Hová tűnt a kreativitás az üzleti szektorból? – tette fel a kérdést Gajzágó György, a Kortárs Műgyűjtő Akadémia (CCA) alapító-igazgatója.

Ahhoz, hogy bármiről véleményt alkossunk, szükségünk van belső hivatkozásokra, amihez tapasztalatokat kell szereznünk, referencia emlékekre van szükségünk – ezek segítségével lehetünk képesek az elénk kerülő feladatokat megoldani, és valójában ez maga a kreativitás alapja is. Miért fontos ez üzleti szempontból? Azért, mert a művészeti szektor kreatív ugyan, de egyre inkább híján van azoknak az üzleti képességeknek, amelyekre szüksége lenne, az üzleti szektorból viszont a kreatív energiák hiányoznak. Pedig ezeknek egyensúlyban kellene lenniük. És szerencsére vannak is olyan vállalatok, amelyek a saját márkájukat mint kultúrcég pozicionálják, aminek az üzleti célokon túl abban is jelentős szerepe van, hogy az adott márka közelebb hozza a termékeit a fogyasztókhoz. A Coca-Cola, a Samsung vagy a Davidoff mind-mind olyan nemzetközileg is elismert szervezetek, amelyek tudatosan nyúlnak a művészethez mint eszközhöz.

Persze a világ változásával egyre nehezebb dolguk van maguknak a vállalatoknak is, hiszen például folyamatosan csökken az általános műveltségi szint, ahogy a generációváltás is számos kihívást jelent. A művészeti edukáció visszaszorulása Magyarországon is érzékelhető, a kormány a közelmúltban törölte a művészettörténet-oktatást az alaptantervből. Az üzleti iskolák pragmatikus szemlélet és skálázható kreditek alapján veszik fel a hallgatóikat, és kikoptak az önéletrajzokból az érzelmi intelligenciára vonatkozó passzusok is. A közösségi média elterjedésének hatására információs buborékban élünk, és akkor még a mesterséges intelligencia vagy az elvándorlás okozta nehézségekről nem is nagyon esett szó.

A művészeti nevelés hozzájárul az érzelmi intelligencia növekedéséhez, ami a döntéshozatali készségek fejlődését is támogatja. Az értékérzékenység a környezettudatos életszemlélet alapja, a kreatív gondolkodás pedig az innovációs erőforrások, míg a többirányú készségek elsajátítása a versenyképesség növekedéséhez járul hozzá. A kultúra és a művészet tehát stratégiai kérdés!

Ezzel a címmel tartott előadást Bódis Gábor, a Hungary NEXT alapítója és vezetője. „Hogyan lesz egy desztináció a világ legjobb turisztikai úti célja?” – tette fel a kérdést. Kezdjük az alapoknál! Elsőként legyen az adott tér az utca, majd a város, az ország, a régió, majd végül a világ legkívánatosabb helye. „A fejlesztés csak egy beszélgetésnyire van” – mondta.

Körülbelül tíz éve történt egy nagy változás, egy szemléletváltás a turizmusban, amikor a kormány gazdasági alapokra helyezte a területet, aminek következtében a piaci szereplők megtanultak tervezni, arculatot kialakítani, kihozni a lehetőségeikből a maximumot. Jelenleg korszakváltás zajlik, amiben központi szerepet kap a digitalizáció és a környezetre való minél szélesebb körű odafigyelés. A következő lépés a léptékváltás lesz. Ma már nem elég, ha a szektor eléri és bevonja az embereket, nekik örülniük is kell egymásnak, amiben például az intelligens terek létrehozásának, az élményalapú turizmusnak lesz döntő szerepe.

A turizmus fejlesztésének első lépcsője az, hogy tanuljunk a térből. Használjuk a dizájn, a márka eszközeit, csak ezt követően valósulhat meg maga a turisztikai desztináció fejlesztése. A folyamat abból indul ki, mit keres a látogató: a látványt, a történetet, a tartalmat, végül a megélést. A kreativitás a képletben úgy jelenik meg, hogy a látványt, a történetet, a tartalmat és a megélést is dizájnalapra helyezzük a térben.

