A vállalati sokszínűség üzleti előnyei

Károly Kiss — Fri, 19 Jan 2024 07:05:00 +0000

A globalizáció, a migráció és a digitális átalakulás, olyan dinamikákat hoznak létre a munkaerő-piacokon és az üzleti környezetben, amelyek ösztönzik a sokszínű vállalati kultúra kialakulását. A vezetőknek és döntéshozóknak érdemes figyelembe venniük ezeket a tényezőket és aktívan támogatniuk a sokszínűséget.

A munkahelyi sokszínűség olyan szervezetre utal, amely szándékosan olyan munkaerőt alkalmaz, amely számos jellemzővel rendelkező egyénekből áll. Ezek a jellemzők a következők:

Nem

Vallás

Faj és etnikum

Kor

Szexuális irányultság

Képzettség

Mozgáskorlátozottság

A sokszínű munkahely jobb ötleteket és folyamatokat tesz lehetővé. A tehetségek sokfélesége, a munkavállalók készségeinek szélesebb skáláját, valamint a tapasztalatok és nézőpontok sokféleségét jelenti, ami növeli a termelékenységet.

Hogyan fejlődik egy cég attól, ha sokszínű hátterű emberekkel dolgozik?

A változatos hátterű, tulajdonságú tagokból álló csapatok különböző nézőpontokat és ötleteket hoznak össze, ami innovatívabb probléma-megoldásokhoz vezet. A különböző tapasztalatú emberek serkentik a kreativitást és megakadályozzák a csoportgondolkodást. Így egy ilyen csapat a nézőpontok szélesebb skáláját kínálja, ami átfogóbb és átgondoltabb döntéshozatali folyamatokhoz vezet.

A nézőpontok sokfélesége segít azonosítani a lehetséges vakfoltokat és minimalizálni az elfogultságot. Tóth-Nagy Péter, a Follow The Yellow Communications vezetője ezt a pozitív jelenséget a következőképpen foglalja össze: „A készségek és tapasztalatok keveredése a problémák kezeléséhez jól körülhatárolt megközelítést biztosíthat. Ez pedig innovatív gondolkodáshoz vezet. Ha belegondolunk, hogy van egy homogén embercsoport, akkor valószínűleg a főbb jellemzőikben – a gondolkodási mintáiktól az élettapasztalatokon át a problémamegoldó készségig – hasonlóak. És az azonosság nem vezet kreatív megoldásokhoz, ellenben munkavállalók heterogén csoportjával, amely olyan egyedi perspektívákat hozhat létre, amelyek gondolati áttörésekhez vezethetnek.”

A sokszínűséget támogató politikák javítják a vállalati innovációt – című kutatás, Roger C. Mayer, Richard S. Warr és Jing Zhao – a menedzsment és a szervezeti viselkedés terén végzett munkájukról ismert tudósok jegyeznek alátámasztotta, hogy azok a vállalatok, amelyek kiemelt figyelmet fordítanak a sokszínű munkahelyi kultúrára, különösen a nők és kisebbségek támogatására, jelentős mértékben javítják az innovációs hatékonyságukat.

Tóth-Nagy Péter tapasztalata, hogy „egy olyan vállalat, amely aktívan törekszik a jelöltek sokszínűségére, szélesebb körű tehetségekhez férhet hozzá. A diverzifikált csapatok általában alkalmazkodóképesebbek és rugalmasabbak a változásokkal szemben. Jobban megértik a vevők, ügyfelek szélesebb körét és jobban tudnak kapcsolatot teremteni velük, ez a megértés hatékonyabb stratégiához és termékfejlesztéshez vezethet.”

Jobb teljesítmény, nyitottabb alkalmazottak

Ha olyan munkakörnyezetet hozunk létre, amelyben az alkalmazottak különböző kultúrából érkeztek, változatos hátterűek, gondolkodásúak, nagyobb valószínűséggel érzik jól magukat egyénileg. Ez elégedettebb, produktívabb alkalmazottakhoz vezet.

A kutatások azt találták, hogy egy erős, homogén kultúra a megfelelési kényszer miatt elfojthatja a természetes kognitív sokféleséget. „Azok az alkalmazottak, akik nem érzik, hogy önmaguk lehetnek a munkahelyükön, nagyobb valószínűséggel félnek az elutasítástól és nem a legjobban végzik a munkájukat. Egy olyan befogadó környezet, ahol mindenki megbecsültnek érzi magát, elősegíti a dolgozói elégedettség és elkötelezettség magasabb szintjét. Az emberek nagyobb valószínűséggel nyújtják a legjobb teljesítményt, ha úgy érzik, hogy tisztelik és megbecsülik őket egyedi tulajdonságaikért” – mondja.

A Deloitte tanulmánya szerint a befogadó kultúrával rendelkező vállalatok hatszor nagyobb valószínűséggel voltak innovatívak és agilisak, és kétszer nagyobb valószínűséggel teljesítik vagy túllépik a pénzügyi céljaikat.

