Szerző: Dickinson Andrea | vezető tanácsadó | Dickinson Consulting

E-mail: pda@dickinsonconsulting.hu

Bármennyire is szeretném, sajnos nem igazán találok jó magyar megfelelőt a purpose szóra, és ez is lehet akár az egyik oka annak, hogy olyan sokféleképpen értelmezik, és sokféle módon közelítenek a purpose-vitához, hiszen maga a szakkifejezés sem egyértelműen definiált.

Honnan is jött a purpose?

A purpose, vagyis a márka létcéljának hangsúlyozása a marketingben a 2010-es évek elején vált népszerűvé. A purpose-driven marketinget nem egyetlen személy találta fel, hanem fokozatosan alakult ki, mivel a vállalatok és a marketingszakemberek reagáltak a fogyasztói igények változására. Simon Sineket azonban gyakran említik ebben az összefüggésben, különösen a 2009-es TED-előadása és a Start with Why című könyve révén. Sinek hangsúlyozta, hogy a sikeres vállalatok a „miért” (vagyis a céljuk) mentén kommunikálnak, nem pedig a „mit” (termék) vagy a „hogyan” (folyamat) alapján. Ez az elv adta meg az alapot a purpose-driven marketinghez, amely később széles körben elterjedt a marketing világában.

Mivel egy vállalat az általa marketingkommunikációra felhasznált tömegmédia hatásán keresztül képes igényt generálni termékekre és szolgáltatásokra, és általában is képes befolyásolni, a marketingkommunikációnak nem pusztán promóciós szerepe van, hanem képes társadalmi értékrendet, normákat, elvárásokat és teljesen új trendeket létrehozni, új ideálokat közvetíteni, új aspirációkat gyártani, ami aztán hat és visszahat, vagyis kölcsönhatásban van a társadalmi-kulturális sőt még a politikai viselkedéssel is.

Ennek felismerése vezetett oda, hogy a purpose-driven marketinget hamar felkapták a magukat progresszívnek gondoló vállalatok, így magasabb szintű társadalmi felelősségvállalást előtérbe helyező stratégiákat vezettek be. Ezek a vállalatok azt is megtapasztalták, hogy a fogyasztók egyre inkább értékelik azokat a cégeket, amelyek nemcsak profitra, hanem valamilyen magasabb rendű célra is törekednek, és ezt kommunikálják is.

Így lett a purpose-driven marketing feladata egy olyan társadalmi ügy melletti morális, etikai elköteleződés, mely értékrenden alapszik, és nagyon fontos a célcsoport, vagyis elsősorban a brand fogyasztói számára.

Ezt nem szabad összekeverni a vállalat ESG-hez kapcsolódó elköteleződésével, mely a környezeti-társadalmi és operációs stratégiáit és elköteleződését integrálja teljesen a vállalat operatív egészébe (és ma már riportol is erről), és a vállalat összes stakeholderét érinti, így nem ugyanaz, mint a purpose-driven üzleti stratégiai szemlélet, bár kétségkívül vannak átfedések.

2018-ra még tovább fejlődött a purpose marketing; igy a 2018-as szakirodalomban Quinn és Thakor már explicit módon ír az un. Higher Purpose megjelenéséről a purpose marketing kapcsán, amelyben az ő olvasatuk szerint a márka már mint társadalmi aktor is jelen van a gazdasági, üzleti életben, és így a purpose értelmezése a márka holisztikus orientációját jelenti a társadalmi jólét és egyfajta magasabb rendű társadalmi cél vagy „duty-based purpose” megvalósításának irányában.

A hazai multinacionális vállalatok legtöbbje elkötelezett ez iránt a marketingszemlélet iránt, élen a Unileverrel, amely a legsikeresebb és egyben legrégebb óta a purpose marketing mentén működő globális vállalat.

A magyar tulajdonú hazai cégek legtöbbje nyugati huncutságnak gondolja a témát, és annak bizonyítását kéri, hogy mennyire és milyen módon építi a brandet az, hogy ha társadalmi aktorként is működik, és hogy ez kimutathatóan, számszerűen mit is jelent márkaérték-növekedésben, de van, aki azt is megkérdőjelezi, hogy produkál-e egyáltalán bármilyen márkaérték-növekedést egy ilyen stratégia, és szükséges-e ezt a társadalmi aktor szerepet egyáltalán bevállalnia.

A nagy purpose-vita eldöntése nem könnyű feladat, ezért érdemes a vitába behozni egy-két új, eddig nem igazán megfontolt szempontot, mely talán segít árnyalni a vitás helyzetet.

A vállalati purpose elleni érvek:

Bár a vállalati purpose számos előnnyel jár, nem mentes a kihívásoktól sem.

Az egyik legfőbb ellenérv az, hogy a túlzottan idealista célkitűzések eltávolíthatják a céget az alapvető üzleti céloktól, mint a shareholder-értékteremtés, vagy más szóval a profitabilitás és a piaci versenyképesség. Ha a vállalat túl sok erőforrást fordít a társadalmi célok elérésére, akkor fennállhat a veszélye, hogy háttérbe szorulnak azok a tevékenységek, amelyek közvetlenül hozzájárulnak az üzleti sikerhez, a profittermeléshez.

Továbbá a purpose követése nem mindig hozza meg a kívánt növekedési eredményeket, és ha ehhez hozzátesszük a cég ESG-elkötelezettségét, akkor már szinte a főtevékenység kérdőjeleződhet meg.