Mire figyeljünk helyiként? Ismerjük meg a helyi szolgáltatókat, építsünk alacsony kerítéseket, hogy kíváncsivá tegyük a látogatókat, de fontos a helyi jellegzetességek és szokások elsajátítása is, amelyeket azután átadhatunk a vendégeinknek is.

Mire figyeljünk vállalkozóként? Legyenek közmosdók és ivókutak, támogassunk környezettudatos és közösségépítő programokat, támogassuk a közösségi közlekedést, szorgalmazzuk a helyi jellegzetességek, így az ételek és italok megismertetését!

Mire figyeljünk látogatóként? Igyekezzünk az időnket minőségi módon eltölteni. Ha gondoljuk, érkezzünk akár a főszezonon kívül, akár autó nélkül! Használjuk a tematikus útvonalakat! Szórakozzunk csendesen, és semmi esetre se vigyünk magunkkal gurulós bőröndöt!

Reguly Márta, a PwC Magyarország HR-tanácsadási vezetője a munkáltatói és a kereskedelmi márka egymásra hatásáról tartott előadást, amely során olyan kérdésekre adott választ, mint például hogy mit tanulhatnak egymástól a HR- és a marketingszakemberek, illetve hogy hol érhető tetten az innováció az employer brandingben.

Gyakorlatilag mindegy, hogy a szervezeti és működési szabályzat szerint mely területen foglal el vezető helyet az employer branding, a HR-en, a kommunikációs osztályon vagy a marketing területen, mert a siker kulcsa az, hogy ezek hogyan tudnak együttműködni.

A HR-nek az a fő feladata, hogy megfogalmazza, milyen szaktudásra van szüksége az adott szervezetnek, tudnia kell, milyen értékajánlatot tud tenni a saját embereinek, a marketing pedig ehhez teszi hozzá a saját eszközeit, módszertanait. Például össze kell tudnia egyeztetni a munkáltatói és a kereskedelmi márkát, irányítania kell a márka- és kampánymenedzsmenttel kapcsolatos feladatokat. És persze ott van a kommunikáció, amely a maga szaktudásával fogalmazza meg az üzeneteket, összehangolja a külső és a belső kommunikációt, működteti a csatornamenedzsmentet.

Természetesen mindezen területekre hatnak a globális trendek, amelyek egyre inkább a költséghatékony megoldások irányába mutatnak. Az elmúlt tíz évben szűkült a munkaerőpiac, egyre nehezebb volt megtalálni és megtartani a megfelelő szakembereket, azóta pedig – például a gazdaság lassulásával párhuzamosan – az is látszik, hogy egyre kevesebb embert vesznek fel a cégek, és erősen visszavágták a költségvetéseket is. A cégek egyre körültekintőbben készítik az employer branding kampányaikat is, már nincs lehetőség a sztenderd üzenetek használatára, a targetált kampányok és a perszonalizáció vált irányadóvá.

A PwC minden évben elkészít egy munkavállalói preferenciakutatást, amelyben arra keresik a választ, hogy a munkavállalók milyen szempontok alapján választanak munkahelyet maguknak. Az aktív munkavállalók csoportjának 2023-as preferenciái szerint a legfontosabb tényezők az alapbér nagysága, a bónuszok mértéke és a túlóra-kifizetések. Ezeket követi sorrendben az értelmes, értékteremtő munka, a magánélet tiszteletben tartása, a támogató csapat, a munkaidőn belül elvégezhető munkamennyiség, a rugalmas munkaidő, a szakmailag felkészült vezetők és az egyértelmű vezetői elvárások.

Brandt Zoltán, a Darwin’s Marketing Evolution ügyvezető partnere arról tartott előadást, hogyan fejlesszünk márkastratégiát memetikai alapokon. Milyen struktúrában gondolkodik a célcsoportunk a márkánkról? Mi terjedt el róla, és mi terjeszthető el?