A munkahelyi sokszínűség számos előnnyel jár – mind belső, mind külső szempontból. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a sokszínűséggel kapcsolatos kezdeményezések gyakorlati megvalósítása mentesülne egyedi kihívásoktól. „Például hiába sokszínű egy szervezet, ha nincsenek képzett vezetőik és középvezetőik, ugyanúgy korlátozottá válik a működés, a kreativitás és nem lesz igazi innováció. Itthon a kkv- és nagyvállalati szektorban is általános jelenség, hogy úgy válik valaki középvezetővé, hogy egyszerűen csak kinevezik. Nem kap képzést, igazából nem tudja mit kell csinálnia, kap egy új munkaköri leírást, de nem tud vezetni, mert nem tanították meg neki, ezért ugyanúgy végzi a korábbi operatív, vagy szakmai feladatait, ahogy addig. Ez hamar elégedetlenség szül a „vezetett” munkatársak körében, maga a középvezető is kellemetlenül érzi majd magát és a felsővezetők is elégedetlenek lesznek a többiek elégedetlensége miatt.”

Akadályok a sokszínűség, egyenlőség és befogadás (Diversity, Equity, and Inclusion – DEI) útján

A munkáltatóknak szembe kell nézniük azzal a kihívással, hogy a sokszínűségi gyakorlatokat a saját egyedi szervezeti céljaikhoz igazítsák. A megoldás a sokszínűségre összpontosító felmérés elvégzése a konkrét hiányosságok azonosítása érdekében, biztosítva, hogy az erőforrások oda irányuljanak, ahol a legjelentősebb hatást érik el.

Egy átfogó sokszínűségi program megtervezése nem elegendő a sikeres végrehajtáshoz szükséges csapat, támogatás és erőforrások nélkül. A kezdeményezés sikeréhez szükséges elszámoltathatóság és támogatás biztosítása érdekében külön erőforrást, például a sokszínűség és befogadás vezetőjét ki kell jelölni.

A vezetők döntő szerepet játszanak a sokszínűségi kezdeményezések sikerében, ezért a vezetőképzésbe való befektetésre van szükség. A külső erőforrások, egyedi sokszínűségi képzési megoldásokhoz történő alkalmazása is előnyös lehet – írják.

Az előítéletek leküzdése

Előfordulhat, hogy nem minden alkalmazott fogadja el a munkahelyi sokszínűséget, ami belső ellenálláshoz vezet. Megoldás lehet folyamatos oktatásra helyezni a hangsúlyt, hogy az alkalmazottak megértsék a sokszínűségre irányuló erőfeszítések fontosságát, valamint annak felismerésére, hogy a hatékony DEI magában foglalja az egyének megértés felé való elmozdítását.

Tóth Nagy Péter néhány gyakorlati példát is említ, amelyeken keresztül a kollégák bevonhatók más kultúrkörökbe. „Érdekes lehet megismertetni a „szervezetünkben dolgozó más kultúrákat” minden munkatársunkkal. Akár oktatással, akár csapatépítő programokon keresztül: például indiai főzőest, brit sörfőzés, magyar borkóstoló és más hasonló közösségi élményen keresztül. A közösségi programok segítenek a munkatársaknak jobban megismerni egymást, befogadóbbá válnak egymás felé – ez csökkenti a szervezeten belüli ellenállásokat. Coaching- és tréningfolyamatokon keresztül rávezethetők, taníthatók a dolgozók, hogy ők maguk is felismerjék, sokkal békésebb és nyugodtabb dolog bizonyos helyzetekben befogadóan élni, mint folyamatosan ítélkezni vagy ellenállni.”

Photo by Campaign Creators on Unsplash

Kimagasló a dolgozói elégedettség a dm-nél

Tokaji Tamás — Thu, 14 Jul 2022 11:51:41 +0000

Magas kitöltési aránnyal zárult a dm 2022-es Dolgozói Elégedettségi Felmérése, melyet a teljes európai konszernben elvégzett a vállalat. A magyar munkavállalók 80%-a vett részt a felmérésben. Az eredmények azt mutatják, hogy a dm-et megbízható és stabil munkahelynek tartják, ahol szeretnek dolgozni, a jövőben is szívesen dolgoznak a dm-nél, és bíznak a cégvezetés helyes döntéseiben.

A dm drogéria hálózat vállalati kultúráját a mai napig áthatja az alapító Götz W. Werner professzor szellemisége, aki fontosnak tartotta, hogy olyan munkahelyet teremtsen, ahol a munkatársak megvalósíthatják önmagukat és őszintén kinyilváníthatják véleményüket. A dm konszern idén harmadik alkalommal végezte el dolgozói elégedettségi felmérését több mint 60 ezer munkavállaló bevonásával. Az idei felmérés mottója: Együtt jobbak leszünk.

A hazai munkavállalók 80%-a töltötte ki az online kérdőívet, ami nagyon magas részvételi arányt mutat. Az alapító által megálmodott vállalati kultúra sikerességét bizonyítja, hogy a megkérdezettek 86%-a a dm-et jó munkahelynek tartja, megéli, hogy a munkája értelmes és fontos, amivel hozzájárul a vállalat sikeréhez. A kitöltők 84%-a tapasztalja, hogy a mindennapi életben tisztelettel és megbecsüléssel kezelik egymást a kollégák a vállalatnál, és 88%-ban érzik úgy, hogy szükség esetén számíthatnak egymásra. A kitöltők 87%-a szívesen dolgozik a dm-nél és a jövőben is itt szeretne dolgozni, valamint úgy érzi, hogy a közvetlen vezetője támogatja őt személyes fejlődésében.