Az is veszélyes lehet, ha egy vállalat kommunikálja a társadalmi céljait, de közben nem tesz eleget a megvalósításáért, ezáltal hitelességi válságba kerülhet. A fogyasztók és az alkalmazottak gyorsan felismerik az úgynevezett greenwashingot vagy purpose-washingot, amikor egy cég csupán marketingeszközként használja a társadalmi célokat, amik mögött valójában nem állnak komoly tettek. Ez komoly reputációs kockázatot jelenthet, és hosszú távon már márkaérték-csökkenést is eredményezhet.

Az alacsony érzelmi kötődésű iparágak esetében egyértelműen kevésbé releváns a purpose-orientáció annak ellenére, hogy a globális kereskedelem gerincét alkotják.

Vannak olyan iparágak, commoditykereskedelemmel foglalkozó cégek, amelyek esetében a fogyasztók elsősorban a termék vagy szolgáltatás hozzáférhetőségét, elérhetőségét, rendelkezésre álló mennyiségét, árát és megbízhatóságát értékelik. Ilyen esetekben a purpose nem nagyon befolyásolja a vásárlási döntéseket, mivel a vevők számára a praktikus előnyök fontosabbak, mint a vállalat küldetése vagy társadalmi szerepvállalása.

Az üzleti szektorok közötti (B2B) kapcsolatokban a purpose kevésbé hangsúlyos szerepet játszhat, mint a fogyasztói (B2C) szektorokban. A B2B-tranzakciók gyakran technikai specifikációk, innovációk, költségek, hatékonyság és egyéb technológiai szolgáltatási előnyök alapján történnek.

Olyan iparágakban, ahol erős a szabályozottság, a purpose szintén kevésbé fontos tényező. Például a közműszolgáltatások, az állami egészségügyi rendszerek vagy a szerencsejáték esetében (mely itthon kivételes purpose mentén működik) a működést gyakran szigorú jogszabályok és előírások szabályozzák, ami korlátozza a vállalatok mozgásterét. Ebben a környezetben a célkitűzések inkább az előírásoknak való megfelelésre és a költséghatékonyságra összpontosítanak, mintsem bármilyen purpose megvalósítására.

A relevancia, mint mindig, most is meghatározó szempont a purpose-driven marketingstratégia megalkotásánál.

Ezért fontos megjegyezni, hogy a purpose-driven marketing esetében sincs „one-size fit for all”, mivel nem minden iparágban egyformán fontos a purpose hangsúlyozása, az iparágak sajátos jellemzői, piaci körülményei és a fogyasztói elvárások ugyanis eltérőek lehetnek.

Azokban az iparágakban, ágazatokban vagy szektorokban, ahol a piac maga a gazdasági fejlődés korai vagy kevésbé fejlett szakaszában van, a fogyasztók elsősorban az alapvető szükségleteik kielégítésére összpontosítanak, nagyon árérzékenyek, és mindenekelőtt az árat tekintik a legfontosabb döntési tényezőnek, a purpose szerepe szintén nem meghatározó. Ez érvényes például a diszkontáruházak vagy az olcsó ruházati cikkek, a fehér- vagy a barnatermékek iparága esetében, ahol a vásárlók gyakran elsősorban az árelőnyt keresik.

Mindennek épp az ellenkezője igaz azokra a piaci szereplőkre, akik számára az aspirációs marketing, az emocionális kötődés, az úgynevezett love brand építése a cél. A brand mint társadalmi aktor szerepe itt egyre jobban felértékelődik, és a purpose-driven marketing is egyre relevánsabb stratégia lehet.

A vállalati purpose elősegíti az azonosulást és az elköteleződést a szervezeten belül és kívül. A munkavállalók számára vonzóbbá válik a cég, ha látják, hogy az nem csupán pénzügyi eredményeket, hanem egy nagyobb társadalmi-kollektív jó elérését is célul tűzte ki, melynek ők és családtagjaik, gyerekeik, valamint közvetlen közösségük is előnyét élvezi.

A vásárlói oldalról is jelentős előnyt jelenthet egy erős purpose. A modern fogyasztók egyre inkább tudatosan választanak – különösen igaz ez a Z generációs célcsoportra –, és hajlamosabbak olyan márkákat preferálni, amelyeknek a tevékenysége összhangban van az ő értékrendjükkel és aspirációikkal. Egy erős vállalati purpose segít megkülönböztetni a céget a versenytársaktól, és erősítheti a márkahűséget.

A bankok esetében a purpose egyre inkább központi szerepet kap, mivel az ügyfelek bizalma és lojalitása kritikus tényező a hosszú távú sikerükhöz. A pénzügyi szektorban a hitelesség, az átláthatóság és a társadalmi felelősségvállalás kiemelkedően fontos, különösen a 2008-as pénzügyi válság óta, amely rávilágított az iparág etikai kérdéseire, ami szinte mai napig érezteti hatását. A bankok purpose-e sokszor arra összpontosít, hogyan segíthetnek a társadalmi jólét növelésében, például a pénzügyi befogadás előmozdításával, fenntartható beruházásokkal vagy helyi közösségek támogatásával. Ez a purpose nemcsak a fogyasztói bizalom erősítésében játszik szerepet, hanem segíthet a bankoknak abban is, hogy jobban megfeleljenek a szabályozói elvárásoknak és a fenntarthatósági kritériumoknak. Az erősen szabályozott hazai környezet azonban kétségkívül nem segíti a bankokat a purpose teljes kiterjesztésében.

