A Műegyetemen végzett, de nem klasszikus műszaki szakember. A versenypiacon dolgozik, de az akadémiai világgal is kapcsolatban maradt. Tudatosan képezte magát, hogy a tudományos, a műszaki, a gazdálkodási és a jogi ismeretek terén egyaránt otthonosan mozogjon. A szálak végül a mostani munkakörében összeértek. Schneider Henrikkel, a Nielsen Közönségmérés ügyvezetőjével beszélgettünk.

Műegyetemet végeztél. Alapvetően műszaki ember vagy?

A középiskolából matematika-informatika irányból jöttem, de a természettudományok is érdekeltek, így logikus választás volt a Műszaki Egyetem. Azt azonban kevesen tudják rólam, hogy nem a klasszikus gyakorlatias műszaki, inkább a tudományos műszaki témák iránt vonzódtam, olyan témák érdekeltek, mint a kozmikus felsőgeodézia meg a bolygók gravitációs erőterének a vizsgálata. A tudományos énem mind a mai napig megvan, ami a Nielsenben egyáltalán nem haszontalan.

A versenypiacon dolgozol, de láthatóan az akadémiai világtól sem távolodtál el, a Műegyetemen PhD-fokozatot is szereztél.

Nem távolodtam el, csak eltévedtem, mert a doktorim gazdálkodás- és szervezéstudomány témában született. Közben egy évet voltam külföldön is, a Harvard Law School Berkman Centerében kutattam, igyekeztem multidiszciplinárisan fejleszteni a tudásomat, hogy járatos legyek a tudományos, a műszaki, a gazdálkodási és a jogi ismeretek terén is. Érdekes útkeresés volt ez számomra, hiszen nem tudtam, hogy egészen pontosan hol akarok majd kikötni.

A Berkman Centerről érdemes megjegyezni, hogy valójában nem jogi, hanem internetes társadalomkutató központ. Olyan emberekkel dolgozhattam ott, mint például a Wikipedia alapítója, Jimmy Wales, aki a szobatársam volt, de ott tevékenykedett az RSS feltalálója, a blogszféra több úttörője és sok más innovátor is. A 2000-es évek elején, amikor ebbe a közegbe bekerültem, itthon az internetes világnak még csak az előszelét éreztük.

Az első igazi munkahelyed, rögtön a diplomázásod után az Accenture volt. Hogy lettél tanácsadó?

Volt egy állásbörze a Műegyetemen, én meg kíváncsiságból beültem egy próbainterjúra az akkor még Andersen Consulting nevű céghez. Ez olyannyira sikerült, hogy pár hét múlva ajánlottak is egy állást. Kíváncsiságból mentem oda, és majdhogynem véletlen volt, hogy éppen a távközlés és média területére kerültem. Stratégiai üzletfejlesztéssel és az üzleti folyamatokkal foglalkoztunk, főleg médiapiaci és távközlési vállalatokat segítettünk.

Akkor volt már itthon internet, de gyerekcipőben járt.

Elég magas szintű volt viszont a nagyvállalatok informatikai fejlettsége, gyakran vezettek be új rendszereket, a változó fogyasztási szokásokhoz is hozzá kellett illeszteni a vállalati stratégiákat, ezekben a kérdésekben adtunk tanácsot.

Sejtetted már a fényes jövőt?

Nemcsak mi, tanácsadók, de az iparági vezetők is látták, hogy a digitalizációban milyen óriási lehetőségek rejlenek.

Talán ez is magyarázza, hogy önálló tanácsadó céget alapítottál Stepchange néven.

Igen, néhány kollégával úgy láttuk, van keresnivalónk ezen a területen. Persze egy kisebb magánvállalkozásban ez másképp működik, mint egy nemzetközi óriáscégnél, de nagyon sok érdekes projekten dolgoztunk a távközlési iparágban.

Tulajdonképpen innen vezetett az utam az Antenna Hungáriához. Először tanácsadóként dolgoztam nekik, majd a stratégiai üzletfejlesztési osztály vezetőjeként bekerültem a cég szervezetébe. Nagyon jól összefonódtak a szálak, mindazok a tapasztalatok, amiket addig szereztem. Elkezdtünk foglalkozni az online médiaterjesztéssel. Az Antenna Hungária mint nagy műsorszóró vállalat jó kapcsolatban volt a piaccal, de csak a klasszikus műsorszórási szolgáltatásokkal, miközben már lehetett látni, hogy a nézők egyre inkább az internetes tartalomfogyasztás és a streaming felé fordulnak.

