A #mediatalks néven futó sorozat első webináriumán a gyógyászati piacról és az utóbbi néhány hónap történéseiről volt szó. Az előadást Vági Róbert, a Central Médiacsoport kereskedelmi igazgatója nyitotta meg. Köszöntő beszédében elhangzott, hogy a Central Médiacsoport háza táján nagyon sok új, olvasóbarát termék és megoldás született, segítve az embereket a karatén alatti mindennapokban. A Central Médiacsoport mind a magazin, mind pedig az online portfóliójával nagyon gyorsan alkalmazkodott az új helyzethez. A Cosmopolitan például Live Jóga sorozatával mozgatta át az olvasókat, az nlc.hu pedig gyerekrajz pályázatot indított, amelyre több mint kétezer munka érkezett. A Nosalty Házimenza rovatával az otthoni főzéseket segítette, a Házipatika pedig pszichológiai támogatást nyújtott olvasóinak a Házikarantén rovatával.

Göncz Gábor (Sanofi, marketingvezető) szerint a gyógyászati piac rövid távon nyertese volt a patikai felvásárlásoknak, a későbbiekben azonban ez a hatás kiegyenlítődhet. A gyógyszeriparban a klasszikus reklám mellett egyre jobban felerősödik a digitális kommunikáció, amelyben a Sanofi ötletesség és megvalósítás szempontjából is vállalkozó kedvű és az élen jár.

Lunczner Ádám (Mindshare, digitális igazgató) arról beszélt, hogy az ügynökségi piacon csak azok maradnak életben, akik szolgáltatásukat tekintve sokszínűek, több szektorból van ügyfelük és kiválóan tudnak alkalmazkodni a kialakult helyzethez. Véleménye szerint a reklámzajból mindig ki kell tűnni egy egyedi, kreatív ötlettel, sokszínűnek kell maradni. Fontos az is, hogy a digitális platform alapvető része legyen a kommunikációs mixnek a gyógyszeriparban.

Márkus Ádám (Bioderma, ügyvezető) elmesélte, hogy a Bioderma újragondolta a kommunikációs stratégiáját, áttervezte az üzeneteket és személyre szabott tanácsokkal és edukációval erősített rá a social média platformokon a digitális kampányára. A tréningek és orvoslátogatások is online zajlottak, sőt a bőrgyógyászati konzultáció is digitálisan működött. Véleménye szerint a márkák a jövőben óriási versenyfutásba kezdenek majd, a gyengébbek kiesnek, míg a nagyobbak megerősödnek.

Géczi Tamás (Inspira, ügyvezető partner) megerősítette, hogy a gyógyszeripar kutatási szempontból egy percre sem állt le. Volt ugyan egy egy-két hetes bizonytalanság, melynek oka, hogy az ügyfelek a saját működésük megszervezésével és a megnövekedett kereslet kielégítésével voltak elfoglalva. Utána zavartalanul folytatódhattak a taktikai és stratégiai kutatások is. Az Inspira aktuális kutatása szerint, amely a vírus hatásait méri fel a lakosság körében:  „Tízből négy magyar felnőtt a koronavírus járvány miatt úgy gondolja, hogy a jövőben jobban odafigyel az életvitelére, életmódjára, és nagyobb gondot fordít a betegségek megelőzésére”.

Az Inspira Research deklarált célja volt, hogy a legnagyobb magyar tulajdonú kutatócég legyen. Az első négy évben ennek megfelelő növekedést értetek el. Ez most nyilván megtorpant. Azzal valószínűleg nem tévedek nagyot, hogy március-áprilisban befejeződtek a korábban megrendelt kutatások. Mi a helyzet a piacon, jönnek az új megrendelések?

A „legnagyobb tisztán magyar tulajdonú” jelzőhöz mindig hozzá szoktam tenni, hogy azok közül a cégek közül, amelyek piaci versenyben nyerik a projektjeiket. Teljes megtorpanásról nem beszélnék, de összességében lassult a piac. Bizonyos kutatásokat fel kellett függesztenünk, mert a személyes adatfelvétel egyelőre nem lehetséges. Más kutatásokat sikeresen konvertáltunk online vagy telefonos adatfelvételre. Az idei évet minden eddiginél jobban kezdtük, bár a korábbi években sem volt okunk panaszra. Ez a lendület most valamelyest alábbhagyott, de szerencsére továbbra is sok ajánlatot írunk. Mi magunk is igyekszünk új projektekkel megkeresni az ügyfeleket, amelyek segíthetik őket a válság közbeni eligazodásban, illetve felkészülésüket a krízis utáni időkre.  Elindítottunk például egy több hullámból álló kutatássorozatot az Altagrand kommunikációs ügynökséggel közösen re:2020 márkanév alatt, amely a következő fél évben folyamatosan monitorozza majd a fogyasztók viselkedésváltozását, a fogyasztói preferenciák alakulását sok szolgáltatás és termék kategóriában.

Az, hogy az egész évre vetítve hogyan alakul az árbevételünk, a következő néhány hónapban dől majd el. Ebben jelentős a bizonytalanság, de messze nem a kutatás az egyetlen szektor, ahol nagyon nehéz tervezni. Szerintem a gazdasági szereplők többsége az eddigi működésének legbizonytalanabb hónapjait éli át, tervezési, előrejelzési szempontból egész biztosan.

Az MRSZ éppen most publikálta a 2020-as reklámtortára vonatkozó becslését, ez 30% feletti  visszaesést jelez 2019-hez képest. Ekkora visszaesésre még nem volt példa, a 2008-2009-es válságban a bevételcsökkenés 20%-os volt. Ez nem jó jel a kutatási szakma számára sem.