Érdekesebb a helyzet a telekommunikációs szektorban, ahol a purpose szintén növekvő jelentőséggel bír, különösen mivel ezek a cégek központi szerepet játszanak a digitális infrastruktúra biztosításában, amely az emberek mindennapi életének és munkájának alapját képezi. Az olyan témák, mint a digitális írástudás, a digitális egyenlőség, az adatvédelem, a hálózatbiztonság és a fenntarthatóság, mind olyan területek, ahol a telekomcégek purpose-e megnyilvánulhat.

Mindez segíti a cégeket abban, hogy megkülönböztessék magukat a versenytársaktól, és erősítsék a márkahűséget egy olyan piacon, ahol az árverseny és a szolgáltatások homogenitása gyakori. Az etikus és morális szolgáltató szerepének nyílt felvállalása pedig olyan társadalmi viselkedés, mely nemcsak megkülönböztető, de bizalomépítő hatással is van a fogyasztók és a stakeholderek felé.

Mindez azonban stratégiai elköteleződés, nem taktikai, és messze túlmutat a jól ismert CSR-tevékenységeken, és a vállalatoknak valóban társadalmi aktor szerepet kell felvállalniuk a sikerhez.

A purpose-driven marketing egyre fontosabbá válik, különösen a fogyasztói bizalom és a márkaépítés szempontjából.

Megnyugodhat mindenki, aki attól tart, hogy a purpose valamilyen altruisztikus antikapitalista stratégia, ahol szégyellni kell a profitot, és kizárólag a világ, a bolygó és az emberiség megmentésére kell használni az erőforrásainkat. A purpose marketing továbbra is marketing – vagyis a profittermelést támogatja.

Az azonban nyilvánvalónak tűnik számomra, hogy ahogy a világ változik, úgy változik a marketingkommunikáció szerepe is, így a purpose-driven marketing nem más, mint a marketingkommunikáció evolúciója, ahol a brand társadalmi aktorként deklarálja értékrendjét és attitűdjét az őt érintő morális kérdésekben, és aszerint cselekszik. Tulajdonképpen a purpose az új brandpozicionálás ezekben ez esetekben.

Arra a kérdésre pedig, hogy mennyire járul hozzá a nevezett stratégia a márkaérték-növeléshez, a válasz leginkább az, hogy ez nagyban függ attól, mekkora szerepe van a jelenlegi márkaérték-növelésben a fogyasztói érzelmi kötödés kialakításának, a fogyasztói aspirációknak és a fogyasztói lojalitás jövedelmezőségének.

Photo by Denise Jans on Unsplash

Ez az írás eredetileg a Márkamonitor 2024/3. számában jelent meg. 

A Daisuke márkát Szelei Szabolcs és Daisuke Tanaka alapította azzal a céllal, hogy Latin-Amerika legjobb minőségű speciality kávéit etikus és fenntartható módon termessze, majd hozza el Magyarországra. Minden farmerüket személyesen ismerik, törődnek velük és munkásaikkal is, akik tisztességes bért kapnak, ezáltal méltó munkakörülmények között dolgozhatnak. A programban résztvevő – többek között kolumbiai, panamai, el salvadori, nicaraguai – ültetvényeknek komoly szabályokat kell betartaniuk, a gyermekmunka ezeken a farmokon ismeretlen fogalom, cserében a legjobb, fenntartható módon termelt kávébabokat adják a hazai közönségnek.

„Hiszünk abban, hogy akit ismerünk, azt nem akarjuk kizsákmányolni. Igazságos kereskedelmen alapuló rendszerünkkel a termelőt és a vásárlót is szolgáljuk. Közösséget építünk olyan emberek számára, akiknek a minőség és a termék mögött húzódó misszió, a „purpose” is fontos. Ahogy azt egyik farmerünk, Fernando Lima mondja: a kávé egyesíti a világot” – mondta el Szelei Szabolcs cégvezető.

A megnyitón Litkai Gergely is részt vett, a fenntarthatóságot rendkívül fontosnak tartó humorista elmondta, hogy a kávétermesztésben nemcsak a természet, hanem a munkaerő kizsákmányolása is rendkívül szomorú, a kényszermunkának, a modernkori rabszolgaságnak számos áldozata van a farmokon. „Erre jó megoldás a Daisukénál is alkalmazott közvetlen kapcsolat a termelővel, a hosszútávú, kiszámítható együttműködés, a magasabb felvásárlási árak és a gyermekmunka helyett a munkások gyermekeinek oktatás, a róluk való gondoskodás” – mondta el Litkai Gergő.

A Daisuke japánul hidat jelent, a most megnyílt Café & Wine pedig céljának tekinti, hogy kapcsolatot építsen a speciality-rajongók és a kávéjukat esetleg habosan, tejjel vagy cukorral fogyasztók között. Ahogy az üzlet nevéből is kiderül, a Csemete utcában kézműves borok és egészséges ételek is várják a betérőket.

Miért kell folyamatosan megújulnia a márkának? Az első ok a versenykörnyezet, a versenytársak, ami egy egészséges rivalizálást és fejlődést generál. A második fogyasztó, aki maga is változik, és akinek változnak a vásárlási szokásai.

Ugyancsak változnak a médiafogyasztási szokások. Már nem csak a televízióban, de a social mediában is lehet nagy elérésű kampányokat futtatni, jönnek fel az új platformok.

Változik a vizuális kultúra. Azok a reklámok, amelyek tíz-tizenöt éve sikeresek voltak, mára vesztettek a hatásukból, unalmassá váltak. Az új trendek sokszor egy-két év alatt lecsengenek, a márkáknak követniük kell ezeknek a változásait is. A platformok is meghatározzák, hogy hol milyen vizuális elemeket lehet eredményesen használni.