Kidolgoztam egy tervet, hogy az AH hogyan vehetne részt ebben a folyamatban. Miután ez a megbízatásom lejárt, az akkori vezérigazgató felkért arra, hogy ha már papíron megterveztem egy multimédiás tevékenységet, akkor valósítsam is meg a gyakorlatban. A multimédia után később hozzám került a teljes üzleti és műsorszórási tevékenység, a lakossági médiaszolgáltatásokkal együtt.

Hogy került a képbe a Vodafone?

A UPC-akvizíció kapcsán kerültem oda. A Vodafone hardcore mobilcég volt korábban, kisebb videós tartalomfejlesztésekkel, de a UPC-vel egy komoly múlttal rendelkező, nagy kábeltévés cég került be a portfóliójába. Az integráció során a termékmenedzsmenten dolgoztam, és olyan dolgokkal foglalkoztam, mint például a tartalomszerződések átalakítása, amelyekről természetesen nem beszélhetek részletesen. De részese voltam az új set-top boxok bevezetésének is; összességében a Vodafone-nál remek emberekkel dolgozhattam együtt. Minden tevékenységem arra irányult, hogy a cég a korábban csak mobilszolgáltatást nyújtó vállalatból valóban konvergens szolgáltatóvá válhasson.

És most megérkeztünk a mába: 2021 szeptembere óta a Nielsen Közönségmérés ügyvezetője vagy.

Itt valóban összeérnek a dolgok. Valószínűleg azért gondoltak rám, mert tudományos hátterem révén van affinitásom a klasszikus adatelemzéshez, annak matematikai aspektusához. Megvannak a médiapiaci kapcsolataim, mind szolgáltatói, mind terjesztői vonalon. Az Antenna Hungáriában streamingterületen vagy a Vodafone-ban a digitális termékeknél olyan dolgokat tudtam letenni az asztalra, amelyek miatt komfortosan mozgok az új digitális világban is.

Négy hónapig Vörös Csillával együtt, utána már önállóan vezetted a céget. Hogyan sikerült beleszoknod az új munkába? Sokat dolgoztál telekommunikációs, terjesztési, tartalomfejlesztési területeken, de a közönségmérés nem ugyanaz.

Csilla nagyon büszke lehet arra, amit harminc év alatt felépített, és ahogy ezt a vállalatot fejlesztette, működtette. Az ember nehéz örökséget vesz át ilyenkor, hiszen ugyanolyan színvonalon akarja folytatni a munkát, sőt újdonságokat akar hozzátenni. Azokat a dolgokat tanultam meg Csillától, amiket csak szerződésekből, dokumentumokból nem lehet megérteni, hiszen ő a Nielsennek és a magyar közönségmérésnek az élő emlékezete. Nagyon sok tanácsot adott a vállalat belső működésével kapcsolatban is. Abban is segített, hogy hogyan lehet ebben a világban alkalmazni azokat a koncepciókat, amiket én hoztam magammal. Abban a szerencsés helyzetben vagyok, hogy Csilla tanácsaira még ez év november végéig támaszkodhatok, hiszen addig tanácsadóként továbbra is mellettem áll a belső projektekben.

Korábbi munkahelyeiden is találkoztál a Nielsen Közönségmérés számaival, tisztában voltál a piaccal. Belülről viszont minden cég kicsit más, mint amit a kívülállók gondolnak róla. Értek-e meglepetések?

Ért meglepetés, mert a piacon az a hír járta, hogy Csilla asztalán van egy gomb, amit megtekergetve át lehet állítani a nézettséget, de én nem találtam meg azt a gombot… De komolyra fordítva a szót, nagy meglepetések nem értek. A kollégákban és a módszertanokban elképesztő pontosság és hagyománytisztelet van, ami az egyik alapja annak, hogy a nézettségmérés folyamatosan fejlődő módon, de alapvonalaiban, logikájában változatlanul fenn tudott maradni. Ebből a szempontból a vállalat soha nem kötött semmilyen kompromisszumot.

Magam is voltam az ellenoldalon, előző munkahelyeimen időnként vitáztam is a Nielsennel. Ezt a tapasztalatot most jól hasznosíthatom ebben a székben, hiszen ha évekkel ezelőtt kritizáltam a vállalatot, akkor azt a véleményemet most is vállalnom kell. Érdekes végiggondolni, hogy az általam korábban megfogalmazott kritikát most hogyan tudom kezelni.

