A Pepsi magyarországi története egy kész regény. 1971. február 23-a történelmi nap volt a Fővárosi Ásványvíz és Jégipari Vállalat gyárában: ekkor gördült le a szalagról az első, Magyarországon készült Pepsi üdítőital. Az amerikai márka áttörte a Vasfüggönyt, elhozta a magyaroknak a szabadság ízét, és azóta is töretlen népszerűségnek örvend a fogyasztók körében. A rendszerváltást követően a Pepsi a világ- és magyar sztárokat felvonultató reklámkampányaival vagy a Pepsi Szigettel építette a márkát, de amire szinte mindenki emlékszik, az Dobó Kata és legendás belépője: „Szia, Kata vagyok. Van még egy Pepsid?” A generációk kedvencévé vált reklámfilmet 1998-ban mutatta be a vállalat a színészi karrierjét akkor kezdő Dobó Katával, és a film azonnal „berobbant a köztudatba”.

Az idők változtak, és 2014-ben a Pepsi vezetői úgy döntöttek, több mint negyven év után elviszik Magyarországról az üdítő gyártását. De nem kellett sokat várni az újabb fordulatra. Balogh Levente, a piacvezető Szentkirályi Ásványvíz tulajdonosa, valamint a Mattoni 1873 élelmiszeripari vállalatot tulajdonló olasz Pasquale-család összefogtak azzal a céllal, hogy a régió meghatározó ásványvíz- és üdítőitalgyártó cégcsoportját hozzák létre. A Pasquale-család 2018-ban megszerezte a Pepsico termékek forgalmazási jogát számos közép-kelet-európai országban, így a jogok Magyarországon a Szentkirályihoz kerültek. Ekkoriban a Pepsi üdítőket még külföldről hozták be kamionokkal és importból látták el a magyar piacot. A történetben az újabb – pozitív – csavart ma jelentették be.

„Szia Levente! Van egy Pepsid?” – ezzel a kérdéssel lépett a Szentkirályi üzemcsarnokában kialakított színpadra Dobó Kata színész-rendező, Pepsi-ikon, és a mai Pepsi hazatérését ünneplő rendezvény házigazdája. Az eseményen Balogh Levente és Alessandro Pasquale bejelentették: hazahozták a Pepsi gyártását Magyarországra, mostantól a Szentkirályi Magyarország szentkirályi üzemében készül a magyar piacra szánt Pepsi-termékek döntő többsége. A Pepsi hazatérését az tette lehetővé, hogy a Szentkirályi Magyarország 2021-ben indult beruházás-sorozatának keretében egy új gyáregységet, valamint az azt kiszolgáló létesítményeket hozott létre. Ennek köszönhetően ezidáig több, mint negyven új munkahely jött létre, ami fontos a térségben élők számára. De, ami talán még ennél is nagyobb jelentőségű, az a beruházás-sorozatnak köszönhető környezeti hatás. Mivel a Pepsi termékeket eddig külföldről hozták be, a kamionok évente 1,5 millió kilométert utaztatták az üdítőket, amely négyszerese a Föld és Hold közötti távolságnak. A magyarországi termelés beindulásával ennyivel kevesebb terhelés éri a környezetet. Emellett a beruházás „kék és zöld” elemek létrehozásával is kiegészült a környezetvédelmi előírásoknak megfelelően: víztisztító egységeket alakítottak ki, véderdőt telepítenek.

„Kata azt kérdezte, van-e Pepsim. Most már van.” – kezdte ünnepi köszöntőjét Balogh Levente, a Szentkirályi Magyarország Kft. elnöke és tulajdonosa az avatásra érkezett 120 magyar és külföldi – köztük a Pepsico menedzsmentjéből érkezett – vendég előtt, majd az üzleti filozófiájáról beszélt: „Számomra a vállalkozás valódi szenvedély. A cégépítés, az új értékek létrehozása minden nap lelkesít; ebből nem tudok, és nem is akarok kilépni. És a jutalom nemcsak a pénzügyi siker, hanem az olyan pillanatok is, mint ez a mai.”

