„A saját, egyedi stratégiánkat képviseljük, és ezt értékelik a vásárlók”

A dm Magyarország 133 milliárd forintos forgalommal (bolti és online) zárta a gazdasági évet, ezzel 9,34 százalékos növekedést ért el az előző azonos időszakhoz képest. A hazai dm 259 üzletben 3155 munkatárssal szolgálja ki a vásárlókat. A dm-konszern 12 265 millió eurós forgalmat ért el (+6,5 százalék) összesen 3862 üzlettel, több mint 66 ezer munkavállalóval. A dm Magyarország eredményeiről és stratégiai céljairól Csoknyainé Horváth Gertrud ügyvezetővel beszélgettünk.

Sonia Dimogli: Jó ide visszatérni

Sonia Dimogli, aki szeptember óta vezeti a Coca-Cola hazai vállalatát, a Márkamonitornak adta első magyarországi interjúját. A szakember a Coca-Cola brand managereként kezdte otthoni pályafutását, majd számos vállalat vezető munkatársaként ért el sikereket Görögországban és külföldön. Most visszatért az „első szerelméhez”, szeptember óta a világcég magyarországi vállalatának az ügyvezetője. Az új vezetővel a világmárka globális és lokális céljairól, világpolgárként megszerezhető tapasztalatokról, a munkatársak és a márkák fejlesztéséről és még sok más dologról beszélgettünk.

„Szeretünk ügyfeleinkkel szabadon új, bátor dolgokat alkotni”

A Paprika Studios itthon eddig elsősorban Kelet-Közép-Európa egyik legnagyobb televíziós műsorgyártójaként volt ismert. A budapesti székhelyű vállalat azonban fő tevékenysége mellett új üzletágban is terjeszkedni kezdett. Kristóf Attila közel húsz évig tartó külföldi karrier után, 2017-ben csatlakozott a Paprika Studioshoz, hogy elindítsa a short form üzletágat.

„A televíziós reklám újra megmutatta az erejét”

Magára talált-e a televíziós reklámpiac 2021-ben? Bővülnek-e a bevételek a GDP-vel arányos mértékben? Mi történt a nonszpotpiacon a bezárások alatt? Mennyit fejlődött a streaming? Milyen mértékű áremelésre készül a TV2 Csoport? Évzáró beszélgetés Csikesz Erikával.

December 5-én indult a Bachelor – A Nagy Ő, és jövőre újra lesz Ázsia Expressz!

December 5-én elindult A Nagy Ő, és már lehet jelentkezni a Séfek Séfe 2022-es versenyébe. Fischer Gábor, a TV2 Csoport programigazgatója lerántotta a leplet a Big Picture konferencián arról is, milyen műsorokat készít jövőre a TV2. Újra képernyőre kerül a páros vetélkedő, a Drágám, add az életed!, ismét forog a Szerencsekerék Kasza Tibivel, tavasszal megint lesz Sztárban Sztár (képünkön), megújulva tér vissza a képernyőre az Exatlon Hungary, jól ismert sztárok utazós kalandjait követi az Ázsia Expressz, és egy vadonatúj, saját gyártású sorozat is debütál Mucsi Zoltán főszereplésével, Pepe címmel.

Van, amit csak a televízió tud nyújtani a márkáknak

Túlkereslet a televíziós piacon: elfogyott az inventory. Mit tesznek a csatornák, hogy teljesülhessenek a kampányok? Hogyan fogadják a változásokat a márkatulajdonosok? Tovább erősödik-e a nonszpotterület? Meghaladja-e a piac a 2019-es bevételeket? Dudás Gergely értékeli a kereskedelmi televíziós piac helyzetét.

Zámbó Jimmyről készül sorozat, és visszatér a Celeb vagyok, ments ki innen!

Kolosi Péter programigazgató a november 2-án megtartott Big Picture online konferencián jelentette be, hogy 2022-ben, amikor az RTL Klub a 25. születésnapját fogja ünnepelni, számos jól ismert közönségkedvenc mellett a legendás műsorvezető-párossal tér majd vissza a képernyőre a Celeb vagyok, ments ki innen!. Három új heti fikciós sorozatot láthatnak majd a nézők, melyek közül az egyik Zámbó Jimmy életét mutatja be, a Keresztanyu alkotóitól érkezik a Hotel Margaret napi széria, az RTL Most+-on pedig még idén látható lesz a Sisi életéről szóló történelmi sorozat (képünkön).

A márka kötelez

A digitális szolgáltatások már a nemzetközi mezőnnyel versenyeznek. Mennyit ér a helyi tartalom? Működik-e szinergia a lineáris televízió és a streaming között? Hol tart a piacunk nemzetközi összehasonlításban? Grósz Judittal, az RTL Magyarország digitális és fejlesztési igazgatójával beszélgettünk.

Az FMCG-kiskereskedelem és a médiatípusok

Az Atmedia multimédiás kereskedőház és a GfK Hungária a GfK-háztartáspanel főbevásárlói csoportjainak médiahasználati szokásait vizsgálta, majd ezeket összevetette az FMCG vásárlási volumenekkel. Az elemzésből kiderült, hogy minden médiatípushoz tartozik egy arra fókuszáló főbevásárlói tömeg, és még a számosságában legkisebb csoport is szignifikáns, több 100 milliárdos FMCG-költést realizál éves szinten. A kutatásról Karácsony László, az Atmedia stratégiai és marketingigazgatója beszélt.

Megvalósítható-e a védjegy tényleges használata egy filmsorozattal?

Az olvasók között valószínűleg kevesen vannak, akik legalább részleteket ne láttak volna a Squid Game (magyarul Nyerd meg az életed) című dél-koreai akciófilm-sorozatból, vagy ne hallottak volna róla. Éder Róbert, a Danubia Legal munkatársa a sorozattal összefüggő védjegyjogi kérdésekről ír.