A szakember elsőként a mémek tudományos hátteréről beszélt, a biológia két nagy 19. századi felfedezéséből kiindulva. Darwin megállapítása szerint a fajok egymásból jöttek létre (evolúció), Mendel szerint pedig az öröklődés mechanizmusa diszkrét entitásokon alapszik (gének). A két tudós együtt valójában sokkal többet fedezett fel, mint pusztán a biológiai élet logikáját. Az életet olyan dolgok generálják, amelyek magukban nem élők, de alkalmas csapatokban, együttesen képesek élőlényeket generálni (gének).

A mémek valójában replikátorok, a gondolatok legkisebb, önmagukban is értelmes részei, amelyek főleg utánzás révén terjednek az egyik emberi agyból a másikba. A gondolat túl nagy és túl bonyolult egység, ezért a terjedés a mémek szintjén történik, így a marketingben sem egy adott termékről megfogalmazott gondolatokat vagyunk képesek terjeszteni, hanem a mémeket. Ha pedig ezek a mémek képesek szaporodni, akkor fog elterjedni valamilyen információ a márkánkról.

De léteznek-e egyáltalán a mémek? A memetika ma körülbelül olyan állapotban van, mint a genetika 1950 körül – az elmélet jól működött, de a géneket (a DNS-t) csak 1953-ban fedezték fel. Ugyanakkor egy téves tudományos elmélet is nagyban hozzájárulhat a technika fejlődéséhez, épp a módszeressége révén. A mémek velünk élnek, ha kutatjuk őket, ha nem, ha igazak, ha nem, és meghatározzák gondolkodásunkat, életünket.

A 20. század marketingjének talán a legnagyobb kérdése az volt, milyen legyen a kreatív. A 21. század marketingjének pedig az, mi kerüljön be a fejekbe – mondta Brandt Zoltán, aki ezt követően ismertette a memetika hasznosságát a mai marketingben. Elmondása szerint az a sikeres mém, amelyik az eredeti üzenet (a memetika segítségével tervezett „gondolat-lény”) különböző változataiban is változatlan marad, azaz a mém túlél akkor is, ha a környezete változik. A cél az, hogy beszéljenek róla (a termékről, a márkáról), és terjedjen a mém, amihez az eszköz nem más, mint hogy a terjeszteni kívánt mémet beépítsük evolúciósan sikeres „gondolat-lényekbe”.

Az OpenAI jó ideje megállíthatatlan a mesterségesintelligencia-piacon, és ez már nemcsak a chatbotok területére igaz, hanem a cég új termékére, az egyelőre tesztfázisban lévő Sorára is, amellyel látványos rövid videókat lehet majd létrehozni. Erről az innovatív megoldásról tartott előadást Bánki Attila, a Vermis Production alapító-tulajdonosa.

„Egyszer úgy adódott, hogy egy tenderanyaghoz kerestünk olyan videót, amelynek a hátterében egy jellegzetes európai tűzoltóállomás látható. Ráadásul ott, ahol egy férfi ül a háttérben, valamint egy égett tűzoltókabát lóg a fogason. Gondoltuk, hasznos lenne, ha a férfi gondterhelten belenézne a kamerába… Természetesen ilyen nem volt. Nos, ennek vége. Ismerkedjetek meg az OpenAI titokzatos Sora videógeneráló megoldásával – már amit tudni vagy sejteni lehet róla!” – kezdte az előadó.

Amit eddig tudni lehet a megoldásról az első (zárt körű) felhasználói tesztvideók után, az az, hogy három-négy soros szövegek alapján állít elő maximum egy perc hosszúságú videós tartalmakat, amelyek ugyan nem professzionális produkciók, de ettől még ez lehet a gyors videóalkotás következő szintje. Innovációs ereje abban áll, hogy a Sora nemcsak azzal az információval dolgozik, amit számára a felhasználó adott „parancsba”, de azt is tudja, hogy a „dolgok” miként találhatók meg a való világban, ezáltal sem a dolgok megalkotása, sem pedig a generált képkockák hihetővé tétele nem jelent majd gondot számára.