Ha azt a kérdést kellene megválaszolnom, hogy teljesül-e az Inspira Group idei évre tervezett, rendkívül ambiciózus árbevételnövekedési terve, akkor a válaszom az, hogy nagyobb a valószínűsége annak, hogy nem teljesül. Ha az a kérdés, hogy milyen lesz a relatív pozíciónk a kutatási piacon az év végén, vagy a válság után, akkor sokkal optimistább vagyok.

Az Inspira Group egyik fő erőssége a senior munkatársak magas aránya. Hogyan tudjátok átmenteni a nagy tapasztalatú csapatot egy későbbi, remélhetőleg javuló időszakra?

Úgy gondolom, hogy a munkatársaink lojálisak a céghez, bíznak a menedzsmentben és abban, hogy egymással szolidárisan viselkedve túljutunk a legnehezebb hónapokon. A home office-ra történő átállás egyik napról a másikra, zökkenőmentesen történt, és azóta is hatékonyan dolgozunk. Ez nem kis részben a senior kollégáknak köszönhető, akik kérés és kézivezérlés nélkül végzik a dolgukat, még ilyen nehéz és bizonytalan körülmények között is, sőt sok, a munkatársaktól érkező kreatív ötlettel, gondolattal találkoztam az elmúlt hetekben, amelyek előre viszik a céget.

A kezdetektől több lábon álltok, több iparágban is erős a pozíciótok. Vannak olyan területek, ahol intenzívebb lett a kutatási tevékenység, vagy még az ügyfelek is inkább magukkal, a járvány miatti tűzoltással, azonnali intézkedésekkel vannak elfoglalva? 

Ha a jelenlegi portfoliónkat nézem, ami az ügyfélszektorokat tekintve is nagyon színes, akkor egyelőre nehéz szektorspecifikus következtetéseket levonni, ehhez valószínűleg még nem telt el elég idő a válság kezdete óta. Néhány példát mondanék erre. Van olyan ügyfelünk a pénzügyi területen, aki egyértelműen jelezte, hogy melyek azok a kutatások, amelyekkel ebben az évben biztosan nem számolhatunk. Míg ugyanebben a szektorban más ügyfelektől új ajánlatkérések érkeznek, és nagyon pozitívan reagáltak az általunk generált kutatási ötletekre is. A másik példa, hogy az egészségügyi szektor, a gyógyszeripar egyelőre kifejezetten jól teljesít a kutatási fronton, és mi is nagyon jól teljesítünk. De érdekes példa a média szektor is, amely a drasztikusan csökkenő reklámbevételek miatt, rendkívül kitett a válság hatásainak, ugyanakkor hetente érkeznek kutatási megkeresések a médiavállalatoktól. Szóval egyelőre sok esetben még nem világos, hogy a büdzsék átmeneti befagyasztásáról, vagy az egész évet érintő, jelentős büdzsévágásról beszélünk-e. Bizonyára lesz ilyen is, olyan is. Ez is része az előbb már említett bizonytalanságnak. Nehéz év az idei, ez egészen biztos, de messze nem mindegy, hogy mennyire lesz nehéz, és milyen gyorsan, milyen ütemben leszünk túl a válság legmélyebb hónapjain. Erre a kérdésre most senkinek sincs megbízható válasza.

Egy korábbi interjúban úgy fogalmaztál, a kutatásnak hagyományos problémája, hogyan tudja magát validálni a C-level számára (CMO, CEO, CFO stb.). Kell találni újabb érveket, vagy a kutatás az elmúlt években már megfelelően beépült a vállalati döntéshozatalba? 

Az új érvek mindig jól jönnek, de az utóbbi években a kutatási szakma jobban teljesít ebben a dimenzióban. Biztosan mondtam már valamikor, valahol, hogy a 10 évvel ezelőtti válság egyik hatása volt, hogy nagyon sok, úgynevezett „nice to have” kutatás kikopott a rendszerből. Ami maradt, azoknak a jelentős része viszont fontos, értékes a C-szintű döntéshozók számára is. Ugyanakkor a szakmában működő cégek közül sokan sokat fejlődtek abban, hogy a kutatások megtalálják az utat és a megfelelő tartalmat a vállalati felsővezetők felé. Nem jutottunk még el az ebben rejlő potenciál maximális kihasználásáig, de sokat léptünk előre.

Te magad hogyan élted át az elmúlt heteket? Mi az, amit másként látsz, másként csinálsz, mint korábban?

Kösz, jól vagyok, ugyanakkor némi iróniával mondom, hogy meglett korom ellenére, még mindig szeretem az embereket, ha nem így lenne, akkor nem lelném örömömet ebben a munkában. Jól alkalmazkodtam a home office-hoz, a gyerekeink már felnőttek, kirepültek itthonról, nem kellett gyökeresen átalakítanom a korábbi munkarendemet és munkatempómat. Másrészt viszont az irodai környezet egyik nagy értéke, hogy valódi közösségben dolgozunk, a spontaneitás, amit én nagyra becsülök és szeretek, sokkal jobban működik a hagyományos, irodai keretek között. Ott gyorsabban kapunk és adunk válaszokat, generálunk gondolatokat, amelyeket azonnal értékelhetünk, és még hosszan folytathatnánk a sort. Az online munkavégzés több tervezést igényel és kevesebb spontán interakciót biztosít. Hiányzik a kollégáim jelenléte.