Városdiplomáciai index

Az Egyensúly Intézet a budapesti Városdiplomáciai Csoporttal együttműködve egy hiánypótló metodológiát: városdiplomáciai indexet dolgozott ki. (Bartha Dániel)

Mitől jó egy szlogen? 2. rész

Az előző lapszámban megjelent első részből kiderült, egy szlogen esetében kiemelten fontos, hogy megjegyezhető legyen, ebben pedig a szavak jelentése mellett lényeges azok hangzása is. A hatásos szlogen megalkotásához öt módszert mutattunk be Laura Ries, a Battlecry szerzője nyomán: ezek voltak a rím, az alliteráció, az ismétlés, a megfordítás és a kétértelműség. Még egy fontos szempont azért maradt a cikk második részére: hogy a fogyasztók ne csak megjegyezzék a szlogent, hanem azt azonosítsák is a márkával. De mi a legegyszerűbb megoldás erre? És melyik az a szlogentípus, amit, ha lehet, mindenképp kerüljünk el? Végül, de nem utolsósorban: melyik a világ legjobb szlogenje? (Papp-Váry Árpád)

Zöldpénz, zöldfoci

Bambuszhulladékból és újrahasznosított műanyagból készült mezek, száz százalékban megújuló energiával működtetett stadion, organikus gyepszőnyeg, elektromosautó-töltőállomások, valamint kizárólag vegán ételek a szurkolóknak és a játékosoknak. Az angol negyedosztályban szereplő Forest Green Rovers tíz év alatt vált egy majdnem csődbe ment brit félamatőr csapatból a világ első karbonsemleges futballklubjává. Példájuk mintát jelent a nagy labdarúgó-egyesületeknek és más sportágak képviselőinek is a környezeti fenntarthatóság terén. (Papp-Váry Árpád, Farkas Máté)

Megint dühbe jönnek – és divatba is

Megint itt a karácsony, és ilyenkor a kereskedelmi adók ismét műsorra tűznek egy-egy Bud Spencer–Terence Hill-klasszikust, ami elé újra leül majd sok százezer ember. (Papp-Váry Árpád)

Tudunk-e a másképp élni? 

A Márkaépítés 2021 konferencia összefoglalójának 2. része.

Vezércsel

Mi, emberek imádunk rajongani. Piedesztálra emeljük a kedvelt zenészt, színészt, hírességet, a rajongásnál pedig csak egy dolgot szeretünk még jobban: ha az idolok elbuknak, és mi boldogan csámcsoghatunk az újabb pletykákon, vagy látványosan sajnálhatjuk azt, akit egykor szerettünk. Gond akkor van, ha az az ember, akit istenné tettünk, cégvezető. (Lakatos Zsófia)

Karácsonyi csokikosár 

A közelgő ünnepek szellemében most feltárjuk, hogyan alakultak a karácsonyi csokoládék trendjei a tavalyi, diszruptív év őszén–telén. A BMI-index-érzékenyek, fogyókúrázók most hunyjanak szemet: ez a realitás. (Czikora Csilla)

Hullán Bea: Portrék

Hullán Bea festőművész kiállításán jártunk. Lapunkban a művész képeiből adunk ízelítőt. A kiállítást Háver-Varga Mariann újságíró, rádiós műsorvezető nyitotta meg.

A Márkamonitor 2022-ben is 4 alkalommal jelenik meg, március, május, október, december hónapokban. Ha szereti a friss nyomdatermék illatát, szeretné átélni a magazinolvasás élményét, rendelje meg itt. 

Ezen szempont alapján a válaszadók 60 százalékánál nem volt változás, kötelezően bejártak (végig) dolgozni, a „maradék” 40 százalék esetében viszont valami megváltozott: vagy részben, vagy egészben otthonról dolgoztak saját vagy munkáltatójuk döntése alapján. A két csoport között kerestek tehát eltéréseket, de figyelembe vették a megkérdezettek lakhelyét és iskolai végzettségét is, mert ez a két tényező döntően meghatározza, hogy kötelező-e bejárni valakinek a munkahelyére, vagy van valamennyi döntési szabadsága.

Összesen 350-nél is több esetet vizsgáltak meg. A márkaismerettesztek több mint 20 százaléka esetében azt látták, hogy nagyobb arányban ismertek márkákat azok, akiknek megváltozott az élethelyzetük, nem kötelező tehát bejárniuk dolgozni. Hasonló a helyzet, hogy ha a márkák használatát, illetve figyelembevételét vizsgáljuk. Ez alapján úgy tűnik, érdemes ezt a szempontot bevonni a „klasszikus” demográfiai változók közé, amelyek egyébként egyre kevésbé magyaráznak például márkákkal kapcsolatos kérdéseket. Mindezek mellett ez egy olyan szempont lehet, amely segítheti a célcsoportok célzását a digitális médiában.

Az előadás elején a Covid előtti időszakról volt szó: az addig tartó lendületről, növekedésről, fogyasztásról. Majd jött a világjárvány, és a kialakult helyzetet a szakember az alábbi szavakkal jellemezte: félelem, bizonytalanság, tervezhetetlenség. A cégek nagy része nem tudta, mit kell tennie. Nem volt olyan B terv, amit elővehettek volna, igazából nem volt semmilyen terv, semmilyen minta, amit követhettek volna.

Mindenki óvatos lett, és a cégek felismerték, most nem lehet azt folytatni, ami eddig volt. De ha úgy kezelték a helyzetet, mint egy válságot, akkor már egyszerűbb volt látni, mit kell tenni, így különböző stratégiai irányokba indulhattak el. Voltak, akik fejlesztettek, mások takarékoskodtak, megint másoknak pedig le kellett építeniük.

Egy biztos: alkalmazkodni kellett, újra kellett mindent tervezni. Ilyenkor kell kettőt visszalépni, nagy levegőt venni és újrakezdeni. A Covid megmutatta, hogy szükség van a működéshez és a túléléshez tőkére, diverzifikálni kell a bevételeket, és ki kell építeni a home office lehetőségét is – persze azoknak, akiknek ez lehetséges.

