Az Inspira Research három éve indult, és mára a kutatási piac legnagyobb hazai szereplői közé emelkedett. A pályafutása kezdete huszonötödik évfordulóján is túl járó ügyvezető, Géczi Tamás úgy látja, a speciális tudást birtokló helyi cégek felveszik a versenyt a multicégekkel. Miközben a kutatók küzdenek azért, hogy megkapják a fair share-t az emberek idejéből, meg kell küzdeniük az új konkurensekkel, az IT-szakemberekkel, az adatbányászokkal, akikkel szemben az interpretáció terén adnak többet. A piac sokat tisztult az elmúlt évtizedben, kihullottak a nice-to-have dolgok, és megerősödött a kutatások üzleti fókusza.

A mából visszanézve úgy tűnik, nyílegyenes pályaív van mögötted, évtizedek óta dolgozol a kutatási iparágban, egyre nagyobb cégek vezetőjeként, ma pedig a leggyorsabban fejlődő hazai kutatócég egyik tulajdonosaként.

Kétségtelen, hogy veterán vagyok a szakmában, tavaly ünnepelhettem volna a pályafutásom kezdete negyedszázados jubileumát, de az igazság az, hogy szinte véletlenül lettem kutató. Eredeti végzettségem szerint agrármérnök vagyok, dolgoztam is abban a szakmában. Úgy hozta azonban a sors, hogy 1992-ben a Modus nevű magyar kutatócég, amelyet később Sofres, majd Taylor Nelson Sofres néven is ismerhettünk, indult egy nagyszabású tenderen. Ehhez keresett olyan, mezőgazdasághoz értő fiatalembert, aki angolul is jól tud. Akkoriban ez a kettő együtt még elég ritka volt. A projektből végül nem lett semmi, én viszont ott ragadtam a cégnél három és fél évre. A piackutatás nagyon gyorsan fejlődött ez idő tájt Magyarországon, elég hamar egy tizenöt fős osztály élén találtam magam.

Akkor megkeresett egy Macro International nevű amerikai cég, először nálunk, majd a környező országokban akart terjeszkedni. Itt is gyors felfutást értünk el, majd hasonló tempóban építettük fel a Millward Brown kelet-európai hálózatát. A magyar irodával kezdtem, aztán egy bőrönddel a kezemben továbbmentem Prágába megtanítani a cseh kollégákat a legújabb módszertanokra, majd következett Törökország, Oroszország, Lengyelország és a Közel-Kelet. Izgalmas periódus volt, egy helyi irodából nőttünk több kontinensre kiterjedő régióvá.

Következő munkahelyemen, az Ipsosnál lényegében ugyanezt folytattam, a tevékenységem kiterjedt a Közel-Keletre és Afrikára is. Ebből a pozícióból tértem vissza Magyarországra, ahol közben érdekes változások történtek. A francia anyacég kivásárolta a magyar társtulajdonosokat, helyettük új cégvezetést állított fel. Több mint négy évig irányítottam a hazai Ipsost, majd újból átszervezték a céget, az új struktúrában pedig nem igazán láttam a helyem. Komoly válaszút elé kerültem, megkerestek más nagy multicégektől, de közel ötvenévesen úgy éreztem, jó volna kipróbálni magam egy másik szerepkörben: ideje lenne felépíteni magamnak, magunknak egy céget, ahogy azt korábban többször megtettem már másoknak.

Nagy szerencsémre összehozott a sors néhány olyan kollégával, akivel összefűzött a kölcsönös szakmai tisztelet és a tartós együttműködéshez szükséges bizalom. Így indítottuk el három éve az Inspirát. Ez egyszerre volt új és egyben ismerős feladat. A korábbi munkáimban is mindvégig jelen volt három elem: mindig kutatással foglalkoztam, mindig voltak ügyfélmenedzsment-feladataim, és mindig vezettem embereket.

Ezt a szakmát huszonöt éve is kutatásnak neveztük, meg most is, ám a kutatási tevékenység maga hatalmas változásokon ment keresztül. Melyek voltak a szakmát formáló legfontosabb trendek ebben az időszakban?

Nyilván közhelyesen hangzik, de minden közhely egy evidenciát mond ki: az egyik legfontosabb trend a digitalizáció. Korábban volt a papír meg a telefon, melyek szerepét jelentős mértékben átvették az elektronikus eszközök, a mobil, a PC, a tablet.