Alessandro Pasquale, a Mattoni 1873 ügyvezető igazgatója és tulajdonosa – Balogh Levente üzlettársa – így méltatta a vállalatcsoport történetének újabb pozitív „fordulatát”: „Magyarország és Szentkirály büszke lehet, hogy visszatért ide a Pepsi. Ez a beruházás azt bizonyítja, hogy Szentkirály képes világszínvonalon termelni, meg tud felelni a világmárkák által elvárt legszigorúbb minőségi követelményeknek is.”

A Szentkirályi Magyarország a Mattoni 1873 cégcsoport tagja, amely ebben a régióban rengeteg helyi (cseh, szlovák, szerb és bolgár) és nemzetközi márkát gyárt és forgalmaz. Itthon mindenki ismeri a legnagyobb márkáikat, mint a Szentkirályi, a Kékkúti, a Theodora vagy az Emese. Erre a kategóriára minden említett piacon a helyi márkák jellemzőek.

Az ásványvíz élelmiszer, tehát mindenkinek szüksége van rá, ám sok a helyettesítő termék: nem csak más italok, hanem a sima csapvíz is ilyen. A fogyasztók kevesebb emocionális kötődést mutatnak a márkákhoz. Ráadásul komoly környezetvédelmi kihívások jellemzik a piacát, ezért nagyon sérülékeny kategória.

Az ásványvíz 1979 óta mérhető kategória a magyar piacon. A kétezres évek közepén következett be egy nagyobb fellendülés, amikor a Szentkirályi berobbant a köztudatba, és lényegében megteremtette a kategóriát. Azóta vagyunk az egy főre eső fogyasztásban Európa egyik éllovasa Olaszország és Franciaország mögött. A piacon a Covid okozott komoly sokkot, a kényeztető élelmiszer-vásárlás, a csoki, jégkrém, alkohol, üdítő nőni kezdett, a víz viszont bezuhant. Ennek az okait nehéz megtalálni, a víz egyszerűen nem tartozik az alapvető létszükségleti termékek közé.

Erre a helyzetre válaszul született meg a Hidratálsz te rendesen? kampány, amelynek két része volt, egy figyelemfelkeltő és egy edukációs. A kampány három jól megfogható üzenetre épült: a folyadék-fogyasztás (igyál eleget), a kategória üzenet (egészséges, nincs benne adalékanyag vagy tartósítószer) és a magyar büszkeség (ásványvíz-nagyhatalom vagyunk.) Az edukációs kampány fő platformja a címke volt.

Az edukáció másik része a fiatalokat szólította meg, az Okostesi nevű szervezettel együttműködésben. Itt továbbra is kategória-üzenteteket fogalmaztak meg, nem a Szentkirályiról szólt a kampány, hanem az optimális vízfogyasztásról.

A figyelemfelkeltő részben olyan platformokon szólították meg a hidratációs üzenettel a fogyasztókat, ami talán kicsit szokatlan és ennek a gondolatnak az égisze alatt született meg az első Waze kampányuk, amivel az autósokat ösztönözték a folyadékfogyasztásra. Itt is volt egy együttműködő partnerük is, az ÖMV benzinkúthálózat, oda navigálták a szomjazókat, egészen szép navigációs rátákkal. A kampánynak természetesen voltak eladáshelyi, bolti megjelenései is.

A Hidratálsz te rendesen? kampány még az előadás pillanatában is folyt, így az átfogó értékelésre egy kicsit várni kell.

Márkaépítés 2022 – Neverending Branding konferencia.  

Hosszú ideje dolgozol FMCG-cégeknél. Volt benned valami személyes motiváció, hogy ebbe a szektorba kerültél?

A fiam most tizenhét éves, és nem tudja, milyen pályát válasszon. Én pont ugyanezt éreztem ennyi idős koromban. Jó voltam matekból és történelemből, gondoltam, legyen a Közgáz, aztán majd meglátjuk. Ott a marketing szakirányt választottam, mert az kreatív, színes, érdekes, de nem volt hosszú távú vízióm.

