Bőhm Kornél kríziskommunikációs szakember előadásában katonai példák után a politikai kommunikáció irányából közelített az innováció témaköréhez, hiszen a propagandát működtető szakemberek mindig is élen jártak abban, hogy a kommunikációs újdonságokat elsőként használják.

Az élelmiszerek konzervekben tárolása Napóleon hadseregének innovációja volt, a puha fedelű könyv pedig az amerikai hadseregé, és a Bíró László találmányaként elhíresült golyóstollat is a katonaságnak köszönhetjük, amely szerette volna, hogy mozgó járműveken is lehessen íróeszközt használni. Néhány száz évet visszautazva a történelemben is azt láthatjuk azonban, hogy például már az Árpád-kori érméken jelen voltak politikai üzenetek. Ezt követően – történelmi viszonylatban – hamar elérkeztünk a könyvnyomtatáshoz, amely mint technológiai fejlesztés alapjaiban változtatta meg az információhoz való hozzáférést. Gondoljunk csak arra az esetre, amikor Luther hosszú pamfletben támadta a pápaság intézményét. A papíralapú gúnyrajzok, ahogy a később megjelenő karikatúrák és képregények is, a mai napig megtalálhatók a különböző kiadványokban.

Egy újabb időbeli ugrással elérkezünk a film, elsőként a némafilm feltalálásához. A világ gyorsan felfedezte, hogy a film képes a legtöbb embert elérő propaganda eszközzé válni. A németek már az I. világháború alatt propagandafilmet forgattak, majd vetítettek azért, hogy Amerika ne szálljon be a háborúba. Később, a II. világháborúban Leni Riefenstahl forgatott nagy hatású politikai alkotásokat a náci Németországnak. Amerikában pedig még a rajzfilmfigurákat, így Donald kacsát is felhasználták a háborús célok elérése érdekében.

A rádió abból a szempontból volt más, mint a film, hogy az adások fogásához szükséges készülék már könnyen elérhetővé vált az emberek számára, így a rádió rövidesen beköltözött az otthonokba.

1952-ben az amerikai állampolgárok már kérdéseket intézhettek Eisenhower elnökhöz, aki azokat a televízióban válaszolta meg a széles közvéleménynek, ami gyakorlatilag a ma ismert kormányinfók elődjének is tekinthető. Maradva az Egyesült Államokban, 1996-ban már az internetet is bevetették a választások idején, így nem meglepő, hogy a politikai kommunikációban az innováció alapvetően az amerikai kontinensről érkezik.

Barack Obama stábja már rengeteg adatot és véleményvezért használt a választási kampányokban, amit Donald Trump a dezinformációk egyre szélesebb körben való terjesztésével fokozott. Joe Biden pedig – köszönhetően a koronavírus-világjárványnak – többnyire az ismert emberek, celebek közreműködése révén lett elnök.

A jelenkor meghatározó trendje a mesterséges intelligencia által készített tartalmak, a chatbotok és az AI által generált, valóságban nem létező influencerek alkalmazása, amelyek gyakorlatilag végtelen lehetőséget teremtenek a politikai kommunikációban dolgozó szakemberek számára.

Beszélgetésünk kiindulópontja a Márkaépítés 2024 – Neverending Innovation konferencia, amelynek Kornél is előadója volt. Prezentációja abból indult ki, hogy a politikai kommunikáció mindig élen járt az újítások használatában. Először arról beszélgetünk, milyen innovációk történtek az ókorban és a középkorban.

Előkerül beszélgetésünkben Kornél 2021-ben megjelent könyve, a ma különösen aktuális „Karaktergyilkosság – Lejáratás a gúnynévtől az álhírig”. Mi történik a politikában, a mindennapi életben, a munkahelyeken, bárhol, ahol emberek rágalmazás, befeketítés alanyai lehetnek?

Idén választási év van, több mint 4 milliárd ember járul az urnákhoz. Tavaly berobbant az életünkbe a mesterséges intelligencia, milyen hatással lesz ez a politikai kommunikációra?

Hangoljatok este 8-kor a Jazzy rádióra!

A műsor online is hallgatható a jazzy.hu oldalon. A korábbi adások podcast formában meghallgathatóak a Márkamonitoron.

Szerző: Bőhm Kornél | kríziskommunikációs szakértő

E-mail: info@bohmkornel.hu

A Nemzeti Agrárgazdasági Kamara bejelentette, hogy Orosházán egy olyan mezőgazdasági körzet szenvedett súlyos jégkárt, ahol egyébként telepítve van a pusztító jégesőket megakadályozó jégkármérséklő rendszer. Csak éppen nem voltak bekapcsolva a csillagászati árú generátorok, mivel az üzemeltetőket halálos fenyegetések érték az aszályos időszak alatt. Ekkor terjedt el ugyanis széles körben, hogy a jégkármérséklő berendezések felelősek azért, hogy az eső „nem esik le” a felhőkből. A helyzet odáig fajult, hogy nyáron két tucat gazdálkodó verődött össze az egyik jégelhárító rendszert üzemeltető ember házánál lincselési szándékkal. A helyzet tarthatatlanná vált, így a békésebb utat választva a körzetben leállították a rendszert – ennek meg is lett az eredménye a minapi súlyos természeti csapás következtében.

Jó pár évvel ezelőtt is gyanúba keveredett az ezüst-jodidot levegőbe juttató, a reáltudományok szabályai szerint leírható működési elvű rendszer. Akkor a kecskeméti Mercedes-üzemről terjesztették el, hogy a legyártott nagy értékű autókat úgy védik meg a jégkártól, hogy a telep fölött eloszlatják a felhőket, és emiatt a környéken több jeges eső esik. Hiába a tudományos magyarázat, a számtalan meggyőző érv, az összeesküvés-elméletek állításait megsemmisítő cáfolat – a makacs tévhitek annyira fertőzőek, hogy annak idején az önkormányzatnak és a Mercedesnek is hivatalos választ kellett adnia a bornírt vádakra.

Az orosházi eset mintapéldája is lehetne annak, amikor „instant karmaként” lecsap a valóság. Ugyanakkor nemcsak azok a gazdák kapták a nyakukba az égi áldást, akik erőszakos fellépéssel meg akarták hajlítani a tér-idő kontinuumot, hanem mindenki más is, aki a térségben él és gazdálkodik. A boszorkányüldöző futóbolondok sodorták tehát ezúttal bajba a csendes többséget, ahelyett, hogy a mainstream nyugodt erő, a hatóság érvényt szerzett volna a valóságnak.

A konteóhívők számos elméletüket úgy tudják követni, hogy azzal a többségi társadalmat nem terhelik, nem veszélyeztetik. Egy sugárzásvédőnek szánt alufólia sisak viselése senki számára nem hordoz veszélyt magában. Az a napokban idehaza történt eset, amikor egy pár azzal a felkiáltással akarta megtagadni a rendőri igazoltatást, hogy a rendőrség egy Magyarországot üzemeltető izraeli cég tulajdonában van, határeset a közveszélyességet illetően. A kötelező oltásoknak az autizmus – ezerszer cáfolt – „elkapása” miatti megtagadása viszont veszélyezteti az egyéni érdekképviseletre még nem képes kiskorúakat, és szabad utat enged rég elfelejtett betegségek újbóli elszabadulásának a többségi társadalom szerint. A Bill Gates-féle mikrocsipek miatt a koronavírus elleni védőoltást fel nem vevő csoportok ugyanígy a nyájimmunitás elérését tették, teszik lehetetlenné. A közszájon forgó konteók tehát olykor ártalmatlanok, olykor viszont súlyos árat fizethet értük az egész közösség.