A felméréssel kapcsolatban Csoknyainé Horváth Gertrud ügyvezető asszony elmondta, hogy teljesen anonim és önkéntes alapon, online formában történt a megkérdezés. „Nagy öröm számunkra, hogy a magyarországi munkavállalók 90%-nyilatkozott úgy a megkérdezés során, hogy bízik abban, hogy a cégvezetés megfelelő döntéseket hoz a dm gazdasági fejlődése és jövője érdekében. A Dolgozói Elégedettségi Felmérésünk eredményei bizonyítják, hogy a dm-nél az “Együtt jobbak leszünk” nem csak egy mottó, hanem vállalatunk egyik mozgatórugója is.”- mondta el az ügyvezető.

A megkérdezés eredményeinek feldolgozása megtörtént, jelenleg pedig a vezetők a közvetlen munkatársaikkal közösen beszélik át, és vonják le a következtetéseket. Ahol szükséges, ott közösen dolgoznak ki javaslatokat a fejlesztésekre.

A dm a bonyolult piaci helyzetre, valamint munkavállalói visszajelzéseire reagálva soron kívül 5%-os évközi alapbéremelést hajtott végre 2022. június 1-től. Az emelésnek köszönhetően a cafeteria, a műszakpótlékok, és a vasárnapi pótlékok is emelkedni fognak. Ez idén már a második, általános, minden munkavállalót érintő béremelés, hiszen januárban 8 – 30 % nőttek az alapbérek munkakörtől függően a drogériánál. „A dm egy megbízható és stabil vállalat, amely a körülöttünk lévő nehézségek ellenére továbbra is kimagaslóan teljesít, vásárlóink 2022-ben is hűségesek hozzánk. Az elmúlt két év több nehézség elé is állította a kereskedelemben dolgozókat. Büszkék vagyunk munkatársainkra az elmúlt években tanúsított példátlan helytállásukért, és hálásak vagyunk nekik lojalitásukért. A cégvezetés ezúton szeretné megköszönni minden Munkatársunknak a kitartó és eredményes munkát.”- tette hozzá az ügyvezető.

Munka a krízis után – mit várnak a cégektől a dolgozók?

Tokaji Tamás — Fri, 29 Oct 2021 03:35:41 +0000

Mire készüljünk, ha véget ér a krízis? Bár a cégek többsége még keresi az útját annak, hogy a krízishelyzet elmúltával miként ötvözi majd a járvány előtti rendszer előnyeit és a válság idejének tapasztalatait az új normák kialakítása során, a munkavállalók – a többség számára új lehetőséget jelentő – otthoni munkát megszokták, elfogadták és a jövőben is megtartanák – derül ki a Siemens friss, hazai online vizsgálatából.

A Siemens Zrt. a jelenlegi munkavégzési gyakorlatokról indított felmérést, bízva abban, hogy ennek eredményei hasznos információval szolgálnak majd mindazon cégeknek, amelyek a koronavírus-válság elmúltával az új normarendszer kialakításán dolgoznak. A felmérés nem reprezentatív ugyan, de jól tükrözi az elmúlt másfél évben a munka világában bekövetkezett változásokat. A válaszadók 89,2 százaléka a járvány előtt kizárólag, illetve főként irodában végezte a munkáját. Ez az arány a felmérésben résztvevők esetén kevesebb mint felére, 43,2 százalékra csökkent az elmúlt másfél évben, szintén 43,2 százalék hibrid rendszerben, jellemzően elsősorban otthonról dolgozott, 13,7 százalék pedig teljesen otthoni munkavégzésre állt át. A hibrid rendszerben foglalkoztatottak többsége (41,8 százaléka) egy héten két, illetve három (22,4 százalék) napot tölt home officeban.

A változás a munkavállalók többsége (60,6 százaléka) szerint pozitívan hatott teljesítményére. Mindössze 9,9 százalék számolt be negatív tapasztalatokról. A válaszadók bő harmada (29,6 százalék) nem érzett különbséget az irodai és otthoni munkavégzés közötti eredményességében.

A munkáltatók elsősorban technikai eszközökkel (laptoppal, telefonnal) támogatták az otthoni munkát (69,8 százalékuk), ami mellett esetenként egyéb technikai felszerelésekkel (monitor, billentyűzet) is hozzájárultak a kényelmesebb otthoni munkához (25,9 százalék), de többen bútorokkal (12,9 százalék) és rezsitámogatással (8,6 százalék) is segítették az átállást.