Az első komoly munkahelyem a BAT volt. Bekerültem a management trainee programjukba, amelyhez hasonlót nagyon kevés cég csinált akkoriban. Nem dobozolták be a résztvevőket, hanem tehetséges, jól gondolkodó embereket kerestek, akiket aztán megismertettek mindenfelé területtel – sales, marketing, üzletfejlesztés –, hogy olyan megközelítésük legyen, amely az egész üzletet átfogja. Ez nagyon közel állt hozzám, hiszen szeretem látni a dolgok összefüggéseit. Akikkel akkor együtt kezdtem, most mindannyian különböző nagyvállalatok igazgatóságában dolgoznak. A BAT-nél sok munkakörben megfordultam. A dohányiparnak a kilencvenes évek végén még nem volt olyan negatív a megítélése, mint manapság, remek dolgokat lehetett csinálni. Máig hálás vagyok a cégvezetésnek azért, amit ott tanulhattam.

Tizenkét év nagy idő egy munkahelyen, még ha sok területen megfordul is az ember.

Valóban, éreztem is, hogy itt már mindent láttam. Akkor kerültem át az AstraZenecához. A gyógyszeripar látszólag nagyon különbözik az FMCG-szektortól, de valójában igen sok a hasonlóság köztük. Mindkettő erősen szabályozott és jövedelmező iparág, amelyet óvatos, lassú mederben folyó munkavégzés jellemez, úgyhogy amit az előző munkahelyemen tanultam, azt itt is remekül tudtam kamatoztatni. De nem a hazai AstraZenecának dolgoztam, hanem a központnak, a Manchesterben ülő igazgatónak riportoltam Budapestről. Hozzám tartozott Közép-Kelet-Európa, a volt Szovjetunió és Skandinávia teljes ellátási lánca, minden országban voltak csapataim. Ez a rendszer előttem nem létezett, én építettem fel, én vettem fel az embereket a különböző országokban. Mindig szerettem az olyan helyzeteket, amikor nem konkrét feladatot kell végrehajtani, hanem van egy kitűzött cél meg egy fehér lap, amit én írhatok tele. A gyógyszeripar lassúsága, túlszabályozottsága azonban nem volt ínyemre.

Következett egy újabb periódus a BAT kötelékében.

A BAT többször is vissza akart hívni. Eljött az a pillanat, amikor a gyerekek már elég nagyok voltak ahhoz, hogy elvállaljak egy külföldi munkát. Regionális kereskedelmi igazgató lettem Londonban. A hozzám tartozó régió különösen érdekes volt: Afrika, a Közel-Kelet és a volt Szovjetunió. Borzasztóan sokat lehetett tanulni, hiszen Európán belül minden ország többé-kevésbé hasonlóan működik, ugyanazok az alapszabályok, hasonlóak a mechanizmusok, a kereskedelmi láncok, de Nigériában, Marokkóban, Szaúd-Arábiában az ember kénytelen az alapoktól mindent újragondolni. Ennek az időszaknak egy belső átszervezés vetett véget, átkerültem egy marketinges pozícióba. Olyan globális márkák stratégiáján dolgoztam, mint a Lucky Strike, a Dunhill, a Rothmans, a Kent, a Pall Mall. Ez is olyan munka volt, amely az embert kimozgatja a komfortzónájából.

Egy ilyen nagy vállalatközpontban dolgozni csak azért nem teljesen kielégítő, mert az ember messze van a valóságos dolgoktól. Ott az a sikerélmény, ha tartasz egy jó prezentációt, engem meg inkább az motivál, ha sokat adunk el, nő a piaci részesedésünk, bizonyítjuk egy nagy csapattal, mi mindenre vagyunk képesek. Három és fél évnyi londoni munka után új dolgokra nyitottan jöttem haza.

Ekkor jött a kommunikációs ipar, az Uniomedia, ami látszólag kilóg sorból.