Mindazok, akik kríziskommunikációval foglalkoznak az ehhez hasonló ügyekben, nehéz terhet cipelnek a hátukon. Jól tudjuk, hogy a vakhittel és az emóciókkal szemben a racionális érvek szinte tehetetlenek. Hiába bármilyen cáfolat, észérv, józan belátásra való felhívás, mindez meg sem karistolja a véleménybuborék masszív külső burkát. Egy Mark Twainnek tulajdonított bonmot alapján azzal is rég tisztában vagyunk, hogy „a hazugság már félig megkerülte a földet, amikor az igazság még csak a cipőjét fűzi”, magyarán az unalmas és sokszor bonyolult valóságot sokkal nehezebb a kritikus tömeghez eljuttatni, mint a színes, pofonegyszerűnek ható – és persze rémisztő – álinformációkat. A kríziskommunikációs aktivitás tehát rabló-pandúr játékra kényszerül egy olyan szabályrendszerben, ahol a rabló gyorsabb, ügyesebb, és még előbb is indult útnak.

Ha ez így túlságosan sötéten festene, vizsgáljuk meg, miért nem kell azért lábhoz tett fegyverrel küzdenünk. A kríziskommunikáció széles arzenáljából válogathatunk a konteókkal szembeni küzdelemben is.

Nem lehet például túlbecsülni a korai felismerés jelentőségét. A krízisek elsöprő hányada nem előjelek nélkül csap le. Más kérdés, hogy sokszor csak utólag tudjuk beazonosítani, milyen jelekre kellett volna fókuszálnunk, hogy időben detektáljuk a problémát. Ezzel együtt érdemes folyamatosan végeznünk, végeztetnünk például social listening szolgáltatást, igénybe vennünk olyan szoftveres segítséget, amely 0–24 órában figyeli a közösségi médiát, az online tér minden szegletét, és képes jelezni, ha valahol számottevően megnő a számunkra fontos kulcsszavak sűrűsége, vagy éppen nem túl hízelgő, nem pozitív kontextusban beszélgetnek róluk az interneten.

Ez a taktikai eljárás tulajdonképpen egy nagyobb, átfogó stratégia része, amelyet issue managementnek nevezünk. Az issue-k („ügyek”) olyan lopakodó krízisek, amelyek a jelenben még (!) nem jelentenek problémát, de ha kezeletlenül hagyjuk őket, egyik pillanatról a másikra válság pattanhat ki belőlük. Az orosházi esetben ilyen issue lehet a jégkármentesítő rendszerrel szembeni bizalmatlanság, amely nagy valószínűséggel meg nem értésből, ismerethiányból – is – származhat. Értelemszerű, hogy a krízis megelőzésének egyik eszköze a piaci-társadalmi edukáció, célzott kommunikációs kampány lehet, amely jól érthetően, megfelelő meggyőző erővel, könnyen fogyasztható formában juttatja el a tényeket a stakeholderekhez. Ennek része lehet, ha az érintettek szemében hiteles szereplőt (szakmai influencert, véleményvezért) is bevonnak a meggyőző-felvilágosító aktivitások sorába.

Az összeesküvés-elmélet veszélyességi faktorától függően felmerülhet a határozottabb jogi-hatósági eszközökhöz folyamodás is. Ahogyan a Covid tombolása idején is láthattuk, a rémhírterjesztés, a köznyugalom megzavarására alkalmas tévhitek gerjesztése már minősített bűncselekmény lehet, amellyel szemben akár a hatósági erővel való fellépés sem elképzelhetetlen.

A konteógyártás és -terjesztés mellett nem egyszer fizikai aktivitásra, összecsapásra is sor kerülhet – ahogyan ez például az orosházi körzetben lincselésre készülő gazdák esetében kis híján megtörtént. A kirívóan veszélyes cselekményekkel szembeni fellépésben – a hatósági intézkedésekkel párhuzamosan – a kríziskommunikációnak a kedélyek csillapításában, a csendes többség megnyugtatásában van elsősorban szerepe.

És ha már kríziskommunikációról beszélünk: elmaradhatatlan a krízis utáni tanulságok beépítése a további kommunikációs stratégiába. Ehhez szükséges elemezni és megérteni a lezajlott eseménysort, és ilyen módon felvértezve kell várni a következő összeesküvés-elméletekkel szembeni küzdelmet.

Fotó: Raychel, Sanner, Unsplash 

Böhm Kornél írása eredetileg a Márkamonitor 2022/3. számában jelent meg. 

Az eredmények rámutattak, hogy Magyarországon az állami fenntartású cégek intézkedései miatt a közéleti szektorban alakul ki a legtöbb veszélyes helyzet, melyet a közlekedési, majd az egészségügyi iparág követ. A külföldi minták és tudományos módszertan alapján elvégzett kutatás a Magyar Public Relations Szövetség (MPRSZ) Kríziskommunikációs Tagozatának berkeiben, piacvezető szakemberek közreműködésével készült.

Az idén negyedszer elkészített Krízistérkép szerzői olyan botrányokat vizsgáltak meg, amelyeket nagy médiavisszhang követett, és amelyek valamilyen módon válságkommunikációs eljárást; a reputáció, a hírnév védelmét követelték meg az érintettektől. A szakemberek azt is kielemezték, hogy mely szektorokban, milyen gyakorisággal fordulnak elő a közvélemény ingerküszöbét elérő botrányok, milyen az egyes iparágak aktuális krízisérzékenysége, reputációs kitettsége.

„Bár 2019-ben 27 százalékkal több krízist detektáltunk, mint az azt megelőző évben, továbbra is a közélet szolgáltatta a legtöbb válságot – az alapminta közel 38 százalékát. A szektorok közül az állami tulajdonú cégek ügyei a leginkább felülreprezentáltak (47%), melyet a nyereségorientált szervezetek követtek (42%). Ahogy 2016-2018 között végig, úgy tavaly is a nonprofit szektor volt a legkevésbé hírbe hozható botrányokkal (3%). Ami a hazai krízisek főbb kiváltó okait illeti, a balesetek tavaly is megőrizték elsőségüket, a második helyre azonban a 2018-ban tapasztaltaktól eltérően az érdekgazdák kifogásai kerültek a bűncselekmények helyett. A dobogó harmadik helyén továbbra is a szervezeti félrekezelések, hibás belső folyamatok nyomán kialakult helyzetek szerepelnek. Ahogy az azt megelőző években, tavaly is a közélet szolgáltatta a legtöbb krízist, az összesetszám közel 38 százalékát. Mindebből egyenesen következik, hogy bár a hazai válságok abszolút mennyisége időszakosan nőtt, a legfontosabb arányok az egyes iparágakon belül jelentősen nem változtak: tavaly is a második legtöbb válságeset a közlekedés területén történt, harmadik helyen pedig ismét az egészségügy állt” – tájékoztat a kutatás legfontosabb megállapításairól Dr. Pintér Dániel Gergő, az MPRSZ Kríziskommunikációs Tagozatának elnöke, a kiadvány főszerkesztője.

A Krízistérkép szerzői azt is megállapították, hogy a hazai válságok hónapok szerinti eloszlása jóval hullámzóbb volt, mint korábban: 2019 februárja a legkonfliktusosabb hónapnak tekinthető, melyet január és június követett. Ami a krízisek kezelhetőségét illeti, tavaly még inkább a kemény, nehezen menedzselhető és komplex karakterisztikájú válságok dominálták a magyar piacot, melyek az összesetszám mintegy 76 százalékát tették ki. Szerencsére újfent megállapítható az is, hogy a hazai válságok zöme gyors lefolyású, súlyosság szerint pedig az eseteknek mindössze 23 százaléka tekinthető katasztrofális vagy válságos hatásúnak. A korábbi évekkel összevetve mindez azt jelenti, hogy 2019-ben tovább laposodott az egyes ügyekhez kapcsolódó fenyegetettség mértékének görbéje, vagyis kevesebb a kirívó intenzitású eset.

