De mielőtt a két hét múlva kezdődő konferenciára rátérnénk, kicsit beszélgetünk Konrád szakmai előéletéről: dolgozott az internet hajnalán indult Indexnél, tanított és ma is tanít számos egyetemen, főiskolán, és közel két évtizede foglalkozik marketing-tanácsadással. A tanácsadás kapcsán megbeszéljük, milyen állapotban van a piac. A GDP stagnál, ezt hogy élik meg a kkv-k? Visszafogják a fejlesztést, vagy pont ilyenkor lehet piacot szerezni, pozíciót erősíteni?

Kicsit bővebben beszélünk a digitális világ új trendjeiről és a mesterséges intelligenciáról. Mennyiben változott az AI-hoz való viszonyunk, visszaesett-e már a kezdeti lelkesedés, vagy az AI beépült a mindennapi életbe, munkába? Tudja-e a fogyasztó, mi készül AI-val és mi nem? Érdekli egyáltalán?

A beszélgetés végén pedig adunk egy kis előzetest „Márkaépítés 2026: Embertelen szép? Embertelen jó?” konferenciához, ami pont két hét múlva kezdődik.

Hangoljatok este 8-kor a Jazzy rádióra!

A műsor online is hallgatható a jazzy.hu oldalon. A korábbi adások podcast formában meghallgathatóak a Márkamonitoron.

Berényi Konrád dolgozott az internet hajnalán indult Indexnél, tanított és ma is tanít számos egyetemen, főiskolán, és közel két évtizede foglalkozik marketing-tanácsadással.

A műsor elején kkv-s aktivitásairól, tanácsadói tevékenységéről és a marketingtervezésről beszélgetünk. Oktatói munkája kapcsán kitérünk a digitális világ változékonyságára. Meddig él a tananyag? Elkerülhetetlenül szóba kerül a mesterséges intelligencia.

Végül, de nem utolsó sorban kitérünk a közelgő Márkaépítés konferenciára, ahol Konrád a házigazda.

Hangoljatok este 8-kor a Jazzy rádióra!

A műsor online is hallgatható a jazzy.hu oldalon. A korábbi adások podcast formában meghallgathatóak a Márkamonitoron.

Hová tűnt a kreativitás az üzleti szektorból? – tette fel a kérdést Gajzágó György, a Kortárs Műgyűjtő Akadémia (CCA) alapító-igazgatója.

Ahhoz, hogy bármiről véleményt alkossunk, szükségünk van belső hivatkozásokra, amihez tapasztalatokat kell szereznünk, referencia emlékekre van szükségünk – ezek segítségével lehetünk képesek az elénk kerülő feladatokat megoldani, és valójában ez maga a kreativitás alapja is. Miért fontos ez üzleti szempontból? Azért, mert a művészeti szektor kreatív ugyan, de egyre inkább híján van azoknak az üzleti képességeknek, amelyekre szüksége lenne, az üzleti szektorból viszont a kreatív energiák hiányoznak. Pedig ezeknek egyensúlyban kellene lenniük. És szerencsére vannak is olyan vállalatok, amelyek a saját márkájukat mint kultúrcég pozicionálják, aminek az üzleti célokon túl abban is jelentős szerepe van, hogy az adott márka közelebb hozza a termékeit a fogyasztókhoz. A Coca-Cola, a Samsung vagy a Davidoff mind-mind olyan nemzetközileg is elismert szervezetek, amelyek tudatosan nyúlnak a művészethez mint eszközhöz.

Persze a világ változásával egyre nehezebb dolguk van maguknak a vállalatoknak is, hiszen például folyamatosan csökken az általános műveltségi szint, ahogy a generációváltás is számos kihívást jelent. A művészeti edukáció visszaszorulása Magyarországon is érzékelhető, a kormány a közelmúltban törölte a művészettörténet-oktatást az alaptantervből. Az üzleti iskolák pragmatikus szemlélet és skálázható kreditek alapján veszik fel a hallgatóikat, és kikoptak az önéletrajzokból az érzelmi intelligenciára vonatkozó passzusok is. A közösségi média elterjedésének hatására információs buborékban élünk, és akkor még a mesterséges intelligencia vagy az elvándorlás okozta nehézségekről nem is nagyon esett szó.