Ennek az a háttere, hogy az Uniomedia tulajdonosait már régóta ismertem. A cégük nagyon szépen növekedett, és akkor jutottak el arra a pontra, amikor a kézi vezérlés már nem működött elég hatékonyan. Először baráti alapon foglalkoztam a céggel, megnéztem, hogyan működik, és ahogy egyre inkább beleláttam, nagyon szimpatikus lett a csapat. Végül csatlakoztam hozzájuk, hivatalosan vezérigazgató-helyettesként, ténylegesen operatív vezetőként. Egy ötven embert foglalkoztató, eredményes vállalkozásból kellett cégszerűen működő vállalkozást csinálni. Ebben is megtaláltam a kihívást, bár a korábbi cégeimnél lényegesen kisebb, magyar tulajdonú vállalatról volt szó, amely azonban rengeteg multival dolgozik együtt. Helyükre kerültek a dolgok, de azért éreztem, hogy a tapasztalataimat egy sokkal nagyobb vállalatnál tudnám igazán kamatoztatni.

A Danone például sokkal nagyobb.

Jókor jött a megkeresés. Többfordulós interjúzás után ügyvezető lettem. Mindig úgy fogok emlékezni az ott töltött időszakra, hogy egy hihetetlenül kedves, csupa szív csapattal dolgozhattam együtt. Miközben maga a cég nem állt jól, szervezeti problémái voltak, tíz éve csökkenő piacrésszel. A Danone-nak akkor még két külön cége volt itthon, én a tejtermékekkel kereskedő vállalat vezetését vettem át. Mindent újra ki kellett találni, fel kellett építeni az alapoktól. Nagyon büszke vagyok rá, hogy három év elteltével kitűnő eredményeket ért a Danone, működnek a dolgok, jönnek az üzleti sikerek.

Időközben ott is elindult egy globális átszervezés, Magyarországon pedig összevonták a két cégüket, én pedig nem láttam igazán a helyemet az új struktúrában.

A Szentkirályinál is történt valami hasonló a közelmúltban, összevontak néhány céget.

Az már egy kicsit korábban történt, meg egy kicsit bonyolultabb is volt. 2015-ben a Pasquale család tulajdonában lévő Mattoni 1873 Balogh Leventével közösen létrehozott egy holdingot, melynek a Szentkirályi Ásványvíz Kft.-n kívül a Kékkúti Ásványvíz Zrt. is a tulajdonába került, majd egy évvel később a két vállalat egyesült. 2018-ban a Mattoni 1873-csoport a cseh, a szlovák és a magyar piacon megvásárolta a PepsiCo regionális érdekeltségeit. A PepsiCo hazai érdekeltségeivel kibővült vállalatcsoport pedig 2019-től Szentkirályi Magyarország néven folytatta működését.

Vannak még feladatok a különböző cégkultúrák összesimításával?

A folyamat nagyjából már lezárult, az emberek, a csapatok jól működnek együtt. Minimális különbségek vannak, a Szentkirályi-üzemben értelemszerűen a szentkirályis munkatársak vannak túlsúlyban, míg a kereskedelemben inkább a pepsisek a meghatározóak. De ha beszélsz valakivel, nem mondanád meg, honnan érkezett, mindkét vállalattól jöttek kiváló, tehetséges emberek. A Szentkirályi és a Pepsi múltjából persze maradtak még zárványok, az egyik feladat, hogy ezeket most összehangoljuk egy harmadik, közös vállalati kultúrában.

Azt is látni kell azonban, hogy nem csak a Szentkirályiról és a Pepsiről van szó, hiszen az egész Mattoni 1873-csoport sokat fejlődött és változott, helyi cégből nőtte ki magát olyan vállalattá, amely nyolc országban fontos piaci szereplő. A Mattoni családi vállalkozásként kezd valódi multinacionális vállalattá válni, amely egy víziót alakít, hogy kikké akarunk válni, hogy képzeljük el a sikert, a jövőnket. Ez a közös vízió fog mindannyiunkat összekovácsolni, amiben nem számít már, hogy ki honnan érkezett.

Ez az összeolvadás nagyon sok előnnyel jár, jönnek azok a szinergiák, amikre a döntéshozók számítottak.

Az elmúlt két év keményen megtépázta a HORECA-szektort. Tudtátok kompenzálni az ott kiesett forgalmat az üzletekben?

