Először megbeszéljük, milyen szerepet játszik a kommunikáció egy magyar világcégnél. (Talán sokan nem is tudják, hogy a BioTech USA magyar cég.) Áttekintjük a piaci helyzetet, hogy ért el világsikert a magyar alapítású cég, milyen edukációs és figyelemfelkeltő kampányokat valósítottak meg az elmúlt években.

Beszélünk az egészség, a sport tematikájáról, amelyek komolyan felértékelődtek a közelmútban. Milyen szerepet játszott a Covid egy olyan cég életében, amelynek az ügyfelei nagyrészt az edzőtermek világából kerülnek ki? Szóba kerül Popeye és a spenót is.

Kitérünk a vendég kutatói-akadémiai érdeklődésére is. Milyen témákon dolgozott, dolgozik, mi foglalkoztatja mostanában? Nemrég a Márkamonitor felületén jelent meg a Zámbó Jimmy jelenségről szóló cikke.

Pintér Dániel Gergő előad március 22-én a Márkaépítés 2023 – Neverending Change konferencián, a rádióban előzetesen megoszt velünk néhány gondolatot arról, milyen a hiteles és hatékony nagyvállalati CSR.

A Márkamonitor beszélgetései csütörtök este 8 órától hallhatók a Jazzy rádióban, utána pedig elérhetőek a Márkamonitor Podcast rovatában.

Az Árpád-kori eredetű Cserdi település a Mecsek hegység legnyugatibb részén fekszik, Pécstől mindössze 20 kilométerre. A falut 1326-ban az ispotályos keresztesek Szentlőrinccel együtt bérbe adták, majd később az Esterházy család birtokába került. A 19. század elején német családok is települtek a magyar lakosság mellé, később nagy számban költöztek be cigányok is. Ma már a roma nemzetiség alkotja a mintegy 400 fős lakosság döntő többségét.

A település korábban az egyik legrosszabb bűnügyi statisztikájú községnek számított Magyarországon, de a 2000-es évektől kezdve fokozatosan fejlődni kezdett, ami nagyban köszönhető a Bogdán László polgármester által a lakosság bevonásával kezdeményezett megelőző és integráló programoknak. Ma, amikor a 2020. július 13-án, mindössze 46 évesen elhunyt roma vezetőt búcsúztatjuk, Cserdi már mintaértékű falu, ahol békében és hatékonyan termelnek a különböző etnikumú emberek, és szeretettel várják a betérő idegent. A lakosoknak már nem kell lehajtott fejjel járniuk, nem közmunkából élnek, és nem állnak sorba segélyért a hivatal előtt. Azt, hogy pontosan hogyan jutott idáig a település, és mi volt mindebben az időközben szakmai és emberi példaképpé váló Bogdán László szerepe, a következőkben idézzük fel.

Cigányputriból termelési vezető

Bogdán László beleszületett Magyarország legrégebbi krízisébe. Mélyszegény bányászcsaládban nőtt fel, gyermekkori élményeit százezer másik roma fiatalhoz hasonlóan a cigányputrik kilátástalan nyomora határozta meg. 1988-ban végezte el az általános iskolát, de anyagi okokból nem tanulhatott tovább, így önképzéssel fejlesztette tudását. Saját bevallása szerint még 16 évesen is rákényszerült arra, hogy lemásszon a közeli dögkútba, hogy legalább néhanapján húst ehessen a család. Egészen kisgyermek korától körbelengte egyfajta mélyen gyökerező küldetéstudat, személyiségfejlődését alapjaiban határozta meg vallásossága, a környezete iránti lojalitás és a roma lakosság elfogadtatásának sürgető kényszere.

Nem nyugodott bele a sorsába; elhivatottságát és kitartását jól mutatja, hogy 16 és 18 éves kora között naponta akár 20–25 kilométert is gyalogolt annak érdekében, hogy munkát találjon. Bogdán László végül 1992-ben a Nokia egyik beszállítójánál, a finn tulajdonban lévő Elcoteq Magyarországnál kezdett dolgozni takarítóként, majd betanított szalag menti munkás lett. Főnökei fokozatosan felismerték ösztönös vezetői képességét, megbízhatóságát és teherbírását, aminek köszönhetően rövid idő alatt végigjárta a hierarchia összes lépcsőfokát, 2010-ben már termelési vezetőként vált meg munkahelyétől. Ezzel párhuzamosan 2002-ben független jelöltként először Cserdi alpolgármestere, majd 2006-ban a falu polgármestere lett, mely tisztséget haláláig betöltött. Vidékfejlesztési és integrációs elképzeléseit a korábbi munkahelyén elsajátított versenypiaci precizitással, saját maga intenzív szerepvállalásával valósította meg. Azt vallotta, hogy a romák útja csakis a kölcsönös tudásátadással, a többségi társadalom sztereotípiáinak ledöntésével vezethet egy jobb, emberibb élethez.