Sok cég megtanulta, mennyire kell a márka: amelyek az elmúlt években foglalkoztak márkaépítéssel, nagyobb eséllyel éltek túl, könnyebb volt újraindulniuk. Persze voltak, amelyek belebuktak a Covidba. Voltak azonban olyanok is, amelyek szárnyaltak. Mások túléltek, és akadtak olyan vállalkozások is, amelyeket igazából nem érintett a kialakult helyzet.

Természetesen voltak a Covidnak vesztesei is. A vendéglátás, a turizmus elvesztett kisebb márkákat, és elvesztett vállalkozókat is – sokaknak kellett feladniuk a vállalkozói létet és kellett visszamenniük alkalmazottnak.

Egy biztos: a KKV-knak is szükségük van a márkára, ez egyértelműen kiderült. Igaz, kisebb cégek számára a márka máshogy működik, és most a Covid után az eladás a fókusz. A válságnak lényegében vége, újabb felfutás következik – ez szükségszerű a 2020-as eredmények után. Ez mindig hoz újrarendeződést is, ami egyben lehetőség is akár új márkáknak, akár arra, hogy a régiek megerősödjenek.

Nem tudjuk még, mi várható, de az biztos, hogy csak az előrelépés segíthet. A márkaépítés területén is.

Az Open Communications ügyvezetője szerint rengeteg mindent szeretnénk másképp csinálni. Ki az, aki ne szeretne valamin változtatni?! Sokszor pszichológushoz fordulunk, szeretnénk, ha segítene abban, hogy változzunk vagy épp változtassunk. Kérdésekkel megyünk, válaszokat, megoldást várunk. Ő azonban választ nem, inkább gondolkodtató kérdéseket ad, amikre aztán nekünk kell megtalálnunk a feleletet. Nincs mese: mi dolgozunk, és ezt nem úszhatjuk meg. A változás mindig belőlünk, bennünk indul el. Legtipikusabban pedig ott van szükségünk a változtatásra, ahol kihívásokkal találkozunk. Ennek egyik legintenzívebb terepe a munka, amivel a napunk aktív részének minimum a felét töltjük. A munkáltatók állandó problémája, hogy ezt a változásra való igényünket kielégítsék, a mi problémánk pedig, hogy megőrizzük kíváncsiságunkat a mindennapok monoton munkavégzése mellett is, és amikor szükség van rá, akkor viszont nagyot tudjunk alkotni. De hogyan lehet mindezt elérni? Hogyan lehet ma másképpen motiválni?

A motivációra éppúgy másképp kell tekinteni, mint bármilyen problémára, amiben elakadtunk: új szemszögből kell megvizsgálnunk. Százezreket ejtett rabul a Holt Költők Társasága című film azon jelenete, amelyben Robin Williams feláll az asztalra, és arra biztatja a diákjait, hogy ők is tegyék ugyanezt: „…ha már úgy érzed, tudsz valamit, akkor nézd meg egy másik szemszögből” – mondja. Ez a másik szemszög, megvilágítás az, amit az itthon még alig ismert speakers bureau-k műfaja képvisel az angolszász országokban. Ott a cégek meghívnak a megbeszéléseikre – akár csak egy hétköznapi értekezletre is – egy külső szakértőt, nevezzük speakernek, aki érdekes számukra. Ennek a szakértőnek nem kell abból az iparágból érkeznie, amiben ők dolgoznak. Sőt! Annál inspirálóbb, minél izgalmasabb és egyedibb ez a kapcsolódás. A dolgozók közti versengés egészséges csapatmunkába fordításáról igen jól tud beszélni egy színház- vagy operaigazgató, aki pontosan tisztában van azzal, hogy a sikeres premierhez igazi csapatmunka kell, de azt is pontosan tudja, hogy mindeközben a művészek közt ádáz verseny folyik egy-egy szerepért. Ki más lenne képes felállítani a vállalati HR-eseket az asztalra, hogy új nézőpontból láttassa velük az előttük álló problémát? Ki más tudna jobb ötletekkel szolgálni arra, hogyan nyerjünk követőket a neten, vagy hogyan befolyásoljuk a véleményét sok ezer fiatal felnőttnek, mint az a 20 éves egyetemista, aki két nap alatt mozgósított kétezer diákot?

A Smartfluencerrel létrejött az első magyar speakers bureau, és ezáltal itthon is elérhetővé váltak egy platformon a legjobb előadók a legkülönbözőbb témákban, kereshető módon. A smartfluencerek köre, a „versenyistálló” folyamatosan bővül, a speakers bureau pedig segít eligazodni az előadók és az előadási témák között, segít megtalálni a rendezvény céljait legjobban szolgáló előadást. A történetmesélés képessége, a TEDx-ről már ismert hangulatú előadások magukkal ragadják a közönséget, élményt jelentenek, ami által egy smartfluencerrel „feldobott” megbeszélés, rendezvény emlékezetessé és eredményessé válik.

Az ügyvezetők, HR-vezetők, kommunikációs vagy salesigazgatók, ügyesen élve az előadók beemelésével rendezvényeikbe, megtarthatják munkavállalóik figyelmét, kíváncsiságát, és növelhetik a munkaadói reputációt, sőt, javíthatják munkaerő-megtartási mutatóikat is. Egy smartfluencer élményelőadása, egy vele folytatott szűk körű beszélgetés az ügyfelek, partnerek számára is alkalmas eszköz arra, hogy élményt ajándékozzanak, vagy emlékezetessé tegyék magukat, ezáltal a vállalat reputációját építsék.

A Covid utáni „never normal” állapotban a kihívások az állandók. Ahogy Sir Winston Churchill mondta: „Egy pesszimista minden lehetőségben látja a nehézséget; egy optimista minden nehézségben meglátja a lehetőséget.” Használjuk hát a „never normal” nehézségeit arra, hogy változtatunk, élünk az újjal, és másképp tanulunk, másképp motiválunk! Ha másért nem, azért, mert alapvető küldetésünk kell legyen az értelmes befolyásolás, a smart fluencing.