A művészeti nevelés hozzájárul az érzelmi intelligencia növekedéséhez, ami a döntéshozatali készségek fejlődését is támogatja. Az értékérzékenység a környezettudatos életszemlélet alapja, a kreatív gondolkodás pedig az innovációs erőforrások, míg a többirányú készségek elsajátítása a versenyképesség növekedéséhez járul hozzá. A kultúra és a művészet tehát stratégiai kérdés!

Ezzel a címmel tartott előadást Bódis Gábor, a Hungary NEXT alapítója és vezetője. „Hogyan lesz egy desztináció a világ legjobb turisztikai úti célja?” – tette fel a kérdést. Kezdjük az alapoknál! Elsőként legyen az adott tér az utca, majd a város, az ország, a régió, majd végül a világ legkívánatosabb helye. „A fejlesztés csak egy beszélgetésnyire van” – mondta.

Körülbelül tíz éve történt egy nagy változás, egy szemléletváltás a turizmusban, amikor a kormány gazdasági alapokra helyezte a területet, aminek következtében a piaci szereplők megtanultak tervezni, arculatot kialakítani, kihozni a lehetőségeikből a maximumot. Jelenleg korszakváltás zajlik, amiben központi szerepet kap a digitalizáció és a környezetre való minél szélesebb körű odafigyelés. A következő lépés a léptékváltás lesz. Ma már nem elég, ha a szektor eléri és bevonja az embereket, nekik örülniük is kell egymásnak, amiben például az intelligens terek létrehozásának, az élményalapú turizmusnak lesz döntő szerepe.

A turizmus fejlesztésének első lépcsője az, hogy tanuljunk a térből. Használjuk a dizájn, a márka eszközeit, csak ezt követően valósulhat meg maga a turisztikai desztináció fejlesztése. A folyamat abból indul ki, mit keres a látogató: a látványt, a történetet, a tartalmat, végül a megélést. A kreativitás a képletben úgy jelenik meg, hogy a látványt, a történetet, a tartalmat és a megélést is dizájnalapra helyezzük a térben.

Mire figyeljünk helyiként? Ismerjük meg a helyi szolgáltatókat, építsünk alacsony kerítéseket, hogy kíváncsivá tegyük a látogatókat, de fontos a helyi jellegzetességek és szokások elsajátítása is, amelyeket azután átadhatunk a vendégeinknek is.

Mire figyeljünk vállalkozóként? Legyenek közmosdók és ivókutak, támogassunk környezettudatos és közösségépítő programokat, támogassuk a közösségi közlekedést, szorgalmazzuk a helyi jellegzetességek, így az ételek és italok megismertetését!

Mire figyeljünk látogatóként? Igyekezzünk az időnket minőségi módon eltölteni. Ha gondoljuk, érkezzünk akár a főszezonon kívül, akár autó nélkül! Használjuk a tematikus útvonalakat! Szórakozzunk csendesen, és semmi esetre se vigyünk magunkkal gurulós bőröndöt!

Reguly Márta, a PwC Magyarország HR-tanácsadási vezetője a munkáltatói és a kereskedelmi márka egymásra hatásáról tartott előadást, amely során olyan kérdésekre adott választ, mint például hogy mit tanulhatnak egymástól a HR- és a marketingszakemberek, illetve hogy hol érhető tetten az innováció az employer brandingben.

Gyakorlatilag mindegy, hogy a szervezeti és működési szabályzat szerint mely területen foglal el vezető helyet az employer branding, a HR-en, a kommunikációs osztályon vagy a marketing területen, mert a siker kulcsa az, hogy ezek hogyan tudnak együttműködni.

A HR-nek az a fő feladata, hogy megfogalmazza, milyen szaktudásra van szüksége az adott szervezetnek, tudnia kell, milyen értékajánlatot tud tenni a saját embereinek, a marketing pedig ehhez teszi hozzá a saját eszközeit, módszertanait. Például össze kell tudnia egyeztetni a munkáltatói és a kereskedelmi márkát, irányítania kell a márka- és kampánymenedzsmenttel kapcsolatos feladatokat. És persze ott van a kommunikáció, amely a maga szaktudásával fogalmazza meg az üzeneteket, összehangolja a külső és a belső kommunikációt, működteti a csatornamenedzsmentet.