Változik a fogyasztók értékrendje is. Két év alatt hatalmas változásokat tapasztaltunk, 2019-ben még a fogyasztók közel 60%-a kevéssé foglalkozott a háztartási hulladék kérdésével, 2021-ben viszont megfordult az arány, már 60%-uk foglalkozott tudatosan a problémával. A fenntarthatóság már nem csak erkölcsi kötelessége a márkáknak, hanem olyan kötelező eleme a kommunikációnak, amit elvárnak a fogyasztók. Ez a trend különösen sokat erősödött a Covid időszakában.

Hogyan tud egy FMCG márka reagálni a változásokra? Hozzá lehet nyúlni a termékhez, de ez nem olyan könnyű, mint mondjuk a folyamatosan változó telco szektorban, a Coca-Cola fő terméke hosszú távon is az elsőként megismert üdítőital és annak a cukormentes változata marad. De a Coca-Colánál is jönnek az innovációk, mint például az új Creations platformon nemrég megszületett Starlight termék.

A fenntarthatóságra leginkább a csomagolás rezonál: fontos lehet egy címkecsere, egy arculati frissítés, vagy egy olyan világújdonság, mint a most fejlesztés alatt álló papírpalack.

Változik az is, hogy hol és hogyan kommunikálnak a fogyasztókkal. Tavaly hozzányúltak az egyik legsikeresebb termék, a Coca-Cola Zero formulájához, globálisan egységesítették a teljes portfolió csomagolását, és mindenütt elindították a Real Magic platformot, ami nem egyszerűen egy kampány, hanem egy olyan platform, ami át fogja szőni a Coca-Cola teljes kommunikációját.

Mitől jó a mai korban egy márka kommunikációja? Az előadó az RPET rövidítésből indult ki, ami a Right time – Purpose – Experience – Talability szavakból áll össze. Jókor, jó időben, releváns üzenettel szóljunk a fogyasztóhoz. Legyen egy purpose, amit magunkénak vallunk, és amivel értéket teremtünk a fogyasztónak is. Legyünk képesek márkaélményt adni. És ha ez mind megvan, a fogyasztó beszélni fog rólunk, brand ambassadorként viszi tovább a hírünket: a termékelőnyökről 15% beszél, a márkaértékek viszont akár 24%-os elköteleződést képesek generálni.

Márkaépítés 2022 – Neverending Branding konferencia.

Hosszú ideje dolgozol FMCG-cégeknél. Volt benned valami személyes motiváció, hogy ebbe a szektorba kerültél?

A fiam most tizenhét éves, és nem tudja, milyen pályát válasszon. Én pont ugyanezt éreztem ennyi idős koromban. Jó voltam matekból és történelemből, gondoltam, legyen a Közgáz, aztán majd meglátjuk. Ott a marketing szakirányt választottam, mert az kreatív, színes, érdekes, de nem volt hosszú távú vízióm.

Az első komoly munkahelyem a BAT volt. Bekerültem a management trainee programjukba, amelyhez hasonlót nagyon kevés cég csinált akkoriban. Nem dobozolták be a résztvevőket, hanem tehetséges, jól gondolkodó embereket kerestek, akiket aztán megismertettek mindenfelé területtel – sales, marketing, üzletfejlesztés –, hogy olyan megközelítésük legyen, amely az egész üzletet átfogja. Ez nagyon közel állt hozzám, hiszen szeretem látni a dolgok összefüggéseit. Akikkel akkor együtt kezdtem, most mindannyian különböző nagyvállalatok igazgatóságában dolgoznak. A BAT-nél sok munkakörben megfordultam. A dohányiparnak a kilencvenes évek végén még nem volt olyan negatív a megítélése, mint manapság, remek dolgokat lehetett csinálni. Máig hálás vagyok a cégvezetésnek azért, amit ott tanulhattam.

Tizenkét év nagy idő egy munkahelyen, még ha sok területen megfordul is az ember.

Valóban, éreztem is, hogy itt már mindent láttam. Akkor kerültem át az AstraZenecához. A gyógyszeripar látszólag nagyon különbözik az FMCG-szektortól, de valójában igen sok a hasonlóság köztük. Mindkettő erősen szabályozott és jövedelmező iparág, amelyet óvatos, lassú mederben folyó munkavégzés jellemez, úgyhogy amit az előző munkahelyemen tanultam, azt itt is remekül tudtam kamatoztatni. De nem a hazai AstraZenecának dolgoztam, hanem a központnak, a Manchesterben ülő igazgatónak riportoltam Budapestről. Hozzám tartozott Közép-Kelet-Európa, a volt Szovjetunió és Skandinávia teljes ellátási lánca, minden országban voltak csapataim. Ez a rendszer előttem nem létezett, én építettem fel, én vettem fel az embereket a különböző országokban. Mindig szerettem az olyan helyzeteket, amikor nem konkrét feladatot kell végrehajtani, hanem van egy kitűzött cél meg egy fehér lap, amit én írhatok tele. A gyógyszeripar lassúsága, túlszabályozottsága azonban nem volt ínyemre.

Következett egy újabb periódus a BAT kötelékében.