Az elvi paradigmaváltás el is indult a hazai turizmusirányítás szintjein mintegy öt évvel ezelőtt azzal, hogy az állami turizmusmenedzsment jóval koncentráltabban, új stratégiai alapot adva nyúlt hozzá a fejlesztésekhez. A fogadóterületek fenntartható fejlesztésének alaphármasa, a kooperáció, vagyis a nyitott lokális és regionális menedzsmentszemlélet, az inkubáció, más szóval a képzésalapú felzárkóztatás, valamint az adaptáció, ami tulajdonképpen a folyamatos alkalmazkodási képességek erősítésében rejlik, egyelőre még a kihívások listáján szerepel. A teljes újratervezés és újrapozicionálás kézenfekvő megoldása abban a terepi szintű kapcsolódásipont-rendszerben valósítható meg a lehető leghatékonyabban, amit a szolgáltatástervezés, a service design ad a kezünkbe.

A turizmus gyakorlatában meglévő front- és backstage szférák vagy tevékenységi területek főbb kapcsolódási pontjai meghatározzák például a marketing és a menedzsment (back-back) elválaszthatatlan pozicionálási és stratégiai céljait, amelyek karakteres desztinációmegjelenítéssel vihetők sikerre. A turisztikai fogadóterület stakeholderei be is vonhatók a látogatói élményútvonal tervezésének folyamataiba (front-front) azzal, hogy a szolgáltatói csomagajánlatokat közösen dolgozzák ki, tesztelik le.

A turisztikai termékek azonosítása, illetve versenyképesség szempontjából történő válogatása, szűrése akkor eredményezi a látogatók által favorizált autentikus tapasztalásforrásokat, ha a látogatókon túl a helyi értékeket őrző, de azokat bemutatni vágyó helyi kulturális közösségeket és termelőket, vállalkozókat a termékfejlesztési folyamatban megszólítja a menedzsment (front-back). A marketingkutatás háttérszervezése a desztináció döntéshozói számára egyszerű és világos irányokat, még inkább narratívákat akkor képes kijelölni és körvonalazni, ha azok értékfókuszáltak és szenvedélyesek: a ma fogyasztója számára nem csupán fizikailag, de mentálisan is hozzáférhetők (back-front).

A kapcsolódási pontok felismerése, tudatos tervezése, újratervezése a szakma szemléletformálásán túl gyakorlati megújulással is jár. Megtanít bennünket az értékekből való tudatos merítésre, de ami még lényegesebb, az értékek professzionális interpretációjára. Amennyiben ez a narratívaalkotási folyamat úgy kerül megtervezésre és megvalósításra kapcsolódási pontokon, mint egy hálózat (interface) pontjain, akkor a turisztikai termékeket élménnyé, az élményeket pedig jelentésközösséggé képes formálni, ami nem más, mint a mozgással összekötött kikapcsolódás és felfedezés legmélyebb, ugyanakkor felelősségteljes megvalósulása. Egyszóval az újturizmus.

A moderátor üdvözölte, hogy hosszú idő után újra személyesen lehetett találkozni, beszélgetni, szakmai tapasztalatokat cserélni. Kiemelte, hogy feltűnően sok téma forgott a hármas szám körül: egyre több a hárombetűs rövidítés (CSR, ESG), több beszélgetőpartner cége – miként a Magyar PR Szövetség is – idén 30 éves, és sajnos a Covid három hulláma is rányomta a bélyegét az elmúlt másfél évre. „Ebbe a sorba illik, hogy három témát jelöltünk ki a beszélgetésre: hogyan élünk, hogyan dolgozunk, hogyan kommunikálunk? Kezdjük mindjárt a harmadikkal” – javasolta Sztaniszláv András. Mivel a vendégek négy különböző szektorból érkeztek, másképp érintette őket az elmúlt időszak, így sok tapasztalatot rejthetnek a történeteik, példáik.

Bánhegyi Zsófia egyszerre erősítette meg és cáfolta a moderátor bevezetőjét. A Szerencsejáték Zrt.-t nemzeti lottótársaságként szokták emlegetni, de a sportfogadás az összbevételüknek már több mint felét adja. Sokan még emlékeznek a korábbi malackás, Puhl Sándor-os kommunikációra, a cégnél azonban már nagyon más világ van, bejöttek az illegális konkurensek, akikkel szemben a legmodernebb technikákat kell alkalmazni. A vállalat a saját kampánymenedzsment-képességeit fejleszti, automatizált marketinget épít, a saját adatvagyon monetizálására törekszik, nem kis részben a több mint egymillió regisztrált felhasználóra építve.

Van der Wildt Nikolett a Szentkirályiról elmondta, hogy nem is multi, de nem is kisvállalat, a PepsiCo termékeit is forgalmazó regionális szereplőként a viselkedését leginkább az határozza meg, hogy az élelmiszeriparban tevékenykedik. A pandémia első hullámában azt mutatták meg, hogy amíg nagyon sokan otthon maradnak, a szektor szereplői keményen dolgoznak azért, hogy az üzletek polcain legyen elegendő áru. Az ezt követő, számos bizonytalanságtól terhes időszakban a CSR-tevékenységre és annak kommunikálására koncentráltak. A harmadik fázis az „új normális” kialakulása volt, amikor ismét előtérbe került az üzlet, az alkalmazkodás az új piaci trendekhez.

Maczelka Márk a belső kommunikáció fontosságát emelte ki. A SPAR 14 ezer dolgozót foglalkoztat, döntő többségük kékgalléros, évente 180 millió vásárlási tranzakció történik több mint 600 helyszínen, igen sokrétű kommunikációt kell tehát folytatniuk számos különböző célcsoporttal. A pandémia kezdetén első lépésben szétbontották a kommunikációt célcsoportok szerint. Informálniuk kellett a sajtót és a vásárlókat. Keletkezett egy fontos public affairs feladat, náluk is megjelent a katonaság, valamint igen nagy mértékben fel kellett gyorsítani a belső kommunikációt. Ha a kormány bejelentett egy új intézkedést, azt azonnal kommunikálni kellett a munkatársak és a vásárlók felé. A cégen belül ott vannak a kékgallérosok, a fehérgallérosok, a logisztika, a termelés, a központ, az üzletek, minden egyes üzenetet diverzifikálni kellett tehát attól függően, hogy kit mennyiben érintett. Emiatt rendkívüli mértékben fel kellett gyorsítaniuk, hatékonyabbá kellett tenniük a kommunikációs csatornákat.