Tavaly a Szentkirályi bevétele és profitja is rekordot döntött. A volumen még nem érte el a Covid előtti csúcsot, de idén már ez is meglesz. A bővülés elsősorban nem az áremelésnek köszönhető, bár infláció van, az árak is emelkednek. Sokkal inkább azért növekszünk, mert a Szentkirályi és a Pepsi együtt jóval hatékonyabban működik, szélesebb a portfólió.

A HORECA kiesése inkább a Pepsit érintette, mint az ásványvízforgalmat, így az utóbbi terület üzletileg rendkívül stabil lábakon áll. Attól még fogyasztanak az emberek, hogy nem mennek étterembe. Az otthoni fogyasztás miatt változtak az értékesítési csatornák, a portfólión belüli termékpreferenciák, a promóciós mechanizmusok, és aki erre gyorsan reagált, az hamar ki tudott jönni a járvány okozta gödörből.

Optimista vagyok, azt várom, hogy már idén minden mutatóban jobbak leszünk, mint a Covid előtti időszakban.

Vannak új kihívások, emelkedő alapanyagárak, infláció, munkabérek, lényegében minden költség soha nem látott mértékben növekszik. Aki rugalmas, bátor, és mer kockáztatni, az nemcsak idén, hanem hosszú távon is nagyot nyerhet, két-három évig is élvezheti a mostani döntése gyümölcseit. Bízom benne, hogy mi jól játsszuk ezt a játékot.

Elsősorban organikus növekedéssel számolsz, vagy vannak a látóhatáron felvásárlási célpontok?

A Mattoniról azt kell tudni, hogy már a múltban is igen ambiciózus felvásárlási tervei voltak, és ezekben ma sincs hiány. Amikor belép egy piacra, az mindig felvásárlással indul, legutóbb Szerbiában vette meg az ottani ásványvíz- és energiaital-gyártót. A Pepsivel való együttműködés is egyre szélesebb, Magyarország, Csehország és Szlovákia után idén már Ausztriában is folytatódik, és Szerbiában is van rá esély. Mattoni-szinten biztosan lesznek még akvizíciók, Magyarországon viszont inkább organikus növekedéssel számolunk, de ebben is hatalmas lehetőségek vannak.

Az organikus növekedés nemcsak azt jelenti, hogy a meglévő márkáinkból többet hozunk ki, hanem a portfóliót is bővítjük. Például januárban beléptünk mi is az energiaital-piacra, amelyből szép szeletet akarunk majd kihasítani.

Alapvetően az italpiacban gondolkodtok?

A Pepsi a Lay’s és a Cheetos révén jelen van a snackpiacon is, de hosszabb távon is az italszegmensre fókuszálunk. De az italpiac maga is nagy és változatos, vannak alkoholos és alkoholmentes termékek, utóbbiban üdítő, víz, energiaital. Ez az FMCG-szektor egyik legnagyobb területe, és ezek a piacok kezdenek nagyon összecsúszni. Aki energiaitallal indult, az bemegy az üdítő kategóriába, a vizesek szintén, az üdítősök kihoznak vizeket, söröket, a sörösök megjelennek alkoholmentes italokkal, elmosódnak a kategóriahatárok, és a cégek is a lehető legszélesebb termékkínálatra törekszenek, mert kereskedelmileg ennek nagyon sok előnye van. A HORECA-szektorban széles portfólió nélkül nem nagyon lehet labdába rúgni.

Milyen szerepe van az innovációnak a termékpalettátok alakulásában?

Szeretném, ha nagyobb lenne. Tavaly például fontos fejlesztés volt a Szentkirályi extra dús ásványvíz bevezetése, ami nagyon sikeresnek bizonyult. Dolgozunk azon, hogy az innováció még inkább előtérbe kerüljön. Az ember azt gondolná, hogy az ásványvízpiacon nem lehet sok újdonsággal előállni, a víz, az víz, az üveg, az üveg. Ám a fejlesztésnek inkább a gyártás szab határt, mint a fantáziánk. Az italpiac a mennyiségről szól, ha valamiből nem tudsz sokat eladni, akkor az nem fog menni. Beruházásigényes az iparág, gépeket kell venni, ha nincs volumen, akkor a termék nem lesz sikeres. Hosszabb távon azonban üzletileg is, a márkaépítés szempontjából pedig még inkább szükség van az innovációra.

