A SPAR – árbevételben nagyot növekedve – megtartotta harmadik helyét a kereskedelmi láncok toplistáján. Hány üzlettel sikerült elérni ezt az eredményt?

A SPAR 2019 végén már 34 INTERSPAR hipermarkettel és 328 SPAR szupermarket áruházzal rendelkezett. 20 City SPAR, 24 SPAR partner és 53 SPAR market, illetve 85, OMV-benzinkutakon működő SPAR express és 28, Lukoil-töltőállomásokon üzemelő DESPAR egység is a hálózathoz tartozott. Az összesen 572 üzlet 425 746 négyzetméter eladóterületet jelentett. A vállalat tavaly 679,6 milliárd forint forgalmat realizált, ami 10 százalékos növekedés az előző évhez képest.

Cégünk alapítása óta folyamatosan fejleszti az üzlethálózatát, 2019-ben egy új hipermarketet és két új szupermarketet nyitott meg. Fejlesztéseink közül kiemelkedik a 4,2 milliárd forintból megvalósult tatai zöldmezős beruházás, aminek köszönhetően elkészült és megnyílt a 34. magyarországi INTERSPAR.

Tavaly tovább folytattuk modernizációs programunkat: a budapesti Duna Plazában és Győrben egy-egy új építésű SPAR szupermarket áruházat nyitottunk. A 2019-es esztendő legjelentősebb beruházása a tatai INTERSPAR megépítése volt. Az 5200 négyzetméteres bevásárlóközpontban található hipermarketben a kibővített, húszezernél is több termékből álló áruválaszték és a gyors vásárlást segítő önkiszolgáló kasszák mellett egy teraszos INTERSPAR to Go, annak területén ingyenes WiFi, salátabár, látványpékség, a családosokat pedig modern játszótér várja.

Az új nyitások mellett a SPAR üzlethálózat-fejlesztési koncepciójának középpontjában 2019-ben is a régebbi egységek felújítása állt. Tizennégy szupermarket több milliárd forintos ráfordításból újult meg. Szinte mindegyikben megjelentek az önkiszolgáló kasszák, a kényelmi termékek és a SPAR to Go egységek. A homlokzat mindenhol megújult, átalakult a belső tér, és minden esetben energiatakarékos, környezetbarát hőkezelési és világítási technológiákat alkalmaztunk.

A SPAR kiterjedt franchise-hálózatot is működtet. Mennyiben járulnak hozzá ezek a partnerek a cég összteljesítményéhez?

A 2012-ben két üzlettel indult hálózat a vállalat egyik legnagyobb sikertörténete. Ahogy a korábbi években, úgy 2019-ben is újabb egységekkel bővült a SPAR partneri lánca. Új SPAR market üzletek fogadják a vevőket Budapesten, Siófokon, Szabadszálláson, Gyomaendrődön, Nagyvenyimben, Cecén, Gyöngyösön, Balatonfüreden, Gyálon és Bakon, illetve DESPAR egységek nyíltak a szigetszentmiklósi, poroszlói, zalaegerszegi, szántódi, veszprémi, orosházi, salgótarjáni, tárnoki, karcagi és bátaszéki Lukoil-töltőállomásokon. A franchise-hálózat további növelése az elkövetkező időkben is cégünk kiemelt céljai között szerepel, a jövőben is újabb üzletnyitások várhatóak.

A tavalyi bővülés után az áruházlánc franchise-rendszerét már 190 egység alkotta. Az üzletág éves forgalma több mint 56 milliárd forint, és mintegy 2700 embernek jelent biztos megélhetést.

Egy lánc ma már nem létezhet saját márkás termékek nélkül.

Természetesen mi is folyamatosan bővítjük saját márkákból álló kínálatunkat. Tavaly is több kategóriában, többek között a kényelmi és egészségtudatos vagy a speciális igényű termékek terén gazdagodott a szortiment.

Jelenleg közel háromezer árucikkből, csaknem kétharmadában élelmiszertermékekből tevődik össze a vállalat saját márkás áruinak választéka, melyet a magas minőség és a kedvező ár-érték arány jellemez. A SPAR, mint az egészséges életmód iránt elkötelezett vállalat, 2019-ben jelentősen mérsékelte a hazai fejlesztésű és a nemzetközi beszerzésből származó saját márkás termékeinél a hozzáadott cukor mennyiségét. A Kevesebb cukor – több vitalitás! kampány keretében az előző évi eladási számokat alapul véve legalább 50 tonnával csökkent a saját márkás termékek gyártásához felhasznált cukor mennyisége.