Öngondoskodás, függetlenség és kétkezi munka

Bogdán László nagyon fontosnak tartotta az öngondoskodást, és hogy a cigányok felismerjék: nem függhetnek tovább másoktól. Terveihez megfelelő alapot nyújtottak a baranyai kistelepülés természeti adottságai és klímája: Cserdi környéke ugyanis nemcsak erdőségben és vadállományban gazdag, de bőségesen termő borvidékként is jegyzik. Polgármesterként Bogdán László egyik legfontosabb intézkedése az volt, hogy oktatást indított a családoknak a háztáji gazdaság üzemeltetéséhez szükséges szakismeretek megszerzésére, aminek eredményeképpen a falu tulajdonában lévő földeken a cserdiek közös erővel fóliasátrat építettek, és a mai napig hagymát, krumplit termesztenek, állattartással foglalkoznak.

Bogdán maga sem riadt vissza a kétkezi munkától, aktívan részt vett a mezőgazdasági folyamatok kialakításában, a közösség motiválása céljából pedig gyakran lehetett vele találkozni a földeken, miközben nyakig sárosan, könyékig feltűrt ingujjban kapál. Hogy mennyire ösztönösen inspirálta, és milyen jó pedagógiai érzékkel fegyelmezte az övéit, azt jól mutatja, hogy a munkahelyről való késés egyedüli szankciója az volt, hogy az illetőnek a késés idejével megegyező időtartamban hangosan fel kellett olvasnia a Micimackóból. Bár a mese népszerűsége azóta sem csökkent, a késések ma már mindössze heti néhány percet tesznek ki, a megtermelt feleslegből pedig szegény családokat támogatnak országszerte.

Bogdán László támogatta a közmunka intézményét is, így falujában kertészetiközmunka-lehetőséget biztosított, melynek keretében a lakossággal közösen hozták rendbe Cserdi házait, közterületeit. A gyermekek számára rendszeres sportolási lehetőségeket szervezett, és a fiatal lányok nőgyógyászati felvilágosító kampányától sem riadt vissza, ha a közösség tudatosabb, öngondoskodásra épülő szemléletformálása volt a feladat. Tevékenységének következtében a helyi munkanélküliség 90 százalékról 15 százalékra esett vissza, a bűnözés szinte teljesen megszűnt, az írástudatlanságot pedig sikerült felszámolni a felnőtt lakosság körében is.

Persona non grata: „köcsögmentesítés” és az őcsényi menekültügy

Miközben a faluja ünnepelte, politikusként a cserdi polgármester folyamatosan ellentétben állt a hivatalos, politikai pártokhoz kötődő roma szervezetekkel; gyakran bírálta őket azzal, hogy elherdálják a cigányoknak szánt állami támogatásokat, feleslegesek, sőt egyenesen kártékonyak, ezért fel kell számolni őket. Bár „egyszerű” cigány ember volt, végtelen szuggesztivitásával mégis képes volt felforgatni maga körül a világot és hatni az emberekre. Nem csupán hallatta a hangját minden olyan ügyben, amelyet fájdalmasnak ítélt népe számára, de még akkor is ment előre, amikor már csak magára számíthatott. Legendásan szókimondó nyilatkozataival gyakran lépte át az üres pózokhoz szokott nyilvánosság ingerküszöbét, ütős szlogenjeivel (például „Önöknek termeltük, nem Önöktől loptuk!”; „Csak az tud adni, akinek van!”) pedig ügyesen tematizálta és csupaszította le a cigánysággal kapcsolatos médiadiskurzust.

Az elmúlt években a polgármester vitathatatlan eredményei ellenére – esetleg éppen azok miatt – sokak haragját váltotta ki a cigány vezetők körében és a szélsőjobboldali sajtóban, miközben a romák döntő többsége meg volt győződve arról, hogy Bogdán módszerei az egyedüli olyanok, amelyek hosszú távon célravezetőek a cigányság felzárkóztatása szempontjából. 2013-től egyre többen támadták elképzeléseit; még az év májusában országos vitát váltott ki például a sokak szerint túlságosan radikális bűnmegelőzési programja, amelynek keretében cigány gyerekeket, illetve azok szüleit vitte sokkoló börtönlátogatásra. A „köcsögmentesítési” program célja az volt, hogy a börtönviszonyokkal való szembesülés elrettentse a családokat a bűnözéstől, és a tanulás felé fordítsa a fiatalokat. A tudatosan provokatív címválasztás mögött az állt, hogy Bogdán szerint a börtönön belüli erőszak általános, hétköznapi jelenség, mely ellen a leghatékonyabb védekezés, ha bűnözés helyett az iskolát és a tisztességes munkát választja az ember.