A BAT többször is vissza akart hívni. Eljött az a pillanat, amikor a gyerekek már elég nagyok voltak ahhoz, hogy elvállaljak egy külföldi munkát. Regionális kereskedelmi igazgató lettem Londonban. A hozzám tartozó régió különösen érdekes volt: Afrika, a Közel-Kelet és a volt Szovjetunió. Borzasztóan sokat lehetett tanulni, hiszen Európán belül minden ország többé-kevésbé hasonlóan működik, ugyanazok az alapszabályok, hasonlóak a mechanizmusok, a kereskedelmi láncok, de Nigériában, Marokkóban, Szaúd-Arábiában az ember kénytelen az alapoktól mindent újragondolni. Ennek az időszaknak egy belső átszervezés vetett véget, átkerültem egy marketinges pozícióba. Olyan globális márkák stratégiáján dolgoztam, mint a Lucky Strike, a Dunhill, a Rothmans, a Kent, a Pall Mall. Ez is olyan munka volt, amely az embert kimozgatja a komfortzónájából.

Egy ilyen nagy vállalatközpontban dolgozni csak azért nem teljesen kielégítő, mert az ember messze van a valóságos dolgoktól. Ott az a sikerélmény, ha tartasz egy jó prezentációt, engem meg inkább az motivál, ha sokat adunk el, nő a piaci részesedésünk, bizonyítjuk egy nagy csapattal, mi mindenre vagyunk képesek. Három és fél évnyi londoni munka után új dolgokra nyitottan jöttem haza.

Ekkor jött a kommunikációs ipar, az Uniomedia, ami látszólag kilóg sorból.

Ennek az a háttere, hogy az Uniomedia tulajdonosait már régóta ismertem. A cégük nagyon szépen növekedett, és akkor jutottak el arra a pontra, amikor a kézi vezérlés már nem működött elég hatékonyan. Először baráti alapon foglalkoztam a céggel, megnéztem, hogyan működik, és ahogy egyre inkább beleláttam, nagyon szimpatikus lett a csapat. Végül csatlakoztam hozzájuk, hivatalosan vezérigazgató-helyettesként, ténylegesen operatív vezetőként. Egy ötven embert foglalkoztató, eredményes vállalkozásból kellett cégszerűen működő vállalkozást csinálni. Ebben is megtaláltam a kihívást, bár a korábbi cégeimnél lényegesen kisebb, magyar tulajdonú vállalatról volt szó, amely azonban rengeteg multival dolgozik együtt. Helyükre kerültek a dolgok, de azért éreztem, hogy a tapasztalataimat egy sokkal nagyobb vállalatnál tudnám igazán kamatoztatni.

A Danone például sokkal nagyobb.

Jókor jött a megkeresés. Többfordulós interjúzás után ügyvezető lettem. Mindig úgy fogok emlékezni az ott töltött időszakra, hogy egy hihetetlenül kedves, csupa szív csapattal dolgozhattam együtt. Miközben maga a cég nem állt jól, szervezeti problémái voltak, tíz éve csökkenő piacrésszel. A Danone-nak akkor még két külön cége volt itthon, én a tejtermékekkel kereskedő vállalat vezetését vettem át. Mindent újra ki kellett találni, fel kellett építeni az alapoktól. Nagyon büszke vagyok rá, hogy három év elteltével kitűnő eredményeket ért a Danone, működnek a dolgok, jönnek az üzleti sikerek.

Időközben ott is elindult egy globális átszervezés, Magyarországon pedig összevonták a két cégüket, én pedig nem láttam igazán a helyemet az új struktúrában.

A Szentkirályinál is történt valami hasonló a közelmúltban, összevontak néhány céget.

Az már egy kicsit korábban történt, meg egy kicsit bonyolultabb is volt. 2015-ben a Pasquale család tulajdonában lévő Mattoni 1873 Balogh Leventével közösen létrehozott egy holdingot, melynek a Szentkirályi Ásványvíz Kft.-n kívül a Kékkúti Ásványvíz Zrt. is a tulajdonába került, majd egy évvel később a két vállalat egyesült. 2018-ban a Mattoni 1873-csoport a cseh, a szlovák és a magyar piacon megvásárolta a PepsiCo regionális érdekeltségeit. A PepsiCo hazai érdekeltségeivel kibővült vállalatcsoport pedig 2019-től Szentkirályi Magyarország néven folytatta működését.

Vannak még feladatok a különböző cégkultúrák összesimításával?

A folyamat nagyjából már lezárult, az emberek, a csapatok jól működnek együtt. Minimális különbségek vannak, a Szentkirályi-üzemben értelemszerűen a szentkirályis munkatársak vannak túlsúlyban, míg a kereskedelemben inkább a pepsisek a meghatározóak. De ha beszélsz valakivel, nem mondanád meg, honnan érkezett, mindkét vállalattól jöttek kiváló, tehetséges emberek. A Szentkirályi és a Pepsi múltjából persze maradtak még zárványok, az egyik feladat, hogy ezeket most összehangoljuk egy harmadik, közös vállalati kultúrában.

Azt is látni kell azonban, hogy nem csak a Szentkirályiról és a Pepsiről van szó, hiszen az egész Mattoni 1873-csoport sokat fejlődött és változott, helyi cégből nőtte ki magát olyan vállalattá, amely nyolc országban fontos piaci szereplő. A Mattoni családi vállalkozásként kezd valódi multinacionális vállalattá válni, amely egy víziót alakít, hogy kikké akarunk válni, hogy képzeljük el a sikert, a jövőnket. Ez a közös vízió fog mindannyiunkat összekovácsolni, amiben nem számít már, hogy ki honnan érkezett.

