Mitől jó egy termék, hogyan lesz belőle márka, és mikor érdemes piackutatást csinálni? – tette fel a bevezető kérdést az előadó. Nézzünk meg, mondjuk, egy ágyat a szállodai szobában. A terméknek van egy alap hasznossága: aludni lehet benne. Utána jön a generikus termék szint: legyen tiszta, biztonságos, meg egy hajszárító is jó lenne a hotelszobában. Aztán az elvárt termék szint: legyen abban a szobában egy tévé is, lehetőleg HD minőségben. Utána következik a kiterjesztett termék, ahol valamilyen versenyelőnyt szeretnénk megfogalmazni, a hoteles példánál maradva a felnőttbarát jelleg vagy a mentes ételek kínálata – az utóbbi nyolc éve még nem volt fontos, ma már az. Ezek a szintek nagyon gyorsan változnak, és nem mindegy, hogy melyik szinten akarok valamilyen USP-t behozni. Ezért érdemes évente, kétévente egy márka-auditot csinálni, hogy lássuk, tényleg megkülönböztetjük-e magunkat a konkurenciától.

A kiváló termék funkcionális, a kiváló márka emocionális. Fogyasztóként jellemzően emocionális döntéseket hozunk. Bár a Revlon gyáraiban rúzsok készülnek, az illatszerboltban reményt adnak el. A márka ígérete a vállalat pozicionálásának a kiterjesztése, ezért kell időnként megnézni, hogy mi is a márkánknak a víziója (mi leszek a jövőben?). Aztán meg kell határoznunk a márka misszióját (miért vagyok ma itt?) Meg kell határoznunk a célpiacot (szegmentálás, targetálás, pozicionálás). Meg kell különböztetni magunkat (USP), és ezt következetesen kell képviselnünk.

Valaha még nyolc-tíz évre készültek a stratégiák, ma már gyakorlatilag három évnél hosszabb távra senki nem készít stratégiát.

Mikor milyen kutatást érdemes végezni? A termékfejlesztés korai szakaszában csak szakértőket és/vagy innovátorokat érdemes megkérdezni. A második fázisban jön a célcsoport-meghatározás. Amikor megvan a termék és meghatároztuk a célcsoportot, akkor jön a piaci bevezetés: ki kell találnunk hozzá a releváns kommunikációt. Végül pedig a bevezetett terméknek van egy életgörbéje, amelynek a különböző fázisaiban validáljuk azt, amit korábban gondoltunk, mérjük a márkaismertséget, az imázst, az árpozicionálást és számtalan más faktort.

Mindannyian tudjuk, mi a különbség a kvalitatív és a kvantitatív kutatás között, és melyik mire jó. Innováció esetén fölösleges a nagymintás kutatás, inkább keressünk néhány szakértőt, innovátort. Csak akkor mozduljunk el a kvantitatív kutatás irányába, amikor validálni akarjuk a korábbi célokat.

A szekunder adatokat (pl. KSH) ne vessük el, a semminél az is több, de ne azokra alapozzunk. A kvalitatív kutatás legtöbb eleme (mélyinterjú, fókuszcsoport) közismert, de érdemes foglalkozni például a kísért vásárlással, amikor a kutató együtt járja végig a boltot a vevővel, figyeli, mit vesz észre, merre megy, hogyan viselkedik. Ugyanilyen hasznos lehet a store check, amit magunk végzünk. Ezt egészíti ki a műszeres mérés, a tartalomelemzés.

A kvalitatív kutatás a miértre ad választ. Nem reprezentatív, nem strukturált, nem statisztikai, de rávilágít a mögöttes okokra és motivációkra. A kvantitatív kutatás pedig számszerűsíti a nagymintás adatokat, lehetővé teszi az általános megállapítások és a cselekvési javaslatok megfogalmazását,

A mesterséges intelligencia át fogja írni a kvantitatív kutatásokat, mert óriási adathalmazokat tud áttekinteni, a Big Data, a Data Science, az adatbányászat uralja a jövőt. Mindenki ül a cégénél egy értékes adatbázison, és máris gondolkodik azon, hogyan lehet elemezni az adatokat.