Természetesen mindezen területekre hatnak a globális trendek, amelyek egyre inkább a költséghatékony megoldások irányába mutatnak. Az elmúlt tíz évben szűkült a munkaerőpiac, egyre nehezebb volt megtalálni és megtartani a megfelelő szakembereket, azóta pedig – például a gazdaság lassulásával párhuzamosan – az is látszik, hogy egyre kevesebb embert vesznek fel a cégek, és erősen visszavágták a költségvetéseket is. A cégek egyre körültekintőbben készítik az employer branding kampányaikat is, már nincs lehetőség a sztenderd üzenetek használatára, a targetált kampányok és a perszonalizáció vált irányadóvá.

A PwC minden évben elkészít egy munkavállalói preferenciakutatást, amelyben arra keresik a választ, hogy a munkavállalók milyen szempontok alapján választanak munkahelyet maguknak. Az aktív munkavállalók csoportjának 2023-as preferenciái szerint a legfontosabb tényezők az alapbér nagysága, a bónuszok mértéke és a túlóra-kifizetések. Ezeket követi sorrendben az értelmes, értékteremtő munka, a magánélet tiszteletben tartása, a támogató csapat, a munkaidőn belül elvégezhető munkamennyiség, a rugalmas munkaidő, a szakmailag felkészült vezetők és az egyértelmű vezetői elvárások.

Brandt Zoltán, a Darwin’s Marketing Evolution ügyvezető partnere arról tartott előadást, hogyan fejlesszünk márkastratégiát memetikai alapokon. Milyen struktúrában gondolkodik a célcsoportunk a márkánkról? Mi terjedt el róla, és mi terjeszthető el?

A szakember elsőként a mémek tudományos hátteréről beszélt, a biológia két nagy 19. századi felfedezéséből kiindulva. Darwin megállapítása szerint a fajok egymásból jöttek létre (evolúció), Mendel szerint pedig az öröklődés mechanizmusa diszkrét entitásokon alapszik (gének). A két tudós együtt valójában sokkal többet fedezett fel, mint pusztán a biológiai élet logikáját. Az életet olyan dolgok generálják, amelyek magukban nem élők, de alkalmas csapatokban, együttesen képesek élőlényeket generálni (gének).

A mémek valójában replikátorok, a gondolatok legkisebb, önmagukban is értelmes részei, amelyek főleg utánzás révén terjednek az egyik emberi agyból a másikba. A gondolat túl nagy és túl bonyolult egység, ezért a terjedés a mémek szintjén történik, így a marketingben sem egy adott termékről megfogalmazott gondolatokat vagyunk képesek terjeszteni, hanem a mémeket. Ha pedig ezek a mémek képesek szaporodni, akkor fog elterjedni valamilyen információ a márkánkról.

De léteznek-e egyáltalán a mémek? A memetika ma körülbelül olyan állapotban van, mint a genetika 1950 körül – az elmélet jól működött, de a géneket (a DNS-t) csak 1953-ban fedezték fel. Ugyanakkor egy téves tudományos elmélet is nagyban hozzájárulhat a technika fejlődéséhez, épp a módszeressége révén. A mémek velünk élnek, ha kutatjuk őket, ha nem, ha igazak, ha nem, és meghatározzák gondolkodásunkat, életünket.

A 20. század marketingjének talán a legnagyobb kérdése az volt, milyen legyen a kreatív. A 21. század marketingjének pedig az, mi kerüljön be a fejekbe – mondta Brandt Zoltán, aki ezt követően ismertette a memetika hasznosságát a mai marketingben. Elmondása szerint az a sikeres mém, amelyik az eredeti üzenet (a memetika segítségével tervezett „gondolat-lény”) különböző változataiban is változatlan marad, azaz a mém túlél akkor is, ha a környezete változik. A cél az, hogy beszéljenek róla (a termékről, a márkáról), és terjedjen a mém, amihez az eszköz nem más, mint hogy a terjeszteni kívánt mémet beépítsük evolúciósan sikeres „gondolat-lényekbe”.