A tanulmány 2019 legfontosabb válságait is azonosította, melyeket mélyreható elemzésnek vetett alá. A Krízistérkép kiemelt esetei között többek között megtalálható volt a Gundel Étterem által üzemeltetett miniszterelnöki menza árképzése nyomán kialakult válság; a Neckermann utazási iroda nemzetközi szervezeti gondjai; a Mátrai Erőmű kapcsán előforduló környezetszennyezés; a Telekom „Bocsi Anyu!”- elnevezésű Anyák napi kampánya; az emberéleteket követelő Hableány-katasztrófa; a CIB Bank informatikai leállása; a Jahn Ferenc Dél-pesti Kórházban tapasztalható orvoshiány; a CBA szexista reklámja; valamint a Katona József Színházat érintő zaklatási ügy.

Az MPRSZ szakemberei kiadványukat elsősorban cégvezetőknek, szervezetfejlesztőknek, a kommunikációs szakma képviselőinek, valamint iparági elemzőknek és egyetemi oktatóknak ajánlják, hiszen a Krízistérkép végén nemcsak hasznos szakmai tanácsok és orientációs lehetőségek, de fontos tanulságok is olvashatók. „Az alapos, mindenre kiterjedően válságérzékeny szervezeti hozzáállás, a preventív szemlélet és a profi felkészülés jelentősen csökkentheti a krízisek kialakulásának veszélyét, egyúttal a kialakuló válságok romboló hatásait is képes mérsékelni” – mondja Dr. Pintér Dániel Gergő, aki szerint a koronavírus járványnak köszönhetően hazánk válságtérképe ez idő tájt éppen drasztikusan rajzolódik újra, így jövőre új értékelési szempontokra és kutatási módszertanra lesz szükség. „A COVID-19 alapjaiban változtatja meg a világ gazdasági és politikai berendezkedését, mely nemcsak a teljes hazai kommunikációs és médiapiacra gyakorol beláthatatlan mértékű negatív hatást, de a járvány miatt keletkező kihívások a szervezetek közönségkapcsolati tevékenységét is intenzíven befolyásolják. A kialakult pandémiás helyzet különlegessége, hogy miközben hirtelen sokadrangúvá váltak a felkészülést segítő, tudományos igényű kutatások, – így a tűzoltásban aligha jut idő átfogó iparági tendenciákról olvasgatni, – addig aligha időszerűbb és fontosabb a tanulságok levonása, valamint a krízismenedzseri szaktevékenység eredményességével és korlátaival való szembenézés, mint napjainkban.” E célt az MPRSZ számos új, piactámogató szolgáltatás bevezetésével támogatja, melyek között megtalálható egy szakmai ajánlás a koronavírussal kapcsolatos válságkommunikációs és szervezetirányítási tevékenységre vonatkozóan, több, ingyen elérhető tréning és konferencia a nemzetközi partner-szövetségek jóvoltából; ügynökségi vezetőknek szóló online szakmai tapasztalatcsere; valamint állásközvetítés is.

A krízistérkép az alábbi linken elérhető:

Krízistérkép 2019

A kutatás szerzői:

• Dr. Pintér Dániel Gergő; PR-stratéga és válságmenedzsment szakértő; a Media 2.0 Communications alapítója, az MPRSZ elnökségi tagja és a Kríziskommunikációs tagozat vezetője, a METU és az IMEC oktatója
• Bőhm Kornél; kommunikációs szakértő, az Impact Works partnere, az MPRSZ Kríziskommunikációs tagozatának alapítója. A “Sem megerősíteni, sem cáfolni…” (HVG Könyvek) kríziskommunikációs szakkönyv szerzője
• Horváth Mónika kommunikációs tanácsadó, akinek szakterületei: gazdasági témák kommunikációja, intézményi kommunikáció, belső kommunikáció
• Vas Dóra; a MatrixPR kríziskommunikációs szaktanácsadója, az MPRSZ Etikai Bizottságának elnöke, a Kríziskommunikáció Meetup sorozat alapítója és az Ügyfélpanasz 2.0 című könyv szerzője

A kiadvány tördelő-szerkesztéséért, vizuális gondozásáért Redl Zsófia, a Doppio Creative ügyvezetője felelt.

Gondolom, a jelenlegi járványnak semmi köze a névváltáshoz. Mikor, honnan, miért jött az ötlet, hogy a Café PR csatlakozzon ehhez a nemzetközi ügynökségi hálózathoz?

Mi 2009 óta már affiliate parnerei vagyunk a FleishmanHillardnak, de egy-másfél éve kezdeményeztük feléjük, hogy szívesen vonnánk szorosabbra a kapcsolatot azzal, hogy felvesszük a nevüket. Beszélgettünk arról is, hogy tulajdonrészt akarnak-e szerezni, de úgy alakult, hogy ez nem lett feltétele a márkanév-használat engedélyezésének. Ehhez elég volt a tíz év alatt kiépített bizalom. Az, hogy olyan cégnek engedélyezik a névhasználatot, amelynek az esetében nem áll fenn tulajdonlás, eddig precedens nélküli a FleishmanHillard történetében, megtiszteltetés, hogy mi lehettünk az elsők.

A Café PR elismert márkanév volt a magyar piacon. Milyen hozzáadott értéke van itthon a FleishmanHillard névnek?

Aki kicsit is érdeklődik a kommunikációs szakma iránt, bizonyára ismeri a FleishmanHillardot, hiszen nemcsak a világ egyik legnagyobb, de bizton állíthatom, egyik leginkább elismert szereplőjéről van szó, amelynek kiváló munkáit minden nemzetközi versenyen díjazzák. Csak az elmúlt egy évben több mint 100 rangos elismerést gyűjtöttek be. Nekünk a nemzetközi, elsősorban regionális színtéren jelent komoly lépéselőnyt a FleishmanHillard Café név. De ugyanennyire fontos az is, hogy a most szorosabbra fűzött együttműködéssel minden ügyfelünknek még magasabb szintű szolgáltatást tudunk nyújtani.

Az elmúlt tíz évben mit jelentett a gyakorlatban a FleishmanHillard-Café PR-együttműködés? 

Jelentett közös munkát olyan ügyfeleken, akik a FleishmanHillard hálózatából érkeztek: Philips, Rolls Royce, AVON, XM, de dolgoztunk együtt velük az OTP Bank válságkommunikációs rendszerének kialakításán és a nemzetközi hálózati kollégák felkészítésében is.

A tudásmegosztás legalább ilyen jelentős: számos modelljüket használjuk ma a stratégiai és kommunikációs tervezésben, és rendszeresen érkeznek szakemberek tőlük Londonból, Brüsszelből, akik workshopokon, képzéseken segítenek a mi kollégáinknak elsajátítani a legújabb módszereket.

Új partneri hálózatunk is alakult a támogatásukkal, közvetítésükkel (Trendwatching, Lumen5), amelyeknek köszönhetően egyedi szolgáltatásokat tudunk biztosítani ügyfeleinknek.

Emellett fontos megjegyezni, hogy mi is sok hasznos insightot, megoldást, innovációt exportáltunk az FH-s hálózatba. Innen, Budapestről szerveztük meg a regionális FH-s partnercégek rendszeres találkozóját is. Emellett a Café PR „Cserebogár program”-mal több kollégánknak volt alkalma egy-egy hónapot tölteni különböző FH irodákban (Amsterdam, London).

Mi változik május 4-től a néven kívül? 