A képek eredetileg a Márkamonitor 2018/3. számában közölt Géczi Tamás-interjú mellett jelentek meg. Fotós: Réti Dóra.

A beszélgetés témája a Marketing Mood Barométer című kutatás, amit immár nyolcadszor készítettünk el közösen. Minden évben megkérdezzük a marketingeseket, mit gondolnak a piacról, a saját cégük helyzetéről, perspektíváiról, hogyan értékelik az egyes reklámeszközök hatékonyságát, hogyan alakultak reklámbüdzsék tavaly és mit várnak az idei évtől. Idén a marketingeseknek a zöldmarketinghez való viszonyáról is tettünk fel kérdéseket.

Vendégeink a kutatást a január 30-án megtartott Zöldmarketing 2020 konferencián mutatták be részletesen, így én már tudok róla egyet s mást. Elöljáróban annyit, hogy lesznek jó híreink, szóval hangoljanak este 7-kor a 90.9 Jazzy Rádióra!

A moderátor néhány aforizma-szerű állítással világított rá a vezetői márkaépítés jelentőségére. „A személyes márkánk az, amit akkor mondanak rólunk, amikor kimegyünk a szobából. Ha te nem márkázod magad, biztos lehetsz abban, hogy mások megteszik ezt helyetted, így személyes márkád nem csak rólad, de róluk is szól.” Abban valamennyi résztvevő egyetértett, hogy a vezető személyes márkája erősen befolyásolja a cég márkájának az értékét és a cég eredményességét.

Milyen szerepe van a véletlennek és a tudatos tervezésnek abban, ahol most tartasz, amit a szakmai karriered során elértél? Mit gondoltál arról tíz évvel ezelőtt, hogy ma hol leszel, hogyan fogtál hozzá a terveid megvalósításához? – tette fel a kérdést a moderátor.

Géczi Tamás tíz éve még nem tervezte azt, amit most csinál. Nem építi magát tudatosan, inkább ösztönösen halad előre. „Szeretem a szakmámat, és kellő komolysággal viszonyulok hozzá. Hosszú ideig különböző multiknál voltam vezető. Néha gondoltam arra, jó lenne egy saját céget csinálni, de nem egyedül. Aztán jött egy helyzet, amiben nem éreztem jól magam. Szerencsére találtam olyan kollégákat, akikkel lehetett valami közöset építeni. Rengeteg tapasztalt kolléga jött össze az Inspirában.”

Óhidi Zsuzsa szintén ösztönös énmárka-építő. Immár tizenkilenc éve dolgozik a Marquard Mediánál, úgy fogalmaz, imádja a céget és a márkáit, a termékeit. Sem tíz éve, sem most nem képzeli el magát más helyzetben. Az elmúlt években a cég minden területét sikerült kiismernie, úgy érzi, a helyén van. Hat éve megkapta a lehetőséget hogy ügyvezetőként vigye tovább a vállalat ügyeit. Nem tekintette magát válságmenedzsernek, de Lengyelországban abba is belekóstolt.

Csoknyainé Horváth Gertrúd tíz éve otthon volt az akkor született kislányával, de biztos volt abban,  hogy visszamegy a céghez. Úgy fogalmaz, döntéseink  99 %-a érzelmi alapon történik, ő is így volt ezzel a dm-nél. Nem kellett máshova mennie, mert egy cégen belül végig tudta vinni azokat a változásokat, amelyekhez másoknak munkahelyváltásokra van szükségük. A dm emberközpontú kultúrát képvisel, és ezt meg tudta valósítani minden országban, ahol működik. Nem hierarchikus a szervezet, nem utasításokkal, hanem párbeszéddel építkeznek.

Martényi Zita szintén a spontaneitást emelte ki saját karrierjében, őt is „az élet terelte ezekbe az irányokba”. Eredetileg divattal, lakberendezéssel foglalkozott, később jött a reklámügynökség. A HPS eredetileg értékesítés-támogatással foglalkozott, majd újabb és újabb területekkel bővült, kiépült a kreatív, az event, a pr, a digitális láb. Mindenhez újabb szakemberek kellettek. „Régen megfogalmaztam magamban, nem szeretnék a saját cégem korlátja lenni” – mondja. Az ügynökség vezetőjeként rengeteg márka építésében közreműködött, onnan jött az ötlet, hogy milyen érdekes lenne végre egy saját márkát is felépíteni. Így született az Aeron. Mivel egy ehhez hasonló minőségi márka magyarországi célcsoportja nagyon szűk, eleve nemzetközi léptékben gondolkodtak, Amerikában kezdték, most a japán piac áll a fókuszban.

Szalóky Judit megjegyezte, azt itt ülő ügyvezetők némelyikének meglepően kicsi a digitális lábnyoma, noha a láthatóság nagyon fontos, vannak, akik nagyon aktívan használják a digitális platformokat saját márkájuk építésére.

Óhidi Zsuzsa elmondta, a LinkedIn profilja alapvetően rendben van, bár nem a legfrissebb fotóval. A Facebook appot letörölte a telefonjáról, az Instagram jobban érdekli. De csak magánemberként visszafogott, arra nagyon figyel, hogy a Marquard Media minden márkája maximálisan kihasználja az összes social media platformot.

Szalóky Judit megjegyezte: „Mögöttetek bőven van tartalom, mégis háttérben maradtok.” Martényi Zita ezt személyes okokkal magyarázta, nem kedveli a social mediát, mert szerinte az kifejezetten fals világ, saját magát pedig nem érzi alkalmasnak az ilyesfajta közösségi kommunikációra. Csoknyainé Horváth Gertrúd magánemberként szintén visszafogott, ellentétben a céggel, amely a tizedik legnépszerűbb hazai márkaoldal az Instagramon. Úgy fogalmazott, náluk személyi kultusz nincs, csak csapatmunka.