A másik trend a kutatásban is a globalizáció. A kilencvenes évektől erősen rányomta a bélyegét a kutatásra, hogy a nemzetközi ügyfelek jelentős része bizonyos területeken standardizált szolgáltatásokat kívánt igénybe venni, vagyis a különböző piacokon azonos módon akarta mérni egy-egy márka teljesítményét, hogy azok összehasonlíthatóak legyenek. Ezzel előnybe kerültek azok a cégek, amelyek képesek voltak terjeszkedni a világban, és egységes módszereket tudtak alkalmazni minden piacon. Ezek a nemzetközi óriáscégek részint akvizíciók, részint organikus növekedés révén aztán még nagyobbra nőttek. A piac erősen koncentrálódott, a kutatás világát tíz-egynéhány nagy cég uralta, számuk pedig tovább csökken az újabb cégegyesülések, felvásárlások nyomán.

A kilencvenes években még élt egy álom, hogy a piacon regionális kutatócégek jönnek majd létre. Ám ez nem történt meg, napjainkban egymás mellett élnek a globális óriások és a lényegesen kisebb helyi cégek.

A helyi vállalkozások előtt ugyanakkor új lehetőségek nyílnak a multik koncentrációja miatt. Nekünk például ma már nincs nyolc versenytársunk egy tenderen, legfeljebb egy-két multi és ugyanennyi helyi vállalkozás. Ez azonban nem magyar specialitás, tapasztalataim szerint a világban másutt is virágzik a boutique agency kategória; az ilyen kisebb cégek valamiben kiemelkedőt nyújtanak, ez lehet a szektorismeret vagy valamilyen speciális módszertani fejlesztés. A kicsik gyorsak és reszponzívak, látszik, hogy nagyon sok érték van bennük.

A terjeszkedő multik ma már többnyire nem új piacokat vesznek. A világszintű lefedettségük megvan, mindegyikük száznál több országban aktív, és ahol nincsenek jelen, ott valószínűleg nem is akarnak jelen lenni. Ma már csak akkor vásárolnak meg egy helyi kisebb céget, ha valamilyen speciális tudásra tesznek szert általa.

Ugyancsak meghatározó trend, hogy egyre nehezebb adatot felvenni. Nem csak Magyarországon, mindenütt sokkal nagyobb az információs nyomás, az emberek egyre kevesebb időt szánnak bármely tevékenységre. Az egyik kolléga nemrég megmérte egy kis kattintós eszközzel, hány kommunikációs impulzus érte a reggeli ébresztőtől egy konferencia megnyitásáig. Bő három óra alatt kétszáz impulzust számlált, úgy, hogy talán nem is észlelt mindent.

Megkapni a fair share-t az emberek idejéből, ez az, ami egyre nehezebb. Ezért van az, hogy felértékelődik a passzív információgyűjtés, amikor nem kérdezek, hanem megfigyelek, elektronikus eszközök segítségével gyűjtök információkat. Nem hiszem azonban, hogy kizárólag passzív módon meg lehet érteni az embereket, hiszen az ember gondolkodó lény, változik a környezete, és változik ő maga is, ezeket a folyamatokat sosem szabad alábecsülni. A passzív információgyűjtés mellett még jó darabig szükség lesz arra, hogy megkérdezzünk embereket.

A gépek, az algoritmusok, a mesterséges intelligencia mit ad ma a kutatóknak?

Sokat, de e téren még bőven van hová fejlődni. A digitális eszközökkel mérhető térben rengeteg információt lehet gyűjteni, algoritmusokat tudunk építeni, megismerhetünk bizonyos viselkedési utakat. Ám arra az algoritmusok nem nagyon adnak választ, hogy a leírt folyamatoknak mi a mozgatórugója. Gyakran jók a leíró modellek, de hogy mit miért csinálnak a megfigyelt személyek, azt kevésbé látjuk. A miértek megértése azonban sincs nagyon messze, ha kellő számú eset, rengeteg adat gyűlik össze. Miért vesz a fogyasztó A márka helyett B márkát? Ennek rengeteg oka lehet, talán az A márka alacsonyabb polcra került, talán a B márkának nagy kampánya volt, talán valaki telefonált, hogy most a B márkát hozd haza, mert akciós, stb.