Mi továbbra is tagjai maradunk a Café-csoportnak, ami inkább, mint egy house of brands működik tovább: Be Social, Café Comm és FleishmanHillard Café; a csapat, a munkatársak maradnak, ugyanazok a tanácsadók szolgálják majd ki ügyfeleinket. A szervezeti struktúránkat már korábban hozzáigazítottuk az angolszász rendszerhez, a módszertanunk, a megközelítésünk hasonló. Ez arra is igaz, hogy a szakmafelfogásunkban mi olyan kommunikációs tanácsadó vállalat leszünk a FleishmanHillardhoz hasonlóan, amely minden olyan területtel foglalkozik, ami a szervezetek számára értékes kapcsolatok építését, ápolását, fejlesztését jelenti, ami a márka hitelességét, reputációját növeli. Nem véletlenül nem szerepel már a PR a nevünkben: ezzel is jelezzük ezt a bővülést a szolgáltatási portfoliónkban. És átöltözünk, teljesen új vizuális megjelenésünk is lesz. És hogy milyen, ezt az alábbi rövid animáció meg is mutatja.

A piac a koronavírus nélkül is gyors tempóban változott. Melyek azok a jelenségek, folyamatok, amelyek a koronavírus megjelenése miatt erősödtek meg? Mi az, ami szerinted ebből ideiglenes, és mi marad meg hosszabb távon? Bizonyára erősödik a kríziskommunikáció szerepe, de mi lesz például a közelmúltban fontosnak tartott employer brandinggel?

Azt remélem, hogy a válság nyilvánvalóvá tette a cégek számára, hogy elsősorban nem a médiahype és az impulzus-szerű kommunikáció segíti a márkákat a bizalom építésében, hanem az az átgondolt stratégiai gondolkodás, ami a széles értelemben vett kapcsolati hálóra fókuszál (mert kommunikálni kellett nemcsak a dolgozókkal, a vevőkkel, de a beszállítókkal, partnerekkel, finanszírozókkal, tulajdonosokkal, hatóságokkal egyaránt), és ami figyelembe véve az üzleti célokat ad támogatást hosszú távon a szervezetnek.

Sok cég kimutatta a foga fehérjét, ami az employer brandinget illeti. Most értékelődött fel igazán az, hogy mit is tesznek valójában ezen a területen, és most pukkant ki látványosan számos lufi a piacon. Nyilvánvalóvá vált, hogy a mostanihoz hasonló válsághelyzetben nem elég, ha valaki csak a szavak szintjén figyel a munkavállalóira. Azt hiszem, sokaknak kellett belenézniük most ebbe a tükörbe. Szerencsére vannak igazán jó példák is. Az a tapasztalat, amit a nehézségek során a munkavállalók egy adott céggel kapcsolatosan megéltek, az lesz az alapja az adott cégekhez, munkáltatókhoz való jövőbeni hozzáállásnak. Közben persze a keresleti piac kicsit átalakul, sokan kerültek az utcára, de azt gondolom, ez nem elég indok felfüggeszteni azt a fajta viselkedést egy vállalatnál, ami a lojalitás erősítését célozza. Mert a hatékonyság, az elköteleződés profitot termel, márkát erősít, segít a tehetségek megtartásában, tehát az employer brandingre érdemes lesz fókuszálni a jövőben is.

A kríziskommunikációval kapcsolatban a mi gyors és rugalmas megoldásaink a visszajelzések alapján jól vizsgáztak.

Nekem a legnagyobb tanulság a vezetői szerep fontossága. És ez nem fog elmúlni a válság után sem. Merthogy vezetőként nemcsak a cég operatív működését kellett vezetni, de tartani kellett a lelket a komfortzónájukból kimozgatott munkatársakban, meg kellett őrizni a stakeholderek bizalmát ebben a nehéz helyzetben, sokszor nagyon fájdalmas, nehéz döntéseket hozva, példát mutatva, és innoválni kellett: szinte egyik napról a másikra új termékeket, szolgáltatásokat piacra dobni, priorizálni és újratervezni. A vezető hatása óriási, és ennek a következménye, hogy miként tud működni a csapata egy ilyen helyzetben.

Merre fejlődhet tovább az ügynökségi piac? Konszolidációt vársz, vagy tovább nő az otthonról dolgozó „egyszemélyes ügynökségek” száma? Változik-e a PR ügynökségek szerepe a kreatívokhoz vagy a médiaügynökségekhez képest? Kinek a dolga elsődlegesen a stratégiai gondolkodás? 

Igen, szerintem konszolidálódni fog némiképp a piac.  A PR-ügynökségek szerepe már régóta megváltozott, csak a piac kevéssé figyel erre. A PR mindig bizalmi viszonyt feltételez: közel dolgozol a vezetői döntéshozáshoz, és át kell hogy lásd az üzleti folyamatokat. Minden érintetti körrel szorosan együttműködsz, ismered a várakozásaikat, igényeiket. Innen már könnyebb insightot találni, amire stratégiát is építhetsz. Az integráció ezután már egy következő lépcső, és komoly projektmenedzsment tudást igényel, de a PR-eseknek ebben is van tapasztalatuk. Ha még azt is hozzátesszük, hogy a szakma alaptevékenysége a tartalomépítés, és hogy a PR-en kívül a kríziskommunikációval nemigen foglalkozik más, akkor szerintem nyugodtan mondhatjuk, hogy egy jó PR-ügynökség kulcs stratégiai partnere tud lenni minden vállalatnak.

A koronavírus-járvány lenullázott egyes szektorokat, de azokat is a jövő újragondolására készteti, akiknek a piaca nem omlott össze. Milyen stratégiával készül a jövőre a FleishmanHillard Café?

A mostani névváltással szeretnénk megerősíteni azt, amiben mi mindig is hittünk, és amivel kezeljük a koronavírus teremtette megváltozott helyzetet is. Mindig is úgy gondoltuk, hogy a PR-szakma alapjai, szolgáltatásai, és a vele szemben megfogalmazott követelmények nincsenek kőbe vésve. Állandóan fejlesztenünk kell a kompetenciáinkat, megoldásainkat. Azokra a kihívásokra kell kommunikációs választ kínálnunk, amelyekkel az ügyfeleink szembenéznek. Ezért indítottuk el a Beyondot, ami egy employer brandingre specializálódott tanácsadó csapat, ezért fejlesztjük az online streaming partneri kapcsolatainkat és még számos más módon igyekszünk bővíteni a portfóliónkat. Ebben hatalmas támogatás számunkra a FleishmanHillard nemzetközi háttere és támogatása. Ez a válsághelyzet alatt is megmutatkozott, hiszen a közösen kidolgozott módszereinkkel és megoldásainkkal már a járványhelyzet első napjaiban is képesek voltunk támogatást biztosítani ügyfeleink számára, sokszor egészen másképpen, más formában, mint azelőtt.

A FleishmanHillard részéről Nick Andrews SVP & Senior Partner így nyilatkozott: “When we search for an FH partner, we look for an agency which embodies creativity, excellent client service and brilliant execution. Over the 10 years we have worked with Café PR in Hungary, we have found all that and more. It is rare to find such energy, imagination and inspiration in any agency and we have been lucky to introduce Café PR to many of our clients over the last decade and more. The creation of FleishmanHillard Café is the next stage in what has been an exciting journey together and we look forward to the many years to come.”

Egy londoni kolléga, Chris Onderstall rövid videoüzenetben üdvözölte a budapesti csapatot:

„A vállalatvezetők sora bízik abban, hogy hogy velünk nem történhet rossz. A válság messze kerüli őket; a sors csak azt bünteti, aki okot ad rá. Tévednek” – mondják. – Mert a válság, vagyis a megszokottól jelentősen eltérő esemény, körülmény vagy folyamat, része a vállalati életnek, része a vezetői létnek.”