De a Big Data és a mesterséges intelligencia csak azt fogja megmutatni, mi történik, azt nem, hogy miért. Itt kanyarodunk vissza a kvalitatív kutatáshoz, aminek talán már más lesz a neve, mondjuk UX, de a módszertana a klasszikus kvalitatív kutatásból jön.

Nyitó képünkön: Al és Laura Ries

Nemrégiben Macaulay Culkin, a Reszkessetek, betörők! Kevinje posztolta a következőt: „Öregnek akarod érezni magad? Negyvenéves lettem.” Nos, ha a marketingesek akarják öregnek érezni magukat, akkor nekik itt a Pozicionálás című könyv, amely negyven éve, 1981-ben jelent meg Amerikában. Sőt, maga a fogalom még előbb, mert Al Ries és Jack Trout az első cikkét a témában 1969-ben tette közzé az Industrial Marketing hasábjain, Positioning is a Game People Play in Today’s Me-Too Marketplace címmel, de igazán az 1972-ben az Adversiting Age-ben publikált cikkükkel váltak ismertté, mely a The Positioning Era Cometh (Eljő a pozicionálás kora) címet viselte.

Talán utóbbinak is köszönhető, hogy amikor az Advertising Age 2009-ben arra kérte olvasóit, szavazzák meg minden idők legjobb marketingkönyvét, amit valaha olvastak, a győztes a Pozicionálás – Harc a vevők fejében elfoglalt helyért lett. Sőt Al Ries Laura Rieszel írt kötete, A branding 22 vastörvénye is felkerült a dobogó legalsó fokára, míg az „ezüstérmet” David Ogilvy Ogily a reklámról című könyve szerezte meg. Érdekesség, hogy Ogilvy egyik gondolata nagyon is inspirálta a Ries–Trout szerzőpárost, olyannyira, hogy az említett, The Positioning Era Cometh című 1972-es cikküket azzal kezdték, hogy Ogilvy 1971-es A reklám, ami elad írását idézték, mely a The New York Timesban jelent meg. Ebben Ogilvy 38 pontban foglalta össze meglévő és potenciális ügyfeleinek, hogy mik egy jó reklám elemei, és a legelső pontban azt írta: „A legfontosabb döntés: A kampányod eredményei kevésbé függnek attól, hogy miként írja meg az ügynökségünk a reklámod, mint hogy miként van a terméked pozicionálva.”

Kétségtelen, hogy azóta a pozicionálás kifejezés beépült a marketingesek szótárába. Egy kutatás szerint csak 2008-ban a pozicionálás, illetve az újrapozicionálás szó 37 163 alkalommal szerepelt az amerikai üzleti lapokban. Ha pedig jelenleg a Google-ben a positioning szóra keresünk rá, 2,2 milliárd találatot kapunk.

Ám amint arra Jack Trout, a könyv egyik szerzője 2009-ben rámutatott: „Bár sokan használják a pozicionálás szót, a legtöbben mind a mai napig nem értik, mi a lényege. Fogalmuk sincs a percepciók szerepéről, illetve a koponyákban történő vereségekről és győzelmekről.”

Csatatér a vevők fejében

A pozicionálás ugyanis a kommunikáció egy felfogása. „A termékpozicionálás elnevezés ezért semmiképpen sem megfelelő, hiszen magával a termékkel semmit sem csinálsz. A pozicionálás nem a termékkel végzett valamiféle művelet, hanem a vevőjelölted koponyájának megdolgozása” – szögezte le már 1981-ben Ries és Trout.

Ezt mutatta a cím is: Pozicionálás – Harc a vevők fejében elfoglalt helyért (Positioning – The Battle for Your Mind). Mint a könyvben írták: „A vevőjelölt feje nem más, mint csatatér. Ebben a 15 centiméter átmérőjű szürke anyagban folynak az óriási kommunikációs csaták.” Itt kell kiépíteni a megfelelő pozíciót.