Ehhez érdemes tudni, hogyan működik a jelenlegi „video AI” gyakorlat. Egyrészt egy videó elkészítési ideje nem a videó hosszától függ, hanem a render time-tól. Másrészt a különböző csomagdíjakért cserébe, amelyek közül Bánki Attila kettőt emelt ki, 120 és 360 perces éves időkerettel, illetve a legfelsőbb kategóriában, amelynek díja másfél millió forint, 1000 perccel gazdálkodhatunk. A Sora, amelynek elsősorban illusztrációs funkciója lesz, ennél vélhetően jobb alternatívát fog jelenteni.

Az innovatív szoftver rövidfilmes hatása most még megbecsülhetetlen, de az látszik, hogy a Sora egyértelműen képes lesz reklámok előállítására, a hirdetésgenerálás tehát megoldottnak tűnik. Ennél azonban fontosabb, hogy a társadalomra gyakorolt hatása is bizonytalan, és azáltal, hogy a valóság az interneten relatívvá vált, amit a társadalomnak nem minden szegmense tud és érzékel, nagy kihívást jelent majd.

Bőhm Kornél kríziskommunikációs szakember előadásában katonai példák után a politikai kommunikáció irányából közelített az innováció témaköréhez, hiszen a propagandát működtető szakemberek mindig is élen jártak abban, hogy a kommunikációs újdonságokat elsőként használják.

Az élelmiszerek konzervekben tárolása Napóleon hadseregének innovációja volt, a puha fedelű könyv pedig az amerikai hadseregé, és a Bíró László találmányaként elhíresült golyóstollat is a katonaságnak köszönhetjük, amely szerette volna, hogy mozgó járműveken is lehessen íróeszközt használni. Néhány száz évet visszautazva a történelemben is azt láthatjuk azonban, hogy például már az Árpád-kori érméken jelen voltak politikai üzenetek. Ezt követően – történelmi viszonylatban – hamar elérkeztünk a könyvnyomtatáshoz, amely mint technológiai fejlesztés alapjaiban változtatta meg az információhoz való hozzáférést. Gondoljunk csak arra az esetre, amikor Luther hosszú pamfletben támadta a pápaság intézményét. A papíralapú gúnyrajzok, ahogy a később megjelenő karikatúrák és képregények is, a mai napig megtalálhatók a különböző kiadványokban.

Egy újabb időbeli ugrással elérkezünk a film, elsőként a némafilm feltalálásához. A világ gyorsan felfedezte, hogy a film képes a legtöbb embert elérő propaganda eszközzé válni. A németek már az I. világháború alatt propagandafilmet forgattak, majd vetítettek azért, hogy Amerika ne szálljon be a háborúba. Később, a II. világháborúban Leni Riefenstahl forgatott nagy hatású politikai alkotásokat a náci Németországnak. Amerikában pedig még a rajzfilmfigurákat, így Donald kacsát is felhasználták a háborús célok elérése érdekében.

A rádió abból a szempontból volt más, mint a film, hogy az adások fogásához szükséges készülék már könnyen elérhetővé vált az emberek számára, így a rádió rövidesen beköltözött az otthonokba.

1952-ben az amerikai állampolgárok már kérdéseket intézhettek Eisenhower elnökhöz, aki azokat a televízióban válaszolta meg a széles közvéleménynek, ami gyakorlatilag a ma ismert kormányinfók elődjének is tekinthető. Maradva az Egyesült Államokban, 1996-ban már az internetet is bevetették a választások idején, így nem meglepő, hogy a politikai kommunikációban az innováció alapvetően az amerikai kontinensről érkezik.