A beszélgetés végül a fiktív jövő felé fordult. „Ha a pénz nem számítana, a következő egy évben mivel töltenétek az időtöket?” – kérdezte Judit. Tamás azt gondolja, ugyanazzal, amit jelenleg is csinál, mert elég sok ötlet van a cégben, szóval folytatná az ismert történetet, csak még színesebben. Zsuzsa előbb tréfásan megjegyezte, sztahanovistaként mindenféle jó tartalmakat szeretne előállítani, de aztán bevallotta, leginkább az utazás tudná megmozgatni, az Azori-szigetektől a Grand Canyonig. Gertrúd számára az utazás adott, ő a 13 dm-ország minden vásárlójával és a lánc minden munkatársával szeretne beszélni a következő egy évben, mert az ötletek és a vásárlói visszajelzések mindennél többet érnek.

Köszönjük partnereinknek a konferencia támogatását!

A konferenciát a Central Médiacsoport (CMCS) vezérigazgatója, Mészáros Kinga nyitotta meg rövid köszöntőjével, majd Bódy Gergő műsorvezető-riporter moderálásával a jelenlévő előadók – a CMCS kiadványainak főszerkesztői, kutatók, reklámpszichológus, szövegíró és stílustanácsadó – bevezették a hallgatóságot a férfi tartalomgyártás rejtelmeibe és engedtek bepillantást a specifikáció kulisszái mögé.

Az Inspira munkatársai által készített kvantitatív kutatásból kiderült, hogy a férfiakra és a nőkre vonatkozó fogyasztási szokásokkal kapcsolatban már rég nem akkora a különbség, mint amit a gendersztereotípiák feltételeznek.

Földi Miklós reklámpszichológus az emberi agy biológiai működésének segítségével mutatta be a férfi és női fogyasztási szokások közötti különbségeket. Mint azt az előadásból megtudhattuk: a férfiagyat a tesztoszteron irányítja, ez pedig feladatorientált szemléletet eredményez.

Ez az oka annak, hogy a pasik a hatékonyságra törekszenek, minél kevesebb idő alatt minél több mindent szeretnének teljesíteni. Ebből az következik, hogy az őket megcélzó kommunikáció esetében konkrét célokat érdemes meghatározni, több információt kell nekik egyszerűbb formában nyújtani, mint a hölgy fogyasztóknak, akiknek az agyát az ösztrogén vezérli, ami élményorientált működést eredményez.

Fábián Sándor, a Central Médiacsoport elemzési csoportvezetője előadásában kitért arra, hogy a férfiakat kihívás elérni az online térben, mivel kevesebb weboldalt látogatnak, azt viszont intenzívebben teszik, mint a nők. A szakember sok érdekes adatot osztott meg a hallgatósággal, például, hogy a CMCS az összes internetező férfi több mint háromnegyedét eléri, általuk 9,9 millió oldalletöltés érkezik a kifejezetten férfias, míg 27 millió az egyéb tartalmakra, amelyeket érdemes a hirdetőknek ugyancsak számba venni – erre többek között a címke alapú targetálást hozta fel egy szemléletes példa segítségével.

A konferencián a legtöbb férfit elérő termékek vezetői is megosztották tapasztalataikat. Szigeti Péter, a 24.hu főszerkesztője az Ady100 nevet viselő projektjüket mutatta be, míg Horváth Zsolt, a Vezess.hu főszerkesztője az online magazinolvasói réteg eloszlását ismertette, majd egy fél éven átívelő, négy minikampányból álló együttműködést osztott meg a hallgatósággal. Szentkirályi Balázs, a G7 vezérigazgatója saját felületük olvasótáborának alakulását mutatta be a kezdeti pillanatoktól a mai sikerekig, ifj. Vitray Tamás, a National Geographic főszerkesztője pedig arról mesélt, hogy a tudás épp annyira érzéki örömöt válthat ki az emberben, mint a szex. Kálnoki Kiss Attila, a 24.hu sportrovatvezetője Baji Balázzsal beszélgetett a hazai sportolói márkaépítésről. A világbajnoki bronzérmes gátfutó a sikerei mellett mesélt a kihívásokról, a mélypontjairól, és azt is elárulta, hogy egy szponzori ajánlatnál számára az a legfontosabb, hogy emberileg és szakmailag is teljes mértékben azonosulni tudjon a márkával, illetve annak üzenetével.

Schiffer Miklós előadásában arra mutatott rá, hogy ahogy a világ változik és az aktuális élethelyzetek formálódnak, a hirdetések üzenetei is módosulnak. A stílustanácsadó megfigyelései szerint a férfiakat megcélzó hirdetések ma is a gentleman, a férfi, a macsó, az apa és a haver férfikép ötösét követik.

Nun Mónika szövegíró a férfi célcsoportra megírt sikeres marketingüzenet titkaiba vezette be a konferencia résztvevőit. Elmondása szerint fontos szem előtt tartani, hogy a vevő nem vállalathoz hűséges, hanem ahhoz az értékhez, amit a vállalat közvetít. A két nemnél más típusú szövegek váltják ki a kellő érzelmi hatást. A szakértő szerint a férfi cselekvőbb, így inkább igékkel fejezi ki magát, így ezek hatása erősebb és specifikusabb lesz, mint a nők által preferált leírószavaké.