A SPAR 2019-ben jelentősen növelte árbevételét, és rekord eredményt ért el, ám az ugyancsak kiválónak ígérkező 2020-as évbe korán belezavart a pandémia. Hogyan érintette a céget a járványhelyzet?

Sokan azt gondolták, hogy a napi fogyasztási cikkek piacának jót tett a koronavírus-járvány, de ez nem egészen így történt. Tény, hogy a kijárási korlátozás és a járványügyi intézkedések bevezetésekor volt némi forgalmi felfutás a hálózatban, erre viszont nem tudtunk előre felkészülni. A pánikvásárlás miatt előfordultak átmeneti hiányok, és egyes termékekre rövid ideig korlátozásokat kellett bevezetnünk.

Valós nyomás volt, vagy csak pszichózis?

Kora tavasszal volt valós nyomás, a liszt, a cukor, a tészta és az élesztő esetében korlátozásokat kellett bevezetni, ezekből egy rövid ideig vásárlónként csak tíz darabot adtunk el, hogy másnak is jusson. Legutoljára az élesztőre vonatkozó korlátozást oldottuk fel. A tízmillió kenyérsütő országa lettünk, óriási igény volt a lisztre, az élesztőre és a kenyérsütő gépekre is. Erre nem lehetett felkészülni, nem olyan volt, mint a karácsonyi vagy a húsvéti időszak, aminek tudjuk az időpontját, és a szállítókkal együttműködve felkészülünk a nagyobb forgalomra. Sok meglepetésben, váratlan fordulatokban volt részünk, hosszú hetekig tartott, mire rendeződött a piaci helyzet.

Büszke vagyok a kollégáimra, különösen azokra, akik az üzletekben helytálltak, türelmesek, segítőkészek voltak a vásárlókkal. A logisztika is dicséretet érdemel, ahogy a hús- és a convenience-üzem is, az elkészült húsok, szendvicsek, saláták mindig időben jelentek meg az boltok polcain.

A válsághelyzet nyilván visszahatott a cégvezetés munkájára is.

Van a cégnél egy krízistanács, amely az első jelre azonnal összeült, és folyamatosan kontroll alatt tartotta a helyzetet. Az első ülés napjára is pontosan emlékszem, február 27-én, csütörtökön álltunk át krízisüzemmódra. Az anyavállalat mellett olasz testvérvállalatunktól és a nemzetközi SPAR-tól is sok információt kaptunk, és ekkor már tudtuk, hogy a vírus nem fog megállni a határon.

Hozzáfogtunk az előkészítő anyagok összeállításához, a biztonságot tettük az első helyre. A műszakokat elkülönítettük egymástól, sokkal több takarítást írtunk elő, a kollégáknak maszkot, gumikesztyűt biztosítottunk, a központban dolgozók home office-ba vonultak. Ezt könnyű volt megvalósítani, hiszen a többség már korábban kapott laptopot és okostelefont, azaz bárhonnan el tudta végezni a munkáját. A meetingek nagy részét leépítettük, amit meg kellett beszélni, azt videokonferencián beszéltük meg.

A vásárlók biztonságára ugyanilyen figyelmet fordítottunk, gondoskodtunk kézfertőtlenítőről, fóliakesztyűről, becsomagoltuk a pékárut, leheletvédő plexiket szereltünk fel, kijelöltük az előírt távolságot a kasszáknál. A webshop százszázalékos kapacitással működött, ami azóta alig csökkent.

Szorosan együttműködtünk a honvédelmi irányító törzzsel. A bicskei cégközpontunkba vezényeltek katonákat, akik segíteni jöttek, és az ellátás biztonságát garantálni. A kollégákat és a vásárlókat is tájékoztattuk, hogy itt vannak a katonák, transzparensen kezeltük a helyzetet.

Helyreállt-e már a kiskereskedelmi szektor normális működése?

A szektor problémája többek között az, hogy alig vannak turisták jelenleg az országban, vagy példaként említhetném azt is, hogy az emberek a mai napig nem tértek vissza a bevásárlóközpontokba. Ezen és sok más ok miatt a forgalom visszaesése még most sem ért véget.

A shopping mint szórakozási forma szünetel, de a SPAR-nak nem a szórakoztatás a fő profilja.

Nem, de a vásárló máshol is be tud vásárolni, nem megy a shopping centerek nagy üzleteibe. Ha oda nem megy be, elintézi a bevásárlást máshol. A növekvő munkanélküliség is érzékelhető, kevesebb a pénz, aki eddig prémium termékeket vásárolt, az most esetleg beéri a középkategóriával, a középkategória helyett az olcsóbb árucikkekkel, sonka helyett parizert vesz. Mennyiségben nehéz visszavenni, hiszen enni kell, de a minőségi csökkenés egyértelmű. Egyelőre nem tudjuk, később visszatér-e majd a korábbi forgalom.