Az OpenAI jó ideje megállíthatatlan a mesterségesintelligencia-piacon, és ez már nemcsak a chatbotok területére igaz, hanem a cég új termékére, az egyelőre tesztfázisban lévő Sorára is, amellyel látványos rövid videókat lehet majd létrehozni. Erről az innovatív megoldásról tartott előadást Bánki Attila, a Vermis Production alapító-tulajdonosa.

„Egyszer úgy adódott, hogy egy tenderanyaghoz kerestünk olyan videót, amelynek a hátterében egy jellegzetes európai tűzoltóállomás látható. Ráadásul ott, ahol egy férfi ül a háttérben, valamint egy égett tűzoltókabát lóg a fogason. Gondoltuk, hasznos lenne, ha a férfi gondterhelten belenézne a kamerába… Természetesen ilyen nem volt. Nos, ennek vége. Ismerkedjetek meg az OpenAI titokzatos Sora videógeneráló megoldásával – már amit tudni vagy sejteni lehet róla!” – kezdte az előadó.

Amit eddig tudni lehet a megoldásról az első (zárt körű) felhasználói tesztvideók után, az az, hogy három-négy soros szövegek alapján állít elő maximum egy perc hosszúságú videós tartalmakat, amelyek ugyan nem professzionális produkciók, de ettől még ez lehet a gyors videóalkotás következő szintje. Innovációs ereje abban áll, hogy a Sora nemcsak azzal az információval dolgozik, amit számára a felhasználó adott „parancsba”, de azt is tudja, hogy a „dolgok” miként találhatók meg a való világban, ezáltal sem a dolgok megalkotása, sem pedig a generált képkockák hihetővé tétele nem jelent majd gondot számára.

Ehhez érdemes tudni, hogyan működik a jelenlegi „video AI” gyakorlat. Egyrészt egy videó elkészítési ideje nem a videó hosszától függ, hanem a render time-tól. Másrészt a különböző csomagdíjakért cserébe, amelyek közül Bánki Attila kettőt emelt ki, 120 és 360 perces éves időkerettel, illetve a legfelsőbb kategóriában, amelynek díja másfél millió forint, 1000 perccel gazdálkodhatunk. A Sora, amelynek elsősorban illusztrációs funkciója lesz, ennél vélhetően jobb alternatívát fog jelenteni.

Az innovatív szoftver rövidfilmes hatása most még megbecsülhetetlen, de az látszik, hogy a Sora egyértelműen képes lesz reklámok előállítására, a hirdetésgenerálás tehát megoldottnak tűnik. Ennél azonban fontosabb, hogy a társadalomra gyakorolt hatása is bizonytalan, és azáltal, hogy a valóság az interneten relatívvá vált, amit a társadalomnak nem minden szegmense tud és érzékel, nagy kihívást jelent majd.

Bőhm Kornél kríziskommunikációs szakember előadásában katonai példák után a politikai kommunikáció irányából közelített az innováció témaköréhez, hiszen a propagandát működtető szakemberek mindig is élen jártak abban, hogy a kommunikációs újdonságokat elsőként használják.

Az élelmiszerek konzervekben tárolása Napóleon hadseregének innovációja volt, a puha fedelű könyv pedig az amerikai hadseregé, és a Bíró László találmányaként elhíresült golyóstollat is a katonaságnak köszönhetjük, amely szerette volna, hogy mozgó járműveken is lehessen íróeszközt használni. Néhány száz évet visszautazva a történelemben is azt láthatjuk azonban, hogy például már az Árpád-kori érméken jelen voltak politikai üzenetek. Ezt követően – történelmi viszonylatban – hamar elérkeztünk a könyvnyomtatáshoz, amely mint technológiai fejlesztés alapjaiban változtatta meg az információhoz való hozzáférést. Gondoljunk csak arra az esetre, amikor Luther hosszú pamfletben támadta a pápaság intézményét. A papíralapú gúnyrajzok, ahogy a később megjelenő karikatúrák és képregények is, a mai napig megtalálhatók a különböző kiadványokban.