A másik nagy port kavart nyilatkozatát 2017-ben, az őcsényi menekültügy kapcsán tette, miután a helyi falugyűlés az oltalmazott státusszal rendelkező menekültek nyaraltatása ellen foglalt állást. Válaszul Bogdán kijelentette, hogy Cserdiben szívesen látnák az Őcsényben nem kívánatos családokat, és büszkék lennének rá, ha a Migration Aid segítségével náluk pihennének néhány napot. Arra a kérdésre, hogy mégis mit szólnak ehhez a falubeliek, a polgármester nemes egyszerűséggel azt válaszolta, hogy „ők velem együtt 800 éve migránsok ebben az országban”. Bogdán Lászlót állítása szerint pár nappal ezen kijelentése után több fizikai és lelki atrocitás is érte.

Súlyos betegség, Gyöngyöspata és „cigányplutónium”

2017 márciusában a cserdi vezető az Egyesült Államokba utazott, hogy megtartsa felkavaróan őszinte, „Csak egy cigány” című előadását, melyben a roma nők hátrányos helyzetére hívta fel a figyelmet. Súlyos betegségét az ENSZ-ben tartott beszéde során őt ért rosszullétet követően diagnosztizálták. Betegsége egészen a végsőkig nem gyengítette, hanem inkább erősítette küldetéstudatát, és még intenzívebbé tette munkáját. Legutóbb például a gyöngyöspatai romáknak megítélt kártérítés kapcsán nyilatkozott; akkor azt mondta, hogy „nem az a kérdés, hogy a bíróság ítélete helytálló-e, vagy sem, hanem az, hogy egy normális országban egyetlen államférfi sem áll ki, és beszél hülyeséget egy ilyen érzékeny témában”. Beszédében Bogdán újfent nyomatékosította, hogy a cigánykérdés az elmúlt 30 évben hazánk egyik legkritikusabb szégyenfoltjává vált.

Emlékezetes marad a jövő vidéki Magyarországáról festett víziója is, melyben a cserdi polgármester arra a szociológiai tendenciára hívta fel a figyelmet, hogy a magyarok öregszenek, a romák pedig fiatalodnak, így valójában már régóta ketyeg a „cigányplutónium”. Bogdán László szerint ebben a robbanó elegyben nem a cigányság maga jelenti a veszélyforrást, hanem inkább a szegénységük mértéke, melynek következtében brutális zónák jönnek létre, és ha az érintett nagyjából 300 településen nem sikerül öt éven belül változást elérni, akkor már késő lesz. „Nincs ránk fogadókészség, leginkább arra vágyik mindenki, hogy bárcsak eltűnnénk innen. Problémának számítunk, nem feladatnak. Pedig ha nem számolnak velünk természetes módon, akkor előbb-utóbb olyan sokan leszünk, hogy robbanás lesz. 20 éve erről beszélek, hogy meg kell tanulnunk egymással szót érteni, és ebben mindenkinek megvan a maga felelőssége. Félek, hogy még a mi életünkben megvalósulnak azok a szegregátumok, amelyek fölött a rendőr is repülővel megy el” – mondta 2017-ben. A sors keserédes fintora, hogy ezt az ijesztő, mégis reális víziót ő maga már biztosan nem éli meg. Bár tele volt tervekkel – idén ősszel számos telt házas előadást tartott volna –, 2020. július 14-én reggel holtan találták a cserdi önkormányzat egyik épületében.

Bogdán László öröksége

Bogdán László a sikereit sokéves küzdelemmel, szorgalommal és önfeláldozással érte el, amit rengeteg szorongás, önmarcangolás és nemtelen politikai támadás kísért. Az elmaradott, nyomorúságos településből virágzó gazdaságot működtető, folyamatosan fejlődő mintaközösséget épített, miközben nap mint nap azzal szembesült, hogy cigánynak lenni nemcsak identitás, hanem statikus létállapot, rosszabb esetben életre szóló billog is egyben. Őszinte, hiteles ember volt, aki különösen nagy figyelmet fordított az iskoláztatásra, a tehetséggondozásra, a cigányok többségi társadalommal kialakított, kölcsönös tiszteleten alapuló kapcsolatának ápolására. Munkája során mindvégig szem előtt tartotta a tágabb politikai, gazdasági, történelmi és szociológiai kontextust, miközben minden egyes középiskolába menő cigány lányt, sikeresen munkát találó családapát, közösen megtermesztett paprikát fontos lokális eredményként könyvelt el.