Figyelmet érdemelnek a válaszok arra a kérdésre, hogy mit tehetnének a munkaadók még annak érdekében, hogy zökkenőmentesebben működjön a távoli munkavégzés. Bár az első helyen a jelenleginél jobb eszközellátás (35,3 százalék) szerepel, ezt rögtön a rugalmasabb időbeosztás (25,2 százalék) követi, amely még a színvonalasabb IT supportnál (22,3 százalék) is fontosabb a munkavállalók számára. Érdemes tehát a cégeknek odafigyelni ezekre a visszajelzésekre a következő időszak modelljének tervezése során.

Némiképp meglepőnek értékelhető, hogy a home office megítélésével kapcsolatos negatív attitűdök elszórtan szerepeltek csak a válaszokban. Egyedileg jelent csak meg olyan vélemény, amely szerint hosszabb távon nem szerencsés az otthoni munkavégzésre berendezkedni, mert mentális és testi problémákat okozhat. Ezzel szemben voltak, akik kifogásolták, hogy a munkaadó maximálja az otthon tölthető napok számát, esetlegesen nem engedélyezi azt, tehát inkább szűknek, mint túlzónak értékelték a home office saját munkaadóiknál biztosított kereteit a felmérés résztvevői.

Nemzetközi kutatások hasonló képet festenek az otthoni munka térnyeréséről és a munkavállalók visszatéréssel kapcsolatos attitűdjeiről. A Pew Research tanulmánya szerint az amerikai felnőttek 20 százaléka dolgozhatott a világjárvány előtt részében vagy egészében otthonról. Ez az arány a Covid-19 idején 71 százalékra nőtt. A Harvard Business School felmérése alapján – amelyben 1500 főt kérdeztek meg – az otthoni munkára kényszerült amerikai munkavállalóknak mindössze 18 százaléka szeretne teljes munkaidőben visszatérni az irodába; 27 százalék tartósan otthonról dolgozna; 61 százalék a kettő kombinációjával lenne elégedett. A munkaadók körülbelül 70 százaléka viszont – a vállalati kultúra miatti aggodalmakra hivatkozva – szeretné, ha az emberek visszamennének az irodába.

Vegyes tehát a kép, és az sem könnyíti meg a cégek helyzetét, hogy a munkavégzés új formáinak törvényi szintű rendezése is várat magára. E helyzetben jogi szakértők egy céges home office szabályzat megalkotását javasolják, amely biztosíthatja az otthoni munkavégzés mindkét fél számára egyértelmű, kiszámítható gyakorlatát, és hozzájárulhat a munkavállalók megtartásához is.

A Siemensnél kialakított „new normal” rendszer a rugalmasságra, az egészségközpontúságra és a hibrid elvekre épül. Schmidt Andrea, a Siemens Zrt. HR vezetője szerint a kialakított rendszerük vegyíti a pre-COVID előnyeit a járvány idején tapasztaltakkal, és amennyire lehet, figyelembe veszi az egyének igényeit is. Rengeteg idő spórolható az otthoni munkavégzéssel, amelynek pozitív hatásaira ráéreztek a kollégák, de bizonyos esetekben a személyes találkozás továbbra is elengedhetetlen a szakember szerint, ezért döntöttek a hibrid megoldás mellett.

A felmérésről

Az online kérdőívet 2021. szeptember 28. és október 28. között 139-en töltötték ki. A válaszadók 21,6 százaléka 50 fő alatti kisvállalatnál, 32,4 százaléka középvállalatnál (50-250 foglalkoztatott), 46 százaléka nagyvállalatnál (250-nél több főt foglalkoztató) dolgozott. A felmérésben résztvevők 49,6 százaléka vidéken, 50,4 százaléka Budapesten él.

„Mindig nyitott voltam arra, hogy újat tanuljak”

rkteam1 — Tue, 14 Oct 2014 12:28:48 +0000

Pánczél Andreával, a GDF SUEZ kommunikációs igazgatójával, egykori riporterrel és hírigazgatóval pályamódosításról, folyamatos tanulásról, hazai és nemzetközi márkák építéséről és hobbijáról, a borról is beszélgettünk.

A riporteri-hírszerkesztői vonalról átülni a másik oldalra, kommunikációs vezetői pozícióba milyen kihívásokkal járt? Egyáltalán, honnan jött a váltás gondolata?