A televíziós közönségmérés, mint minden műszeres mérés, a kívülálló számára egyszerűnek tűnik. Ketyeg a kihelyezett eszköz, bejönnek az adatok a szerverre, ahonnan gombnyomásra le lehet kérni az eredményeket. A mérés mögött azonban ott van a teljes televíziós piac, a sokszor tízmilliárdos reklámbevételek és az ebből fakadó üzleti érdekek. Mekkora présben érzed magad?

Egyfelől nagy a prés, hiszen a nézettségi eredmények alapján mindig van, aki szeret minket, és van, aki utál. Vagy ha minket nem is, az eredményeket biztosan. De az a fajta függetlenség és szakmaiság, ami a Nielsenben megvan, megadja az ügyvezetőnek a nyugalmat, hogy jól aludjon, mert az eredmények mögött egy változatlan és robusztus módszertan áll. Nyilván minden módszertannak megvannak az erősségei és gyengeségei, de a miénk mögött nagyon nagy tapasztalat áll, sok országban így működik, mi pedig igen komolyan vesszük, hogy a tévés világot megismerjük, hogy a panelt jól válasszuk ki, hogy a paneltagjainkat megfelelően felkészítsük az eszközök helyes használatára, hogy az adatfeldolgozásunk a lehető legpontosabb legyen, hogy az eredményeket minden egyes nap megfelelően adjuk ki, hogy az ügyfeleink dolgozni tudjanak. Ezért alakult ki az a bizalom, ami miatt a reklámpiac mind a mai napig devizaként használja a Nielsen tévés mérését.

Nyugodtan alszom tehát, de a prés ott van. Az adott eredményeket néha számonkérik: hogy lehet az, hogy…

Nyomás van azt illetően, hogy bizonyos célcsoportokat miért nem mérünk, vagy miért nem mérünk másképp. Prés van azon a téren, hogyan mozdulunk bele a digitális technológiákba.

Ezek a piaci szereplők ugyanakkor azt is mondják, hogy ne csináljatok hirtelen változást, mindenről tudni akarunk fél évre előre. Van egy érdekes kettőség ebben a helyzetben, egyfelől nyomás a változásra, másfelől nyomás az állandóságra. De ez nem magyar sajátosság, nemzetközi szinten is így van.

Három nagy ügyfélcsoport várja az adataitokat, a médiacégek, a márkatulajdonosok (hirdetők) és az ügynökségek. Milyen impulzusok érnek titeket a részükről?

Én még szélsőségesebben látom, csak két részre osztanám az ügyfeleket. Vannak egyfelől a hirdetők, másfelől meg azok, akik a hirdetők pénzét próbálják hatékonyan felhasználni. Sok szempontból a tévéknek, ügynökségeknek, sales house-oknak ugyanaz az érdekük. Bizonyos értelemben természetesen a hirdetőknek is, de ők kicsit más szempontból nézik a piacot.

Mindenki azt szeretné, hogy a lehető legpontosabban mérjünk, és persze a lehető legolcsóbban. Ebben is megjelenik egyfajta érdekközösség, mert mindenki a legjobb mérést akarja, de úgy, hogy közben lenyomja az árát is.

A Nielsen a kezdetektől paneles mérést folytat, több mint harminc országban. Minden piacon azonos módszertannal mértek?

Nagyon kicsi különbségek vannak. Például hogy időben milyen felbontású a mérés, van, ahol félperces, van, ahol perces. De alapvetően ez egy nagyon homogén rendszer, még eszközszinten is. Tavaly panelbővítést hajtottunk végre, és most mi is a legújabb mérőeszközökre, a más országokban már használt nanomérőkre cseréltük a korábbi mérőket. A háttérrendszerek is azonosak, nagyon erős homogenitás jellemző. Így a hibakeresés is egyszerűbb, a módszertani egységesség pedig erőt ad a Nielsennek, hogy nemzetközi szinten is egységesen és magabiztosan lépjen fel.

A panel összetétele, kiválasztása országonként változhat. Mondjuk egy közel-keleti országban más kultúrája van annak, hogy ki léphet be egy háztartásba, mint Európában. A mérésnek nem is a technológia a legfontosabb része, hanem a panel. Arról sokan elfeledkeznek, hogy a panel folyamatos fejlesztésében, fenntartásában ugyanakkora energiák vannak, mint a technológia szinten tartásában. A kollégák szakmai tudása mellett a panel a legnagyobb értékünk.