Barack Obama stábja már rengeteg adatot és véleményvezért használt a választási kampányokban, amit Donald Trump a dezinformációk egyre szélesebb körben való terjesztésével fokozott. Joe Biden pedig – köszönhetően a koronavírus-világjárványnak – többnyire az ismert emberek, celebek közreműködése révén lett elnök.

A jelenkor meghatározó trendje a mesterséges intelligencia által készített tartalmak, a chatbotok és az AI által generált, valóságban nem létező influencerek alkalmazása, amelyek gyakorlatilag végtelen lehetőséget teremtenek a politikai kommunikációban dolgozó szakemberek számára.

A BioTechUSA-cégcsoport sikerkritériumai a válságálló márkaépítésben címmel tartott előadást dr. Pintér Dániel Gergő, a BioTechUSA vállalati kommunikációs, PR- és CSR-vezetője.

Márkakommunikáció helyett bárkakommunikációról érdemes beszélni, hiszen özönvíz van, és nem mindegy, hogy Noéként időtálló bárkát építünk-e, vagy valami olyasmit, amit korán elnyelnek a hullámok – ezzel a gondolattal adta meg előadásának alaphangját a ma már Európa egyik legnagyobb étrend-kiegészítőket gyártó és forgalmazó, kizárólagos magyar tulajdonban lévő vállalatának képviselője, aki elsők között említette meg, hogy a táplálékkiegészítők piaca 10 százalékkal nő évente, és szélesedik a fogyasztói bázis. Az emberek jobban odafigyelnek magukra, ugyanakkor kihívásból is akad bőven, a válasz a kihívásokra pedig az állandó, 360 fokos innovációban keresendő.

A menedzsmentszintű válaszok értelmében optimalizálták a raktárkészleteiket, még diverzifikáltabbá tették az árbevételeiket. Új célközönséget szólítottak meg, például új ruházati kollekcióval jelentek meg. Míg a koronavírus-járvány alatt a webshopok hoztak versenyelőnyt, a lezárások után a fizikai bolthálózat került fókuszba. Tavaly több mint 30 üzletet nyitottak, idén pedig 50 boltnyitás van tervben. Látszik, hogy az értékesítés során előtérbe kerültek a saját csatornák, de fontos volt növelni az ügyfélélmény és a kiszolgálás minőségét is. Folyamatosan képzik a bolti szaktanácsadókat, a B2B-értékesítőket. Automatizálják a tömeges rendelések feldolgozását, fejlesztették a központi irodaház szervezetét is. Összességében évente ötmilliárd forint beruházást valósítanak meg. Mindezt egy konzervatív üzleti felfogás szellemében teszik, csak a megtermelt összegből forgatnak vissza, és nem fogadnak befektetőket.

Dr. Pintér Dániel Gergő szerint kulcsfontosságú a nehéz időszakban is a fejlesztésekre koncentrálni, kiemelten kezelik a munkaerő-megtartást és a fluktuáció csökkentését, valamint a minőség kérdését, amelynek terén nem ismernek kompromisszumot. Erről a belső, 40 fős minőségirányítási osztály, a 39 fős termékfejlesztési osztály, az évente több mint 200 ezer vizsgálat és a telephelyeiken évi 12 külső és 17 belső audit is gondoskodik.

Külön fejlesztési osztály vizsgálja a piacot és a belső igényeket, amikre alapozva hatékonyságnövelő projekteket indukálnak, és oktatásokat szerveznek a külső know-how gyors adaptálása céljából. Az adatelemző és adatvizualizációs osztály pedig a valós idejű visszajelzésről gondoskodik.

Nagy hangsúlyt fektetnek arra, hogy mind szélesebb körben, például drogériákban, patikákban és benzinkutakon is elérhetővé tegyék a termékeiket. A szakember fontosnak tartja nyomatékosítani, hogy az innováció az állásinterjún kezdődik, a csapat összetétele és gondolkodása alapjaiban határozza meg a cég sikereit, mely ma már 5 márkával, 307 üzlettel, 4500 B2B-partnerrel, 1800 munkavállalóval és 2000 termékkel van jelen 103 országban világszerte.