Egy újabb időbeli ugrással elérkezünk a film, elsőként a némafilm feltalálásához. A világ gyorsan felfedezte, hogy a film képes a legtöbb embert elérő propaganda eszközzé válni. A németek már az I. világháború alatt propagandafilmet forgattak, majd vetítettek azért, hogy Amerika ne szálljon be a háborúba. Később, a II. világháborúban Leni Riefenstahl forgatott nagy hatású politikai alkotásokat a náci Németországnak. Amerikában pedig még a rajzfilmfigurákat, így Donald kacsát is felhasználták a háborús célok elérése érdekében.

A rádió abból a szempontból volt más, mint a film, hogy az adások fogásához szükséges készülék már könnyen elérhetővé vált az emberek számára, így a rádió rövidesen beköltözött az otthonokba.

1952-ben az amerikai állampolgárok már kérdéseket intézhettek Eisenhower elnökhöz, aki azokat a televízióban válaszolta meg a széles közvéleménynek, ami gyakorlatilag a ma ismert kormányinfók elődjének is tekinthető. Maradva az Egyesült Államokban, 1996-ban már az internetet is bevetették a választások idején, így nem meglepő, hogy a politikai kommunikációban az innováció alapvetően az amerikai kontinensről érkezik.

Barack Obama stábja már rengeteg adatot és véleményvezért használt a választási kampányokban, amit Donald Trump a dezinformációk egyre szélesebb körben való terjesztésével fokozott. Joe Biden pedig – köszönhetően a koronavírus-világjárványnak – többnyire az ismert emberek, celebek közreműködése révén lett elnök.

A jelenkor meghatározó trendje a mesterséges intelligencia által készített tartalmak, a chatbotok és az AI által generált, valóságban nem létező influencerek alkalmazása, amelyek gyakorlatilag végtelen lehetőséget teremtenek a politikai kommunikációban dolgozó szakemberek számára.

A BioTechUSA-cégcsoport sikerkritériumai a válságálló márkaépítésben címmel tartott előadást dr. Pintér Dániel Gergő, a BioTechUSA vállalati kommunikációs, PR- és CSR-vezetője.

Márkakommunikáció helyett bárkakommunikációról érdemes beszélni, hiszen özönvíz van, és nem mindegy, hogy Noéként időtálló bárkát építünk-e, vagy valami olyasmit, amit korán elnyelnek a hullámok – ezzel a gondolattal adta meg előadásának alaphangját a ma már Európa egyik legnagyobb étrend-kiegészítőket gyártó és forgalmazó, kizárólagos magyar tulajdonban lévő vállalatának képviselője, aki elsők között említette meg, hogy a táplálékkiegészítők piaca 10 százalékkal nő évente, és szélesedik a fogyasztói bázis. Az emberek jobban odafigyelnek magukra, ugyanakkor kihívásból is akad bőven, a válasz a kihívásokra pedig az állandó, 360 fokos innovációban keresendő.

A menedzsmentszintű válaszok értelmében optimalizálták a raktárkészleteiket, még diverzifikáltabbá tették az árbevételeiket. Új célközönséget szólítottak meg, például új ruházati kollekcióval jelentek meg. Míg a koronavírus-járvány alatt a webshopok hoztak versenyelőnyt, a lezárások után a fizikai bolthálózat került fókuszba. Tavaly több mint 30 üzletet nyitottak, idén pedig 50 boltnyitás van tervben. Látszik, hogy az értékesítés során előtérbe kerültek a saját csatornák, de fontos volt növelni az ügyfélélmény és a kiszolgálás minőségét is. Folyamatosan képzik a bolti szaktanácsadókat, a B2B-értékesítőket. Automatizálják a tömeges rendelések feldolgozását, fejlesztették a központi irodaház szervezetét is. Összességében évente ötmilliárd forint beruházást valósítanak meg. Mindezt egy konzervatív üzleti felfogás szellemében teszik, csak a megtermelt összegből forgatnak vissza, és nem fogadnak befektetőket.

Dr. Pintér Dániel Gergő szerint kulcsfontosságú a nehéz időszakban is a fejlesztésekre koncentrálni, kiemelten kezelik a munkaerő-megtartást és a fluktuáció csökkentését, valamint a minőség kérdését, amelynek terén nem ismernek kompromisszumot. Erről a belső, 40 fős minőségirányítási osztály, a 39 fős termékfejlesztési osztály, az évente több mint 200 ezer vizsgálat és a telephelyeiken évi 12 külső és 17 belső audit is gondoskodik.

