Németh Ottó general manager, marketingigazgató és Varga László kereskedelmi igazgató külön-külön is húszéves tapasztalattal rendelkezik a kozmetikai-szépségápolási piacon, kettősük pedig már tizenkét éve vezeti sikeresen a Henkel Beauty Care üzletágát Magyarországon. Az önállóság kivívásáról, a marketingipar átalakulásának megéléséről, vezetői tapasztalataikról, szervezetfejlesztésről és természetesen a szépségipar trendjeiről is beszélgettünk velük.
Interjúnk eredetileg a Márkamonitor 2018/2. számában jelent meg, nyomtatásban. Az interjú első felét itt olvashatja el.
MM A szépségipar merrefelé tart, mik a legfontosabb trendek?
NO A bio-, vegán, tudatos fogyasztás nagyon erős, az emberek egyre inkább megnézik, hogy mit kennek magukra. De ha ennek jelentős felára van, vagy a termék egyéb jellemzőiben kompromisszumot kell kötniük a vásárlóknak, akkor még nem mindig működik. A másik jelentős terület, ahol áttörést várunk, a férfikozmetikumok. A férfiak bőre, haja más, és ezt már felismerték, de a fogyasztásban ez még nem nagyon jelenik meg.
VL Vannak azért kedvező jelek, a magyar férfipopuláció is egyre igényesebbé kezd válni. Ha a mindennapi kozmetikában még nem is, de a professzionális területen, a borbély- és szépségszalonoknál már érzékelhető ez a trend, ami idővel el fog vezetni ahhoz, hogy a hétköznapi férfi is személyre szabott kozmetikumokat igényeljen, és ne a felesége termékeit használja, ha azoknak nem túl nőies az illata. Mi ugyan ugrásra készen várjuk azt a pillanatot, amikor férfihajfestéket is piacra dobhatunk, de ez azért még odébb van.
NO A speciális kúratermékek minden kategóriában sikeresek lehetnek, ha létező vagy megteremtett igényt elégítenek ki. Erre példa az Alpecin, amely az újrabevezetés óta hatalmas siker. Egyre több ugyanakkor a private label, és vannak kedvezőtlen piaci trendek is. A kereskedők folyamatosan próbálják háttérbe szorítani a márkatermékeket, ami tovább fokozza az innovációs kényszert. Érdekes felismerés volt számunkra, hogy nem mindig az a versenytársad, akit annak gondolsz. Figyelsz a nagy szereplőkre, és közben bejönnek az egy-két márkás disztribútorok, a specialty márkák, a private labelök, és hirtelen 30-40 százalékos súlyt érnek el egy-egy kategóriában. Sajátos piaci jelenség, hogy a helyi drogériák – Goods Market, Euro Family – az elmúlt öt évben gombamód szaporodtak, a boltszámot tekintve már felülmúlják a nagy láncokat. Erről kutatási adatok nem állnak rendelkezésre, és a központ sem tud stratégiai iránymutatást adni. Az értékesítési csapat kialakításában is szabad kezet kaptunk, évente-kétévente az átalakult kereskedelmi struktúrához igazítjuk a salescsapatot is. A következő öt év legnagyobb kihívása pedig az online kereskedelem lesz: a kereskedők közül kik vállalják fel, a fogyasztók mennyire lesznek hajlandóak váltani, vagy az online és az offline vásárlás milyen keverékét alakítják ki.
MM Kommunikáció terén milyen változások történtek?
NO Bármennyire furcsa, a tévé még mindig működik az esetünkben, a célcsoportunkba tartozók jelentős része onnan is tájékozódik. A fiatalabb célcsoportunk szinte kizárólag digitális médiát fogyaszt, ebből kifolyólag rendkívül nagy az ott megjelenő influencerek, véleményformálók jelentősége. A szépségiparban eszkimó-fóka helyzet kezd kialakulni: mindenki ugyanarra a pár influencerre hajt, akiknek cserébe egyre vastagabb a bőre. Talán nálunk is bevezethető egy márka csak digitális eszközökkel, de sokkal hatékonyabb, ha használunk mellette tévét is. Specialty termékeknél működhet az előbbi módszer, de országos disztribúcióban FMCG non-foodnál még elengedhetetlen a televízió.