A két szakember szerint az okos vállalatok nem ringatják magukat abban a tévhitben, hogy velük nem történhet baj, hanem békeidőben, profi szakemberekkel készülnek fel az összes lehetséges krízishelyzetre. A válságterv készítése, a sémák megalkotása, a támogatók megtalálása, a rendszeres válságkezelő tréningek és a szükség esetén mozgósítható szakemberek összegyűjtése nem felesleges luxus, hanem befektetés a vállalat jövőjébe. Krízis estén a vállalat jövője múlhat azon, hogy mennyire professzionálisan, gyorsan és hatékonyan kezeli a helyzetet.

A két szakember az elmúlt évtizedekben a legnagyobb nemzetközi és magyar vállalatok kríziskezelését és kríziskommunikációját végezte. Lakatos Zsófia kríziskommunikációs szakértő, az Emerald PR tulajdonosa, a Magyar PR Szövetség elnöke. Korábban hét évig vezette a Hill+Knowlton Kft.-t. Iglódi Csaba vezetői tanácsadó. Évtizedet meghaladó újságírói és lapkiadói feladatait követően kommunikációs ügynökségek tulajdonosa és szakmai vezetője volt. A Your Way Consulting tulajdonosa.

Amikor pedig mégis beüt a ménkű, gyorsan és hatékonyan kell kezelni a helyzetet, és ebbe beletartozik a válságkommunikáció is. Mert túl azon, hogy egy rosszul menedzselt krízishelyzet miatt sérül a hírnév, esetleg bevételtől esik el a cég, kockáztatja az alkalmazottak tömeges elvesztését és a potenciális munkatársak elfordulását, egy súlyos válság rossz kezelésének akár szabadságvesztés is lehet a következménye. A MAL Zrt. évek óta tartó perének legújabb tárgyalásán például az ítéletben szerepet játszott, hogy a társaságnak nem volt krízisterve, és a vörösiszap-katasztrófa idején nem volt megfelelő a válságkommunikáció.

Helyi környezet

Magyarországon elég különleges a válsághelyzetek környezete, mert a politika annyira a mindennapjaink része, hogy bármely cég juthat krízishelyzetbe csak azért, mert közel kerül egy politikai erőhöz. Ez egyébként nem új keletű jelenség, már több mint egy évtizede jellemző. Több olyan válságkommunikációs megbízatásom volt, amikor az adott vállalkozás nem tett az égvilágon semmi rosszat – mondhatni, business as usual –, csupán közel repült a politikához. Vagy azért, mert ügyfele lett egy kormányzati intézmény, vagy mert közbeszerzésen indult, vagy stratégiailag fontos területen működik, vagy éppen úgy használták ki a biztonsági rését, hogy nem is tudott róla. Több esetben évek teltek el a konkrét üzleti döntés és a krízis kirobbanása között. Az sem nyújt biztosítékot a válság elkerülésére, ha a vállalat távol tartja magát a politikától. Idén két autógyártó is azzal került a hírekbe, hogy bizonyos politikai erők felhasználták őket a kommunikációjukban, holott ők nem tettek semmi rosszat.

Minden csoda…

A negatív hullám persze nem tart sokáig, egyszer minden krízisnek vége szakad. Ami nem múlik el, az a vállalat hírnevét ért kár. Az emberek még évek múlva is emlékeznek rá, hogy „volt ott valami svindli”, még ha a konkrét ügy a feledés homályába is vész. Tőlünk nyugatra a fogyasztók határozottabban büntetik a hibát elkövető cégeket – az USA-ban például sokan a mai napig nem tankolnak Exxon-benzinkúton az Exxon Valdez olajszállító tankhajó 1989-es katasztrófája miatt –, de már Magyarországon is előfordul, hogy egy vállalat bevételtől esik el egy korábbi rossz lépése következtében. Én például évek óta a közelébe nem megyek az egyik híres csúszdaparknak, és nem szerveznék oda rendezvényt, mert annak idején egy kisfiút ért tragikus baleset során szégyenteljesen viselkedtek. Egy ember nem sok, de sokan gondolkodunk így.

Ahogy sokan emlékeznek a MAL Zrt. cégvezetőjének szavaira is: „A vörösiszap nem veszélyes. Az iszapban nincsenek egészségre veszélyes szabad gyökök, ártalmatlan anyagról van szó.” Kilenc évvel a tíz halálos áldozatot követelő tragédia újabb perében a bíró így fogalmazott, amikor letöltendő szabadságvesztésre ítélte a cégvezetőt: „a katasztrófa után Devecserben szándékosan félrevezető nyilatkozatot adott a kiömlött anyag veszélyességéről, ami gátolhatta a katasztrófa következményeinek enyhítését.”

A SEO bűvöletében

A krízishelyzetek kezelésére és kommunikálására semminek nem volt akkora hatása, mint a közösségi média és a keresőmotorok térnyerésének. Ma, amikor ösztönösen a Google-t hívjuk segítségül, ha bármilyen információt keresünk, és amikor a SEO mint valami mantra dübörög a marketingesek és egyre több cégvezető fejében, a válságok nyomát évekig nyögheti a vállalat. Az internet ugyanis nem felejt, és egy közepesen képzett felhasználó is eljut néhány kattintás után ahhoz az információhoz, amit a cég legszívesebben elfelejtene.

A legtöbb krízis a közösségi médiában kezdődik vagy ott eszkalálódik, s ennek közvetlen következménye, hogy órák, percek alatt dőlhetnek romba márkák. Mint március elején, amikor egy cipőmárka a Duna partjára sorakoztatta fel a legújabb kollekcióját, kísértetiesen emlékeztetve mindenkit – valószínűleg a most már állást kereső közösségimédia-menedzserük kivételével – Budapest egyik legszomorúbb emlékművére. Percekkel azután, hogy felrakták a képet, a kommentáradat elsodorta a céget, amely levette a posztot, és elnézést kért. Nem voltak azonban elég gyorsak – és éljen a print screen –, mert az egyik hírportál egy órával később már tudósított is az esetről. Lehet, hogy gerillapromóciónak szánták, akkor ízléstelen; ha pedig a tudatlanság okán hibáztak, akkor az elvileg megbocsátható. De az internet, ugye, nem felejt…

Ahogy nem felejti annak a gyorsétteremnek a történetét sem, ahol megverték a legnagyobb rajongójukat, aki történetesen újságíró és influencer, a távközlési cégét, amely megismerkedett egy etikus hackerrel, és nem felejti annak az idős hölgynek a sztoriját sem, akit a bunkó kalauz leszállított a vonatról. Ugye mindenki felismeri, hogy mely márkákról van szó? Hát erről beszélek: a krízis nyomát egy életen át – vagy legalábbis éveken keresztül – viseli a márka.

Még ők is

Nagyon érdekes trend látszik most világszerte: a válsághelyzetek elérték a civil szférát. Februárban az Amnesty International (AI) hét vezetője mondott le, miután egy tanulmányból kiderült, a beosztottaknak folyamatos megalázást és zaklatást kellett elviselniük. A jelentés közel ötszáz ember megkérdezésével azután készült, hogy tavaly nyáron két AI-munkatárs öngyilkos lett a munkahelyi terror miatt. A WWF pedig a napokban belső vizsgálatot indított, miután egy hírportál sokkoló anyagot állított össze arról, az állatvédők hogyan kegyetlenkedtek emberekkel, kínoztak és öltek meg helyi lakosokat.