Bujáki Zsolt új- és használtautó-brandeket képviselt, azok speciális problémáival. A szektorban a tavalyi év „két lábbal fékezős” volt, hiszen leálltak a gyárak, bezártak a márkakereskedések, hazaküldték a kollégákat. Szinte sokkos állapotban kellett értékelniük, ami történt. Rövid idő alatt átálltak az online megoldásokra. Az autóipari kommunikáció néhány éve már olyan hívószavak mentén működik, mint a fenntarthatóság, az e-mobilitás, az önvezető autó, ehhez a fogalomkörhöz párosították az üzeneteiket. Az autókereskedelemben nincsenek akkora büdzsék, mint sok más szektorban, így aztán az egyes márkák központi kommunikációs üzeneteit adaptálják a hazai piacra. Megjegyezte ugyanakkor a szakember, náluk nem egy év, hanem egy évtized alatt alakult át a piac szerkezete, hosszú távon tolódott el a vásárlás a magánszemélyektől a flottavásárlás felé, ehhez kellett minden szempontból, így kommunikációban is adaptálódniuk.

Már a Covid előtt elindult egy folyamat, megjelentek új célcsoportok (például a Z generáció fogyasztóként és munkavállalóként), előtérbe került a digitális transzformáció, a fenntarthatóság követelménye, fontos hívószóvá vált a purpose, tudniillik hogy a vállalatoknak egy jövőbe mutató víziót kell megfogalmazniuk és felmutatniuk. Mennyiben tudható be a kommunikációs szakmának, hogy a vállalatok ma másképp működnek? – tette fel a kérdést a moderátor.

Az autóiparban a paradigmaváltás nem egyszerű, számos külső tényező is befolyásolja, a tankönyvi példává vált 2015-ös botrány például felgyorsította az e-mobilitás fejlesztését, és bebizonyította, hogy egy reputációs krízis is pozitív eredményt hozhat, ha hitelesen és jól reagálnak rá.

A szerencsejáték is izgalmas terület, hiszen sok negatív fogalom is kapcsolódhat hozzá, mint például a függőség, a szenvedélybetegség; itt a kommunikáció azt tudja megmutatni, hogy a játéknak szabályozott, felelős formában pozitív társadalmi hatása van. A Szerencsejáték Zrt. bevételei nagy részét visszaforgatja társadalmi programokba, mint például a fogyatékos emberek támogatása, a Covid időszakában pedig a cég a magyar sport legnagyobb támogatójává vált.

A Szentkirályinak meg kell küzdenie azzal a negatív képpel, ami a konferencián is elhangzott, tudniillik hogy „cukros vizet árulnak műanyag palackban”. Miközben adott a program a körforgásos gazdaság kialakítására, a Covid alatt lényegében eltűnt a reciklálható alapanyag. A csomagolás az élelmiszeriparban különösen kényes kérdés, a műanyagok problémájának megoldása sokszereplős történet, amihez szükség van az állami szervek és a fogyasztók együttműködésére, valamint az érintettek edukációjára is. A betétdíjas rendszer és a műanyagok visszagyűjtése hatékonyságának növekedése sokat fog segíteni az előrelépésben.

A kereskedelemben is a fenntarthatóság a purpose. Ez nem új fejlemény, már a 2018–2019-es időszak is egyértelműen erről szólt. A SPAR az első audit után minden terület működését újragondolta, és az ENSZ által elfogadott fenntartható fejlődési célok (SDG-k) alapján öt területre koncentrálva egy öt pilléren álló koherens programot hozott létre: kiemelten kezelik a környezeti fenntarthatóságot, az egészséges életmód támogatását, az élelmiszer-biztonságot, a munkavállalók védelmét és a társadalom szolgálatát.

Az „új normális” kapcsán lényegében konszenzus volt azt illetően, hogy hozzá kell szoknunk az állandó változáshoz, amit maguk a fogyasztók követelnek a cégektől. A fenntarthatóság minden bizonnyal a legerősebb hívószó marad.

A moderátor záró kérdésére, hogy a most következő bő fél év tekintetében optimisták-e vagy pesszimisták, a válaszok iparágtól függően mutattak egyik vagy másik irányba. A megszólalók véleményét Maczelka Márk foglalta keretbe: „Bármi megtörténhet, és minden eshetőségre van forgatókönyvünk.”

Szétszakad-e a társadalom, mekkorák ma a jövedelmi egyenlőtlenségek? A közhiedelemmel ellentétben ezen a területen nincs nagy baj, az uniós átlag alatt vagyunk, inkább a vagyoni egyenlőtlenség fog nőni. Sokkal nagyobbak a településszerkezetből adódó problémák, a városban és a vidéken élők lehetőségei között hatalmas különbség áll fenn.

Működik a „közepes jövedelem csapdája”. Magyarország a kilencvenes évek elején benchmark volt, ezt a pozíciónkat azonban nagyon gyorsan elvesztettük, és egyhamar nem is fogjuk visszaszerezni. A globalizáció azonban működik, vagy gazdaggá tesz, vagy lenyom, közepes helyzetben nem maradnak az országok.

Igen jelentősek a munkaerőpiaci zavarok. Megoldatlan a romakérdés, öt éven belül nem is számíthatunk javulásra. Hatalmas szemlélet- és hatékonyságbeli különbség van a multinacionális és a hazai vállalati kultúra között. Mentális kereteinket pedig szétfeszíti az állandó múltkeresés. Hasonlóan problémás az oktatás, az egészségügy, a demokrácia értelmezése.