Ez az összeolvadás nagyon sok előnnyel jár, jönnek azok a szinergiák, amikre a döntéshozók számítottak.

Az elmúlt két év keményen megtépázta a HORECA-szektort. Tudtátok kompenzálni az ott kiesett forgalmat az üzletekben?

Tavaly a Szentkirályi bevétele és profitja is rekordot döntött. A volumen még nem érte el a Covid előtti csúcsot, de idén már ez is meglesz. A bővülés elsősorban nem az áremelésnek köszönhető, bár infláció van, az árak is emelkednek. Sokkal inkább azért növekszünk, mert a Szentkirályi és a Pepsi együtt jóval hatékonyabban működik, szélesebb a portfólió.

A HORECA kiesése inkább a Pepsit érintette, mint az ásványvízforgalmat, így az utóbbi terület üzletileg rendkívül stabil lábakon áll. Attól még fogyasztanak az emberek, hogy nem mennek étterembe. Az otthoni fogyasztás miatt változtak az értékesítési csatornák, a portfólión belüli termékpreferenciák, a promóciós mechanizmusok, és aki erre gyorsan reagált, az hamar ki tudott jönni a járvány okozta gödörből.

Optimista vagyok, azt várom, hogy már idén minden mutatóban jobbak leszünk, mint a Covid előtti időszakban.

Vannak új kihívások, emelkedő alapanyagárak, infláció, munkabérek, lényegében minden költség soha nem látott mértékben növekszik. Aki rugalmas, bátor, és mer kockáztatni, az nemcsak idén, hanem hosszú távon is nagyot nyerhet, két-három évig is élvezheti a mostani döntése gyümölcseit. Bízom benne, hogy mi jól játsszuk ezt a játékot.

Elsősorban organikus növekedéssel számolsz, vagy vannak a látóhatáron felvásárlási célpontok?

A Mattoniról azt kell tudni, hogy már a múltban is igen ambiciózus felvásárlási tervei voltak, és ezekben ma sincs hiány. Amikor belép egy piacra, az mindig felvásárlással indul, legutóbb Szerbiában vette meg az ottani ásványvíz- és energiaital-gyártót. A Pepsivel való együttműködés is egyre szélesebb, Magyarország, Csehország és Szlovákia után idén már Ausztriában is folytatódik, és Szerbiában is van rá esély. Mattoni-szinten biztosan lesznek még akvizíciók, Magyarországon viszont inkább organikus növekedéssel számolunk, de ebben is hatalmas lehetőségek vannak.

Az organikus növekedés nemcsak azt jelenti, hogy a meglévő márkáinkból többet hozunk ki, hanem a portfóliót is bővítjük. Például januárban beléptünk mi is az energiaital-piacra, amelyből szép szeletet akarunk majd kihasítani.

Alapvetően az italpiacban gondolkodtok?

A Pepsi a Lay’s és a Cheetos révén jelen van a snackpiacon is, de hosszabb távon is az italszegmensre fókuszálunk. De az italpiac maga is nagy és változatos, vannak alkoholos és alkoholmentes termékek, utóbbiban üdítő, víz, energiaital. Ez az FMCG-szektor egyik legnagyobb területe, és ezek a piacok kezdenek nagyon összecsúszni. Aki energiaitallal indult, az bemegy az üdítő kategóriába, a vizesek szintén, az üdítősök kihoznak vizeket, söröket, a sörösök megjelennek alkoholmentes italokkal, elmosódnak a kategóriahatárok, és a cégek is a lehető legszélesebb termékkínálatra törekszenek, mert kereskedelmileg ennek nagyon sok előnye van. A HORECA-szektorban széles portfólió nélkül nem nagyon lehet labdába rúgni.

Milyen szerepe van az innovációnak a termékpalettátok alakulásában?

Szeretném, ha nagyobb lenne. Tavaly például fontos fejlesztés volt a Szentkirályi extra dús ásványvíz bevezetése, ami nagyon sikeresnek bizonyult. Dolgozunk azon, hogy az innováció még inkább előtérbe kerüljön. Az ember azt gondolná, hogy az ásványvízpiacon nem lehet sok újdonsággal előállni, a víz, az víz, az üveg, az üveg. Ám a fejlesztésnek inkább a gyártás szab határt, mint a fantáziánk. Az italpiac a mennyiségről szól, ha valamiből nem tudsz sokat eladni, akkor az nem fog menni. Beruházásigényes az iparág, gépeket kell venni, ha nincs volumen, akkor a termék nem lesz sikeres. Hosszabb távon azonban üzletileg is, a márkaépítés szempontjából pedig még inkább szükség van az innovációra.

Az ásványvíz- és üdítőital-piac a PET-palack miatt került néhány éve az első számú közellenség státuszába. A probléma megoldása érdekében nagy erők mozdultak meg, jön a betétdíj. Nyugvópontra jutott ez az ügy, vagy kell még dolgozni rajta?

A betétdíjas rendszer nem új találmány, sok országban már jól működik. Lehet csinálni jól is meg rosszul is. Mi a betétdíj bevezetésének egyik éllovasa vagyunk, de az egész iparág megmozdult érte, együtt dolgozunk azért, hogy egy valódi körforgásos rendszer jöjjön létre. Nemcsak arra kell gondolni, hogy ne dobjuk el a PET-palackot, hogy gyűjtsük vissza, hanem arra is, hogy a PET-palackból újra PET-palack legyen.

Megvalósítható a majdnem teljes visszagyűjtés, a 90 százalék feletti arány?