Az innovatív márkák előrébb járnak az ilyen típusú kutatásokban. Ha nem egy-két, hanem sok cég vizsgálja majd a piacot hasonló módszerekkel, akkor lehet jelentősebb előrelépés. A kutatócégek a predikció területén adnak többet, de valószínűleg bele kell tanulniuk az algoritmusok világába is. Nagy kérdés, hogy a kutatók mikor és milyen mértékben tudnak belenőni ebbe a szerepbe, vagy ez mások területe lesz, az IT-szakembereké, az adatbányászoké… Én azt látom, hogy az utóbbi cégek nagyon jók a szűrésben, a rendszerezésben, de az interpretáció terén nem elég erősek, nem értik kellő mértékben a piacot, a fogyasztókat. A rendszerezett adatok megértéséhez nagyon jól jön az empirikus piackutatói tudás.

A mesterséges intelligencia még a jövő zenéje, a social media viszont már a jelené, sőt, a múlté. Azt is tudjuk, hogy az egyik leggyakrabban vizsgált platform, a közösségi média nem feltétlenül mutatja meg a valódi preferenciáinkat.

Bármilyen közegről és módszerről is legyen szó, a legfontosabb feladatunk, hogy megpróbáljuk valóban megérteni az embereket. Az már más kérdés, hogy mit hiszünk el abból, amit mérünk, amit mondanak, és mi történik valójában ahhoz képest. Ehhez a hagyományos megkérdezés nem mindig elégséges. Csak egy példa. A passzív adatgyűjtés elég jól működik a televíziós nézettségmérésnél, hiszen a célszemélynek csak egy gombot kell megnyomnia, vagy már azt sem. A passzív adatgyűjtést azonban célszerű lenne más, valamilyen passzív vagy megfigyeléses módszerrel kiegészíteni. Este legtöbben tévét néznek, de közben esetleg ellenőrzik a gyerek matekleckéjét, mobilon nézik a receptet, ami alapján épp főznek, a laptopjukon tervezik a következő családi utazást. Ezeket a tevékenységeket ma még nem tudjuk összekapcsolni, egyben kezelni, de látjuk, hogy az az idő, amit látszólag egy médiumnak szentelünk, az esetek nagy részében nem százszázalékosan dedikált. Az időmérleg pontos megértése átmenetileg szembemehet egy-egy médium pillanatnyi érdekeivel, másrészt hosszabb távon elkerülhetetlen, hogy a valósághoz legközelebb álló adatokat, tényeket mérjük és lássuk.

A kutatásban nem új az etnográfiai interjú, amikor valós környezetben figyelünk meg valakit, és ott kérdezünk tőle. A kilencvenes években Magyarország új, érdekes piac volt. Akkor gyakran megtörtént, hogy kimentünk a külföldi ügyféllel és egy tolmáccsal a fogyasztóhoz, megnéztük, mit csinál, és megkérdeztük, mit miért tesz. A paranoiások kivételével mindenki beengedett a lakásába. Korábban a kutya se volt kíváncsi az emberek véleményére, ezért nagyon szívesen beszéltek bármiről, akár érzékeny politikai kérdésekről is. A módszernek egyébként most valóságos reneszánsza van, egyre többször csináljuk megint, de manapság már sokkal nehezebb bejutni egy háztartásba.

A kutatásban élesen merülnek fel a generációs kérdések, itt az Y, a Z, sőt az alfa generáció. Nagyon másként viselkednek a mai tíz-húsz évesek , mint a tíz vagy húsz évvel korábbiak?

Az életút kapcsán tudjuk, hogy a fogyasztási ciklusok egy ember életében annyit változnak, amennyit a társadalom és a technológiai környezet. Napjaink jelensége a mamahotel, a fiatal később válik önállóvá; ha nem vezet háztartást, akkor nem ő a főbevásárló. Nem a harmincéves gyerek dönti el, milyen tejet vagy joghurtot vesznek, hanem az ötven-hatvan éves anyukája. Ezzel párhuzamosan azt látjuk, hogy sokkal több az egyfős háztartás, a nők később és kevesebb gyereket szülnek, de ezek nem vadonatúj trendek, az életciklusok megvannak, látjuk az életkezdőket, a feltörekvő fiatalokat, a családosokat stb. Nálunk most van kialakulóban az ezüstgeneráció, a jómódú nyugdíjas középosztály, ami Nyugat-Európában már harminc évvel ezelőtt is létezett.