Bogdán László hitt a személyes részvétel erejében, a problémák szépítgetés nélküli kimondásában, és sosem mismásolta el azokat a tényezőket, amelyekkel a cigányság a saját sorsát, integrációját nehezíti meg önmaga számára. Lankadatlanul küzdött az előítéletek ellen, meggyőződése volt, hogy ellenszélben lehet kihozni magunkból a legtöbbet. Márpedig ahogy a Hetek közéleti hetilap megemlékezésében olvasható, „ellenszélből […] neki is kijutott bőven. Nemcsak politikai vagy etnikai értelemben, hanem a túlélésért folytatott küzdelmében is, többek között akkor, amikor 140 kilométereket utazott a kemoterápiás kezelésekre.” Betegsége alatt már „csak” katalizátorként tekintett a tevékenységére, és tudatosan háttérbe húzódott. Ha kérdezték is Cserdiről, következetesen mindig csupán annyit mondott, „látható, hogy nélkülem is jól működik minden”. Szívből kívánom, hogy igaza legyen.

Bogdán Lászlót munkájának elismeréseként többek között Magyar Civil Becsületrend (2015), Magyar Tehetség Nagykövete (2015), Trefort Ágoston-díj (2016), az Év Civil Polgármestere (2019), Raoul Wallenberg-díj (2020) kitüntetéseket kapott. 2020-ban a Szent György Lovagrend lovagjává avatása előtt állt.

Szerző: Dr. Pintér Dániel Gergő, PhD | elnök | MPRSZ Kríziskommunikációs Tagozat

E-mail: pinter.daniel.gergo@gmail.com

Fotó: Székelyhidi Balázs, Magyar Hang

Ez a cikk eredetileg a Márkamonitor magazin 2020/2-3. számában jelent meg. 

Ha szeretne további cikkeket olvasni a márkaépítés, a környezetvédelem, a fenntartható gazdaság témakörében, kövessen minket a Facebookon. 

A Solutions csapatát 2020 februárjától új account director erősíti Dr. Pintér Dániel Gergő személyében, aki korábban kommunikációs vezetői és válságtanácsadói feladatokat látott el közintézmények és nagyvállalatok megbízásából, és az MPRSZ Kríziskommunikációs Tagozatának elnöke.  A szakember munkakörébe stratégiai és kríziskommunikációs tanácsadás, valamint az ügynökség szolgáltatásainak és napi munkájának összefogása tartozik.

„A most véglegesített februári kinevezés révén tapasztalt válságkommunikációs szakemberrel bővül a Solutions csapata. Dániel legfőbb feladata az ügyfelek céljait támogató, hiteles és fenntartható kommunikációs megoldások fejlesztése lesz” – mondta Pákolicz Attila.

A Magyar Public Relations Szövetség Kríziskommunikációs tagozatának célja, hogy a hazai válságmenedzserek és PR szakértők számára olyan mértékadó fórumot teremtsen, ahol a kapcsolatépítés mellett lehetőség nyílik az aktuális trendek megvitatására, a legjobb nemzetközi gyakorlatok átültetésére, valamint piaci és kutatási projektek kidolgozására is. A tagozat további feladata, hogy iránymutatásokkal, hivatalos állásfoglalásokkal és módszertanfejlesztő javaslatokkal járuljon hozzá a terület magas színvonalú képviseletéhez; az MPRSZ által szervezett konferenciák és a szövetség gondozásában megjelent kiadványok pedig a kríziskommunikációs szakma társadalmi elismertségének növelését célozzák.

A tisztújító ülésen a tagok új elnököt választottak Pintér Dániel Gergő személyében, aki jelenleg a Media 2.0 Communications alapító-ügyvezetőjeként, az MTA SZTAKI kommunikációs vezetőjeként, illetve a METU és az IMEC oktatójaként dolgozik. A szakember az elmúlt tíz évben márkaépítési, stratégiai PR és krízistanácsadói feladatokat látott el több tucat kkv, közintézmény, civil szervezet és start up megbízásából. Rendszeresen publikál nemzetközi folyóiratokba, előadóként konferenciák és üzleti események vendége, felkért szakértőként pedig gyakran nyilatkozik a médiában. A válságkommunikációs modellek kiterjesztési lehetőségeit vizsgáló PhD. disszertációját várhatóan ez év júniusában védi meg az ELTE BTK-n.