Vannak országok, ahol ez sikerült. Ez történt például Németországban. De ennyire messze sem kell menni, hiszen a szomszédos Horvátországban is hasonló a visszagyűjtési arány. A rendszer részletein múlik a siker, mennyi a betétdíj, kik működtetik a rendszert.

Mi azt tekintjük sikernek, ha a PET-palackot visszagyűjtik, újrahasznosítják, és ismét PET-palackot készítenek belőle. Ha ugyanis nem PET-palack lesz belőle, hanem egy másik iparág kezdi felvásárolni és saját céljára használni, nem érjük el a célunkat. Manapság divat a visszagyűjtött műanyagból ruhát, cipőt előállítani, de ezek inkább látványos PR-akciók, hiszen ami a műanyagból készül, annak a volumene jelentéktelen, és nem segíti elő a valódi körforgást.

Az italok csomagolása feltétlenül műanyag legyen?

Szó sincs róla, használunk üveget, alumíniumot is. Az a probléma, hogy a PET-palackra rásütöttek egy bélyeget, ami nem indokolt, hiszen a teljes körforgás megvalósítható, miközben a műanyag csomagolásnak nincs valódi alternatívája. Az üvegnek legalább akkora a karbonlábnyoma, mint a műanyagnak, borzasztóan sok energiát igényel az előállítása, nehéz, a szállítása drága és szintén energiaigényes, és az üveg sem örök életű. Nincs jó csomagolás meg rossz csomagolás, csak jó és rossz rendszer van. Az aludoboz hiába lenne újrahasznosítható, ha a patakparton végzi.

Mi a körforgás megvalósításában hiszünk, és az egész Mattoni-csoport Európa-szerte az egyik élharcosa a jól működő rendszer megteremtésének. Sajnos Magyarországon még nem látszanak a leendő rendszer pontos paraméterei. A céldátum 2023 második fele, bár lehet, hogy átcsúszik 2024-re, de még nem tudjuk, pontosan hogyan fog működni. Nagyon szeretnénk, ha úgy valósulna meg, ahogy Európa számos országában már bevált.

Van egyébként egy komoly probléma, ami sok cég kommunikációjában feltűnik: a csomagolóanyag – műanyag vagy más – kapcsán elmondják, hogy az újrahasznosítható. Azt azonban már nem teszik hozzá, hogy ez csak elvi lehetőség, mert nincs visszagyűjtés, vagy nincs is olyan technológia Magyarországon, amely a tényleges újrahasznosítást lehetővé tenné. Mi a Mattoninál azon dolgozunk, hogy a körforgás ne pusztán elvi lehetőség legyen, hanem egy átgondolt, valóban működő rendszer.

A közelmúlt egyik fontos hívószava lett a purpose, az, hogy a vállalat működésének a profiton túlmutató célja, küldetése van. Számodra és a Szentkirályi számára van ennek relevanciája?

Tudok ezzel a gondolattal azonosulni. Nagyon fontos azonban, hogy ez ne csak kifelé szóljon. Sok cég marketingszempontból közelít hozzá. Ha valakinek igazán fontos, akkor a purpose értelmezését belülről kell elkezdeni. Ha valóban úgy dolgozunk, hogy az értelmezhető egy cél, egy szándék jegyében, akkor azt utána kifelé is lehet kommunikálni. Egyelőre sok példát látok arra, hogy a szavak mögött nincs valós tartalom.

Házon belül is tapasztalom, milyen fontos, hogy az emberek között legyen egy összetartó erő, egy közös cél, amit hitelesen lehet képviselni. A szándékvezérelt gondolkodásnak nem marketingcélja van. Sok cég próbál éppen aktuális és sokakat foglalkoztató témákra rákapcsolódni. De ha ez nem belülről fakad, akkor nem lehet hitelesen sem felkarolni őket.

Az interjú eredetileg a Márkamonitor 2022/1. (márciusi) számában jelent meg. 

A műsorban mindenekelőtt azt tisztázzuk, hogyan oszlanak meg a marketinges és kommunikációs feladatok egy olyan óriáscégnél, mint a Magyar Telekom. Mi a márkakommunikációs igazgató feladata, hogyan működik együtt a cég egyéb kommunikációs területeivel?

Áttekintjük azt is, milyen eszköztára van napjainkban a márkaépítésnek a telco szektorban, amelynél kevés kompetitívebb területet ismerünk. Mit jelent a digitalizáció zászlóvivőjének lenni, és milyen szerepet játszik a Telekom kommunikációjában egy olyan beszélgetés-sorozat, mint a Most fórum?

Elkerülhetetlen, hogy ne beszéljünk a „purpose” fogalmáról, jelentéséről, és arra is kitérünk, vajon mi jön a purpose után.

Végül, de nem utolsó sorban megkérdezem, mire készül a Telekom, milyen nagyobb akciók, kampányok lesznek a közeljövőben. A titkos projekteket persze nem fogja elárulni, de azért körüljárjuk a magyar multi stratégiai céljait.

Hangoljatok este 7-kor a 90.9 Jazzy rádióra!

A műsor online is hallgatható a jazzy.hu oldalon. A korábbi adások podcast formában meghallgathatóak a Márkamonitoron.

A Magyar Telekom tulajdonosa, a Deutsche Telekom megszabta az irányt: „A digitális világ tüneményeivel mindenkit a saját élete nyertesévé teszünk. Minden generáció digitális, csak az változik, melyik mit tud kihozni ebből. Az egyre inkább digitalizálódó világban a márkák versenye nem iparágakon belül zajlik – a márkák az elvárt szinttel versenyeznek, melyet a legjobbak határoznak meg.”