Kríziskommunikációs szempontból nincs túl nagy különbség aközött, hogy vállalat vagy nonprofit intézmény kerül-e nehéz helyzetbe, talán annyiban különlegesebb az NGO-k helyzete, hogy bennük az emberek megbíznak, érzelmileg kötődnek hozzájuk, ezért a hírnevet ért csapás sokkal jobban fáj. Egy cég esetében ugyanis a hírnév, a márka csak egy az immateriális javak közül (bár a legfontosabb), egy civil szervezetnél azonban erre épül az egész működés. Ha oda a bizalom, oda a támogatás. Emlékszünk az egyik beteg kisgyermekeket támogató civil szervezet öt évvel ezelőtti botrányára? Saját bevallásuk szerint több mint ötszázmillió forint támogatástól estek el az eset miatt.

Mit lehet tenni?

Félmilliárd forint nem kevés, de egy igazi nagy botrány miatt ennek sokszorosát is elbukhatja egy vállalat. Egy igazi nagy botrányhoz pedig nem kell sem gyárrobbanás, sem sikkasztás, sem haláleset. Bőven elég, ha a szokásos üzletmenet mellett pont úgy állnak a csillagok… A krízist elkerülni nem lehet, de felkészülni rá, a helyzetet kezelni, a kárt kisebbíteni kötelező.

A válság kezelése és a megfelelő válságkommunikáció során kulcsszerepe van a cégvezetőnek, és nemcsak azért, mert ő viszi el a balhét – megdöbbentett, hogy a vörösiszap-tragédiát követően állítólag készült olyan lábtörlő, amelyre a MAL-vezér fényképét tették –, hanem mert egy krízis nem (csupán) kommunikációs helyzet, de vezetői próbatétel is, amire nem lehet elég korán felkészülni.

Az okos vállalatok nem ringatják magukat abban a tévhitben, hogy velük nem történhet baj. Profi szakemberekkel készülnek fel az összes lehetséges forgatókönyvre, hogy amikor felgördül a függöny, a kríziskommunikáció úgy működjön, mint egy jól olajozott gépezet. A válságterv készítése, a rendszeres válságkezelő tréningek és a szükség esetén mozgósítható szakemberek megtalálása nem úri muri, nem felesleges luxus. Hanem befektetés a cég jövőjébe.

Szerző: Lakatos Zsófia kríziskommunikációs szakértő, ügyvezető | Emerald PR | elnök | MPRSZ

E-mail: zsofia.lakatos@emeraldpr.hu

Lakatos Zsófia cikke eredetileg a Márkamonitor 2019/1. számának Márkagyógyászat rovatában jelent meg. 

A Magyar Public Relations Szövetség Kríziskommunikációs tagozatának célja, hogy a hazai válságmenedzserek és PR szakértők számára olyan mértékadó fórumot teremtsen, ahol a kapcsolatépítés mellett lehetőség nyílik az aktuális trendek megvitatására, a legjobb nemzetközi gyakorlatok átültetésére, valamint piaci és kutatási projektek kidolgozására is. A tagozat további feladata, hogy iránymutatásokkal, hivatalos állásfoglalásokkal és módszertanfejlesztő javaslatokkal járuljon hozzá a terület magas színvonalú képviseletéhez; az MPRSZ által szervezett konferenciák és a szövetség gondozásában megjelent kiadványok pedig a kríziskommunikációs szakma társadalmi elismertségének növelését célozzák.

A tisztújító ülésen a tagok új elnököt választottak Pintér Dániel Gergő személyében, aki jelenleg a Media 2.0 Communications alapító-ügyvezetőjeként, az MTA SZTAKI kommunikációs vezetőjeként, illetve a METU és az IMEC oktatójaként dolgozik. A szakember az elmúlt tíz évben márkaépítési, stratégiai PR és krízistanácsadói feladatokat látott el több tucat kkv, közintézmény, civil szervezet és start up megbízásából. Rendszeresen publikál nemzetközi folyóiratokba, előadóként konferenciák és üzleti események vendége, felkért szakértőként pedig gyakran nyilatkozik a médiában. A válságkommunikációs modellek kiterjesztési lehetőségeit vizsgáló PhD. disszertációját várhatóan ez év júniusában védi meg az ELTE BTK-n.

„Az elfogadott munkaprogram alapján legfőbb célunk, hogy folytassuk a tagozat alapítója, Bőhm Kornél által megkezdett utat, és lehetőséget biztosítsunk mindenki számára a fejlődésre és a munkában való részvételre. A jövőben igyekszünk még nagyobb hangsúlyt fektetni a for-profit szektor és a képzési oldal közötti szakadék áthidalására, a szakmánkkal kapcsolatos téves sztereotípiák azonosítására, valamint a PR és kríziskezelés etikai hátterének tudatosítására. Az értékteremtés, társadalmi felelősség mellett szeretnénk felhívni a figyelmet a válságok megelőzését célzó szemlélet és a minden részletre kiterjedő felkészülés fontosságára is. Mivel hiszünk abban, hogy a vállalatok fenntartható fejlődésében kulcsszerepet játszik a kommunikáció, így feladatunknak érezzük mindazok támogatását, akik versenyképes megoldást keresnek a technológiai fejlődés és változó médiahasználati szokások következtében megjelent kihívásokra” – mondta Pintér Dániel Gergő, aki számít minden érintett cégvezető és kommunikációs menedzser aktív részvételére, csatlakozására is.

A kríziskommunikációs tagozat jövő évi tevékenységei között üzleti tréningek és krízisszimulációk tematikájának kidolgozása, partneri együttműködések előkészítése, meetupok és workshopok koordinálása, valamint intenzív publikációs tevékenység szerepel.

Mintegy 270 olyan esetet gyűjtöttek össze és elemeztek a „Krízistérkép 2018” című kiadvány szerkesztői, amelyek a tavalyi évben károsan érintettek egy-egy piaci márkát, szervezetet, vagy akár hazai celebritást. A külföldi minták és tudományos módszertan alapján készült, Magyarországon immár harmadszor elvégzett kutatás a Magyar Public Relations Szövetség Kríziskommunikációs Tagozatának berkeiben, piacvezető szakemberek közreműködésével készült.

A szerzők olyan botrányokat vizsgáltak meg, amelyek valamilyen módon kríziskommunikációs eljárást; a reputáció, a hírnév védelmét követelték meg az érintettektől.

A szakemberek azt is kielemezték, hogy mely szektorokban, milyen gyakorisággal fordulnak elő a közvélemény ingerküszöbét elérő botrányok, válsághelyzetek, milyen az egyes iparágak aktuális krízisérzékenysége, reputációs kitettsége. „2018-ban számottevően kevesebb krízist detektáltunk, mint a megelőző években, de idén is a közélet szolgáltatta a legtöbb esetet, – az alapminta közel 40 százalékát. A válságok időszak szerinti eloszlása relatíve egyenletes volt, nagyságrendileg 20-24 krízis esett az egyes hónapokra. A szektorok közül továbbra is a nyereségorientált, forprofit szervezetek a leginkább felülreprezentáltak (42%), de mindössze egy százalékponttal lemaradva követik őket az állami tulajdonú cégek ügyei is. A hazai válságokat kiváltó okok között erősödnek az érdekgazdák kifogásai, valamint a ’whistle blower’ eredetű krízisek is. Mindez egyértelmű korrelációt mutat a növekvő munkaerőhiánnyal, a munkavállalók egyre erősebb alkupozíciójával; leginkább sztrájkok, vagy tömeges felmondások formájában. A dobogó második fokán a balesetek állnak, a bronzérmet pedig a bűncselekmények kapják a krízisek forrásai szerinti csoportosításban.” – hangzanak a kötet legfontosabb megállapításai.