A Wienerberger innovációs megoldásairól Nagy Zsolt István, a vállalat marketingvezetője tartott előadást. Az építőipar olyan világ, amely az átlagember számára kevésbé látható, de igen izgalmas. Különösen, ha az 1819-ben, Bécsben alapított Wienerberger cégről van szó, amely már a híres, 1838-as pesti árvíz után részt vett az újjáépítésben. Azóta persze sok minden történt. Jelenleg a márka portfóliójába a Wienerberger, a Tondach, a Porotherm, a Semmelrock és a Pipelife tartozik.

Nagy Zsolt István előadásában arra kereste a választ, hogyan lehet az innovációt stratégiai megközelítéssel jól használni a márkaépítésre. Ehhez az innováció négyféle típusát hívta segítségül, amelyek közül az első az inkrementális, azaz a növekvő, fokozatos innováció. Erre jó példaként a márka kétszer gyorsabb falazást lehetővé tevő Porotherm Rapid termékcsaládját hozta, amely 2009-től kezdetben Porotherm Profi néven volt elérhető a piacon. Meg kellett küzdeni azzal kihívással, hogy a vásárlók ragaszkodtak a régi, jól bevált megoldásokhoz, ezért a Wienerberger újszerű tréningmódszert vezetett be, valamint rebrandinget hajtott végre, ekkor kapta a termékcsalád a kifejezőbb Porotherm Rapid nevet. Végül három év alatt négyszeresére nőtt a termék jelentősége a portfólióban.

Az „architectural innovation” esetében a szakember a Tondach tetőcserépmárkát vette alapul, amely a 2010-es években folyamatosan veszített a piaci részesedéséből. Miután elemezték a piaci helyzetet, arra jutottak, hogy a márka képe kissé megfakult a fogyasztók szemében. Mivel modern és innovatív márkaként kívánták újrapozicionálni a Tondachot, 2018-tól kezdve minden évben fejlesztést hajtottak vége, amit a kommunikációjukban is hangsúlyoztak. Ehhez olyan sikeres termékbevezetések kapcsolódtak, mint az ország legnagyobb sík tetőcserepe, a Planoton 9, a Porsche dizájncsapata által tervezett V11 vagy a fenntartható fehér tetőcserép.

Mikor van szükség a diszruptív innovációra? Akkor, amikor olyan új technológia jelenik meg a piacon (mint a digitalizáció), amely azok számára, akik használnák, még kevéssé elérhető, ezért muszáj formabontó megoldáshoz nyúlni. Ez a Wienerberger esetében a kiterjesztett valóság alkalmazása volt beépítési útmutatóként. Ezzel párhuzamosan szerették volna azt is elérni, hogy a Wienerberger egyre inkább a megoldások márkájaként jelenjen meg a fogyasztók életében.

Radikális innovációról pedig akkor beszélünk, amikor a márka olyan innovációval jelentkezik, amely megváltoztatja a fogyasztókban a márkáról addig kialakult képet. Ennek kapcsán vezették be a házkonfigurátort, amellyel előre láthatóbb a tervezés, követhetőbb az építkezések financiális része.

Miért fontos, hogy startupként már a legelején felmérjük a cégünk szellemi termékeit, levédessük márkanevünket, találmányunkat vagy akár a termékünk formáját, megjelenését? Dr. Kalmár Lilla és dr. Kováts Borbála, a Komor Hennel ügyvédi iroda szakemberei igaz történetek alapján mutatták be, milyen nagy hatással lehet a techstartupok életére (vagy halálára) a szellemitulajdon-védelem.