Nagyon izgalmas időszak volt az életemben, amikor hat éve eljöttem a TV2-től. Korábban tudósítottam sok helyről a világban, vezettem élő adást 2001. szeptember 11-én, forgattam, majd hírigazgatóként három éven át minden hír átment a kezemen, és úgy éreztem, szinte mindent csináltam, amit egy televízióban lehet, most már szívesen váltanék. Amikor eljöttem, létrehoztam a saját produkciós cégemet, és elkezdtünk borral foglalkozó műsort gyártani. Közvetlen, jól érthető, és a borkultúrát eléggé tágan értelmező műsort, amelyben a zenekaroktól kezdve, sztárok szerepeltetése mellett bemutattunk borvidékeket, építészeket, képzőművészeket, mindent, ami kapcsolódik a borhoz. Közben a nagylányommal, aki művészettörténésznek készült, létrehoztunk egy kortárs művészeti galériát. Annak kapcsán jártunk mindenfelé Európában, fiatal képzőművészeket karoltunk fel, és kiállításokat szerveztünk Budapesten, Berlinben, Párizsban, Bécsben. Amikor már egy éve ezekkel foglalkoztam, hívott egy fejvadász, hogy a MOL-nál kommunikációs vezetőt keresnek. Egy hétig gondolkodtam rajta, hogy egyáltalán érdekel-e. De szinte minden ember életében van egy pont negyven körül, amikor eldönti, hogy akar-e még valami teljesen újba fogni az életében. Mindig nyitott voltam arra, hogy újat csináljak és főleg, hogy újat tanuljak, így meggyőztem magam, hogy érdemes megpróbálni. Az energetikához annyit értettem, mint egy átlagnál kicsit jobban informált újságíró, maga a vállalati kommunikáció is eléggé ismeretlen terület volt. Mégis engem választottak, mert olyan emberre volt szükségük, azt hiszem, aki ismeri a médiát. Most, öt-hat év tapasztalattal én is egyre inkább úgy gondolom, vállalati kommunikációval az kezdjen el foglalkozni, akinek már van tapasztalata a másik oldalon. Nagyon sokat nyertem azzal, hogy megvan a médiaismeretem: pontosan tudom, hogyan kell nyilatkozni, mit lehet mondani, milyen az, amikor egy televíziós riportban csak húsz másodpercet vágnak be a szövegemből. Pontosan értem, mit akar az újságíró, nem kell sakkoznunk. Látok olyanokat vállalati kommunikációban, akik nem is értik, mit nem ért az újságíró, holott ők sem érthetnek mindenhez, vannak dolgok, amiben edukálni kell az újságírókat. A vállalati kommunikáció PR-része ment nekem a legkönnyebben. Ezen kívül egy csomó minden tartozik a területhez: a brandkommunikáció, rendezvények, szponzorációk, a teljes belső kommunikáció. Ami pedig az energetikát illeti, a MOL-ban olyan kollégákkal találkoztam, akik meg akarták értetni velem ezt a területet. Világszínvonalú szakemberek dolgoznak a cégnél, és kvázi egyetemi gyorstalpalón vettem részt, amikor egy-egy órát beszélgettem velük. Elmagyarázták a kutatást, kitermelést, a szeizmikus méréseket… Később pedig elvégeztem a Közgázon az energiagazdálkodási szakközgazdász képzést, mert médiajogászként, újságíróként nem volt egyszerű végigkövetni a mélyben meghúzódó gazdasági folyamatokat. Időközben nagyon megszerettem a területet, rájöttem, mennyivel izgalmasabb, mint bármi, amivel addig foglalkoztam. Mert lássuk be, azért csak az energia mozgatja a világot.

A MOL-tól pedig szintén fejvadász csábított el a GDF SUEZ-hez, ami a világ legnagyobb közüzemi szolgáltató cége, és óriási kihívást jelentett, hiszen az egész kommunikációs területet fel kellett építenem.

A MOL és a GDF SUEZ között mik a különbségek? Mennyiben más a cégkultúra az eltérő nemzeti gyökerek vagy akár a méret miatt? Vagy az energetika felülírja a különbségeket?

Inkább azt mondanám, hogy a magyarországi pozíciójuk más. A MOL Magyarországon és a régióban a legnagyobb energetikai vállalat, és ebből a szempontból mi is nagyon jó pozícióban voltunk. Nekem például az volt az egyik feladatom, hogy a MOL márka nemzetközi imázsát erősítsem, hogy tudják az emberek, mennyire sokfelé jelen van a világban. Ennek érdekében szabad kezet kaptam és nagyon izgalmas helyekre szerveztem sajtóutakat: Szibériába, Szíriába, Irakba, az Adriai-tengeri platformokra. A GDF SUEZ ezzel szemben 140 ezer alkalmazottal 50 országban van jelen, Észak- és Dél-Amerikától Ausztrálián és Afrikán át Délkelet-Ázsiáig, és ebben az óriási gépezetben mi egy nagyon pici pont vagyunk, annak ellenére, hogy a magyar piacon fontos szerepet játszunk. Ebből következően sokkal jobban meg van kötve a kezem, természetesen számos ügyben igazodnom kell Párizshoz. Ugyanakkor, kifejezetten izgalmas egy nagy nemzetközi cégnél dolgozni, hisz olyan kollégákkal találkozol szerte a világból, és olyan nemzetközi tapasztalathoz férhetsz hozzá, amit sehol máshol nem kaphatsz meg.

Mit jelent a vállalati értékek közül a Merészség? A többi, mint ez Elkötelezettség vagy az Igényesség nyilvánvaló, de ez szokatlan.

Azt jelenti, hogy a mostani változó világban, amikor rengeteg fejlesztés van, merjen a vállalat újabb és újabb irányokba lépni, a vezetők gondolkodjanak nem teljesen kiforrott megoldásokban is, ami persze egy ekkora vállalatnál óriási kockázatot is hordoz.

Mennyiben nehezebb most képviselni a céget, hogy Európa-szerte a dekonjunktúrával küzd a GDF SUEZ, Magyarországon pedig még ezen felül is nehezedik némi nyomás rá?