A kiadvány szerzői azt is megállapították, hogy a lefutás ideje szerint a 2018-as magyar válságok mintegy egyharmada tekinthető elhúzódó krízisnek; a többség azonban hirtelen megjelenő és gyors lefutású volt. Menedzselhetőség szempontjából 167 esetet tekintettek kemény válságnak; súlyosság szerint pedig a krízisek mintegy felét kritikus kategóriájúként jellemezték. „Mindebből a legfontosabb tanulság talán az, hogy a krízisek forrását legnagyobb arányban a rossz szervezeti, vezetői döntések, valamint a célcsoporttal, stakeholderekkel, munkavállalókkal folytatott diszfunkcionális kapcsolat és kommunikáció okozták.”

A tanulmány 2018 legfontosabb, kiemelt válságait is azonosította, melyek között megtalálható a Veszprémi Állatkert, a Liget Projekt, a Paksi Atomerőmű, a lakástakarékok megszüntetése és az FMCG-szektorra jellemző sztrájkok, termékvisszahívások is. A szerzők kiadványukat elsősorban cégvezetőknek, szervezetfejlesztőknek, a kommunikációs szakma képviselőinek, valamint iparági elemzőknek és egyetemi oktatóknak ajánlják, hiszen a Krízistérkép végén nemcsak hasznos szakmai tanácsokat és orientációs lehetőségeket adnak, de fontos tanulságokra is felhívják a figyelmet. Mint írják: „az alapos, mindenre kiterjedően válságérzékeny szervezeti hozzáállás, a preventív szemlélet és a profi felkészülés jelentősen csökkenti a krízisek kialakulásának veszélyét, egyúttal a kialakuló válságok romboló hatásait is képes mérsékelni.”

A kutatás módszertanáról:

A kutatás az ICM Annual Crisis Report, valamint a The Holmes Report által elkészített Crisis Review nemzetközi mintáját követve, kvalitatív és kvantitatív vizsgálati módszerek kombinálásával nem kevesebbre vállalkozott, minthogy a 2018-as év összes válságát előfordulásuk, jellegük, súlyosságuk, lefutások és kezelhetőségük szerint osztályozza; a tendenciákat összesítse; a kiváltó okokat elemezze. A módszertanválasztás során meg kellett hozni bizonyos szabályokat, hogy az eredmények, – amennyire lehetséges, – objektívek és a korábbi, valamint elkövetkező évekkel következetesen összehasonlíthatóak legyenek. Ennek szellemében azokat az ügyeket tekintették krízisnek, amelyek elérték a mainstream média, leginkább a nagyobb hírportálok ingerküszöbét. Kizárólag blogokon, közösségi médiában megjelenő híreket nem vettek bele az összesítésbe, valamint az is alapelvük volt, hogy csak a 2018-ban kirobbant ügyekkel foglalkozunk; tehát ha egy esemény korábban történt, – különösen, ha már korábban is írtak róla az újságok, – az nem képezte a vizsgálódás bázisát.

A Krízistérképben elsősorban olyan esetek szerepelnek, amelyek során tettenérhető volt valamilyen reputációs sérelem, így általában a közlekedési baleseteket, lakástüzeket, sérüléssel vagy halálesettel járó katasztrófákat önmagukban nem vették számításba, – csakis akkor, ha valamilyen kapcsolódó szervezet hírnevét intenzíven csorbították. A közpolitikai esetek közül egyedül azokat vették bele a gyűjtésbe, ahol az ügy nem kifejezett és szándékos politikai döntés eredménye volt; tehát valamely politikai határozatnak a nyilvános kritizálása, – például tüntetés, – nem jelentett külön krízistípust, viszont azok a politikusokhoz kötődő botrányok, amelyek korrupciós visszaélés, ittas vezetés, vagy egyéb elítélhető cselekedet miatt magyarázkodásra kényszerítették valamelyik szereplőt, igen. A botránykőnek számító szervezeteknél, – ahol az év során rendre újabb ügyek kerültek elő, – minden új esetet beleszámoltak a mintavételbe, de ugyanannak az ügynek az újbóli felemlegetését már nem vizsgálták meg részletesen.

A kutatás szerzői:

Bőhm Kornél kommunikációs szakértő; Horváth Mónika kommunikációs tanácsadó; Pintér Dániel Gergő PR-stratéga és válságkommunikációs szakértő; Sztaniszláv András stratégiai kommunikációs tanácsadó.

Szerző: Pintér Dániel Gergő, kommunikációs vezető, MTA SZTAKI és Média 2.0

Mintegy négyszáz olyan esetet gyűjtöttek össze és elemeztek a Magyarország krízistérképe 2017 kiadvány szerkesztői, amely a tavalyi évben károsan érintett egy-egy piaci márkát, szervezetet vagy hazai celebritást. Az ICM Annual Crisis Report nemzetközi mintájára, tudományos módszertan alapján, Magyarországon másodszor elvégzett kutatás egy, a sikeres márkaépítés szempontjából elengedhetetlen tényezőre is rávilágított: bár a kiváltó okokat nézve a balesetek és a bűncselekmények is felfértek a dobogóra, a magyar válságok bő egynegyedét mégis a rosszul felépített vagy működtetett szervezeti folyamatok, hibás vezetői döntések okozták. Márpedig amíg a természeti katasztrófák, a közlekedési tragédiák, vagy az egyéb előre nem látható, hirtelen megjelenő külső hatások csak a legritkább esetben kerülhetők el, addig a mismanagement nyomán fellépő krízisek némi attitűdváltással és néhány egyszerű szabály betartásával már jó korán felismerhetőek és kezelhetőek.

„A vörös iszap jót tesz a bőrnek!”

Szokták kérdezni tőlem, hogy melyik volt a legsikeresebben kezelt helyzet, amiben dolgoztam. A válasz természetesen az, hogy amiből egyáltalán nem is lett krízis. Elvégre a legtöbb veszély a korábbi tapasztalatok tudatos, stratégiai szintű alkalmazásával és preventív szemlélettel megelőzhető. Az etikus, kölcsönös előnyökben gondolkozó és kellően felelős válságmenedzseri hozzáállás sosem reaktív: utólagos magyarázkodás helyett minden esetben proaktív megelőzésre épül. Az már régen rossz, ha akkor kell elmagyarázni a nagymamának, amikor már az almáriumig ér a vörös iszap a nappaliban, hogy „de hát néni, kellemesen langymeleg ez, meg különben is jót tesz a bőrének!”. Vallom, hogy a legpiacképesebb szervezeti hozzáállás olyan szinten problémaérzékeny, hogy a lehetséges válsághelyzetek közül képes minél többet csírájában elfojtani, következésképp azok nem is fejlődnek igazi krízissé.

Ehhez egyszer és mindenkorra meg kell érteniük a hazai márkamenedzsereknek, hogy az elszenvedő szempontjából nemcsak elkerülhetetlen külső, de elkerülhető belső válságok is vannak; ezek viszont szintén gondos odafigyelést igényelnek. Míg a külsőkre jóval kisebb hatást tudunk gyakorolni, addig a belsők garantáltan nekünk számlázhatók ki, hiszen zömében a mi hibáinkból, ignoranciánkból fakadnak. Éppen ezért a média és a környezet megismerésére irányuló piac- és marketingkutatások mellett célszerű időről időre befelé is figyelni; számos probléma ugyanis egy minden részletre kiterjedő organogramanalízissel, a cégen belüli kommunikációs és menedzsmentfolyamatok körültekintő monitorozásával felszínre hozható. Nem szabad tehát az erőforrásokat kizárólag csak a külvilág alakítása céljából csatasorba állítani, hiszen hatékonyan működő belső ügymenetek, egyértelműen meghatározott felelősségi és hatáskörök, világos szabályok mentén tervezett projektek nélkül sem sikeres márkakommunikáció, sem hatékony válságkezelés nem létezik.