Mi az, amit a fenti problémák kapcsán az Egyensúly Intézet javasol, pártpolitikai megfontolások nélkül, szakmai és etikai szempontok alapján? Hangsúlyozva azt is, hogy nincs „útfüggőség”, ki lehet lépni a több évszázados hagyomány nyomvonalából, ahogy ezt Skandináviától Szingapúrig számtalan helyen bebizonyították.

Az Európai Unióban nálunk az 5. legalacsonyabb a születéskor várható élettartam, öt évvel kevesebbet élünk, mint egy átlagos európai polgár, és nyugdíjasként három évvel kevesebbet töltünk egészségesen. Mintegy 12–13 ezer honfitársunk hal meg évente a légszennyezettség miatt. Ezért részben a fűtés (szemétégetés, szilárd tüzelőanyagok), részben az autózás-közlekedés a felelős.

Az egy főre jutó fogyasztásban hátulról a 3. helyen vagyunk az EU-ban, az egy főre jutó GDP alapján pedig hátulról a 7. pozícióban. Az elmúlt bő másfél évtizedben a magyar gazdaság 30 százalékkal maradt el a lehetőségeitől. Változtatni kell a gazdaságösztönzés gyakorlatán, a kormány ne egyes cégeket, hanem szektorokat támogasson. A régió top 500 cégéből 67 magyarországi, de közülük csak három-négy tisztán magyar tulajdonú. Azt kell támogatni, erősíteni, ahol van valódi versenyképesség és innováció.

Az oktatásra rátérve: a közoktatás fejlesztése sokkal fontosabb, mint a felsőoktatásé. A problémák évtizedek óta fennállnak, ma már minden második pedagógus 50 év feletti. Ki fog tanítani és hogyan? Jöjjenek a robotok és a mesterséges intelligencia? Az egészségügy és az oktatás akut problémáit egyaránt úgy lehet enyhíteni, ha a társadalmi egyenlőtlenségeket csökkentjük. Ha valaki beleszületik egy szociálisan elmaradott közegbe, onnan ma nem lehet kitörni. Ezen évtizedek munkájával lehet segíteni, de végre el kell kezdeni.

Csak néhány javaslat a demokratikus intézményrendszer javítására: szavazati jog 16 évtől, wikidemokrácia, nyissuk meg az állami intézményeket a külföldi szakemberek, vezetők előtt. A demokráciadeficit ugyanis szétfeszíti a gazdaság kereteit is.

Az Egyensúly Intézet folyamatosan dolgozza ki az újabb szakpolitikai anyagokat, amelyekhez bárki hozzáférhet, bárki dolgozhat a megvalósításukért. A legfontosabb cél változatlan: jövőképet kell adni Magyarországnak.

Sajnos megint covidozni kell – kezdte bevezetőjében Kurucz Péter. Az imént hallottuk Vágyi Eriktől, hogy a kiskereskedelmi forgalom 8,8 százalékkal gyarapodott a pandémia alatt, az e-commerce esetében ez az érték 95 százalék, a növekedést tehát csak ebben a kontextusban lehet értelmezni. A NielsenIQ a fogyasztói viselkedés alapján három fázist különböztetett meg: az első sokk okozta pánik, a karantén és végül a „new normal” időszakát, így a beszélgetés is ezt a hármas felosztást követte.

Az első fázist a NielsenIQ a következő szavakkal jellemzi: járványkamra, pánikvásárlás, kényszerdigitalizáció. Ki hogy látta ezt az időszakot a saját szemszögéből, hogyan viselték a cégek és a fogyasztók az első sokkot?

Dunder Krisztián azt emelte ki, hogy tízből kilenc kereskedő rákapcsolt. Egyetlen olyan cégre emlékszik csak, amely inkább visszafogta magát, mivel nagy értékű árukat adott át személyesen, ami ebben az időszakban nem volt előnyös megoldás. Pánikvásárlást tapasztalt, például a kontaktlencsepiacon ötszörös volt a növekedés, nagyon kelendőnek bizonyultak a hangszerek az otthoni stúdiókhoz, rengeteg kerítésre való belátásgátlót vettek, és harmincszor több macsete fogyott – ez utóbbit senki nem tudta megmagyarázni.

Bíró Pál egy 2018-as McKinsey-kutatásra emlékeztetett, amely Digitális kihívók címmel jelent meg, és azt prognosztizálta, hogy a közép-kelet-európai régió lesz az EU új digitális motorja. Lényegében ez történt, 2020-ban 12,5 százalékkal bővült a magyar digitális gazdaság, a régiós pedig 14 százalékkal. A fél év alatt öt-hat évnyit ugrottunk előre, az internethasználat 60 százalékkal nőtt, 1,1 millió olyan fogyasztó kezdte igénybe venni az online szolgáltatásokat, akinek ez korábban eszébe sem jutott, és ami az időseket illeti, a 65+ korosztály körében is 40 százalékos volt a növekedés mértéke.

Bombera Zsolt azt emelte ki, hogy munkáltatóként meg kellett védeniük az 1600 dolgozójukat. A logisztikai központban a home office nem értelmezhető, többek között egy 20 ezer négyzetméteres raktárt kellett biztonságosan üzemeltetniük, ami sikerült is, másfél év alatt csak három fertőzöttet találtak. A pánikvásárlás itt is megjelent mint jelenség, a fogyasztók mindent vettek, vittek, még ideiglenes ellátási problémák is felmerültek. Nagyon keresett volt minden, aminek az informatikához, az otthoni munkavégzéshez köze van: kamera, billentyűzet, egér, nyomtató. Slágertermék volt a kenyérsütő, a digitális lázmérő és minden otthoni szépészeti eszköz. Áttételesen egy másik termékcsoportra is ráláttak, a telephelyük melletti söröscéghez annyi kamion járt, hogy a MediaMarkt saját járművei sokszor nem tudtak beállni.