Az ásványvíz- és üdítőital-piac a PET-palack miatt került néhány éve az első számú közellenség státuszába. A probléma megoldása érdekében nagy erők mozdultak meg, jön a betétdíj. Nyugvópontra jutott ez az ügy, vagy kell még dolgozni rajta?

A betétdíjas rendszer nem új találmány, sok országban már jól működik. Lehet csinálni jól is meg rosszul is. Mi a betétdíj bevezetésének egyik éllovasa vagyunk, de az egész iparág megmozdult érte, együtt dolgozunk azért, hogy egy valódi körforgásos rendszer jöjjön létre. Nemcsak arra kell gondolni, hogy ne dobjuk el a PET-palackot, hogy gyűjtsük vissza, hanem arra is, hogy a PET-palackból újra PET-palack legyen.

Megvalósítható a majdnem teljes visszagyűjtés, a 90 százalék feletti arány?

Vannak országok, ahol ez sikerült. Ez történt például Németországban. De ennyire messze sem kell menni, hiszen a szomszédos Horvátországban is hasonló a visszagyűjtési arány. A rendszer részletein múlik a siker, mennyi a betétdíj, kik működtetik a rendszert.

Mi azt tekintjük sikernek, ha a PET-palackot visszagyűjtik, újrahasznosítják, és ismét PET-palackot készítenek belőle. Ha ugyanis nem PET-palack lesz belőle, hanem egy másik iparág kezdi felvásárolni és saját céljára használni, nem érjük el a célunkat. Manapság divat a visszagyűjtött műanyagból ruhát, cipőt előállítani, de ezek inkább látványos PR-akciók, hiszen ami a műanyagból készül, annak a volumene jelentéktelen, és nem segíti elő a valódi körforgást.

Az italok csomagolása feltétlenül műanyag legyen?

Szó sincs róla, használunk üveget, alumíniumot is. Az a probléma, hogy a PET-palackra rásütöttek egy bélyeget, ami nem indokolt, hiszen a teljes körforgás megvalósítható, miközben a műanyag csomagolásnak nincs valódi alternatívája. Az üvegnek legalább akkora a karbonlábnyoma, mint a műanyagnak, borzasztóan sok energiát igényel az előállítása, nehéz, a szállítása drága és szintén energiaigényes, és az üveg sem örök életű. Nincs jó csomagolás meg rossz csomagolás, csak jó és rossz rendszer van. Az aludoboz hiába lenne újrahasznosítható, ha a patakparton végzi.

Mi a körforgás megvalósításában hiszünk, és az egész Mattoni-csoport Európa-szerte az egyik élharcosa a jól működő rendszer megteremtésének. Sajnos Magyarországon még nem látszanak a leendő rendszer pontos paraméterei. A céldátum 2023 második fele, bár lehet, hogy átcsúszik 2024-re, de még nem tudjuk, pontosan hogyan fog működni. Nagyon szeretnénk, ha úgy valósulna meg, ahogy Európa számos országában már bevált.

Van egyébként egy komoly probléma, ami sok cég kommunikációjában feltűnik: a csomagolóanyag – műanyag vagy más – kapcsán elmondják, hogy az újrahasznosítható. Azt azonban már nem teszik hozzá, hogy ez csak elvi lehetőség, mert nincs visszagyűjtés, vagy nincs is olyan technológia Magyarországon, amely a tényleges újrahasznosítást lehetővé tenné. Mi a Mattoninál azon dolgozunk, hogy a körforgás ne pusztán elvi lehetőség legyen, hanem egy átgondolt, valóban működő rendszer.

A közelmúlt egyik fontos hívószava lett a purpose, az, hogy a vállalat működésének a profiton túlmutató célja, küldetése van. Számodra és a Szentkirályi számára van ennek relevanciája?

Tudok ezzel a gondolattal azonosulni. Nagyon fontos azonban, hogy ez ne csak kifelé szóljon. Sok cég marketingszempontból közelít hozzá. Ha valakinek igazán fontos, akkor a purpose értelmezését belülről kell elkezdeni. Ha valóban úgy dolgozunk, hogy az értelmezhető egy cél, egy szándék jegyében, akkor azt utána kifelé is lehet kommunikálni. Egyelőre sok példát látok arra, hogy a szavak mögött nincs valós tartalom.