Fontos érdekesség az is, hogy van olyan tévéadás, amelyet három-öt forrásból is tudunk venni. Ha mondjuk valamelyik kábeltévé-szolgáltatónál műszaki probléma merül fel, leáll a szolgáltatás, van alternatív adatforrásunk. Az nem fordulhat elő, hogy nem tudjuk mérni és feldolgozni az adatokat. Az elmúlt közel harminc évben egyetlen olyan nap sem volt, amikor ne adtunk volna adatokat. A rendszer óriási redundanciával van felépítve az adatszolgáltatás biztonsága érdekében.

Mennyit változik a panel egyik évről a másikra? Az emberek életkora nő, változhat a végzettségük, a lakóhelyük, a fiatalok elköltöznek, a dolgozók idővel elmennek nyugdíjba. Hogyan oldjátok meg, hogy a panel folyamatosan leképezze a teljes piacot?

Minden évben csinálunk egy alapozó kutatást, amelyben azt vizsgáljuk, hogyan változik a tévénéző közönség összetétele, ezt próbálja leképezni a panel. Maga ez az úgynevezett univerzum is változik, és emellett nőtt a panel mérete is, kezdetekben 600 háztartásban voltak kint eszközök, ma közel 1500-ban vannak, és a panel összetétele is folyamatosan módosul. Van, aki magától megy el, van, akit bizonyos szempontok alapján lecserélünk. Az sem jó, ha valaki túl hosszú ideig paneltag.

Említetted, hogy Csilla varázsgombja nem létezik. A paneltagokhoz ki fér hozzá?

A paneltagok listájához még nekem sincs hozzáférésem. Sőt, még azt sem árulhatom el, ki fér hozzá. A paneltagok ismerete azokra van korlátozva, akiknek munkakörük miatt erre feltétlenül szükségük van. Ebben a rendszerben ez szükségszerűen titkos információ, még a lehetőségét is el kell kerülni annak, hogy esetleg valaki befolyásolni próbálja a paneltagokat.

Televíziós mérésről beszélünk, miközben egyre nagyobb az igény a cross-mediás mérésre.

Igen, az adott műsor vagy reklám már sokféle platformon megjelenhet, és a hirdető tudni akarja, hogyan épül a közös reach, milyenek az átfedések. Ez az igény meghatározza a fejlesztési irányainkat. Amikor cross-media mérésről vagy a nézők bármiféle közös eléréséről beszélünk, annak az egyik alapja mindig a tévés mérés.

A digitális mérések területén már több kelet-európai országban működik a Streaming Meter nevű szolgáltatásunk, amely ugyanazon a panelháztartáson belül streamingfogyasztást is képes mérni, de nem programszinten. A konkrét műsort nem tudjuk megnevezni, de azt igen, hogy Netflixet vagy HBO-t néz-e valaki X percen keresztül. Itt már nemcsak a tévékészülékekről van szó, hanem a különböző eszközökről a panelen belül. Ezt a szolgáltatást Magyarországra is szeretnénk behozni.

A másik fontos dolog, amit kiemelnék, a DAR (Digital Ad Rating) nevű szolgáltatásunk. Ha tudom a normál reklám elérését a tévében, és azt is tudom, hogy a tévében és a digitálisban milyen demográfiák voltak, akkor ezt megfelelő fúzióval össze is rakhatom. Ha például az egyikben egymillió volt a célcsoporton belüli elérés, a másikban ötszázezer, az összerakva, mondjuk, csak egymillió-kétszázer lesz.

Ha az adott műsort megnézi X fő a tévében, Y a streamingben, abból két fontos irány következik. A lineáris televízióadást nézők között már ma is rengeteg olyan van, aki nem váltott a lekérhető tartalmakra, a lineáris tartalmat azonban nem tévékészüléken fogyasztja, hanem mobilon, tableten, gyakran háztartáson kívül. TV GO, Vodafone TV, mindiGO TV – ezeket már használják a fogyasztók, de senki nem méri hivatalosan. Valamilyen piaci összefogással viszont meg kell mérni őket, hiszen a nézők egy része nem a lineáris műsorok nézői közül tűnt el, csak a tévékészülékek elől. A különböző forrásokból összegyűjthető adatok integrálására a Nielsen a legalkalmasabb.

Lengyelországban már van arra példa, hogy egy másik cég – a Gemius – megméri a háztartáson kívüli tévézést, átadja az adatokat a Nielsennek, amely a háztartáson kívüli és belüli adatokat összerakja. Ebből az adatfúzióból kerülnek ki az egységes nézettségi adatok. Arra természetesen vigyázni kell, hogy senkit ne számoljunk kétszer, de annak is megvan a módszertana, hogy az ilyen hibákat elkerüljük.