A digitalizáció eredménye az is, hogy az emberek másképp szocializálódnak. Erre – számomra – elrettentő példák is vannak. Nyaralás közben tömegével láttam a tengerparton babakocsira szerelt konzolokat, amelyekbe bele lehet illeszteni a tabletet. Az egyéves kiskölyök azon játszik vagy éppen néz mesét. Ez a generáció úgy fog felnőni, hogy táblagépet előbb látott, mint hajtogatós mesekönyvet. Erről megvan a magam véleménye, de a világ változik; lehet, bizonyos elemei nekem nem tetszenek, de ha így nő fel egy generáció, akkor egészen más módszerek kellenek ahhoz, hogy beszélgessünk velük. Talán nem is a beszélgetés lesz a módja annak, hogy bármit megtudjunk róluk. Valóban nagyon nehéz kutatni a fiatalabb célcsoportot, hagyományos módon egyre nehezebb megérteni őket. Miközben azonban egyre kevesebb dologról akarnak hagyományos módon és csatornákon keresztül véleményt mondani, természetesen van véleményük, mégiscsak fognak vásárolni, lesznek márkapreferenciáik, lehet majd befolyásolni őket. Mindig lesznek influencerek, sőt mindig is voltak, csak korábban nem így hívtuk őket.

A fenti dilemmák és problémák ellenére ráadásul meg kell győzni a megrendelőt arról, hogy a kutatás továbbra is fontos, rendelje meg, fizesse ki, használja.

A tíz évvel ezelőtt kitört válság ilyen szempontból hozott pozitívumot, hatására rengeteg nem igazán fontos kutatás kikopott a piacról. Ma már nemigen látunk olyan kutatást, amely mögött ne lenne jól megfogható üzleti cél. A megrendelő választ akar kapni olyan kérdésekre, problémákra, amelyeket kutatás útján lehet megoldani. A kutatási eredmények nagyon gyorsan beépülnek a vállalati döntési folyamatokba. Go, no go… Összességében kisebbek a büdzsék, de amire ezt a pénzt elköltik, az sokkal validabb. A vállalati döntéshozatalnak csak az egyik komponense a kutatás, de fontos komponense.

A kutatásnak hagyományos problémája, hogyan tudja magát validálni a C-level számára (CMO, CEO, CFO stb.). Ez most jó irányba mozdul, sok olyan prezentáción veszek részt, ahol a legfelső döntéshozó is jelen van, és őszinte kíváncsisággal figyel. Lehet, hogy nem első körös prezentáció, hanem későbbi, amikor már csak tizenöt percünk van, de egy ilyen találkozó sokszor láthatóvá teszi, mit tud hozzáadni a kutatás a döntéshozatalhoz. Persze lehet, hogy mi mint Inspira azért kerülünk gyakran ilyen helyzetbe, mert nagyon sok szenior szintű munkatársunk van, de úgy érzem, van ebben valami trendszerű, amit mások is tapasztalnak. Kötelező körös munkáink gyakorlatilag nincsenek, a nice-to-have dolgok kikoptak. Igazán boldog természetesen akkor lennék, ha a nem nice-to-have dolgok piaca nagyot nőtt volna. Mindenesetre igen motiváló dolog egy kutatónak, ha érzi, hogy amit mond, arra figyelnek, annak hatása van.

Egy időben a kutatócégek egy része deklaráltan tanácsadónak kezdte nevezni magát.

Voltak ilyen próbálkozások. Induljunk ki abból, hogy vannak kutatások, amikor a rendszerezett adatok különösebb interpretáció nélkül is értékesek. Más esetekben viszont az interpretáció, az adatok értelmezése, üzleti környezetben való elhelyezése, az adott szektor megértése nagyon sokat ér az ügyfél számára, mert általa időt takarít meg. Ha hívhatjuk azt tanácsadásnak, hogy összegyűjtöm, rendszerezem és interpretálom az adatokat, segítek az ügyfelemnek megérteni, hogy a fogyasztó mit gondol, és merem azt mondani, hogy az adott helyzetben hogyan fog viselkedni, akkor valóban tanácsadók vagyunk.

Minden esetben vállaljuk a véleményünket, szerintem pontosan el kell választani, mi az, ami nettó infó, és mi az, amit ez alapján üzleti szempontból gondolunk, feltételezünk.

