Gyorsan változó, bizonytalan, komplex, kissé zavaros világban élünk, amit sokan VUCA-világként emlegetnek, és ez a környezet észrevehető hatással van az emberekre, a márkákra is.
Az Edelman tizenhét éve minden évben elvégzett Trust Barometer kutatásának idei adatai riasztó képet festenek a bizalom általános szintjéről a világban. A vizsgált 28 ország kétharmadában 50 százaléknál kevesebben bíznak az intézményekben. Az üzleti világgal, a civil szférával kapcsolatos és a kormányzati bizalmi index egyaránt csökken, a média pedig az elmúlt közel két évtized legalacsonyabb pontszámát kapta. Globálisan 53 százalék azoknak az aránya, akik szerint a politikai rendszerek nem értük vannak, működésük nem az érdekeiket szolgálja. A vállalati szférának is kijut azonban az általános társadalmi bizalmatlanságból: a cégvezetői hitelesség indexe 12 pontot esett, és csupán 37 ponton áll.
A bizalom megroppant tehát, mondhatjuk úgy is, hogy bizalmi válság van. Szembetűnő trend ugyanakkor az is, hogy a „hozzánk hasonló embereket” meghatározó véleményformálónak tekintjük, akiknek még lehet hinni, hitelességi mutatójuk 60 százalékos. Még egy adatot idéznék ebből a kutatásból: arra a kérdésre, hogy mivel építhetnék vissza a vállalatok a bizalmat, a három legmarkánsabb megállapítás ez volt: a fogyasztók felé irányuló figyelemmel (67 százalék); jó minőségű termékek és szolgáltatások biztosításával (68 százalék); és végül, de nem utolsósorban a munkatársakkal való fair bánásmóddal (72 százalék).
Van egy másik markáns trend, ami szintén megkerülhetetlen a témánk szempontjából, ez pedig a digitalizáció. Magyarországon a világ más tájaihoz hasonlóan magas (81 százalék) az internetpenetráció. Az okostelefonok aránya 61 százalék, Facebookot pedig a népesség 63 százaléka használ. Állandó részeivé váltunk a hírfolyamnak, magunk is posztolunk. Mindenről. Arról is, hogyan érezzük magunkat a munkahelyen. És mi, az ott dolgozó átlagember lettünk ebben a bizalomvesztett világban a hiteles forrás. Ebben a mindent átható transzparenciában a vállalatoknak is tudatosabbá kell válniuk abban, milyen értékek mentén élik a mindennapjaikat, mit mondanak, és mindeközben mit tesznek. Nem kérdés, hogy a hitelesség, az integritás fontosabb téma most, mint eddig bármikor.
Hitelesség alatt azt értem, hogy annak, amit cégként állítunk magunkról, és annak, amit rólunk megtapasztalnak a mindennapokban (vásárlók, dolgozók), összhangban kell lenni. Erről szól ez a rövid írás – Látssz annak, aki vagy, légy az, akinek látszol!
Nagyon fontos a sorrend ebben az állításban, nem felcserélendő! Az első lépés a saját identitás leírása. De kik is vagyunk valójában? Vesszük-e a fáradtságot, hogy valóban megértsük, felmérjük, milyen karakterrel, DNS-sel rendelkezünk vállalatként? Gyakori jelenség, hogy egy cég öndefiníciója során megáll az elvont márkaértékek szintjén. A sokszor a vezetőség által meghatározott vagy nemzetközi hálózatból érkező értékmátrix nem más, mint elvont fogalmak sora, amelyek sem a vezetőknek, sem a munkatársaknak nem igazán adnak útmutatást arról, mely attitűdök, viselkedésminták támogatják a gyakorlatba való átültetést.
Nézzünk egy konkrét példát. Azt mondom a cégemről, hogy szakértő. Ezt egyrészt elég sokan állítják magukról a piacon, másrészt így, önmagában nem is értelmezhető, mit is értek alatta. Ha hozzáteszem, hogy ehhez olyan márkaértékeket társítok, mint komplex megoldást kereső, hiteles és megbízható, akkor talán egy lépéssel közelebb kerültem ahhoz, hogy valóban ugyanazt értsük e fogalom alatt. Ha még azt is elmondom, hogy a szervezetünket tekintve ez úgy tükröződik, hogy közös kompetenciákat, módszereket alakítunk ki, támogatjuk dolgozóink személyes fejlődését, innovatív megoldásokat fejlesztünk, nem állunk meg a sablonoknál, és mindehhez jól szervezett és transzparens munkafolyamatokat illesztünk, akkor talán már érthető, hogy számunkra, a mi márkánk számára mit is jelent szakértőnek lenni. Mi még azt is hozzátesszük, hogy a dolgozóink, akik ennek az értéknek meg akarnak felelni, legyenek képesek a rendszerben való gondolkodásra, jellemezze őket a lelkiismeretesség és a felelősségvállalás. De ennél is tovább tudunk menni, az egyes munkakörök szintjén is képesek vagyunk megmondani, mit jelent szakértőnek lenni.
A mi alapértékeink a szakértő, a szenvedélyes és a színes. Három SZ. Jól hangzik, de talán kevéssé lefordítható a mindennapi gyakorlatra. A fent felvázolt részletezéssel ugyanakkor már kirajzolódhat egy sajátos egyéni értékmátrix (lásd a táblázatot).