Al Ries és Jack Trout mindennek kapcsán olyan alapelveket fektettek le, mint hogy: „Jobb nagy halnak lenni egy kis tóban (aztán pedig megnövelni a tavat), mint kis halnak egy nagy tóban.” Vagy: „Van egy mondás: »Tűz ellen tűzzel harcolj.« Ez marhaság. Tűz ellen vízzel kell harcolni.” És ehhez kapcsolódva: „Cherchez le creneau! Keresd az űrt! Ahhoz, hogy űrt találj, képesnek kell lenned fordítva gondolkodni és az ár ellen úszni.” És éppen ezért: „sokszor érdemesebb egy egészen új terméket úgy bemutatni a vevőjelöltnek, hogy »mi nem«, mint úgy, hogy micsoda valójában.” Lásd: ló nélküli szekér, ólommentes benzin, cukormentes kóla.

Már e könyvükben is előkerült „a lineáris választékbővítés csapdája”, avagy a márkabővítés, márkakiterjesztés, mely később vesszőparipájuk lett. Mindmáig rendszeresen úgy érvelnek, hogy általában óriási hiba, ha egy új terméket a befutott, régebbi termékünkről nevezünk el. Sőt, mindezt kiegészítették a következőkkel: „A lineáris választékbővítés működhet, ha… Ez a HA azonban nagyon nagy. Ha hülyék a versenytársaid. Ha kis mennyiségben gyártasz. Ha nincsenek versenytársaid. Ha nem akarsz egy bizonyos pozíciót kiépíteni a vevőjelöltek koponyájában. Ha nem reklámozol.”

A legfontosabb azonban talán az a gondolatuk volt, miszerint mi vagyunk a világ első társadalma, mely túlkommunikálta magát. Kedvenc, gyakran idézett példájuk szerint: „A Miatyánk 56 szót tartalmaz. A gettysburgi beszéd 266-ot. A tízparancsolat 297-et. A függetlenségi nyilatkozat 300-at. A legutóbbi amerikai kormányrendelet pedig – amely csupán a káposzta árát hivatott rögzíteni – 26 911-et.”

A játék neve pozicionálás

Honnan is tudhatták, hogy 1981-hez képest a helyzet csak tovább fokozódik. Akkoriban nemhogy közösségi média, de még internet se volt, sőt a tévécsatornákon is nyugodtan végig lehetett kapcsolni, nem volt több száz belőlük. Ha már akkor túlkommunikált volt társadalmunk, akkor ma milyen jelzővel illethetnénk? Bárhogy is, azon gondolatukkal ma is mindenképp egyetérthetünk, hogy „túlkommunikált társadalmunkban az a paradox helyzet áll fenn, hogy semmi sem fontosabb a kommunikációnál”. És ahogy akkori könyvüket befejezték: „Túlkommunikált társadalmunkban a játék neve pozicionálás. A játszmát pedig csak az igazán jó játékosok élik túl.”

Úgy tűnik azonban, keveseknek sikerült megtanulniuk a fő leckét. Ahogyan az egyik szerző nevét is gyakran hibásan ejtik (az ugyanis nem „rájz”, hanem „ríz”), úgy a pozicionálás lényegét is sokan félreértették. Ezt mutathatja, hogy a nagy hatású könyv megjelenése után Al Ries és Jack Trout több könyvet is publikáltak, elég, ha a magyar nyelven is megjelent Alulról építkező marketingre, a Marketingháborúra vagy A marketing 22 vastörvényére gondolunk – Magyarországon utóbbi még a Pozicionálásnál is nagyobb sikert aratott.

És akkor még nem beszéltünk Al Ries lányával, Laurával közösen írt könyveiről, melyek közül itthon is megjelent A PR tündöklése, a reklám bukása. Ahogy ebben (közel húsz éve) kiemelték, a márkákat ma már PR-rel kell bevezetni, és a reklámnak sokkal inkább az ezt követő fenntartásban van szerepe. Laura Riesnek azóta önálló könyvei vannak, mint a szlogen fontosságát bemutató Battlecry vagy a logó és arculat pozicionálást erősítő szerepét kiemelő Visual Hammer, olyan példákkal, mint a McDonald’s arany ívei, a Coca-Cola kontúrüvege vagy a Nike pipája. A könyvekben leírt alapelveket pedig azóta is használják a Ries Strategy Positioning Consulting cégükben végzett munkák során, olyan ügyfeleket segítve, mint a Microsoft, a Ford, a Disney, a Merck, a Frito-Lay vagy éppen a cikkben később tárgyalt kínai márkák.