„Az elfogadott munkaprogram alapján legfőbb célunk, hogy folytassuk a tagozat alapítója, Bőhm Kornél által megkezdett utat, és lehetőséget biztosítsunk mindenki számára a fejlődésre és a munkában való részvételre. A jövőben igyekszünk még nagyobb hangsúlyt fektetni a for-profit szektor és a képzési oldal közötti szakadék áthidalására, a szakmánkkal kapcsolatos téves sztereotípiák azonosítására, valamint a PR és kríziskezelés etikai hátterének tudatosítására. Az értékteremtés, társadalmi felelősség mellett szeretnénk felhívni a figyelmet a válságok megelőzését célzó szemlélet és a minden részletre kiterjedő felkészülés fontosságára is. Mivel hiszünk abban, hogy a vállalatok fenntartható fejlődésében kulcsszerepet játszik a kommunikáció, így feladatunknak érezzük mindazok támogatását, akik versenyképes megoldást keresnek a technológiai fejlődés és változó médiahasználati szokások következtében megjelent kihívásokra” – mondta Pintér Dániel Gergő, aki számít minden érintett cégvezető és kommunikációs menedzser aktív részvételére, csatlakozására is.

A kríziskommunikációs tagozat jövő évi tevékenységei között üzleti tréningek és krízisszimulációk tematikájának kidolgozása, partneri együttműködések előkészítése, meetupok és workshopok koordinálása, valamint intenzív publikációs tevékenység szerepel.

Mintegy 270 olyan esetet gyűjtöttek össze és elemeztek a „Krízistérkép 2018” című kiadvány szerkesztői, amelyek a tavalyi évben károsan érintettek egy-egy piaci márkát, szervezetet, vagy akár hazai celebritást. A külföldi minták és tudományos módszertan alapján készült, Magyarországon immár harmadszor elvégzett kutatás a Magyar Public Relations Szövetség Kríziskommunikációs Tagozatának berkeiben, piacvezető szakemberek közreműködésével készült.

A szerzők olyan botrányokat vizsgáltak meg, amelyek valamilyen módon kríziskommunikációs eljárást; a reputáció, a hírnév védelmét követelték meg az érintettektől.

A szakemberek azt is kielemezték, hogy mely szektorokban, milyen gyakorisággal fordulnak elő a közvélemény ingerküszöbét elérő botrányok, válsághelyzetek, milyen az egyes iparágak aktuális krízisérzékenysége, reputációs kitettsége. „2018-ban számottevően kevesebb krízist detektáltunk, mint a megelőző években, de idén is a közélet szolgáltatta a legtöbb esetet, – az alapminta közel 40 százalékát. A válságok időszak szerinti eloszlása relatíve egyenletes volt, nagyságrendileg 20-24 krízis esett az egyes hónapokra. A szektorok közül továbbra is a nyereségorientált, forprofit szervezetek a leginkább felülreprezentáltak (42%), de mindössze egy százalékponttal lemaradva követik őket az állami tulajdonú cégek ügyei is. A hazai válságokat kiváltó okok között erősödnek az érdekgazdák kifogásai, valamint a ’whistle blower’ eredetű krízisek is. Mindez egyértelmű korrelációt mutat a növekvő munkaerőhiánnyal, a munkavállalók egyre erősebb alkupozíciójával; leginkább sztrájkok, vagy tömeges felmondások formájában. A dobogó második fokán a balesetek állnak, a bronzérmet pedig a bűncselekmények kapják a krízisek forrásai szerinti csoportosításban.” – hangzanak a kötet legfontosabb megállapításai.

A kiadvány szerzői azt is megállapították, hogy a lefutás ideje szerint a 2018-as magyar válságok mintegy egyharmada tekinthető elhúzódó krízisnek; a többség azonban hirtelen megjelenő és gyors lefutású volt. Menedzselhetőség szempontjából 167 esetet tekintettek kemény válságnak; súlyosság szerint pedig a krízisek mintegy felét kritikus kategóriájúként jellemezték. „Mindebből a legfontosabb tanulság talán az, hogy a krízisek forrását legnagyobb arányban a rossz szervezeti, vezetői döntések, valamint a célcsoporttal, stakeholderekkel, munkavállalókkal folytatott diszfunkcionális kapcsolat és kommunikáció okozták.”

A tanulmány 2018 legfontosabb, kiemelt válságait is azonosította, melyek között megtalálható a Veszprémi Állatkert, a Liget Projekt, a Paksi Atomerőmű, a lakástakarékok megszüntetése és az FMCG-szektorra jellemző sztrájkok, termékvisszahívások is. A szerzők kiadványukat elsősorban cégvezetőknek, szervezetfejlesztőknek, a kommunikációs szakma képviselőinek, valamint iparági elemzőknek és egyetemi oktatóknak ajánlják, hiszen a Krízistérkép végén nemcsak hasznos szakmai tanácsokat és orientációs lehetőségeket adnak, de fontos tanulságokra is felhívják a figyelmet. Mint írják: „az alapos, mindenre kiterjedően válságérzékeny szervezeti hozzáállás, a preventív szemlélet és a profi felkészülés jelentősen csökkenti a krízisek kialakulásának veszélyét, egyúttal a kialakuló válságok romboló hatásait is képes mérsékelni.”