A Café és az Ipsos által kidolgozott Value Radar kutatási módszer olyan eszköz, amellyel azt mérhetjük, hogy az általunk kívánatosnak tartott, ránk jellemzőnek gondolt értékek vajon harmóniában vannak-e azzal, amit a munkavállalók tapasztalnak a napi munka során. Ha igen, akkor valóban hitelesek lehetünk, akkor magabiztosan mondhatjuk, kik és milyenek vagyunk.
Amikor munkáltatói márkastratégiáról beszélünk, valójában ennek az identitásnak a működéshez kapcsolására teszünk kísérletet. Amikor azt szedjük csokorba, hogy milyen értékajánlatunk van a dolgozóink számára, ezekből az adottságokból építkezünk, ezeket tesszük láthatóvá. Akkor tudjuk tehát kifelé és befelé az integritásunkat mutatni, ha tisztában vagyunk azzal, kik is vagyunk valójában.
A második lépés legalább ekkora kihívás. Ha már tudjuk, milyenek vagyunk, vagy milyenné szeretnénk válni, miben kell erősítenünk, fejlődnünk, hogy ezt a vágyott állapotot elérjük, akkor szembesülünk azzal a kihívással, hogy nem lesz elég a szavak szintjén maradni. Alakítanunk kell a munkahelyi környezetet, fejleszteni kell a technológiai adottságokat és a kultúránkat, de legfőképpen a vezetőket, akik magatartásukkal leginkább hatással vannak arra, hogy amit értékként definiáltunk, az csak papírfecni marad-e, vagy szervezeti kultúránk részévé válik.
Szervezetek milliókat költenek munkavállalói bevonást célzó programokra, az ezt vizsgáló kutatások adatai szerint azonban az elért eredmények a legtöbb esetben nagyon elmaradnak a várakozástól. Mi ennek az oka? Az, hogy a legtöbb kezdeményezés adrenalinlöket csupán. Egy-egy kreatív ötlet, megmozdulás, aminek egyszerűen az a célja, hogy az aktuális engagement survey előtt feltornázza a számokat, nem az értékeket építi. Az ilyen programok hatása nem hosszú távú, az esetleg elért eredmények gyorsan erodálódnak. És ez így megy tovább akcióról akcióra. Minél több ilyen ciklusban ismételjük az öncélú kreatív ötleteket, azok egyre inkább annak tűnnek, amik: manipulációnak. És ezt nyilván azok is így élik meg, akiknek szánják őket, akiknek a lojalitását szeretnénk építeni. Valódi eredményt azok tudnak és tudtak elérni – ezt kutatások is alátámasztják –, akik együttesen kezelnek három környezeti tényezőt: kultúra, technológia és munkahelyi környezet; hosszú távra terveznek; valamint egy stratégiát követve dolgoznak (forrás: Jacob Morgan: Why the Millions We Spend On Employee Engagement Buy Us So Little, HBR, 2017. március).
Számos alkalommal szembesülünk a vezetők felkészületlenségével, akár alkalmatlanságával is ebben a folyamatban. Talán ők a legfontosabb letéteményesei annak, hogy ne csak üres lózung maradjon az, amit vállalati kultúraként, értékajánlatként megfogalmazunk. Komoly figyelmet kell fordítaniuk ebben az új, hitelességet elváró környezetben a vállalatoknak arra, hogy gyakorlatias felkészítésben részesítsék és folyamatos támogatást adjanak azoknak, akik a csapatokat vezetik. Az ő magatartásuk, attitűdjük, viselkedésük lesz az, amin leginkább lemérhetik a dolgozók, hogy mit jelentenek a hivatkozott értékek. Ezt értjük „walk the talk” alatt.
Az aktívan elkötelezett, motivált dolgozók eredményesebb munkát végeznek. Nem véletlenül beszélünk mind többet arról, hogyan lehet ezt a fajta elköteleződést hosszan tartóvá és valóssá tenni. Az employer branding ennek a stratégiája, aminek tartalmát a HR fejleszti, és aminek a célcsoportokhoz való eljutását a kommunikáció támogatja (lásd: Nitin Nohria–Boris Goysberg–Linda-Eling Lee: Employee Motivation – A Powerful New Model, HBR 2008. július–augusztus).
Az employer branding ma izgalmas fogalom. Talán azért lett az, mert kétszázezer ember hiányzik a munkaerőpiacról, a fejlődéshez pedig jó munkaerőre van szükség, amit egyre nehezebb megtalálni. Nagy a verseny, nem mindegy, mennyire tudunk vonzók lenni akár a meglévő, akár a jövőbeni munkavállalóink számára. Talán azért is beszélünk izgatottan erről a kérdéskörről, mert pontosan tisztában vagyunk azzal, sokkal többről van itt szó, mint újszerű toborzási technikákról, és bizonytalanok vagyunk, miként is fogjunk hozzá. Nincs a kezünkben varázseszköz, nem helyettesíthetjük értékelvű kultúránkkal a tisztességes bérezést, de integritásunk komoly előnyt jelenthet, amikor választásra kerül a sor.
Látssz annak, aki vagy, légy az, akinek látszol, légy tehát hiteles! A hitelesség pedig következetes működést jelent, amikor a keltett várakozást megélt tapasztalattá, élménnyé alakíthatjuk. Munkavállalói élménnyé, ami megkülönböztet.
Az írás elsőként a Márkamonitor c. szaklap 2018/1. számában jelent meg.
További izgalmas kutatási adatokat találhat a mellékelt prezentácóban!