A SPAR fenntarthatósági programja nem most keletkezett.

Mi az Austria SPAR International AG tagja vagyunk a szlovén, az északolasz és a horvát testvércégekkel együtt. Az anyavállalat három évvel ezelőtt fogott bele a közös fenntarthatósági jelentés elkészítésébe. Itthon én kaptam meg ezt a feladatot, és az EY közreműködésével vezényeljük le rendszeres időközönként az auditot.

Az első audit igazi hidegzuhany volt számomra, de egyben nagyon hasznos is. Az adatok transzparensek voltak, de ebben a szerkezetben korábban nem láttunk rá a vállalatra. Az Európai Uniónak van egy regulációja, ami előírja a fenntarthatósági jelentés készítését az olyan vállalatok számára, mint amilyen a SPAR. Ennek keretében kezdtük el mi is a munkát, és hamar kiderült, mennyire hasznos számunkra. Betekintést nyertünk ugyanis olyan szegmensek működésébe, amelyeket sosem vizsgáltunk így.

Számos területen jól álltunk – és ezeket jó volt egyben látni –, de sok területen csak akkor fordult a tekintetünk a 21. század irányába, amikor láttuk az audit által nyújtott információkat. Változtatni kellett a működésünkön, például hogy környezetbarátabb legyen.

Az első audit eredményeiből sokat tanultunk, és ekkor kezdtük el lerakni a SPAR a Fenntartható jövőért program alapjait. A következő auditon már lényegesen jobb eredmények születtek, és eljutottunk odáig, hogy 2019 végére elkészíthettük azt az átfogó koncepciót, ami megmutatja, mi mint FMCG kereskedelmi lánc mit gondolunk a fenntarthatóságról.

Ez a program a vállalatcsoport egészére vonatkozik, vagy vannak országonként eltérések?

A fenntarthatósági jelentést az ENSZ SDG-keretrendszere alapján készítettük el, melynek 17 fő és 169 kisebb indikátora van. Ezek egy része – mint például az írástudatlanság felszámolása, a TBC visszaszorítása – inkább a harmadik világra vonatkozik, ezek számunkra nem relevánsak. A fejlett országokra vonatkozó, szofisztikáltabb területek azonban nagyon is érintenek minket.

A fenntarthatósági csapatban dolgozó munkatársak különböző területekről jöttek, ezt csak mellékesen csinálják, nincs dedikált kolléga a fenntarthatósággal kapcsolatos feladatokra.

Nem is lesz?

Reméljük, eljön az az idő, amikor lesz ilyen. Az anyavállalatnál már külön vezető dolgozik ezen a témán, előbb-utóbb valószínűleg nálunk is lesz.

Melyek azok az SDG-célkitűzések, amelyeket relevánsnak találtatok a SPAR szempontjából?

Öt kiemelt területet találtunk, amelyekben komolyan el kell merülnünk. Az első a környezet védelme, idetartoznak a klasszikus zöldprojektek, mint például a szelektív hulladékgyűjtés: a műanyag, a fém, a papír gyűjtése magától értetődő. Mi vagyunk az első olyan lánc, amely az üveget országosan elkezdte gyűjteni az áruházaiban, nagyobb üzleteinkben pedig az akkumulátorok kiemelten fontos pillérét alkotják a programunknak.

A műanyagot ma sokan ellenségnek tekintik, pedig észszerű keretek között lehet használni, csak be kell indítani a körforgást, újra kell hasznosítani. A műanyag-felhasználás észszerűsítése céljából bevezettük a többször használható szilikonfedeleket, zöldség-, gyümölcs- és pékárutasakokat, ezekből már több százezer darabot adtunk el. Elektromos autótöltőket telepítünk, a Magyar Máltai Szeretetszolgálattal együttműködve pedig vászon bevásárlószatyrok kerülnek ki olyan halmozottan hátrányos helyzetű embertársaink keze alól, akiknek eddig nem volt rendes, bejelentett munkahelyük.

A második nagy témakör az egészséges életmód támogatása. Több mint 1800 egészséges életmódot támogató termék van belistázva a beszerzési osztályunk erőfeszítéseinek köszönhetően. Mobilappot is készítettünk az egészséges életmód híveinek, amelyben recepteket és életmódtanácsokat találnak. Kiadtunk több nagy sikerű receptkönyvet egészséges ételekkel. A saját márkás termékekben csökkentettük a cukor és a só mennyiségét, gluténmentes árucikkeket is kínálunk. Pálmaolajat pedig egyáltalán nem használunk.