Külön fejlesztési osztály vizsgálja a piacot és a belső igényeket, amikre alapozva hatékonyságnövelő projekteket indukálnak, és oktatásokat szerveznek a külső know-how gyors adaptálása céljából. Az adatelemző és adatvizualizációs osztály pedig a valós idejű visszajelzésről gondoskodik.

Nagy hangsúlyt fektetnek arra, hogy mind szélesebb körben, például drogériákban, patikákban és benzinkutakon is elérhetővé tegyék a termékeiket. A szakember fontosnak tartja nyomatékosítani, hogy az innováció az állásinterjún kezdődik, a csapat összetétele és gondolkodása alapjaiban határozza meg a cég sikereit, mely ma már 5 márkával, 307 üzlettel, 4500 B2B-partnerrel, 1800 munkavállalóval és 2000 termékkel van jelen 103 országban világszerte.

A Wienerberger innovációs megoldásairól Nagy Zsolt István, a vállalat marketingvezetője tartott előadást. Az építőipar olyan világ, amely az átlagember számára kevésbé látható, de igen izgalmas. Különösen, ha az 1819-ben, Bécsben alapított Wienerberger cégről van szó, amely már a híres, 1838-as pesti árvíz után részt vett az újjáépítésben. Azóta persze sok minden történt. Jelenleg a márka portfóliójába a Wienerberger, a Tondach, a Porotherm, a Semmelrock és a Pipelife tartozik.

Nagy Zsolt István előadásában arra kereste a választ, hogyan lehet az innovációt stratégiai megközelítéssel jól használni a márkaépítésre. Ehhez az innováció négyféle típusát hívta segítségül, amelyek közül az első az inkrementális, azaz a növekvő, fokozatos innováció. Erre jó példaként a márka kétszer gyorsabb falazást lehetővé tevő Porotherm Rapid termékcsaládját hozta, amely 2009-től kezdetben Porotherm Profi néven volt elérhető a piacon. Meg kellett küzdeni azzal kihívással, hogy a vásárlók ragaszkodtak a régi, jól bevált megoldásokhoz, ezért a Wienerberger újszerű tréningmódszert vezetett be, valamint rebrandinget hajtott végre, ekkor kapta a termékcsalád a kifejezőbb Porotherm Rapid nevet. Végül három év alatt négyszeresére nőtt a termék jelentősége a portfólióban.

Az „architectural innovation” esetében a szakember a Tondach tetőcserépmárkát vette alapul, amely a 2010-es években folyamatosan veszített a piaci részesedéséből. Miután elemezték a piaci helyzetet, arra jutottak, hogy a márka képe kissé megfakult a fogyasztók szemében. Mivel modern és innovatív márkaként kívánták újrapozicionálni a Tondachot, 2018-tól kezdve minden évben fejlesztést hajtottak vége, amit a kommunikációjukban is hangsúlyoztak. Ehhez olyan sikeres termékbevezetések kapcsolódtak, mint az ország legnagyobb sík tetőcserepe, a Planoton 9, a Porsche dizájncsapata által tervezett V11 vagy a fenntartható fehér tetőcserép.

Mikor van szükség a diszruptív innovációra? Akkor, amikor olyan új technológia jelenik meg a piacon (mint a digitalizáció), amely azok számára, akik használnák, még kevéssé elérhető, ezért muszáj formabontó megoldáshoz nyúlni. Ez a Wienerberger esetében a kiterjesztett valóság alkalmazása volt beépítési útmutatóként. Ezzel párhuzamosan szerették volna azt is elérni, hogy a Wienerberger egyre inkább a megoldások márkájaként jelenjen meg a fogyasztók életében.

Radikális innovációról pedig akkor beszélünk, amikor a márka olyan innovációval jelentkezik, amely megváltoztatja a fogyasztókban a márkáról addig kialakult képet. Ennek kapcsán vezették be a házkonfigurátort, amellyel előre láthatóbb a tervezés, követhetőbb az építkezések financiális része.