A globalizáció miatt nem csak a versenytársainkkal versenyzünk, hanem a legjobbakkal, az Amazonnal, a Netflixszel, a szuperdigitális piacvezetőkkel, és ha nem jól menedzseljük az erőforrásainkat, akkor a saját kategóriánkban is veszíteni fogunk.

Két éve beszélünk arról, milyen lesz az „új normális”, de az nem jön el, a „nem normálisban” élünk, az állandó bizonytalanság körülményei között, a VUCA Worldben. Mindenekelőtt a jövőt kell elképzelnünk, és az oda vezető utat nekünk meghatároznunk. A napi rutinok, a megszokás az, ami ettől az elképzelt jövőtől eltávolít minket. Meg kell tanulnunk elfelejteni dolgokat, többek között azokat is, amelyek ma sikeressé tesznek bennünket. A purpose egy jövőbeli állapot, ahová el akarjuk juttatni a céget és a hozzá kapcsolódó társadalmi ügyeket.

Miből lesz a stratégia? Sokunkat szakértőnek hívnak, ami azt jelenti, hogy a múltból hozunk megoldásokat a problémákra. Az analitika ehhez képest már továbblépés, hiszen adatok elemzéséből indulnunk ki. Ebből akkor lesz stratégiai gondolkodás, ha az analitikát össze tudjuk kapcsolni a kreatív móddal, az intuícióval.

Mi van a purpose után? A márkaépítés társadalmilag meghatározott, korszakonként változó megközelítésekkel. Most a purpose a meghatározó hívószó, de sokan valójában csak beszélnek róla, ami afféle „purposewashing”. A valóban purpose-vezérelt márkák konkrét tervekkel fognak belevágni a regenerálódó kapitalizmus témájába, ami messze túlmutat a fenntarthatóságon. A valóban purposeful, hasznosságra törekvő márka végül megszünteti magát: attól kezdve, hogy nem termelünk fölösleget, nem kell a differenciálás, a megkülönböztetés, a márkaépítés is fölöslegessé válik.

A siker eszközei nem ugyanazok, mint amik a fenntarthatósághoz és az értékteremtéshez kellenek. Így a fiatal generációk is korlátozottak a változás elindításában. A fejlődési út következő állomása akkor következik be, amikor a fiatalok már nem akarják azokat a sikerkritériumokat, amelyeket a felnőttek.

És hogy mi ma a márkák feladata? Az, hogy a primer funkcionalitásuk és eszközparkjuk révén megoldjanak valós problémákat felelősen, adaptívan és az erőforrások regenerálódásán keresztül.

https://markamonitor.hu/konferenciak/markaepites-2021-tudunk-e-maskepp-elni/

A reklámozó vállalatok életében egyre nagyobb szerepet kap a „megfelelés”, a „compliance” folyamat, amely azt hivatott biztosítani, hogy – többek között – a reklámozás során minden jogi és etikai szabályt betartsanak. A hatósági büntetések már önmagukban jelentősen ösztönzik a cégek megfelelés iránti szándékát, de az biztos, hogy a fogyasztó márka iránti hitének, sőt szeretetének („love brands”) megőrzése sokkal nagyobb visszatartó erőt jelent.  Többek között ezért fordulnak olyan sokszor az ÖRT-höz előzetes vélemény-, és a szintén a megelőzést szolgáló tréning kéréssel.

Mára azonban már nagyon sok cég újabb szintet lépett a márkaépítésben: a márkaépítés alapjává tették, hogy megmutassák: ők is ugyanúgy gondolkodnak a világról, a fogyasztót körülvevő környezet egyes kérdéseiről, mint a fogyasztó. A „mit tud a márka?” helyett mára a „milyen értéket vall fontosnak a márka?” üzenet a márka részévé vált. A szappan tisztító hatása helyett a „hogyan mossunk kezet üzenet”, az üdítőital íze helyett a környezetünkért érzett közös felelősség mind kiváló példái az ún. „brand purpose” reklámoknak.

„A társadalom számára fontos kérdések egyre több márka esetében a márka alkotóelemének részeként jelennek meg. Így kapcsolódik össze az ÖRT a döntéseinknél figyelembe vett társadalmi érzékenység és a márkaépítés mai iránya. Fontos számunkra, hogy a reklámetikai kérdések mai szempontjaival a jövendő marketinges diákok is tisztában legyenek, ezért ajánlott fel az ÖRT különdíjat az Országos Tudományos Diákköri Konferencián résztvevő hallgatók számára” – jelentette ki Gerendi Zsolt, az ÖRT főtitkára.

„Ez a különdíj az ÖRT széleskörű edukációs tevékenységének része.  Tagjainknál tréninget tartunk, és örömmel teszünk eleget az egyetemek meghívásának is. Megyer Örs, Gerendi Zsolt és jómagam alkotjuk az oktatók csapatát. Meggyőződésem, hogy a reklámetikai kérdések az elmélet és a gyakorlat szempontjából is nélkülözhetetlenek a jövendő szakemberek számára. Nem jogszabályi felolvasó estet tartunk, hanem gyakorlati példák segítségével mutatjuk be, hol húzódik a gyakran vékony mezsgye a kreatív üzenet és a reklám tényállítását bemutató reklám között, mire kell figyelni a gyerekek, idősek és a nemek szerepeltetése esetén, és miért problémás a green washing alkalmazása” – tette hozzá Fazekas Ildikó, az ÖRT igazgató.