VL Egy nem konvencionális csatornákon felépített márkára az is veszélyt jelent, ha belép a hagyományos kereskedelembe: amint meglátják a polcon a többi hasonló márka mellett a drogériában, hamar elveszítheti a rajongói jelentős részét, akik eddig exkluzívnak tekintették. A felépíteni kívánt brand típusához kell kiválasztani a támogatást, és készen kell állni a gyors módosításokra, különben hamar elveszíthetjük a márkát.
MM A munkátokban mennyi a marketingtudomány és mennyi a józan paraszti ész szerepe?
VL A józan paraszti észt és az adatot ma már egynek kell tekinteni. Inkább az intuíciót emelném ki. Régebben lényegesen több volt a megérzés, és kevesebb a tény, amire alapoztál. Most már sok esetben látjuk a tényeket, és mégis érezzük, hogy nem az adott megoldás lesz a jó: amikor a marketing letesz az asztalra egy terméket, mellé a tényeket, és te mégis elkezdesz viszketni.
NO Ilyenkor húszéves tapasztalattal a hátad mögött jó eséllyel meg tudod mondani, fog-e működni a projekt az adott koncepció, ár, disztribúciós terv mellett. Adatok, elemzések, múltbéli tapasztalat és erős intuíció alapján. Ami tízből nyolc esetben be is igazolódik; persze néha mi is kellemesen csalódunk, néha pedig nagyot bukunk. A Henkel előnye, hogy nálunk lehet próbálkozni, hibázni, tanulni és korrigálni.
VL Jó, hogy több termékünk van, hiszünk valamiben, mellette ugyanakkor akadnak megbízható termékek.
NO Termesszünk gránátalmát meg licsit, de azért jó, ha mellette ott van a krumpliföld. És a csillogás mellett el kell végeznünk a házi feladatunkat. Ki kell helyezni a 6-800 displayt, utána már vitatkozhatunk arról, hogy legyen-e rajtuk pálmafa. Mi hiszünk az elvégzett munka erejében, és bízunk a szerencsénkben.
VL És nem halunk bele a szépségbe.
NO Persze rendkívül sokat elemzünk. A marketingmunka egyre jobban elmegy analitikai, tényeken alapuló, kicsit intuitív, trendkövető irányba.
VL A meghatározó partnereknél pedig nem lehet mellébeszélni. Ők is ugyanabból az adatbázisból dolgoznak. Esetleg megvilágíthatom nekik, hogy az ő bizniszük miért mutat mást, mint az átlag, de a trendeknek nem mondhatok ellent.
NO Ma már sokkal gyorsabb visszajelzéseket kapunk. Új bevezetéseknél egy-két napon belül látjuk a fogyást. A Tesco esetében azt is tudjuk, kik vették le a polcról az adott terméket, közben online követjük, hogy mit mondanak róla, szeretik-e vagy leszólják. Az adatokat összehasonlítjuk a tavalyiakkal, a versenytársakéival. Negyedéven belül komplett képet kapunk egy bevezetésről, ez korábban fél-egy évet igényelt.
VL A termékéletgörbe nagyon gyors hullámokat képes vetni. Szerencsés esetben gyorsan felmegy és stagnál, mielőtt hosszú agóniába kezdene, de gyakran előfordul, hogy anélkül összeomlik, hogy felment volna.
NO Ami jellemző ránk, hogy mindezek alapján mi merünk is dönteni. Lerövidültek a döntések, ma már nem elemzünk hónapokig. Most is megnézzük a problémát jobbról-balról, de amint úgy érezzük, hogy elegendő információ áll a rendelkezésünkre, meghozzuk a döntést.
VL Ez fontos üzenet a csapat tagjainak, mert ha azt látják, hogy a vezetőjük fél a döntéstől, akkor ők is elbizonytalanodnak. Egy rossz döntés okozta trauma sokkal kisebb, mint egy elhúzódó nem döntésé. Ha tévedtünk, legfeljebb majd korrigálunk egy újabb gyors döntéssel. Persze mindenki félti az állását, de alapvető vezetői kritérium, hogy a beosztottak a vezetőtől várják a döntést. Ha felső szinten nem születnek meg bizonyos irányvonalak, akkor a beosztottak sem tudnak mihez igazodni. Az operatív döntésekben már nagy szabadságot adunk nekik. A vezetői hitelesség szempontjából nagyon fontos, hogy ne a levegőbe beszéljünk, különben hamar egyedül maradunk a csatában. Ehhez hozzátartozik, hogy hiába jó a csapat, a vezető egy kicsit mindig magányos, mindig meg kell tartania a különállását, hisz sok esetben objektív döntéseket kell hoznia a csapat ügyeiben.