Házon belül is tapasztalom, milyen fontos, hogy az emberek között legyen egy összetartó erő, egy közös cél, amit hitelesen lehet képviselni. A szándékvezérelt gondolkodásnak nem marketingcélja van. Sok cég próbál éppen aktuális és sokakat foglalkoztató témákra rákapcsolódni. De ha ez nem belülről fakad, akkor nem lehet hitelesen sem felkarolni őket.

Az interjú eredetileg a Márkamonitor 2022/1. (márciusi) számában jelent meg. 

Tényleg a műanyag csomagolás a legjobb az ásványvizek forgalmazására, vagy lehetne más megoldást is találni?

A PET jelenleg az egyik legmegfelelőbb csomagolóanyag arra, hogy alkoholmentes italokat, köztük szénsavas üdítőket és természetes ásványvizet juttassunk el a fogyasztókhoz. Kizárólag 100 százalékban újrahasznosítható PET-palackokat használunk, és arra törekszünk, hogy minél kisebb súlyúak legyenek. A PET-palackok a fogyasztók és a környezet számára egyaránt előnyösek, hiszen nem csupán megfizethetőek, visszazárhatóak és törésállóak, de könnyűek és újrahasznosíthatóak is. Higiéniai és élelmiszer-biztonsági szempontból is a leghatékonyabb ismert megoldást jelentik az ásványvizek és az alkoholmentes italok csomagolására.

Léteznek megbízható, hiteles felmérések arra vonatkozóan, hogy az egyes csomagolóanyagok mennyire terhelik a környezetet?

Világszerte számos LCA-t (life cycle analysis, életciklus-elemzés) végeztek, amelyek a különböző italcsomagolások környezetre gyakorolt hatását vizsgálták. Az eredmények egy irányba mutatnak: a PET-palack karbonlábnyoma jóval alacsonyabb, mint más italcsomagolásoké, a 100 százalékos és hatékony újrahasznosíthatóságnak köszönhetően.

Azt leszögezhetjük, hogy a műanyag palack, ha hulladékká válik, problémát okoz. Rendelkezésre állnak-e adatok arról, hogy mekkora a probléma?

A PET-palackok valóban a környezetszennyezés szimbólumává váltak világszerte. Ez meglehetősen sajnálatos, figyelembe véve, hogy az egyik legjobban újrahasznosítható műanyagról beszélünk, amely tökéletesen illeszkedhetne a körforgásos gazdaságba. Ez azt jelenti, hogy amennyiben képesek lennénk hatékonyan visszagyűjteni a PET-palackokat egy-egy országban (például a betétdíjrendszeren keresztül), akkor újra és újra új palackokat készíthetnénk belőlük. Ez a folyamat a végtelenségig ismételhető lenne. Kár, hogy jelenleg nem ez a helyzet, de ennek meg kell változnia. Nem utolsósorban azért is, mert az EU új célszámokat tűzött ki a PET visszagyűjtésére (90 százalék 2029-re) és az újrahasznosított PET arányára a palackokban (25 százalék 2025-re és 30 százalék 2030-ra).

Van technológiai akadálya az újrahasznosításnak?

Egyáltalán nincs. Jelenleg a PET az egyik legjobban újrahasznosítható és újrahasznosított alapanyag. Valóban van némi veszteség a folyamat során, mintegy 5–15 százaléknyi, de már most is lehetséges 80–95 százalékban újrahasznosított alapanyagból készülő PET-palackokat gyártani.

Mit tehetnek a gyártók a hulladékmennyiség mérséklése érdekében, és ehhez milyen segítségre van szükségük az államtól és a fogyasztóktól?

Szeretnénk tudatosítani a fogyasztókban, hogy a PET-palackok 100 százalékban újrahasznosítható csomagolóanyagok, vagyis a lehető legtöbbet össze kellene gyűjteni annak érdekében, hogy új PET-palackok készülhessenek belőlük.