A piac összes szereplője számára óriási kihívás volt ez az időszak, hatalmas szervezet- és folyamatfejlesztési munkát kellett végezni, esetenként át kellett állni a több műszakos munkarendre, évekkel későbbre tervezett fejlesztéseket kellett szinte azonnal megvalósítani, de voltak gondok az éllátási lánccal, a külföldről érkező termékek beléptetésével, elvámolásával is. Bíró Pál szerint a kihívásoknak inkább a nagyobb szereplők tudtak megfelelni, a kisebb, kevésbé tőkeerős cégek erejét meghaladta a feladat. Ezt Dunder Krisztián is megerősítette, nekik is voltak olyan partnereik, akik azt kérték, pár hétig fogják vissza a kampányt, mert nem bírják teljesíteni a megrendeléseket.

A karanténban élés idején megmaradt az online iránti érdeklődés, berendezkedtünk az otthoni életre, a kiskereskedelemben hatalmasra duzzadtak a kosárméretek, folyamatosan nőtt a barkács- meg a számítástechnikai szegmens, és kúsztak felfelé az árak is. A kutatásalapú kifejezések gyakoriságának emelkedése az online keresésekben nagyon jellemző, exponenciálisan nőtt a „hogyan süssek kenyeret” típusú keresések száma. Rejtélyes módon a csütörtöki keresési forgalom 80 százalékkal múlta felül a többi napét – a kiskereskedelemben ez a promócióváltások napja, az online-ra még nincs magyarázat.

A korlátozások feloldása után a MediaMarktnál kisebb megtorpanást tapasztaltak. A vevők elvárják az omnichannel szemléletet, visszatértek a boltokba, megoldásokat kerestek, segítséget kértek, ami azt a felismerést is megerősítette, hogy a vásárlóknak egyszerre van szükségük az online és a fizikai áruházak nyújtotta előnyökre és az ezek közötti átjárhatóságra, hogy a lehető legjobb döntést hozhassák meg. Bombera Zsolt példaként említette, hogy idén már áruhitelt is lehetett online felvenni, amihez a banki partner folyamatait kellett az online-ra optimalizálni, de szintén nagyon népszerű a megvett termékek személyes átvételének lehetősége, azaz online vásárlások esetén áruátvételi ponttá váltak az áruházak.

A Growww Digital dashboardja körülbelül 250–300 e-kereskedő adatait mutatja aggregálva, ebből az látszik, hogy nemcsak a keresés volumene nőtt, hanem az átkattintás ára is a duplájára emelkedett – de ezzel arányosan jöttek a vásárlók is, a Shopping Ads alighanem elérte a plafont; a leginstabilabb csatorna viszont a Facebook lett, ahol egy követőt 7 és 150 forint közötti összegért lehetett megszerezni.

A kiskereskedelmi piacot korábban az jellemezte, hogy elmozdult az érdeklődés a prémium termékek irányába, a Covid alatt azonban az alapkategóriák kezdtek erősödni, az impulzusvásárlás pedig teljesen megszűnt. A műszaki termékek esetében is inkább az dominált, hogy amit veszünk, az kielégítse az alapvető igényt. Most, hogy alakul az új norma, ismét nő az érdeklődés a magasabb minőség iránt.

A Google számai azt mutatják, hogy a hazai digitális gazdaság és e-kereskedelem fejlődik, de érzékelhető a piacon két nagy kihívás. Az egyik az, hogy a magyar vállalkozások nem mutatnak igazán nagy hajlandóságot az exportra, a külföldre irányuló reklámtevékenységük a teljes költésük mindössze 15 százalékát teszi ki, míg a cseheknél a 40 százalékát, a lengyeleknél pedig még annál is többet. A másik kihívás az, hogy a hazai piacra irányuló reklámoknak csak a fele jön magyar hirdetőktől, a másik felét külföldről indítják, miközben a csehek 80 százalékban, a románok 75 százalékban kontrollálják a hazai piacukat.

A magyarországi e-kereskedelem gyors növekedése mellett azt is látnunk kell, hogy az FMCG-forgalomnak ez még mindig csupán 1,5 százaléka. Mit tartogat a jövő?

Dunder Krisztián elmondta, ők a cseh piacot tekintik benchmarknak. Ott, a miénkhez hasonló tízmilliós piacon 40 ezer webáruház működik, nálunk 8 ezer. Forgalomban a csehek ötször-hatszor nagyobbak, mint mi, le vagyunk maradva öt-hat évvel, de a Covid miatt talán csak három-néggyel. Ami azonban Csehországban megtörtént, az nálunk is be fog következni.

Bíró Pál abban bízik, hogy a magyar vállalkozók fent említett 15, illetve 50 százalékos teljesítménye relevánsan nőni fog, és egyre több sikeres, új vállalkozás erősíti majd meg a pozícióját itthon és külföldön is.

Bombera Zsolt a verseny és a tisztességes hozzáállás fontosságát hangsúlyozta. „Nem tudjuk, mi lesz jövőre, de azt igen, hogy hova akarunk eljutni” – summázta a közeljövő terveit.

Annak az évnek az őszén már lehetett olvasni arról, hogy jön a Covid. Ennek árnyékában indították útjára a Kezdd kicsiben! kezdeményezést, hogy felhívják a vásárlók figyelmét a környezettudatosságra. A kimondott cél az volt, hogy 4 hét alatt összegyűjtsenek egymillió forintot a tiszai PET-kupa támogatására. A kezdeményezés Facebook-csoportjában négy hét alatt négy kihívást kellett teljesíteni. Több ezer csatlakozó posztolta a saját vállalásait, a mozgalomba hírességek és influencerek is beszálltak. Az első hónap mérlege 3760 csatlakozó, 1164 komment és rengeteg környezettudatos tipp, amit megosztottak egymással. A kampány zárása óta a tagok száma már elérte a tízezret.

A fenntarthatóság szempontja mindvégig ott van a dm saját márkás termékeinek fejlesztése során. Az üzletekben már nem használnak nejlonzacskót, a környezettudatos termékek megkülönböztető jelzést kapnak, a dm-es vászontáskát szimbolikus összegért kicserélik. A zöld jelölések orientálják a vásárlókat, akik maguk dönthetik el, hogy akarnak-e környezetbarátabb termékeket vásárolni.