Jó példaként az előadók a Tresorito nevű, titkosítással működő, felhőalapú magyar fájlmegosztó szolgáltatást hozták fel, amely magas szintű biztonságot kínál partnereinek a fájlok kezelésére, tárolására, szinkronizálására és továbbítására. A márka már a kezdeti időszakban jó döntések sorozatát hozta meg, és szellemi tulajdonjogaikat kiemelt fontosságú témaként kezelték: már az alapításuk évében beadták az első szabadalmi bejelentésüket, majd ezt követően az első védjegyüket is, ami maga a Tresorit szó volt. Ezután összesen 15 védjegybejelentést és számos szabadalmi bejelentést tettek világszerte, és az IP-portfóliójukat folyamatosan aktualizálták, bővítették a cég terjeszkedését követve. Természetesen nem elég oltalmat szerezni, azzal utána is szükséges foglalkozni: a piacfigyelésnek, a megújításnak, az adatok frissítésének és a jogérvényesítésnek mind-mind a folyamatosan megoldandó feladatok közé kell tartoznia. Így lesz igazán értékes a márka, ami vonzza a befektetőket, és hozzájárulhat a sikeres exithez, ahogyan ez történt a Tresorit esetén is.

Természetesen vannak rossz példák is, az IP-stratégiák kialakításakor sok hibát követhetünk el. Rögtön az első ilyen, ha háttérbe szorítjuk az IP-jogokat, vagy éppen túl későn kérünk jogi szakértői segítséget. Rosszul járunk el akkor is, ha nem végzünk előzetes kutatásokat. Rossz hír, hogy a nem kellő mértékű odafigyelés költséges és hosszú perekhez, illetve végső esetben akár csődhöz is vezethet, illetve arculatváltásra is kényszerülhet az adott vállalkozás, amik mind akadályozhatják a befektetéseket és a felvásárlást, hiába sikeres egyébként a cég szakmailag vagy üzletileg.

A Tresorit példáján láttuk, hogy jó esetben hogyan alakul a startupok sorsa az IP-stratégia megfelelő kialakításával, de mi a helyzet összességében a startupokkal, mennyire általános ez a hozzáállás az EU-ban? Az Európai Unió Szellemi Tulajdoni Hivatala és az Európai Szabadalmi Hivatal 2023 végi kutatása a startupok szellemi tulajdonjogai és az adott cég finanszírozása vagy az exit feltételei közötti kapcsolatot vizsgálta. Ebben kirajzolódik, hogy az uniós startupoknak csupán 29 százaléka nyújtott be valamilyen szellemi tulajdonjogi bejelentést, valamint az is, hogy az IP-tudatos ágazatokban működő startupok közül a biotechnológiai (65 százalék), a tudományos és műszaki szektorban tevékenykedő (47 százalék), az egészségügyi (46 százalék), valamint az energiával és fenntarthatósággal foglalkozó (43 százalék) vállalkozások adták be a legtöbb IP-bejelentést. A reklámipari szereplőknek mindössze 21 százaléka cselekedett így. A kutatásból kiderült, hogy a hazai startupok 21 százalékának van valamilyen IP-joga, ezzel Magyarország a középmezőnyben szerepel az EU-s tagállamok között. Azon startupok esetében, amelyek védjeggyel és szabadalommal is rendelkeznek, tízszer nagyobb a valószínűsége a kockázatitőke-befektetésnek, és háromszor nagyobb az esélye a sikeres exitnek.

Fontos tehát, hogy a startupok már a kezdeti időszaktól kezdve kiemelt figyelmet fordítsanak a szellemi tulajdonjogaik lekutatására, védelmére és „karbantartására”, mivel a jól átgondolt márkastratégia és IP-portfólió növeli a cégértéket, vonzza a befektetőket, és növeli a sikeres exit esélyét. Ez még egy induló cég esetén sem „luxus”, mivel számos hazai és EU-s pályázat és egyéb finanszírozási lehetőség áll a KKV-k rendelkezésére a szellemi tulajdonjogaik védelmére.