Kerekasztal-beszélgetés során a Central véleményvezér arcai – Katz Dávid (24.hu), Gajdán Miklós (Vezess és Autó Magazin), Andersen Dávid (NLCafé), Kárai Dávid (NoSalty) – hangsúlyozták, hogy szakértelmük és hitelességük a legfontosabb, amiért az olvasók követik és bíznak bennük, és a hirdetők hozzájuk fordulnak üzeneteik kreatív kifejezésében.

A mából visszanézve úgy tűnik, nyílegyenes pályaív van mögötted, évtizedek óta dolgozol a kutatási iparágban, egyre nagyobb cégek vezetőjeként, ma pedig a leggyorsabban fejlődő hazai kutatócég egyik tulajdonosaként.

Kétségtelen, hogy veterán vagyok a szakmában, tavaly ünnepelhettem volna a pályafutásom kezdete negyedszázados jubileumát, de az igazság az, hogy szinte véletlenül lettem kutató. Eredeti végzettségem szerint agrármérnök vagyok, dolgoztam is abban a szakmában. Úgy hozta azonban a sors, hogy 1992-ben a Modus nevű magyar kutatócég, amelyet később Sofres, majd Taylor Nelson Sofres néven is ismerhettünk, indult egy nagyszabású tenderen. Ehhez keresett olyan, mezőgazdasághoz értő fiatalembert, aki angolul is jól tud. Akkoriban ez a kettő együtt még elég ritka volt. A projektből végül nem lett semmi, én viszont ott ragadtam a cégnél három és fél évre. A piackutatás nagyon gyorsan fejlődött ez idő tájt Magyarországon, elég hamar egy tizenöt fős osztály élén találtam magam.

Akkor megkeresett egy Macro International nevű amerikai cég, először nálunk, majd a környező országokban akart terjeszkedni. Itt is gyors felfutást értünk el, majd hasonló tempóban építettük fel a Millward Brown kelet-európai hálózatát. A magyar irodával kezdtem, aztán egy bőrönddel a kezemben továbbmentem Prágába megtanítani a cseh kollégákat a legújabb módszertanokra, majd következett Törökország, Oroszország, Lengyelország és a Közel-Kelet. Izgalmas periódus volt, egy helyi irodából nőttünk több kontinensre kiterjedő régióvá.

Következő munkahelyemen, az Ipsosnál lényegében ugyanezt folytattam, a tevékenységem kiterjedt a Közel-Keletre és Afrikára is. Ebből a pozícióból tértem vissza Magyarországra, ahol közben érdekes változások történtek. A francia anyacég kivásárolta a magyar társtulajdonosokat, helyettük új cégvezetést állított fel. Több mint négy évig irányítottam a hazai Ipsost, majd újból átszervezték a céget, az új struktúrában pedig nem igazán láttam a helyem. Komoly válaszút elé kerültem, megkerestek más nagy multicégektől, de közel ötvenévesen úgy éreztem, jó volna kipróbálni magam egy másik szerepkörben: ideje lenne felépíteni magamnak, magunknak egy céget, ahogy azt korábban többször megtettem már másoknak.

Nagy szerencsémre összehozott a sors néhány olyan kollégával, akivel összefűzött a kölcsönös szakmai tisztelet és a tartós együttműködéshez szükséges bizalom. Így indítottuk el három éve az Inspirát. Ez egyszerre volt új és egyben ismerős feladat. A korábbi munkáimban is mindvégig jelen volt három elem: mindig kutatással foglalkoztam, mindig voltak ügyfélmenedzsment-feladataim, és mindig vezettem embereket.

Ezt a szakmát huszonöt éve is kutatásnak neveztük, meg most is, ám a kutatási tevékenység maga hatalmas változásokon ment keresztül. Melyek voltak a szakmát formáló legfontosabb trendek ebben az időszakban?

Nyilván közhelyesen hangzik, de minden közhely egy evidenciát mond ki: az egyik legfontosabb trend a digitalizáció. Korábban volt a papír meg a telefon, melyek szerepét jelentős mértékben átvették az elektronikus eszközök, a mobil, a PC, a tablet.

A másik trend a kutatásban is a globalizáció. A kilencvenes évektől erősen rányomta a bélyegét a kutatásra, hogy a nemzetközi ügyfelek jelentős része bizonyos területeken standardizált szolgáltatásokat kívánt igénybe venni, vagyis a különböző piacokon azonos módon akarta mérni egy-egy márka teljesítményét, hogy azok összehasonlíthatóak legyenek. Ezzel előnybe kerültek azok a cégek, amelyek képesek voltak terjeszkedni a világban, és egységes módszereket tudtak alkalmazni minden piacon. Ezek a nemzetközi óriáscégek részint akvizíciók, részint organikus növekedés révén aztán még nagyobbra nőttek. A piac erősen koncentrálódott, a kutatás világát tíz-egynéhány nagy cég uralta, számuk pedig tovább csökken az újabb cégegyesülések, felvásárlások nyomán.

A kilencvenes években még élt egy álom, hogy a piacon regionális kutatócégek jönnek majd létre. Ám ez nem történt meg, napjainkban egymás mellett élnek a globális óriások és a lényegesen kisebb helyi cégek.

A helyi vállalkozások előtt ugyanakkor új lehetőségek nyílnak a multik koncentrációja miatt. Nekünk például ma már nincs nyolc versenytársunk egy tenderen, legfeljebb egy-két multi és ugyanennyi helyi vállalkozás. Ez azonban nem magyar specialitás, tapasztalataim szerint a világban másutt is virágzik a boutique agency kategória; az ilyen kisebb cégek valamiben kiemelkedőt nyújtanak, ez lehet a szektorismeret vagy valamilyen speciális módszertani fejlesztés. A kicsik gyorsak és reszponzívak, látszik, hogy nagyon sok érték van bennük.