NO Nálam ez fokozottan igaz, amikor marketingigazgatóból GM lettem, még jobban éreztem ezt az eltávolodási kényszert. Ráadásul ez nekem nehezemre is esett, mivel alapvetően nagyon szeretek csapatban dolgozni, egy csapat szerves része lenni.
VL Húsz évvel ezelőtt a vezetési feladatok 80 százalékát a biznisz, a mikromenedzsmentbe hajló üzletvezetés tette ki, 20 százalékát pedig a people management. Most ez megfordult. A munka 80 százaléka arról szól, hogy az óvodások ne essenek egymásnak a homokozóban, mert valaki arrébb tette a lapátot, illetve a játszótérről a többi gyerek ne szekálja a csapatot. Ha létrejön egy nyugodt légkör, amiben tenni tudják a dolgukat, az nekem is lehetőséget teremt arra, hogy csak 20 százalékban kelljen a stratégiai döntésekkel, irányítással foglalkoznom. Az embereket meg kell hallgatni, coacholni kell, észre kell venni, és meg kell hallgatni a problémákat, amelyekre közös megoldást kell találni.
Bajai vagy szegedi? Ottó és László egymásról
NO Nem egymást szidjuk, hanem összefogunk a közös célokért, és pajzsokat fel! – megyünk előre. Két nagyon különböző ember, eltérő érdeklődési körrel, de sok hasonlósággal, ami lehetővé teszi, hogy már tizenkét éve harmóniában dolgozzunk együtt. Amiben nem értünk egyet, az a halászlé. Én bajaiként megrögzött híve és nagykövete vagyok a bajai halászlének, Laci viszont a szegedire esküszik.
VL Nagyon sok mindenben másak vagyunk. Ottó sokkal extrovertáltabb, én introvertáltabb vagyok. Nincs Facebook-oldalam sem, a social mediát a helyén tudom kezelni. Ő a PR-ben, külső kommunikációban sokkal jobb, és szereti is, én a csendes belső rendrakásban vagyok erősebb. Az anyavállalattal is jobban szót ért, de az emberek felé már inkább én fordítom le a feladatokat. Ő sokkal politikusabb tud lenni, én viszont direktebb és nyersebb.
Névjegy: Németh Ottó
Pályáját a Panasonicnál kezdte. A Gillette-nél töltött évei alatt vásárolta fel a vállalatot a Procter & Gamble, ő volt az utolsó átvett alkalmazott a P&G-nél. Ezt követően került a Henkel Beauty Care-hez, ahol előbb marketingigazgató, majd general manager lett.
Munkája révén került kapcsolatba a sportmarketinggel. Szalay Balázs Dakar-pilóta csapatfőnöke tíz éve, de marketinges és szervezetfejlesztési szaktudásával más projekteket is támogatott, mint például a Magyar Everest vagy a nemsokára induló Magyar Antarktisz expedíció. Szereti a kalandot és azt az érzést, hogy az ő tudása, tapasztalata is hozzájárul a sikerek eléréséhez, miközben a sportolók is teljes értékű csapattagként kezelik, és a sportban tanultakat beépítheti a mindennapi munkájába is. A Magyar Marketing Szövetség nemrég újraindított sportmarketing-tagozatának aktív tagja.
Névjegy: Varga László
Kertészmérnökként végzett, majd a rendszerváltáskor szerzett egy kereskedelmi közgazdászdiplomát is a Kertészeti Egyetemen. A Kecskeméti Konzervgyárba akkor tudott belépni, amikor elindult az FMCG-kereskedelmi szervezetek felépülése. Területi képviselőként kezdett 28 éve, és ezt követően az összes létező értékesítési és értékesítéskiszolgálói pozíciót betöltötte, valamint a logisztikába is belekóstolt. Időközben dolgozott az Olymposnál is, majd a Heinz kivonulása után került a Henkelhez.
Húsz éve járja a világot, és mindenhol a helyi ízeket, valamint – végzett borászként – a jó italokat, borokat keresi, mert vallja, így ismerhető meg legjobban egy nép vagy egy ország. Legkedveltebb régiói a mediterrán és az ázsiai. Kifejezetten kedveli az ázsiai emberek mentalitását, közel áll hozzá a buddhista jellegű szemlélet, még ha az nem is olyan agresszív, mint amire az FMCG-piacon szükség van.
Szerző: Csillag Zoltán