A harmadik nagy terület az élelmiszer-biztonság. A teljes hálózatunk, minden egyes egységünk auditált. Ideértve természetesen a logisztikai központokat és a Regnum húsüzemet is.

Programunk negyedik pillére a munkavállalók védelme. Mindenkinek biztosítjuk a tizenharmadik havi fizetést. Évente 800–900 főt képezünk tovább a saját oktatóközpontunkban. Legutóbb már a negyedik alkalommal kaptuk meg a Fogyatékosságbarát Munkahely elismerést, az autista fiatalokkal foglalkozó Janka Tanyával való együttműködésért pedig Befogadó Munkahely különdíjat nyertünk el.

Az ötödik pillér pedig a társadalmi felelősségvállalás, amit korábban CSR-nek hívtak, de az a fogalom kissé már idejétmúlt. Az idetartozó aktivitások betagozódtak a fenntarthatósági programunkba, ami sokkal messzebbre mutat. Idén tavasszal, már a járványidőszak kezdetén fejeződött be a Hungaricool by SPAR pályázatunk, amelynek keretében magyar kisvállalkozások termékeit listáztuk a kínálatunkba.

Folytattuk nagy hagyományú együttműködésünket a Magyar Máltai Szeretetszolgálattal. A jótékonysági szervezet tiszaburai varrodájának vászontáskáit az INTERSPAR-hálózatban értékesítik. Az eladások a hátrányos helyzetű falu varróüzemében tevékenykedő asszonyokat, édesanyákat segítik, miközben környezetbarát alternatívát nyújtanak a bevásárlások során. A másik új közös vállalás, hogy az áruházlánc a kijelölt budapesti és vidéki üzleteiben 2019 karácsonya előtt megkezdte a Magyar Máltai Szeretetszolgálat élelmiszereinek forgalmazását. A hibiszkusztea, a különleges és hagyományos ízesítésű szószok, zöldségkrémek vagy lekvárok értékesítése a jótékonysági szervezet pátyi és gyulaji műhelyeiben dolgozó sérült, illetve szociálisan rászoruló munkavállalóknak jelent megélhetést. A gyulaji és pátyi üzemekben dolgozóknak munkalehetőséget, az ott készült termékeknek piacot biztosítottunk, miközben a vásárlók jó minőségű árucikkekhez jutottak. Jól járt a SPAR, a dolgozók és a fogyasztók is.

A körforgásos gazdaságra az is jellemző, hogy a különböző elemek összefüggenek egymással, és a fenntarthatóság egyben zöldügy is. Számos terméket juttatunk el rászorulóknak. Azokat az árucikkeket, amelyeket emberi fogyasztásra már nem lehet használni, de az állatok számára még megfelelőek, átadjuk a menhelyeknek, állatkerteknek, száz ilyen szerződésünk van. Ami pedig már az állatoknak sem jó, megy a biogázüzembe, és áram lesz belőle. Azon vagyunk, hogy ne keletkezzen élelmiszer-hulladék, de ha mégis, azt hasznosítsuk, semmi ne menjen veszendőbe.

Te kommunikációs vezetőként kaptad feladatul a fenntarthatósági projekt koordinálását, ám a fenntarthatóság alapvetően nem kommunikációs kérdés. Hogyan lesz ebből kommunikáció, és lesz-e belőle üzletileg értelmezhető versenyelőny?

A fenntarthatósági csapatnak tagja a minőség- és környezetirányítási vezető, valamint a saját márkák fejlesztéséért felelős vezető, e termékek esetében van közvetlen ráhatásunk a csomagolásra és a beltartalomra. A mi feladatunk volt a cég „érzékenyítése” e kérdéskör iránt.

Ami SDG-ügyben elérhető volt, azt elolvastam, és igyekeztem lefordítani a SPAR nyelvezetére. Szerencsére könnyen indult a projekt, akarták a változást a kollégák. Amit csináltunk, kiment a sajtónak, és ezáltal láthatóvá vált a programunk. A munkatársak látták a pozitív visszajelzéseket, és ez motiválta őket, így ma már szinte önjáró a program. A vásárlók azonosítanak minket a fenntarthatósági programunkkal, ez pedig visszaigazolja, hogy jó úton járunk. Nekem jó a lelkiismeretem.

Az interjú eredetileg a Márkamonitor magazin 2020/2-3. számában jelent meg.  Fotó: Réti Dóra

Ha szeretne további cikkeket olvasni a márkaépítés, a környezetvédelem, a fenntartható gazdaság témakörében, kövessen minket a Facebookon.