A kutatás módszertanáról:

A kutatás az ICM Annual Crisis Report, valamint a The Holmes Report által elkészített Crisis Review nemzetközi mintáját követve, kvalitatív és kvantitatív vizsgálati módszerek kombinálásával nem kevesebbre vállalkozott, minthogy a 2018-as év összes válságát előfordulásuk, jellegük, súlyosságuk, lefutások és kezelhetőségük szerint osztályozza; a tendenciákat összesítse; a kiváltó okokat elemezze. A módszertanválasztás során meg kellett hozni bizonyos szabályokat, hogy az eredmények, – amennyire lehetséges, – objektívek és a korábbi, valamint elkövetkező évekkel következetesen összehasonlíthatóak legyenek. Ennek szellemében azokat az ügyeket tekintették krízisnek, amelyek elérték a mainstream média, leginkább a nagyobb hírportálok ingerküszöbét. Kizárólag blogokon, közösségi médiában megjelenő híreket nem vettek bele az összesítésbe, valamint az is alapelvük volt, hogy csak a 2018-ban kirobbant ügyekkel foglalkozunk; tehát ha egy esemény korábban történt, – különösen, ha már korábban is írtak róla az újságok, – az nem képezte a vizsgálódás bázisát.

A Krízistérképben elsősorban olyan esetek szerepelnek, amelyek során tettenérhető volt valamilyen reputációs sérelem, így általában a közlekedési baleseteket, lakástüzeket, sérüléssel vagy halálesettel járó katasztrófákat önmagukban nem vették számításba, – csakis akkor, ha valamilyen kapcsolódó szervezet hírnevét intenzíven csorbították. A közpolitikai esetek közül egyedül azokat vették bele a gyűjtésbe, ahol az ügy nem kifejezett és szándékos politikai döntés eredménye volt; tehát valamely politikai határozatnak a nyilvános kritizálása, – például tüntetés, – nem jelentett külön krízistípust, viszont azok a politikusokhoz kötődő botrányok, amelyek korrupciós visszaélés, ittas vezetés, vagy egyéb elítélhető cselekedet miatt magyarázkodásra kényszerítették valamelyik szereplőt, igen. A botránykőnek számító szervezeteknél, – ahol az év során rendre újabb ügyek kerültek elő, – minden új esetet beleszámoltak a mintavételbe, de ugyanannak az ügynek az újbóli felemlegetését már nem vizsgálták meg részletesen.

A kutatás szerzői:

Bőhm Kornél kommunikációs szakértő; Horváth Mónika kommunikációs tanácsadó; Pintér Dániel Gergő PR-stratéga és válságkommunikációs szakértő; Sztaniszláv András stratégiai kommunikációs tanácsadó.

Szerző: Pintér Dániel Gergő, kommunikációs vezető, MTA SZTAKI és Média 2.0

Mintegy négyszáz olyan esetet gyűjtöttek össze és elemeztek a Magyarország krízistérképe 2017 kiadvány szerkesztői, amely a tavalyi évben károsan érintett egy-egy piaci márkát, szervezetet vagy hazai celebritást. Az ICM Annual Crisis Report nemzetközi mintájára, tudományos módszertan alapján, Magyarországon másodszor elvégzett kutatás egy, a sikeres márkaépítés szempontjából elengedhetetlen tényezőre is rávilágított: bár a kiváltó okokat nézve a balesetek és a bűncselekmények is felfértek a dobogóra, a magyar válságok bő egynegyedét mégis a rosszul felépített vagy működtetett szervezeti folyamatok, hibás vezetői döntések okozták. Márpedig amíg a természeti katasztrófák, a közlekedési tragédiák, vagy az egyéb előre nem látható, hirtelen megjelenő külső hatások csak a legritkább esetben kerülhetők el, addig a mismanagement nyomán fellépő krízisek némi attitűdváltással és néhány egyszerű szabály betartásával már jó korán felismerhetőek és kezelhetőek.

„A vörös iszap jót tesz a bőrnek!”

Szokták kérdezni tőlem, hogy melyik volt a legsikeresebben kezelt helyzet, amiben dolgoztam. A válasz természetesen az, hogy amiből egyáltalán nem is lett krízis. Elvégre a legtöbb veszély a korábbi tapasztalatok tudatos, stratégiai szintű alkalmazásával és preventív szemlélettel megelőzhető. Az etikus, kölcsönös előnyökben gondolkozó és kellően felelős válságmenedzseri hozzáállás sosem reaktív: utólagos magyarázkodás helyett minden esetben proaktív megelőzésre épül. Az már régen rossz, ha akkor kell elmagyarázni a nagymamának, amikor már az almáriumig ér a vörös iszap a nappaliban, hogy „de hát néni, kellemesen langymeleg ez, meg különben is jót tesz a bőrének!”. Vallom, hogy a legpiacképesebb szervezeti hozzáállás olyan szinten problémaérzékeny, hogy a lehetséges válsághelyzetek közül képes minél többet csírájában elfojtani, következésképp azok nem is fejlődnek igazi krízissé.