Svájci óraműszerészek és üldözési mánia

Az igazán versenyképes menedzserek a tevékenységük nagy részét tojáshéjakon lépdeléssel töltik. Nyilván csakis minden egyéb feladatuk mellett, viszont ez a finomhangolt szenzitivitás alapvetően meghatározza a munkahelyi attitűdjüket. Bár elsőre kissé üldözési mániás programnak hat, valójában a mindennapi rutin vonalvezetőjeként tökéletesen működik az a szemlélet, amely szüntelen a céges környezet, belső kultúra, stratégiai terv sebezhetőségét keresi. A márka alapvető tevékenységének, a szakemberek munkavégzésének kísérőjelenségeit célszerű ugyanis krízisindikátorként tekinteni és végiggondolni, hogy mely folyamatok akadoznak, mik azok a szándékolt vagy szándékolatlan külső hatások, esetleg aktív vagy passzív belső diszfunkcionalitások, amik végső soron akár a szakadék szélére kormányozhatják a vállalatot.

A korábbi üzleti szituációkban szerzett impulzusokra, valamint az egyes helyzetek tágabb kontextusára és specifikus részleteire fókuszálva szinte minden esetben támpontot kaphatunk a válságok korai felismeréséhez, természetük megértéséhez és a sikeres kezeléshez. A márkamenedzserek az időhiány miatt sokszor kénytelenek tüzet oltani, tüneteket enyhíteni, ahelyett, hogy a szervezet mélyére ásva próbálnák megérteni a betegséget. Természetesen mindeközben a CEO meg felváltva őrjöng és csodálkozik, hogy fél évvel később ugyanaz a probléma újra előjön. Ennek a feloldásához rendszerint a horizont tágítására és tudatos önfejlesztésre van szükség a szervezeti diagnózisok felállítása területén.

Időről időre elengedhetetlen kiülni a székünkből és kikapcsolni a saját, egyéni szűrőinket, hogy minél többet befogadhassunk a szekunder valóságból, objektív képet kaphassunk az érdekgazdák vagy akár saját munkatársaink benyomásairól. A válságok elkerülését célzó döntéseinket is célszerű a szekunder valóságból levezetni, ehhez viszont nem árt szüntelen keresni a mélyben lappangó értéksérelmeket, az akadozó fogaskerekeket. Mindez olyan holisztikus nézőponthoz vezethet, amelynek segítségével nemcsak az összefüggések azonosítására válunk képessé, hanem a problémák gyökerében lévő legapróbb részleteket is megértjük. Végső soron a kellően válságérzékeny márkamenedzser olyan, mint egy perfekcionista svájci óraműszerész: az utolsó csavar működésére is gondot fordít, de közben átlátja, hogy ezek az alkotóelemek hogyan állnak össze egy működő, évszázados branddé.

Vöröskönyvvel a nehéz napok ellen!

A tengerentúlon bevett gyakorlata van az úgynevezett vöröskönyvek összeállításának. Ezek a titkos, csakis a felső vezetők által ismert kiadványok a szervezet ellenlábasait azonosítják, a cég gyenge pontjait tartalmazzák. Nemcsak kíméletlenül őszinték és önreflexívek, de megoldási alternatívákat is kínálnak. Bizonyos méret, büdzsé és társadalmi jelentőség fölött nem elég tehát felismerni a krízisindikátorokat, hanem érdemes dokumentálni és stratégiai szinten is kezelni őket. Egy ilyen, érzékeny és bizalmas információkat egyaránt tartalmazó dokumentumot célszerű meghatározott időközönként felülvizsgálni és frissíteni, érdemes akár a hasonló profilú cégek máshol már sikerrel kipróbált jó gyakorlataival is kibővíteni.

A dokumentáció, a leszabályozás és az etalongyűjtemények összeállítása azonban csak félsiker. Ha tudjuk a gyenge pontjainkat, építsünk rá belső tréningeket és képzéseket is! A felkészülés és a fenti attitűdváltás eredményeképpen egyrészről lejjebb kerül a cég vezetőségének veszélyes helyzetekkel kapcsolatos ingerküszöbe, másrészről a folyamatos optimalizálás és fejlesztés hosszú távon kondicionálja a sikert. A nagyobb márkáknál mindez kiegészül rendszeres szimulációs tesztekkel is: meghatározott időközönként lemodelleznek egy-egy konkrét munkafázist; ellenőrzik, hogy minden kolléga tudja-e, mi a dolga, és hogy azt jól végzi-e, valamint hogy az adott projekt tárgyi, kommunikációs és menedzsmentfeltételei adottak-e, elegendőek-e a cég produktivitásának fenntartásához.

A lefelé kunkorodó spirál

Végezetül érdemes látni, hogy a válságok kimenetele lehet negatív is ugyan, mégis a tanulásra, fejlődésre való konstruktív lehetőségként célszerű értelmezni őket. Egy krízist soha nem szabad hagyni haszon nélkül elveszni! Amennyiben a kezelés során megszerzett tapasztalatokat nem forgatjuk vissza a szervezet életébe, könnyedén egy olyan fordított spirálban találhatjuk magunkat, ahol minden kudarc után ugyanahhoz a kiindulóponthoz érünk vissza. A baj csak az, hogy minden alkalommal egy szinttel lejjebb.

A kutatás módszertana

A kiadvány elkészítése során meg kellett hoznunk bizonyos szabályokat, hogy az összesítésünk, amennyire lehetséges, objektív és az elkövetkező évek eredményeivel később következetesen összehasonlítható legyen. Ennek szellemében azokat az ügyeket tekintettük krízisnek, amelyek elérték a mainstream média, leginkább a legnagyobb hírportálok ingerküszöbét. Csupán a közösségi médiában, blogokon megjelenő híreket nem vettünk bele az összesítésbe. Alapelvünk volt, hogy csak 2017-ben kipattant ügyekkel foglalkoztunk, ha egy esemény korábban történt, különösen ha már korábban is írtak róla az újságok, nem képezte a vizsgálódás bázisát. Igyekeztünk kizárólag olyan ügyeket feldolgozni, amelyek során tetten érhető volt valamilyen reputációs sérelem, hírnéven esett kár, így a közlekedési baleseteket, lakástüzeket, sérüléssel, halálesettel járó katasztrófákat általában nem vettük számításba, csak akkor, ha valamilyen kapcsolódó szervezet hírnevét intenzíven csorbították.

Ily módon összesen 382 esetet gyűjtöttünk össze, amelyeket iparágak, a tulajdonos/fenntartó szektora, kronológia, valamint aszerint csoportosítottunk, hogy az adott válságot elhúzódónak vagy hirtelen fellépőnek és gyorsan lecsengőnek tekintjük. A 2016-os kutatáshoz képest három újabb elemzési szempontot is vizsgáltunk: egyfelől a válság súlyosságának, kritikusságának mértékét, másfelől a krízisek kiváltó okát, harmadrészről pedig a válság menedzselhetőségét. Ezeket a szempontokat a legjelentősebb nemzetközi válságkommunikációs modellek tudományos tipológiájából emeltük át, kiadványunkat pedig elsősorban cégvezetőknek, a kommunikációs szakma képviselőinek, a válságkommunikáció területét kutatóknak, valamint iparági elemzőknek és egyetemi oktatóknak ajánljuk.

A Magyar Public Relations Szövetség kríziskommunikációs tagozatának berkeiben készült kutatás szerzői: Bőhm Kornél kommunikációs szakértő, Horváth Mónika kommunikációs tanácsadó, Petrányi-Széll András szociálpszichológus és szakközgazdász, Pintér Dániel Gergő PR-stratéga és válságkommunikációs szakértő, valamint Sztaniszláv András stratégiai kommunikációs tanácsadó.