A Covid időszakának a következő nagy lépése a kézfertőtlenítés volt. A dm azt is ekkor kezdte kommunikálni, hogy semmilyen termékből nem kell nagy készleteket felhalmozni, az árkommunikáció is erre épült: azt vedd meg, amire most valóban szükséged van, később is kapható lesz, ugyanilyen áron. A dm kiszállt a Glamour- és a JOY-napokból, miközben a vásárlók megmaradtak, sőt, a kosárérték nőtt is.

Más cégekhez hasonlóan náluk is hatalmasat nőtt az online kereskedelem, egészen pontosan 460 %-ot, és 2021-ben még ezt is megduplázták.

A pandémiás időszakban különös figyelmet fordítottak a munkatársakra, hosszabb távon is megmarad a home office és az online értekezletek lehetősége. Akik nem vonulhattak home office-ba, azok védőfelszerelést kaptak, és a cég minden dolgozóját egyszeri 50 ezer forint összegű támogatásban részesítették.

Ha valamit elindítunk, azt hosszú távra tervezzük – fogalmazott Kanyó Roland, aki 19 éve dolgozik a vállalatnál, és elmondta, öko-, bio- és natúr termékek már akkor is voltak a polcon, csak akkoriban még el kellett magyarázni a fogyasztóknak, mik is azok, ma pedig már minden kategóriában vannak ilyen termékek. Nagy figyelmet fordítanak az edukációra, a termékek jelölésére, a tanúsítványokra.

Az egyik legfontosabb folyamatban lévő fejlesztés az utántöltő állomások üzembe állítása. Egy ilyen gépnek nagy a helyigénye. Első körben mosó-tisztítószereket lehet ezekből vásárolni, később a kozmetikumok is bővíteni fogják a kínálatot. Az idei tavasz legizgalmasabb újdonsága a Pro Climate, a teljesen klímasemleges termékek bevezetése volt.

Mit és miért vásároltunk? A békeidőkhöz képest 10 %-os növekedés azt jelzi, hogy készleteket halmoztunk fel. Mostantól jobban figyelnek a vásárlók arra, hogy minden legyen otthon, amire szükség van. A tervezettség szintje nagyon magas, a vásárlók 70% ír bevásárlólistát.

A Covid előtti években prosperált a világgazdaság. A vírus megijesztett minket, de nem jött el az apokalipszis, összességében 6-7 %-os növekedés történt az FMCG piacon, amelynek nagyobb része a food, kisebb része a drug területén következett be. A Covid alatti kiugró növekedés után mérséklődött a forgalom, amit akkor megvettünk, azt a következő negyedévben fel is használtuk.

Az idei első negyedév volumenben csökkenő, értékben enyhén növekvő tendenciát mutatott. A második félévi növekedés majdnem 9 % volt, aminek a fele a volumenből, a másik fele az árból jött.

Hol vásárolunk? Folytatódik a diszkontok folyamatos előretörése, a részarányuk már 35% fölötti a kiskereskedelmi forgalomban. A drogériák súlya is nőtt.

Miből vásárolunk többet, miből kevesebb?  A pandémia idején a korábbinál jobban fogytak a snackek, a kekszek, az alkoholos italok, a tejtermékek, a szárazáru, a feldolgozott hús, a háztartási tisztítószerek. Egy évvel később azt látjuk, a snack, a biscuit megmaradt velünk, csökkent az alkoholvásárlás (a fogyasztás nem feltétlenül, de már nem csak otthon iszunk), és amióta kimozdulunk, nőtt az igény a hajápoló, arcápoló termékekre.

A legmarkánsabb növekedést az online kereskedelem hozta, de arról az előadó nem beszélt részletesen, tekintettel a később következő kerekasztal-beszélgetésre, csak annyit jegyzett meg, hogy a drasztikus növekedés a járványmentes időszakokban sem esett vissza, az e-commerce a korábbi fél százalékról 1 %-ra nőtt, most már elérte az 1,2 %-ot a teljes kiskereskedelmi forgalomban, és most már a food termékek kategóriájában is jelentős.

Hogyan változott a fogyasztói viselkedés, a napi rutin? Jó néhány megatrend már évek óta látható, nagy az érdeklődés az egészségesebb élelmiszerek, a gluténmentes, a laktózmentes, a bio, a növényi eredetű termékek iránt, az éves növekedés üteme 10 % fölötti. A környezetbarát termékeket preferáló attitűd szavakban eddig is megvolt, de most már tényleg odafigyelnek erre is a fogyasztók.

Mit tegyenek a márkák, hogy fenntartható növekedési pályán maradjanak? A NielsenIQ szegmentációja három jellegzetes csoportot különböztet meg a járvánnyal kapcsolatos attitűd alapján: egy markáns csoport szeretne mielőbb visszatérni a korábbi kényelmes, „normál” életviteléhez; a megfontolt/óvatos fogyasztók rugalmasak, de idomulnak szabályokhoz; és végül vannak az aggódók, akik számára a biztonság, a megelőzés ma is a legfontosabb.

Az előadó végül megfogalmazott néhány tanácsot a márkáknak erre a nehéz időszakra. Beszéljünk arról, hogy törődünk a biztonsággal, ez a vevőinkre és a dolgozóinkra egyaránt vonatkozik. Törekedjünk maximális rugalmasságra, ami most nagy előnyt jelenthet a versenytársakhoz képest. Figyeljünk a dolgozók jóllétére. Kínáljunk egészséges ételeket, minél kevesebb és környezetbarátabb csomagolással. Legyünk jótékonyak, transzparens, követhető módon.

Másfél évig jórészt otthon éltük az életünket, sokat főztünk és takarítottunk. Most már szofisztikáltabban élünk, kimozdultunk, a mennyiségi stockolás helyett minőségibb dolgokra költünk. A turbulens változások nem értek véget, ez lesz az új norma. A rugalmasság marad a legnagyobb versenyelőny hosszú távon is.