Ehhez egyszer és mindenkorra meg kell érteniük a hazai márkamenedzsereknek, hogy az elszenvedő szempontjából nemcsak elkerülhetetlen külső, de elkerülhető belső válságok is vannak; ezek viszont szintén gondos odafigyelést igényelnek. Míg a külsőkre jóval kisebb hatást tudunk gyakorolni, addig a belsők garantáltan nekünk számlázhatók ki, hiszen zömében a mi hibáinkból, ignoranciánkból fakadnak. Éppen ezért a média és a környezet megismerésére irányuló piac- és marketingkutatások mellett célszerű időről időre befelé is figyelni; számos probléma ugyanis egy minden részletre kiterjedő organogramanalízissel, a cégen belüli kommunikációs és menedzsmentfolyamatok körültekintő monitorozásával felszínre hozható. Nem szabad tehát az erőforrásokat kizárólag csak a külvilág alakítása céljából csatasorba állítani, hiszen hatékonyan működő belső ügymenetek, egyértelműen meghatározott felelősségi és hatáskörök, világos szabályok mentén tervezett projektek nélkül sem sikeres márkakommunikáció, sem hatékony válságkezelés nem létezik.

Svájci óraműszerészek és üldözési mánia

Az igazán versenyképes menedzserek a tevékenységük nagy részét tojáshéjakon lépdeléssel töltik. Nyilván csakis minden egyéb feladatuk mellett, viszont ez a finomhangolt szenzitivitás alapvetően meghatározza a munkahelyi attitűdjüket. Bár elsőre kissé üldözési mániás programnak hat, valójában a mindennapi rutin vonalvezetőjeként tökéletesen működik az a szemlélet, amely szüntelen a céges környezet, belső kultúra, stratégiai terv sebezhetőségét keresi. A márka alapvető tevékenységének, a szakemberek munkavégzésének kísérőjelenségeit célszerű ugyanis krízisindikátorként tekinteni és végiggondolni, hogy mely folyamatok akadoznak, mik azok a szándékolt vagy szándékolatlan külső hatások, esetleg aktív vagy passzív belső diszfunkcionalitások, amik végső soron akár a szakadék szélére kormányozhatják a vállalatot.

A korábbi üzleti szituációkban szerzett impulzusokra, valamint az egyes helyzetek tágabb kontextusára és specifikus részleteire fókuszálva szinte minden esetben támpontot kaphatunk a válságok korai felismeréséhez, természetük megértéséhez és a sikeres kezeléshez. A márkamenedzserek az időhiány miatt sokszor kénytelenek tüzet oltani, tüneteket enyhíteni, ahelyett, hogy a szervezet mélyére ásva próbálnák megérteni a betegséget. Természetesen mindeközben a CEO meg felváltva őrjöng és csodálkozik, hogy fél évvel később ugyanaz a probléma újra előjön. Ennek a feloldásához rendszerint a horizont tágítására és tudatos önfejlesztésre van szükség a szervezeti diagnózisok felállítása területén.

Időről időre elengedhetetlen kiülni a székünkből és kikapcsolni a saját, egyéni szűrőinket, hogy minél többet befogadhassunk a szekunder valóságból, objektív képet kaphassunk az érdekgazdák vagy akár saját munkatársaink benyomásairól. A válságok elkerülését célzó döntéseinket is célszerű a szekunder valóságból levezetni, ehhez viszont nem árt szüntelen keresni a mélyben lappangó értéksérelmeket, az akadozó fogaskerekeket. Mindez olyan holisztikus nézőponthoz vezethet, amelynek segítségével nemcsak az összefüggések azonosítására válunk képessé, hanem a problémák gyökerében lévő legapróbb részleteket is megértjük. Végső soron a kellően válságérzékeny márkamenedzser olyan, mint egy perfekcionista svájci óraműszerész: az utolsó csavar működésére is gondot fordít, de közben átlátja, hogy ezek az alkotóelemek hogyan állnak össze egy működő, évszázados branddé.

Vöröskönyvvel a nehéz napok ellen!