Azt gondolom, hogy egy kommunikációs szakembernek ez mindenképpen izgalmas időszak. Amikor folyamatos költségvetési csökkentések vannak, okos és költséghatékony megoldásokat kell találni, és mindezek mellett is valami pozitív üzenetet keresni, amit kommunikálni lehet a cégről, szerintem óriási kihívás és nagyon komoly kreativitást kíván. Viszont nagyon óvatosnak is kell lenni, hogy mikor mit mond az ember és hogyan, de én élvezem.

A GDF SUEZ márka mennyire építhető fel Magyarországon? Az ÉGÁZ-DÉGÁZ ismert, ezzel szemben a GDF SUEZ bonyolult is, külföldi is – mennyire működik?

A GDF SUEZ más európai országokban is nehézségekkel küzd ezen a téren. Magyarországon még nehezebb a helyzet: a SUEZ még csak-csak ismerős lehet a Szuezi-csatorna miatt (a cég jogelődje építette), de az egyesüléssel kialakult GDF SUEZ már túl bonyolult. Egyébként nem csak itthon: a villamosipari nagyvállalattal, az EDF-fel néha még a franciák is összekeverik. Amikor most kint voltam Párizsban, és mondtam a taxisnak, hogy a GDF SUEZ székházához mennék, az EDF-nél rakott ki. Az biztos, hogy nincs könnyű dolgunk, de sokat próbálunk tenni azért, hogy ismert legyen a név.

Ezen a területen mennyire ad el a márkanév és mennyire az ár és az egyéb kondíciók?

A kettő együtt hat. A mostani körülmények között az árnak elsődleges szerepe van, de a vállalat ismertsége és az iránta megmutatkozó bizalom is hozzátesz. A brand- és a kereskedelmi kommunikáció már mindenütt a világon integráltan működik.

A szponzorációs listán nem találtam sportcsapatot. Nem lenne magától értetődő megoldás a külföldiség ellensúlyozására hazai sportolók, egyesületek támogatása?

Korábban volt ilyen, és fiatal csapatokat is támogattunk. De a kommunikáció költségvetése jelentősen csökkent az utóbbi években, és nincs már arra lehetőség, hogy óriási összegeket költsünk sportcsapatok támogatására. Amit a meglévő szponzorációs szerződéseink közül fontosnak tartok, az a Snétberger Tehetség Támogató Központ támogatása, amely hátrányos helyzetű, tehetséges, elsősorban cigány gyerekek zenei továbbképzését végzik. A hátrányos helyzetű gyerekek integrációja csoportszinten is prioritás. A másik jelentős projekt az Év Természetfotósa pályázat és kiállítás, ami szintén a csoport kommunikációs stratégiájába illeszkedik, és arról szól, hogy próbáljuk megőrizni a környezetet olyannak, amilyen, és tenni azért, hogy 20-30 év múlva is ugyanilyen legyen. Elsőre persze mindenki azt gondolja, hogy egy ilyen nagyvállalat mit akar ezen a területen, de mi abban hiszünk hogy pont egy ilyen nagyvállalat tud jelentősen tenni azért, hogy a természet megmaradjon. A GDF SUEZ mindenhol a világban próbál úgy építkezni és működni, hogy az hosszútávon is fenntartható legyen.

A GDF SUEZ mellett is megmaradt a boros vonal az életedben?

Ez évek óta egy hobbi, amely azonban fontos szerepet játszik az életemben. Egy átlagos borkedvelőnél valamivel jobban értek hozzá, és most ennek az eredménye Herczeg Ágnessel közös könyvünk, a Borról neked – A pincétől a hálószobáig is. Éreztük, hogy jó lesz és tetszeni fog, de azt nem, hogy pillanatok alatt a bestseller listán a második helyen áll majd gasztronómia-kategóriában. Nagyon örülünk neki.

Borászkodsz is, ugye?

Igen, van egy kis szőlőnk. Most izgulunk, hogy kisüssön kicsit a nap. Ilyenkor mindig elgondolkodom, hogy vannak emberek, akik ebből élnek, és minden nap az időjárást fürkészik. Én belebolondulnék. A Pinot Noirunk épp nem rohadt le, és most abban reménykedünk, hogy az olaszrizling, amit jövő hét végén akarunk szüretelni, nem kap már több esőt. Még én is izgulok, pedig nekünk éves szinten van összesen 300-350 palack borunk saját fogyasztásra és egyáltalán nincs rajtam eladási nyomás.

„Kevés tere van a mellébeszélésnek”

Márkamonitor — Wed, 23 Jul 2014 09:04:08 +0000

Miért éri meg manapság vidéken ügynökséget indítani? Mennyire fejlett itthon a performance marketing szegmens? És mi köze Magic Johnsonnak a konverziókhoz? Dunder Krisztiánnal és Szabó Lászlóval, a Growww Digital ügynökség alapítóival beszélgettünk.

Most ünneplitek az első évfordulótokat. Miért volt érdemes belépni az ügynökségi piacra 2013-ban? Nem volt rózsás év, és vidékről, külföldről kis létszámmal kiváltképp nehéznek tűnik nagyot alakítani.