A terjeszkedő multik ma már többnyire nem új piacokat vesznek. A világszintű lefedettségük megvan, mindegyikük száznál több országban aktív, és ahol nincsenek jelen, ott valószínűleg nem is akarnak jelen lenni. Ma már csak akkor vásárolnak meg egy helyi kisebb céget, ha valamilyen speciális tudásra tesznek szert általa.

Ugyancsak meghatározó trend, hogy egyre nehezebb adatot felvenni. Nem csak Magyarországon, mindenütt sokkal nagyobb az információs nyomás, az emberek egyre kevesebb időt szánnak bármely tevékenységre. Az egyik kolléga nemrég megmérte egy kis kattintós eszközzel, hány kommunikációs impulzus érte a reggeli ébresztőtől egy konferencia megnyitásáig. Bő három óra alatt kétszáz impulzust számlált, úgy, hogy talán nem is észlelt mindent.

Megkapni a fair share-t az emberek idejéből, ez az, ami egyre nehezebb. Ezért van az, hogy felértékelődik a passzív információgyűjtés, amikor nem kérdezek, hanem megfigyelek, elektronikus eszközök segítségével gyűjtök információkat. Nem hiszem azonban, hogy kizárólag passzív módon meg lehet érteni az embereket, hiszen az ember gondolkodó lény, változik a környezete, és változik ő maga is, ezeket a folyamatokat sosem szabad alábecsülni. A passzív információgyűjtés mellett még jó darabig szükség lesz arra, hogy megkérdezzünk embereket.

A gépek, az algoritmusok, a mesterséges intelligencia mit ad ma a kutatóknak?

Sokat, de e téren még bőven van hová fejlődni. A digitális eszközökkel mérhető térben rengeteg információt lehet gyűjteni, algoritmusokat tudunk építeni, megismerhetünk bizonyos viselkedési utakat. Ám arra az algoritmusok nem nagyon adnak választ, hogy a leírt folyamatoknak mi a mozgatórugója. Gyakran jók a leíró modellek, de hogy mit miért csinálnak a megfigyelt személyek, azt kevésbé látjuk. A miértek megértése azonban sincs nagyon messze, ha kellő számú eset, rengeteg adat gyűlik össze. Miért vesz a fogyasztó A márka helyett B márkát? Ennek rengeteg oka lehet, talán az A márka alacsonyabb polcra került, talán a B márkának nagy kampánya volt, talán valaki telefonált, hogy most a B márkát hozd haza, mert akciós, stb.

Az innovatív márkák előrébb járnak az ilyen típusú kutatásokban. Ha nem egy-két, hanem sok cég vizsgálja majd a piacot hasonló módszerekkel, akkor lehet jelentősebb előrelépés. A kutatócégek a predikció területén adnak többet, de valószínűleg bele kell tanulniuk az algoritmusok világába is. Nagy kérdés, hogy a kutatók mikor és milyen mértékben tudnak belenőni ebbe a szerepbe, vagy ez mások területe lesz, az IT-szakembereké, az adatbányászoké… Én azt látom, hogy az utóbbi cégek nagyon jók a szűrésben, a rendszerezésben, de az interpretáció terén nem elég erősek, nem értik kellő mértékben a piacot, a fogyasztókat. A rendszerezett adatok megértéséhez nagyon jól jön az empirikus piackutatói tudás.

A mesterséges intelligencia még a jövő zenéje, a social media viszont már a jelené, sőt, a múlté. Azt is tudjuk, hogy az egyik leggyakrabban vizsgált platform, a közösségi média nem feltétlenül mutatja meg a valódi preferenciáinkat.

Bármilyen közegről és módszerről is legyen szó, a legfontosabb feladatunk, hogy megpróbáljuk valóban megérteni az embereket. Az már más kérdés, hogy mit hiszünk el abból, amit mérünk, amit mondanak, és mi történik valójában ahhoz képest. Ehhez a hagyományos megkérdezés nem mindig elégséges. Csak egy példa. A passzív adatgyűjtés elég jól működik a televíziós nézettségmérésnél, hiszen a célszemélynek csak egy gombot kell megnyomnia, vagy már azt sem. A passzív adatgyűjtést azonban célszerű lenne más, valamilyen passzív vagy megfigyeléses módszerrel kiegészíteni. Este legtöbben tévét néznek, de közben esetleg ellenőrzik a gyerek matekleckéjét, mobilon nézik a receptet, ami alapján épp főznek, a laptopjukon tervezik a következő családi utazást. Ezeket a tevékenységeket ma még nem tudjuk összekapcsolni, egyben kezelni, de látjuk, hogy az az idő, amit látszólag egy médiumnak szentelünk, az esetek nagy részében nem százszázalékosan dedikált. Az időmérleg pontos megértése átmenetileg szembemehet egy-egy médium pillanatnyi érdekeivel, másrészt hosszabb távon elkerülhetetlen, hogy a valósághoz legközelebb álló adatokat, tényeket mérjük és lássuk.