Van négy-öt irány, amerre el lehet indulni. Némelyik beruházást igényel, de olyan megoldás is van, hogy egyszerűen leülnek az érintett cégek, és megtárgyalják, ki milyen kondíciókkal adná át az általa mért adatokat annak, aki ezeket aggregálni tudja a piac számára.

Az év végén lejár Magyarországon a DKT–Gemius-szerződés, és még nem tudjuk, mi lesz utána.

Én sem. Ezt a Gemiustól kell megkérdezni.

De azt tudod, van-e már Nielsen–Gemius-tárgyalás az előbb említett adatfúzió megvalósításáról.

Beszélünk a Gemiussal a háztartáson kívüli és belüli tévénézés adatainak integrálásáról, de annak semmi köze az online piac méréséhez, amit a DKT számára végeznek. Semmiképpen ne keverjük össze a két témát, már csak azért sem, mert a DKT-tenderen mi is elindultunk.

Látjuk, milyen tempóban fejlődik a digitális világ, ezt a Covid fel is gyorsította. Cégvezetőként viszont nyilván terveket készítesz, tervezned kell. Mennyi időre lehet ma tervezni?

Számos iparági vezetővel együtt azzal a problémával küzdök, hogy a tervezés alapparamétereit is nehéz meghatározni, az inflációt, a forintárfolyamot, a munkanélküliségi rátát, pedig ezek mind visszahatnak a reklámpiacra. A piacon nagyon sok szerződés egy évre köttetik, miközben a negyedéveket sem lehet pontosan előre látni. Egy éven túl tervezni meg gyakorlatilag lehetetlen.

A fogyasztói trendeket illetően már jobban kirajzolódnak a változások. Persze az aktuális változások itt is okozhatnak turbulenciákat, ha többen küzdenek anyagi gondokkal, akkor esetleg lemondják a streaming-előfizetéseket, de az alaptrend töretlen. Meg kell tehát találnunk az iparági összefogás útját. Az nem megy, hogy a piac messiásként várja a mérővállalatoktól a megoldást. Aktív párbeszédre van szükség a reklámipari szereplők között, hogy meghatározzuk, melyek a modern üzleti modellek, a működésükhöz milyen paraméterek kellenek, azok hogyan mérhetők meg a lehető legköltséghatékonyabban és legpontosabban. Mi ehhez azt tudjuk hozzátenni, hogy ami más piacokon bevált, azt megpróbáljuk importálni. A nemzeti médiapiacok meglepően elkülönültem működnek, miközben fölöttük létrejött egy globális piac, szintén mérési alapon. Ha a Netflix felépíti a maga reklámpiacát, e mögött is lesz mérési rendszer. Az üzleti modellek és a mérési rendszerek csak együtt fejlődhetnek.

A következő hónapokban milyen újdonságokat hoztok a piacnak?

Az első újdonság annak köszönhető, hogy bizonyos dolgokban hatalmas beruházások nélkül is előre tudunk lépni. A hagyományos mérésben van egy „other” kategória, a tévén történő nem televíziós tartalomfogyasztás. A panelünk nem ennek a mérésére van kitalálva, de azt meg tudjuk csinálni, hogy ugyanazon a válaszadóbázison erre is részletesen rákérdezünk, és elemezzük az eredményeket. Itt még többforrású adatfúzió sem merül föl, hiszen egy panelből jönnek az adatok.

Ehhez kapcsolódik a már említett Streaming Meter is, amelyet szeretnénk Magyarországon is bevezetni, amennyiben erre az igényt a piaci szereplők is megerősítik. Folytatni szeretnénk továbbá azokat a beszélgetéseket is, amelyek megalapozzák, hogy a hazai mérésben is megjelenhessenek a háztartáson kívüli lineáristévé-fogyasztás eredményei.

A másik nagy témakör pedig a digitális reklámmérés, a már említett DAR, a Digital Ad Rating. Ez az alapja annak, hogy a teljes – tévés és digitális – reklámelérés, a Total Ad Rating számait előállítsuk. A DAR körül itthon még sok kérdés merül fel, ami azért meglepő, mert nagy nemzetközi piacokon már sikerrel használják a tévék, az ügynökségek és a hirdetők. A magyar piacon ez egy elszalasztott esély azokkal a nemzetközi szereplőkkel szemben, akik másutt már használják. Pedig éppen ezzel lehetne megmutatni, hogy a magyar médiatermékek miben jobbak, mint más, nemzetközi platformok. Minden említett témában keresni fogjuk a partnereinket.