Az eredeti szerzőpáros másik tagja, a 2017-ben elhunyt Jack Trout szintén egy tanácsadó céget vezetett, a Trout & Partnerst, a könyvírást tekintve pedig, ha lehet, még termékenyebb volt. Ezen kötetek közül a legnagyobb hatású a Differentiate or Die (Különbözz vagy meghalsz) – mint Trout mondja, valószínűleg a címében szereplő meghalsz szó miatt is. A 2000-ben megjelent alkotás a Rosser Reeves-féle egyedi értékesítési ajánlathoz (unique selling proposition, USP) nyúlt vissza, rámutatva, hogy arra még nagyobb szükség van, mint valaha. Ilyen szempontból mindegy, hogy milyen termékről van szó, hiszen ahogy Theodore Levitt, a Harvard egykori marketingguruja először leírta, a cement, a réz, a búza, a légi szállítás vagy épp a tengeri biztosítás terén is lehetséges a differenciálás. Vagy elég, ha a banán és az ananász példáját vesszük a Chiquita és a Dole márkával.

A Differentiate or Die című könyv azt is leszögezte, hogy mi nem különböztet meg: A széles termékpaletta legtöbbször nem előny, csak összezavarja a vevőket. Az ár nem differenciál, pláne, ha azzal akarunk versenyezni, hogy minél olcsóbbak vagyunk. (Mindig lesz nálunk olcsóbb.) A fogyasztóorientáltság, a „vevő a király” ma már alapelvárás, önmagában ettől nem leszünk másak. Ahogy a minőségtől sem. Csak 1993-ban 422 olyan könyv jelent meg, melynek címében szerepelt a minőség szó. Rengeteg olyan rendszer van, amely a minőségorientációra épül, ám például a brit cégek 86 százalékánál az ilyen rendszerek bevezetése nem hozott semmiféle előrelépést – mutatott rá Trout.

Amitől viszont remélhetünk valamit, azaz ami valóban megkülönböztethet: Ha elsők tudunk lenni a fejekben, ha új kategóriát vagyunk képesek teremteni. Ha egy tulajdonságot tudunk birtokolni, mint a Volvo a biztonságot. Ha vezetők tudunk lenni: eladásban, technológiában vagy teljesítményben. Differenciálhat a termék/szolgáltatás/cég öröksége is, amire büszkék lehetünk. Megkülönböztet, ha szakértők vagyunk. Ezért működik a Toys „R” Us játékszakáruház, és ezért nem működik a General Electric konyha. Fontos előny lehet a társadalmi preferencia. A Camel egy időben még olyan hirdetést is futtathatott, miszerint „több doktor szív Camel cigarettát, mint bármilyen más márkát”. Ugyanígy működnek a hírességek is, ha helyesen választjuk meg őket, mint például Catherine Deneuve a Chanel, Michael Jordan a Nike vagy Paul Hogan a Subaru Outback esetében.

Megkülönböztethetnek a mágikus összetevők is, különösen az FMCG-termékek és az elektronikai cikkek esetén, elég, ha a Crest Flouristanra vagy a Sony Trinitronra gondolunk. Az is fontos, hogy az innovációt megfelelően dramatizáljuk. Vagy épp a hagyományokat: a „kézzel készített” mindig is fontos előny lesz jó néhány termékkategóriában. Végül, de nem utolsósorban nem csupán azáltal lehetünk nyerők, ha elsők vagyunk a piacon, hanem azáltal is, ha utoljára érkeztünk. Hiszen utóbbi esetben mi vagyunk a különlegesek, a „next generation”. (A Márkamonitor következő számában kitérünk majd néhány ismert pozicionálási stratégiára, melyek mindig jól működnek.)