A kutatásban nem új az etnográfiai interjú, amikor valós környezetben figyelünk meg valakit, és ott kérdezünk tőle. A kilencvenes években Magyarország új, érdekes piac volt. Akkor gyakran megtörtént, hogy kimentünk a külföldi ügyféllel és egy tolmáccsal a fogyasztóhoz, megnéztük, mit csinál, és megkérdeztük, mit miért tesz. A paranoiások kivételével mindenki beengedett a lakásába. Korábban a kutya se volt kíváncsi az emberek véleményére, ezért nagyon szívesen beszéltek bármiről, akár érzékeny politikai kérdésekről is. A módszernek egyébként most valóságos reneszánsza van, egyre többször csináljuk megint, de manapság már sokkal nehezebb bejutni egy háztartásba.

A kutatásban élesen merülnek fel a generációs kérdések, itt az Y, a Z, sőt az alfa generáció. Nagyon másként viselkednek a mai tíz-húsz évesek , mint a tíz vagy húsz évvel korábbiak?

Az életút kapcsán tudjuk, hogy a fogyasztási ciklusok egy ember életében annyit változnak, amennyit a társadalom és a technológiai környezet. Napjaink jelensége a mamahotel, a fiatal később válik önállóvá; ha nem vezet háztartást, akkor nem ő a főbevásárló. Nem a harmincéves gyerek dönti el, milyen tejet vagy joghurtot vesznek, hanem az ötven-hatvan éves anyukája. Ezzel párhuzamosan azt látjuk, hogy sokkal több az egyfős háztartás, a nők később és kevesebb gyereket szülnek, de ezek nem vadonatúj trendek, az életciklusok megvannak, látjuk az életkezdőket, a feltörekvő fiatalokat, a családosokat stb. Nálunk most van kialakulóban az ezüstgeneráció, a jómódú nyugdíjas középosztály, ami Nyugat-Európában már harminc évvel ezelőtt is létezett.

A digitalizáció eredménye az is, hogy az emberek másképp szocializálódnak. Erre – számomra – elrettentő példák is vannak. Nyaralás közben tömegével láttam a tengerparton babakocsira szerelt konzolokat, amelyekbe bele lehet illeszteni a tabletet. Az egyéves kiskölyök azon játszik vagy éppen néz mesét. Ez a generáció úgy fog felnőni, hogy táblagépet előbb látott, mint hajtogatós mesekönyvet. Erről megvan a magam véleménye, de a világ változik; lehet, bizonyos elemei nekem nem tetszenek, de ha így nő fel egy generáció, akkor egészen más módszerek kellenek ahhoz, hogy beszélgessünk velük. Talán nem is a beszélgetés lesz a módja annak, hogy bármit megtudjunk róluk. Valóban nagyon nehéz kutatni a fiatalabb célcsoportot, hagyományos módon egyre nehezebb megérteni őket. Miközben azonban egyre kevesebb dologról akarnak hagyományos módon és csatornákon keresztül véleményt mondani, természetesen van véleményük, mégiscsak fognak vásárolni, lesznek márkapreferenciáik, lehet majd befolyásolni őket. Mindig lesznek influencerek, sőt mindig is voltak, csak korábban nem így hívtuk őket.

A fenti dilemmák és problémák ellenére ráadásul meg kell győzni a megrendelőt arról, hogy a kutatás továbbra is fontos, rendelje meg, fizesse ki, használja.

A tíz évvel ezelőtt kitört válság ilyen szempontból hozott pozitívumot, hatására rengeteg nem igazán fontos kutatás kikopott a piacról. Ma már nemigen látunk olyan kutatást, amely mögött ne lenne jól megfogható üzleti cél. A megrendelő választ akar kapni olyan kérdésekre, problémákra, amelyeket kutatás útján lehet megoldani. A kutatási eredmények nagyon gyorsan beépülnek a vállalati döntési folyamatokba. Go, no go… Összességében kisebbek a büdzsék, de amire ezt a pénzt elköltik, az sokkal validabb. A vállalati döntéshozatalnak csak az egyik komponense a kutatás, de fontos komponense.

A kutatásnak hagyományos problémája, hogyan tudja magát validálni a C-level számára (CMO, CEO, CFO stb.). Ez most jó irányba mozdul, sok olyan prezentáción veszek részt, ahol a legfelső döntéshozó is jelen van, és őszinte kíváncsisággal figyel. Lehet, hogy nem első körös prezentáció, hanem későbbi, amikor már csak tizenöt percünk van, de egy ilyen találkozó sokszor láthatóvá teszi, mit tud hozzáadni a kutatás a döntéshozatalhoz. Persze lehet, hogy mi mint Inspira azért kerülünk gyakran ilyen helyzetbe, mert nagyon sok szenior szintű munkatársunk van, de úgy érzem, van ebben valami trendszerű, amit mások is tapasztalnak. Kötelező körös munkáink gyakorlatilag nincsenek, a nice-to-have dolgok kikoptak. Igazán boldog természetesen akkor lennék, ha a nem nice-to-have dolgok piaca nagyot nőtt volna. Mindenesetre igen motiváló dolog egy kutatónak, ha érzi, hogy amit mond, arra figyelnek, annak hatása van.

Egy időben a kutatócégek egy része deklaráltan tanácsadónak kezdte nevezni magát.

Voltak ilyen próbálkozások. Induljunk ki abból, hogy vannak kutatások, amikor a rendszerezett adatok különösebb interpretáció nélkül is értékesek. Más esetekben viszont az interpretáció, az adatok értelmezése, üzleti környezetben való elhelyezése, az adott szektor megértése nagyon sokat ér az ügyfél számára, mert általa időt takarít meg. Ha hívhatjuk azt tanácsadásnak, hogy összegyűjtöm, rendszerezem és interpretálom az adatokat, segítek az ügyfelemnek megérteni, hogy a fogyasztó mit gondol, és merem azt mondani, hogy az adott helyzetben hogyan fog viselkedni, akkor valóban tanácsadók vagyunk.