Az első számú partnered az ügyfeleknél a marketinges. Több mint fél évtizede, 2012 óta minden évben elkészítjük a Marketing Mood Barometer (MMB) nevű kutatást. Mennyit változott a szakma e kutatás fényében?

Nagyon sokat. Talán elcsépelt, de a digitalizációt sokadszor is meg kell említenem. Az MMB hetedik hulláma után már jól kirajzolódik az a trend, hogy minden ciklusban vannak hype-ok, amelyeknek egy része aztán rendszeresen használt eszközzé, módszerré válik, míg a többi megmarad hype-nak. Sok esetben egy kifejezés megtelik valódi tartalommal, a régen emlegetett multi-channel például ma már valóban multi-channel. Látjuk, megmértük, hogyan nőtt nagyot az online költés, egyre több a jó példa a natívval kapcsolatban, azt tapasztaljuk, hogy a pár évvel ezelőtti natívláz után ma tényleg sok natív tartalom születik.

A másik fontos tanulság, hogy legalább három éve pozitív, optimista előrejelzéseket kapunk a várható büdzsékről, míg korábban a csökkenés, a sötét oldal, a fenyegetés dominált. A következő évi tényszámok évről évre visszaigazolták a pozitív hangulatot. Virulnak a piacok, nő a fogyasztás. Nyilván ilyenkor sem feledkezhetünk el a negatívumokról, például nagyon sokan élnek a létminimum alatt, de akik hét évvel ezelőtt fogyasztottak, azok ma többet fogyasztanak. A kiskereskedelem elképesztően jól teljesít az utóbbi néhány évben. Igaz, hallatszanak borúlátóbb hangok, jönnek a sárga lapos figyelmeztetések, hiszen tíz éve volt az utolsó válság, jó lesz óvatosnak lenni.

Három éve indult az Inspira Research. Milyen állapotban van ma a saját céged, a saját márkád?

A tulajdonostársakkal már az indulásnál eldöntöttük, hogy az Inspira nem wife and husband típusú cég lesz, amit a konyhaasztal mellől működtetünk, hanem igazi vállalat. Jó hangulatú, a kollégákat megbecsülő, nem túlformalizált, de mindenképpen vállalat. Megtanultuk a multivilágban, hogy ott bizonyos dolgok nem tetszenek, meg nem is lehet mindent átvinni egy kis cégre, de amit a multiszemléletből át lehet vinni, amit érdemes átvinni, azt át is kell vinni.

Van rendes irodánk, ahová bejárnak az emberek, még ha némi rugalmassággal is. Szeretnénk, hogy aki ma itt dolgozik, az öt év múlva is itt dolgozzon. Közel harmincan vagyunk, nincs azonban merev hierarchia, maximum két vezetői szint. Pénzügyileg folyamatosan monitorozzuk a céget, projektszinten is mérjük az eredményességet.

Amit az értékeink közül elsőként kiemelünk, az a szenioritás és a tapasztalat. Ennek a harminc embernek a kétharmada több mint tizenöt éves tapasztalattal bír azokban a szektorokban, amelyekben működünk. Ilyen színvonalú tudást kevesen birtokolnak a magyar piacon.

Gyorsan nőttünk, de tudtuk kontrollálni a növekedést. Nemcsak méretben közelítünk a multicégekhez, hanem gondolkodásban is. Nagyobbak vagyunk, mint a hazai kutatócégek többsége. A méretben sok minden rejlik, például szinergiák vagy éppen a munkacsúcsok okozta problémák megoldása. Egy hajdani amerikai főnököm szokta mondani, az észszerű mértékű növekedés nagyon fontos, ha hosszú távon meg akarod tartani az embereket. A kollégák új lehetőségekre, előrelépésre vágynak, nőni tehát már csak azért is jó, hogy új lehetőségeket teremtsünk a munkatársaink számára.

A másik fontos dolog, hogy mindig megvalósítunk új dolgokat. Ezek lehetnek kisebb és nagyobb újítások, néha csak apróságok, amiket kipróbálunk. Minden évben találunk olyan területet, amelyet fejleszthetünk. Az ügyfeleink ezt látják és értékelik. Alapvetően ezért vagyunk sikeresek.

Az interjú eredetileg a Márkamonitor 201863. számában jelent meg.