodálkozik, hogy fél évvel később ugyanaz a probléma újra előjön. Ennek a feloldásához rendszerint a horizont tágítására és tudatos önfejlesztésre van szükség a szervezeti diagnózisok felállítása területén.
Időről időre elengedhetetlen kiülni a székünkből és kikapcsolni a saját, egyéni szűrőinket, hogy minél többet befogadhassunk a szekunder valóságból, objektív képet kaphassunk az érdekgazdák vagy akár saját munkatársaink benyomásairól. A válságok elkerülését célzó döntéseinket is célszerű a szekunder valóságból levezetni, ehhez viszont nem árt szüntelen keresni a mélyben lappangó értéksérelmeket, az akadozó fogaskerekeket. Mindez olyan holisztikus nézőponthoz vezethet, amelynek segítségével nemcsak az összefüggések azonosítására válunk képessé, hanem a problémák gyökerében lévő legapróbb részleteket is megértjük. Végső soron a kellően válságérzékeny márkamenedzser olyan, mint egy perfekcionista svájci óraműszerész: az utolsó csavar működésére is gondot fordít, de közben átlátja, hogy ezek az alkotóelemek hogyan állnak össze egy működő, évszázados branddé.
Vöröskönyvvel a nehéz napok ellen!
A tengerentúlon bevett gyakorlata van az úgynevezett vöröskönyvek összeállításának. Ezek a titkos, csakis a felső vezetők által ismert kiadványok a szervezet ellenlábasait azonosítják, a cég gyenge pontjait tartalmazzák. Nemcsak kíméletlenül őszinték és önreflexívek, de megoldási alternatívákat is kínálnak. Bizonyos méret, büdzsé és társadalmi jelentőség fölött nem elég tehát felismerni a krízisindikátorokat, hanem érdemes dokumentálni és stratégiai szinten is kezelni őket. Egy ilyen, érzékeny és bizalmas információkat egyaránt tartalmazó dokumentumot célszerű meghatározott időközönként felülvizsgálni és frissíteni, érdemes akár a hasonló profilú cégek máshol már sikerrel kipróbált jó gyakorlataival is kibővíteni.
A dokumentáció, a leszabályozás és az etalongyűjtemények összeállítása azonban csak félsiker. Ha tudjuk a gyenge pontjainkat, építsünk rá belső tréningeket és képzéseket is! A felkészülés és a fenti attitűdváltás eredményeképpen egyrészről lejjebb kerül a cég vezetőségének veszélyes helyzetekkel kapcsolatos ingerküszöbe, másrészről a folyamatos optimalizálás és fejlesztés hosszú távon kondicionálja a sikert. A nagyobb márkáknál mindez kiegészül rendszeres szimulációs tesztekkel is: meghatározott időközönként lemodelleznek egy-egy konkrét munkafázist; ellenőrzik, hogy minden kolléga tudja-e, mi a dolga, és hogy azt jól végzi-e, valamint hogy az adott projekt tárgyi, kommunikációs és menedzsmentfeltételei adottak-e, elegendőek-e a cég produktivitásának fenntartásához.
A lefelé kunkorodó spirál
Végezetül érdemes látni, hogy a válságok kimenetele lehet negatív is ugyan, mégis a tanulásra, fejlődésre való konstruktív lehetőségként célszerű értelmezni őket. Egy krízist soha nem szabad hagyni haszon nélkül elveszni! Amennyiben a kezelés során megszerzett tapasztalatokat nem forgatjuk vissza a szervezet életébe, könnyedén egy olyan fordított spirálban találhatjuk magunkat, ahol minden kudarc után ugyanahhoz a kiindulóponthoz érünk vissza. A baj csak az, hogy minden alkalommal egy szinttel lejjebb.
A kutatás módszertana
A kiadvány elkészítése során meg kellett hoznunk bizonyos szabályokat, hogy az összesítésünk, amennyire lehetséges, objektív és az elkövetkező évek eredményeivel később következetesen összehasonlítható legyen. Ennek szellemében azokat az ügyeket tekintettük krízisnek, amelyek elérték a mainstream média, leginkább a legnagyobb hírportálok ingerküszöbét. Csupán a közösségi médiában, blogokon megjelenő híreket nem vettünk bele az összesítésbe. Alapelvünk volt, hogy csak 2017-ben kipattant ügyekkel foglalkoztunk, ha egy esemény korábban történt, különösen ha már korábban is írtak róla az újságok, nem képezte a vizsgálódás bázisát. Igyekeztünk kizárólag olyan ügyeket feldolgozni, amelyek során tetten érhető volt valamilyen reputációs sérelem, hírnéven esett kár, így a közlekedési baleseteket, lakástüzeket, sérüléssel, halálesettel járó katasztrófákat általában nem vettük számításba, csak akkor, ha valamilyen kapcsolódó szervezet hírnevét intenzíven csorbították.
Ily módon összesen 382 esetet gyűjtöttünk össze, amelyeket iparágak, a tulajdonos/fenntartó szektora, kronológia, valamint aszerint csoportosítottunk, hogy az adott válságot elhúzódónak vagy hirtelen fellépőnek és gyorsan lecsengőnek tekintjük. A 2016-os kutatáshoz képest három újabb elemzési szempontot is vizsgáltunk: egyfelől a válság súlyosságának, kritikusságának mértékét, másfelől a krízisek kiváltó okát, harmadrészről pedig a válság menedzselhetőségét. Ezeket a szempontokat a legjelentősebb nemzetközi válságkommunikációs modellek tudományos tipológiájából emeltük át, kiadványunkat pedig elsősorban cégvezetőknek, a kommunikációs szakma képviselőinek, a válságkommunikáció területét kutatóknak, valamint iparági elemzőknek és egyetemi oktatóknak ajánljuk.
A Magyar Public Relations Szövetség kríziskommunikációs tagozatának berkeiben készült kutatás szerzői: Bőhm Kornél kommunikációs szakértő, Horváth Mónika kommunikációs tanácsadó, Petrányi-Széll András szociálpszichológus és szakközgazdász, Pintér Dániel Gergő PR-stratéga és válságkommunikációs szakértő, valamint Sztaniszláv András stratégiai kommunikációs tanácsadó.