Minden esetben vállaljuk a véleményünket, szerintem pontosan el kell választani, mi az, ami nettó infó, és mi az, amit ez alapján üzleti szempontból gondolunk, feltételezünk.

Az első számú partnered az ügyfeleknél a marketinges. Több mint fél évtizede, 2012 óta minden évben elkészítjük a Marketing Mood Barometer (MMB) nevű kutatást. Mennyit változott a szakma e kutatás fényében?

Nagyon sokat. Talán elcsépelt, de a digitalizációt sokadszor is meg kell említenem. Az MMB hetedik hulláma után már jól kirajzolódik az a trend, hogy minden ciklusban vannak hype-ok, amelyeknek egy része aztán rendszeresen használt eszközzé, módszerré válik, míg a többi megmarad hype-nak. Sok esetben egy kifejezés megtelik valódi tartalommal, a régen emlegetett multi-channel például ma már valóban multi-channel. Látjuk, megmértük, hogyan nőtt nagyot az online költés, egyre több a jó példa a natívval kapcsolatban, azt tapasztaljuk, hogy a pár évvel ezelőtti natívláz után ma tényleg sok natív tartalom születik.

A másik fontos tanulság, hogy legalább három éve pozitív, optimista előrejelzéseket kapunk a várható büdzsékről, míg korábban a csökkenés, a sötét oldal, a fenyegetés dominált. A következő évi tényszámok évről évre visszaigazolták a pozitív hangulatot. Virulnak a piacok, nő a fogyasztás. Nyilván ilyenkor sem feledkezhetünk el a negatívumokról, például nagyon sokan élnek a létminimum alatt, de akik hét évvel ezelőtt fogyasztottak, azok ma többet fogyasztanak. A kiskereskedelem elképesztően jól teljesít az utóbbi néhány évben. Igaz, hallatszanak borúlátóbb hangok, jönnek a sárga lapos figyelmeztetések, hiszen tíz éve volt az utolsó válság, jó lesz óvatosnak lenni.

Három éve indult az Inspira Research. Milyen állapotban van ma a saját céged, a saját márkád?

A tulajdonostársakkal már az indulásnál eldöntöttük, hogy az Inspira nem wife and husband típusú cég lesz, amit a konyhaasztal mellől működtetünk, hanem igazi vállalat. Jó hangulatú, a kollégákat megbecsülő, nem túlformalizált, de mindenképpen vállalat. Megtanultuk a multivilágban, hogy ott bizonyos dolgok nem tetszenek, meg nem is lehet mindent átvinni egy kis cégre, de amit a multiszemléletből át lehet vinni, amit érdemes átvinni, azt át is kell vinni.

Van rendes irodánk, ahová bejárnak az emberek, még ha némi rugalmassággal is. Szeretnénk, hogy aki ma itt dolgozik, az öt év múlva is itt dolgozzon. Közel harmincan vagyunk, nincs azonban merev hierarchia, maximum két vezetői szint. Pénzügyileg folyamatosan monitorozzuk a céget, projektszinten is mérjük az eredményességet.

Amit az értékeink közül elsőként kiemelünk, az a szenioritás és a tapasztalat. Ennek a harminc embernek a kétharmada több mint tizenöt éves tapasztalattal bír azokban a szektorokban, amelyekben működünk. Ilyen színvonalú tudást kevesen birtokolnak a magyar piacon.

Gyorsan nőttünk, de tudtuk kontrollálni a növekedést. Nemcsak méretben közelítünk a multicégekhez, hanem gondolkodásban is. Nagyobbak vagyunk, mint a hazai kutatócégek többsége. A méretben sok minden rejlik, például szinergiák vagy éppen a munkacsúcsok okozta problémák megoldása. Egy hajdani amerikai főnököm szokta mondani, az észszerű mértékű növekedés nagyon fontos, ha hosszú távon meg akarod tartani az embereket. A kollégák új lehetőségekre, előrelépésre vágynak, nőni tehát már csak azért is jó, hogy új lehetőségeket teremtsünk a munkatársaink számára.

A másik fontos dolog, hogy mindig megvalósítunk új dolgokat. Ezek lehetnek kisebb és nagyobb újítások, néha csak apróságok, amiket kipróbálunk. Minden évben találunk olyan területet, amelyet fejleszthetünk. Az ügyfeleink ezt látják és értékelik. Alapvetően ezért vagyunk sikeresek.

Az interjú eredetileg a Márkamonitor 201863. számában jelent meg.

Az új ügyvezető 17 éves tapasztalattal rendelkezik a magyar piackutatási piacon, melyet a Millward Brownnál, a Nielsennél és a TNS-nél különböző vezetői pozíciókban, illetve első számú vezetőként szerzett.

Feitel Balázs feladata az Ipsos ügyfeleinek segítése lesz azok marketingdöntéseinek meghozatalában, valamint a csoport új szolgáltatásainak bevezetése a hazai piacra, melyben a közép-európai központ segíti majd.

A szakember 2009 és 2014 között a Millward Brown kutatócég hazai irodáját vezette, és most egy másik iparági veterán helyét veszi át: Géczi Tamás 2010 és 2015 márciusa között vezette az Ipsost, ő jelenleg saját kutatócégét irányítja. Az átmeneti időszakban a magyar Ipsos-irodát a régiós klaszter vezetője, Radek Jaluvka menedzselte.