Számos termék gyártható ebből az alapanyagból a cipőktől a szőnyegekig, de ezek az árucikkek sok esetben (például a textiliparban, az autóiparban vagy a pelenkák esetében) nem teljesítik a körforgásos gazdaság feltételeit, az újrahasznosításuk ugyanis már nem lehetséges.

A legfenntarthatóbb megoldás új PET-palackokat készíteni, és ezzel bezárni a PET-körforgást. A hazai ásványvízpiacon a Szentkirályi Magyarország az első olyan szereplő, amely támogatja a betétdíj bevezetését a PET-palackokra. Azokban az országokban, ahol már működik ilyen rendszer, azt látjuk, hogy a visszagyűjtési ráta jelentősen magasabb, a gyártók az újrahasznosított nyersanyagot hatékonyan tudják felhasználni a termelésben, és így a körforgás megvalósul.

Mennyire tudatosak a fogyasztók tömegei, és mit lehet tenni az edukálásuk érdekében? Ez kinek a feladata?

A Kantar legfrissebb kutatása (Kantar–Europanel–GfK: Who Cares, Who Does? – Consumer Response to Plastic Waste, 2019. szeptember) szerint a kelet-európai fogyasztók környezettel kapcsolatos legnagyobb aggodalmát a műanyag hulladék jelenti (közel 20 százalékuk nyilatkozott így). Gyártóként az a feladatunk, hogy erre megoldást kínáljunk, és a vásárlóinkat az újrahasznosításra ösztönözzük. Palackjaink 100 százalékban újrahasznosíthatóak, ha az emberek szelektíven gyűjtik őket, mivel a PET egy másodlagos nyersanyag.

Ezzel a megközelítéssel a fogyasztói elvárásoknak is megfelelhetünk: a Kantar elemzése szerint ugyanis a megkérdezett vásárlók 32 százaléka azt szeretné, hogy minden műanyag csomagolás 100 százalékban újrahasznosítható legyen. A kutatás azt mutatja, hogy elsősorban a gyártók feladatának tekintik a műanyag hulladék kezelésének megoldását (48 százaléknyian válaszoltak így), ami alátámasztja a körforgásos gazdaság kialakításában játszott szerepünket. A Szentkirályi ásványvíz legújabb kampányával a PET-palackok szelektív gyűjtésének fontosságára szeretnénk felhívni a figyelmet, és arra ösztönözzük fogyasztóinkat, hogy segítsék a körforgás megvalósulását.

Milyen vállalásai vannak a cégüknek ezen a területen, és hogyan állnak a teljesítéseikkel?

A Szentkirályi Magyarország anyavállalatán, a Mattoni 1873-on keresztül tagja az Európai Palackozott Víz Szövetségnek (European Federation of Bottled Water), és vállalást tett arra nézve, hogy 2025-re elérje a legalább 90 százalékos visszagyűjtési arányt, illetve hogy az általa előállított palackok legalább 25 százaléka újrahasznosított forrásból származzon. Mivel az ásványvíz nagyon érzékeny élelmiszeripari termék, elengedhetetlen, hogy az élelmiszer-csomagolásra alkalmas legjobb minőségű újrahasznosított PET-alapanyaggal dolgozzunk.

Jelenleg az újrahasznosított PET elérhetősége Közép- és Kelet-Európában nagyon alacsony, de hiszünk abban, hogy a helyzet az elkövetkező években javulni fog. Annak érdekében, hogy segítsük a folyamatot, mi leszünk az első olyan vállalat Magyarországon, amely a cégcsoport álláspontját tükrözve javaslatot fog tenni a PET-palackok betétdíjának bevezetésére, ami már most is működik tíz európai országban. Ez a rendszer ösztönözné a fogyasztókat, hogy szelektíven gyűjtsék a PET-palackokat, ami nagy segítséget jelentene a gyártók számára a PET újrahasznosításában.

Szerző: Csillag Zoltán | felelős szerkesztő |Márkamonitor

E-mail: csillag.zoltan@markamonitor.hu

Az interjú eredetileg a Márkamonitor 2019/3. számában jelent meg