Dunder Krisztián (DK): Mindketten feladtuk a korábbi alkalmazotti létünket, én a Lapcomtól jöttem el még jóval korábban, míg Laci a szlovák piacvezető állásportál, a Profesia online marketinges pozícióját hagyta ott. Úgy éreztük, azok a keretek már nem motiválnak minket, én ráadásul egyszer már voltam vállalkozó, amikor még nem is létezett itthon internet.

Szabó László (SZL): Nem magyarországi vagy szlovákiai, hanem közép-kelet-európai ügynökségként tekintünk magunkra. Ezt egy év után ügyfelekkel is alá tudjuk támasztani: a magyar mellett a cseh, a szlovák és a román piacon futnak kampányaink. Esetemben az országváltásnak nem volt akkora súlya, egyszerűen belefásultam a nagyvállalati munkába. Huszonnyolc évesen feltettem magamnak a kérdést: ha most úgy érzem, hogy ez a közeg visszahúz, mi lesz később?

Mostanában ha valaki egy nagy online cégtől jön el, nagy eséllyel startupot alapít. Ti miért az ügynökségi piacban láttatok fantáziát?

DK: Öt évig dolgoztam tanácsadóként, jellemzően hullámzó intenzitású, a sikereket hosszabb távon visszaigazoló, nagy projekteken. Eközben széles kapcsolati hálóm épült ki, és a tanácsadói feladatok mellett egyre gyakrabban merült fel az igény, hogy a megvalósításban is részt kellene vállalnom. Éreztem, hogy a one-man show hosszabb távon kevés lesz. A mostani a formában gyorsabb sikerekre számíthatunk, több ügyfelet tudunk kiszolgálni, és képesek vagyunk több értéket teremteni.

A startupvilág nem kifejezetten vonzó számunkra. Nemrégiben bukkant fel a közösségi médiában egy Klapka Györgyről szóló régebbi cikk, amelyben valami olyasmit mondott az üzletember, hogy aki pénz nélkül nem tud pénzt csinálni, az pénzzel sem tud. Erről ennyit.

A legtöbb ügynökség a tanácsadói pozicionálásra törekszik. Miért akar egy tanácsadó mégis ügynökség lenni? Az ügynökségi lét ma nem könnyű, szűkebb szakterületeteken, a performance marketing szegmensben sem csak sikerekről hallani.

DK: Performance marketinget jellemzően nem nagyban kezdenek el csinálni, a tevékenység többnyire alulról épül fel, ahogyan esetünkben is, de nem mi vagyunk az első ilyen típusú szereplő a piacon. A forma kevésbé lényeges, a megbízóknak a tudás számít. Amikor az első ügyfeleinket megtaláltam, még nem is létezett a Growww Digital. Az ügynökség egyéves, a Bónusz Brigáddal vagy a Mall-lal azonban már két-három éve együtt dolgozunk.

SZL: Esetünkben az ügynökség alapját az adja, hogy Krisztián nagy kapcsolati hálóval és felépített személyes márkával rendelkező online generalista, én pedig a kezdetek óta performance marketing specialista vagyok. Azt szoktam mondani, hogy aki jó performance marketingben, az jó az online játékokban is. Annak idején nem nyugodtam addig, amíg az Angry Birds minden pályáján meg nem volt a három csillagom.

Ez mit jelent?

SZL: Maximalizmust.

Sokat beszéltek egymásról, ami arra utal, hogy fontos a csapat. Közép-európai pozicionálású cég vagytok, ugyanakkor mindössze hat fővel dolgoztok, akik szétszórtan találhatóak. Hogyan működtethető ez a modell?

DK: Más a motivációs rendszer, a működési modell, mint azon ügynökségek esetében, ahová bejárnak az alkalmazottak. A szakértőink többnyire szabadúszók, vagy mellékállásban, kizárólagos szerződéssel dolgoznak velünk. Velünk együtt hatan vagyunk, és eddig még nem voltunk mindannyian egyszerre egy helyen.

Hogyan lehet így cégkultúrát építeni? Azért az nem mellékes a sikerhez.

DK: A mi munkatársaink nem melegedni akarnak bejárni valahová, hanem napi szintű visszaigazolást kívánnak kapni a munkájuk eredményéről. Őket elsősorban az motiválja, hogy a tehetségüket megmutathatják másoknak, másodsorban pedig a pénz. Később a cégkultúra is biztosan ösztönző erő lehet, de most máshol tartunk, jelenleg kicsit gyorsabban növekszünk, mint azt előzetesen gondoltuk.

SZL: A vállalati kultúrának, a közös értékeknek nem előfeltétele, hogy a munkatársak egyszerre üljenek benn egy irodában 9 és 17 óra között. Esetünkben a legfontosabb közös érték az eredményorientáltság. Ezt várják tőlünk a partnereink, így mi is ezt várjuk a szakértőinktől.

A fentiek jó teljesítményre törekvő, ugyanakkor kevéssé márkázott szolgáltatást írnak le. A nagy ügyfelek azonban – lévén maguk is erős márkák működtetői – vélhetően igénylik a márkakapaszkodókat, amikor szolgáltatók közül kell választaniuk. Magyarán csak kell valamiféle önmegmutatás.