2020 óta folyamatos polikrízis van, a járványok, az egzisztenciális válság és a háborúk időszaka köszöntött be, a vásárlók úgy érzik, a világ már soha nem lesz olyan biztonságos, mint korábban volt. Vajon ez az időszak megfelelő üzleti lehetőségeket teremt az innovációra? – tette fel a kérdést előadásában Falus Tamás, a Kantar Hoffmann alapító tagja, ügyvezető igazgatója.

A Target Group Index (TGI) adatbázisa szerint az átlag magyar ebben a kihívásokkal teli időszakban kevésbé nyitott az újdonságokra. A 2020-as és a 2023-as adatokat összehasonlítva egyértelmű, hogy egyre kevésbé szeret új élelmiszereket (50, illetve 46 százalék), új termékeket (43, illetve 40 százalék) és sokféle márkát kipróbálni (35, illetve 33 százalék), és kevésbé nyitott mások tanácsára, hogy új dolgokat vegyen (36, illetve 33 százalék). Az átlag magyar napjainkban nem vágyik úttörő szerepre.

Az üzleti tervezés során figyelembe kell vennünk, hogy az utóbbi válságos években jelentősen változott a vásárlói szegmensek egymáshoz viszonyított aránya. Számottevően csökkent az elit és a konzervatív igényes kategóriába sorolt vásárlók százaléka, ugyanakkor már közel minden negyedik vásárló a takarékos vagy a szegény kategóriába tartozik. Ráadásul a magasabb jövedelem nem párosul feltétlenül a prémium újdonságok iránti nyitottsággal. A konzervatív igényesek által vásárolt márkák köre szűkebb az átlagnál, több szegmensre pedig elsősorban az alsó és a középkategóriás márkák használata jellemző. A takarékos és a szegény fogyasztók ugyan nyitottak az új termékekre és márkákra, vásárláskor azonban a lehető legalacsonyabb árakat keresik.

Fontos kérdés, hogy ebben a helyzetben kit érdemes megszólítani a magyar lakosságon belül, kik azok, akik nyitottak az innovációra.

Prémium minőségű újdonságokkal leginkább a termékfejlesztési folyamat aktív szereplőit, az úgynevezett innovátorokat, valamint a fogyasztásicikk-piac újdonságainak első tömeges vásárlóit, az úgynevezett korai elfogadókat érdemes megcélozni. Ők vállalják az újdonság kockázatát, és nem igazán árérzékenyek.

Hol érhetjük el az innovátorokat és a korai elfogadókat? Erőteljes az online média fogyasztásuk, széles körű a tartalomfogyasztásuk, amiből érzékelhető, hogy kevésbé árérzékenyek (például ház- és lakásvásárlás, utazási, nyaralási tervezés). Az offline touchpointok sem ignorálhatók ugyanakkor, jelentős mértékben néznek tévét, találkoznak óriásplakátokkal, és a bolti akciók iránt is nyitottságot mutatnak. Fontos figyelembe vennünk azt is, hogy az alacsony árérzékenység nem egyenlő az árak iránti érzéketlenséggel, hiszen körükben az ár-összehasonlító internetes szolgáltatások igénybevétele is számottevő mértékű.

2023-ban ugyanakkor 100 vásárlóból csak mindössze 14 tartozott az innovátorok és a korai elfogadók szegmenseibe, az üzleti döntésnek tehát megalapozottnak kell lennie, ha erre a kisebbségre célzunk.

A fenntartható üzleti növekedés biztosításához tisztáznunk kell, milyen újdonságokkal, fejlesztésekkel lehet tömegeket elérni. Jelentős innovációnak tarthatjuk azt is, ha áttekintjük a vállalati működésünket, és igyekszünk például gyorsabb és kényelmesebb szolgáltatást kínálni vagy a megszokott minőséget alacsonyabb áron nyújtani. Megéri innoválni az átlag magyarnak, a szélesebb tömegeknek is, ha az innovációt nem tekintjük kizárólagosan a prémium újdonságok szinonimájának.