A tengerentúlon bevett gyakorlata van az úgynevezett vöröskönyvek összeállításának. Ezek a titkos, csakis a felső vezetők által ismert kiadványok a szervezet ellenlábasait azonosítják, a cég gyenge pontjait tartalmazzák. Nemcsak kíméletlenül őszinték és önreflexívek, de megoldási alternatívákat is kínálnak. Bizonyos méret, büdzsé és társadalmi jelentőség fölött nem elég tehát felismerni a krízisindikátorokat, hanem érdemes dokumentálni és stratégiai szinten is kezelni őket. Egy ilyen, érzékeny és bizalmas információkat egyaránt tartalmazó dokumentumot célszerű meghatározott időközönként felülvizsgálni és frissíteni, érdemes akár a hasonló profilú cégek máshol már sikerrel kipróbált jó gyakorlataival is kibővíteni.

A dokumentáció, a leszabályozás és az etalongyűjtemények összeállítása azonban csak félsiker. Ha tudjuk a gyenge pontjainkat, építsünk rá belső tréningeket és képzéseket is! A felkészülés és a fenti attitűdváltás eredményeképpen egyrészről lejjebb kerül a cég vezetőségének veszélyes helyzetekkel kapcsolatos ingerküszöbe, másrészről a folyamatos optimalizálás és fejlesztés hosszú távon kondicionálja a sikert. A nagyobb márkáknál mindez kiegészül rendszeres szimulációs tesztekkel is: meghatározott időközönként lemodelleznek egy-egy konkrét munkafázist; ellenőrzik, hogy minden kolléga tudja-e, mi a dolga, és hogy azt jól végzi-e, valamint hogy az adott projekt tárgyi, kommunikációs és menedzsmentfeltételei adottak-e, elegendőek-e a cég produktivitásának fenntartásához.

A lefelé kunkorodó spirál

Végezetül érdemes látni, hogy a válságok kimenetele lehet negatív is ugyan, mégis a tanulásra, fejlődésre való konstruktív lehetőségként célszerű értelmezni őket. Egy krízist soha nem szabad hagyni haszon nélkül elveszni! Amennyiben a kezelés során megszerzett tapasztalatokat nem forgatjuk vissza a szervezet életébe, könnyedén egy olyan fordított spirálban találhatjuk magunkat, ahol minden kudarc után ugyanahhoz a kiindulóponthoz érünk vissza. A baj csak az, hogy minden alkalommal egy szinttel lejjebb.

A kutatás módszertana

A kiadvány elkészítése során meg kellett hoznunk bizonyos szabályokat, hogy az összesítésünk, amennyire lehetséges, objektív és az elkövetkező évek eredményeivel később következetesen összehasonlítható legyen. Ennek szellemében azokat az ügyeket tekintettük krízisnek, amelyek elérték a mainstream média, leginkább a legnagyobb hírportálok ingerküszöbét. Csupán a közösségi médiában, blogokon megjelenő híreket nem vettünk bele az összesítésbe. Alapelvünk volt, hogy csak 2017-ben kipattant ügyekkel foglalkoztunk, ha egy esemény korábban történt, különösen ha már korábban is írtak róla az újságok, nem képezte a vizsgálódás bázisát. Igyekeztünk kizárólag olyan ügyeket feldolgozni, amelyek során tetten érhető volt valamilyen reputációs sérelem, hírnéven esett kár, így a közlekedési baleseteket, lakástüzeket, sérüléssel, halálesettel járó katasztrófákat általában nem vettük számításba, csak akkor, ha valamilyen kapcsolódó szervezet hírnevét intenzíven csorbították.

Ily módon összesen 382 esetet gyűjtöttünk össze, amelyeket iparágak, a tulajdonos/fenntartó szektora, kronológia, valamint aszerint csoportosítottunk, hogy az adott válságot elhúzódónak vagy hirtelen fellépőnek és gyorsan lecsengőnek tekintjük. A 2016-os kutatáshoz képest három újabb elemzési szempontot is vizsgáltunk: egyfelől a válság súlyosságának, kritikusságának mértékét, másfelől a krízisek kiváltó okát, harmadrészről pedig a válság menedzselhetőségét. Ezeket a szempontokat a legjelentősebb nemzetközi válságkommunikációs modellek tudományos tipológiájából emeltük át, kiadványunkat pedig elsősorban cégvezetőknek, a kommunikációs szakma képviselőinek, a válságkommunikáció területét kutatóknak, valamint iparági elemzőknek és egyetemi oktatóknak ajánljuk.

A Magyar Public Relations Szövetség kríziskommunikációs tagozatának berkeiben készült kutatás szerzői: Bőhm Kornél kommunikációs szakértő, Horváth Mónika kommunikációs tanácsadó, Petrányi-Széll András szociálpszichológus és szakközgazdász, Pintér Dániel Gergő PR-stratéga és válságkommunikációs szakértő, valamint Sztaniszláv András stratégiai kommunikációs tanácsadó.