DK: Nem feltétlenül nagy cégekre lövünk, inkább nagy növekedési potenciállal rendelkező digitális projektekre. Egyik ügyfelünk, a Concorde például három-öt év alatt sok pénzt költött az interneten, majd velünk kezdett teljesen új irányú kísérletezésbe. Ma már hét-nyolc nagyobb megbízáson dolgozunk, a legtöbbször mások ajánlottak tovább minket, és sosem merült fel, hogy miért ez a nevünk, vagy miért miskolci a székhelyünk. Kizárólag az eredmények számítanak.

A performance marketing fogalma évek óta velünk van, de még mindig érződik, hogy nem árt magyarázatot fűzni hozzá. Ti mit értetek performance marketing alatt?

DK: Az ügyfél céljaihoz és lehetőségeihez mérten leadeket vagy konverziókat – érdeklődőket vagy vásárlókat – szállítunk. Az, hogy a célokat PPC-, programmatic vagy egyéb eszközökkel érjük el, másodlagos.

SZL: A performance marketingben az a legjobb, hogy itt kevés tere van a mellébeszélésnek. Kijelölünk egy megfelelő teljesítménymutatót, és ahhoz mérten kell szállítani a legjobb eredményt. Gond akkor merül fel, ha rosszul választottuk meg a teljesítménymutatót. Arról, hogy melyek a valóban jó KPI-ok, időnként meg kell győzni az ügyfeleket.

Mennyire edukált az ügyféloldal performance marketing területen? És mennyire van meg a megfelelő méréshez, nyomon követéshez elengedhetetlen bizalom? Nem mindig találkozunk optimista véleményekkel.

SZL: Alapkövetelmény, hogy az ügyfélnek megfelelő webanalitikai rendszere legyen, mert ez az iránytű számunkra, és e nélkül félremehet a közös munka. Az edukáció még mindig nagyon fontos, de sokkal jobban állunk, mint öt éve.

DK: Az ügyfeleinkkel jók a tapasztalataink, tudatosabbak performance-téren, mint a piaci átlag. Azt is látjuk azonban, hogy gondot okoz, ha az anyavállalati „rizsa” határozza meg a KPI-okat. Időről időre előbukkan például a konverziós arány, aminél értelmetlenebbet el sem tudok képzelni, mivel könnyű bármely irányba befolyásolni, csak épp a látogatók minősége lesz változó.

Azt mondjátok, egyre edukáltabbak az ügyfelek. Vannak még fehér foltok?

DK: Meglepő, hogy a remarketingre még mindig rácsodálkoznak. Egyébként nem könnyű lépést tartani az állandó változásokkal, különösen igaz ez a Google vagy a Facebook rendszerére. A napi szintű fejlődés követése a szakértők számára kötelező, az ügyféloldali online marketingesek részéről viszont óriási energiát követel. Szerencsére az ügyfeleinkben megvan a kísérletező szellem, számítanak a javaslatainkra, és ehhez megfelelő büdzsét is rendelnek.

SZL: Vannak olyan területek, amelyekre még mindig túl kevés figyelem jut. Ilyenek az asszisztált konverziók, amelyeket az NBA egyik egykori sztárjátékosával a legkönnyebb szemléltetni. Magic Johnson NBA-rekorder a meccsenkénti asszisztáló passzokat tekintve (11,2 assist/játék). Ha csak a dobott pontjait (utolsó látogatás) vennénk figyelembe, nem tartozna az élvonalba. Az asszisztáló passzainak száma (asszisztáló látogatás) viszont megmagyarázza, miért is volt kora egyik legkiemelkedőbb kosarasa.

Az asszisztált konverziók nagyon fontosak a performance marketingben, ahol a megtérülésen van a hangsúly. Sokan elfeledkeznek arról, hogy a Google Analytics-alapbeállítás a konverzió előtti utolsó látogatás számlájára írja a konverzió teljes értékét. Pedig a látogató a vásárlási döntést a legtöbb esetben több, akár különböző forrású látogatás után hozza meg. Ha például egy hűtőszekrényt veszünk, az adott oldalon történő első látogatásunk organikus Google-keresésből („hűtőszekrény”) származik, a második (AEG amerikai hűtő) fizetett PPC-kampányból, a harmadik, konvertáló látogatás pedig hírlevélből. A Google Anlayticsben ebben az esetben a konverzió a hírlevél mellett jelenik meg.

Ha van egy Magic Johnsonunk (kampányunk) a csapatban, butaság lenne kirúgni csak azért, mert nem ő a befejező ember. Ugyanígy, a kampány kiértékelésekor figyelembe kell venni az asszisztált konverziókat.

Sok szó esik a performance marketingről, ami persze jó hír. A márkaépítés viszont néha még mindig alulértékelt. Performance marketing szakértőkként mennyire hisztek a márkaépítésben?

DK: Ez nem hit, hanem tapasztalat kérdése. Ha erős egy márka, a performance marketing is jobban működik. Nem kérdés, hogy a márkaépítés fontos.