A VVV kora

Persze nemcsak pozicionálni lehet, hanem újrapozicionálni is. Így erről a témáról is született könyv, Jack Trout tollából, Steve Rivkinnel közösen. A 2009-ben megjelent Repositioning az akkori pénzügyi-gazdasági válság idején jelent meg, így ma ismét aktuális. Mint a szerzők rámutatnak, az újrapozicionálás okát három V adhatja: a verseny, a változás és a válság. (Angolul 3C: competition, change, crisis.)

Új viszonyokhoz kell alkalmazkodni, de természetesen ebben is a percepcióknak van a legfontosabb szerepük. Azaz annak, hogy mit gondolnak a vevők és a vevőjelöltek rólunk, valamint a versenytársakról.

Márpedig versenytárs egyre több van. Egy átlagos amerikai szupermarketben 40 ezer önálló cikkszámmal ellátott termék (stock keeping unit, SKU) található. Az „átlagcsalád” ugyanakkor 150 SKU-ból intézi beszerzéseinek 80–85 százalékát.

Ebben a versenyben találnunk kell egy gyengeséget a vezető erősségében. Így tudott nekimenni a Stolichnaya igazi oroszként az olyan, USA-ban készülő vodkáknak, mint a Smirnoff. Így volt képes az Apple a kocka alakú, pusztán funkcionális PC-ket „kipécézni”. Vagy éppen a McCafé pozicionálni a Starbucks segítségével, mondván, hogy előbbi a „nem sznob kávézó”, ahol nem kell megtanulni egy külön nyelvet, hogy rendelni tudjunk. És így lehetne tenni az olívaolaj esetében is. Tudja az olvasó, melyik ország a legnagyobb exportőr? Olaszország? Hát nem! Spanyolország az. Még a legtöbb olasz márka is valójában spanyol olívaolaj. És hogy lehetne mindezt a pozicionálással tudatosítani? A szerzők javaslata: „Kétezer éve a rómaiak voltak a legnagyobb vásárlóink. És még ma is.”

Most nézzük a második V-t, azaz a változást, ami különösen a technológiai fejlődésnek köszönhető. Ilyenkor nincs mese: újra kell pozicionálni. Ám ezt a legtöbb márka nem teszi meg, különösen, ha nagy méretű szervezetről van szó. A Xeroxnál született a lézerprinter ötlete, de a cég nem volt elég bátor, hogy a „lézergráfiát” bevigye a köztudatba a „xerográfia” helyett. A Kodak találta fel a digitális kamerát, de nem volt elég mersze teljesen újrapozicionálni a hagyományos filmmel foglalkozó céget, így a versenytársak lekörözték. (Persze nem is volt könnyű helyzetben, annyira a klasszikus fényképezéssel azonosították a fogyasztók; valójában ilyen szempontból túl erős volt a pozíciója a fejekben.)

Végül itt van a harmadik V, vagyis a válság, ami egyszerre jelentkezik makro- és mikroszinten – mindez pedig új értelmet nyer a Covid-19 járvány idején. Ahogy Trout és Rivkin írják, a mai korban a hosszú távú tervezésnek egyre kevésbé van értelme. Ehelyett rugalmasnak kell maradni, és meg kell ragadni a megfelelő alkalmat. Malcolm Forbest idézve: „Aki szerint az üzletemberek tényekkel operálnak, és nem fikcióval, az még soha nem olvasott egy 5 éves tervet a megírása után 5 évvel.” Elég, ha ehelyett egy központi víziónk van, mint például Mauritiusnak, amely a cukornád, a tengeri szállítás és a turizmus mellett mára már egy új iparágat is felzárkóztatott, az IT-t. A kitűzött víziónak megfelelve cyberország lett Afrika és Ázsia közt.

Végül, de nem utolsósorban a Repositioning című könyv ad néhány tippet arra vonatkozóan, hogy miként péerezzünk – kezdjük a minél kisebb szakmai médiumoknál, valamint a bloggereknél és a twitterezőknél, és ne akarjunk rögtön a legnagyobb közéleti, netán bulvárlapokban megjelenni. Nem csak a PR kapcsán fontos, hogy kerüljük az olyan szavakat, mint a dinamikus, a modern, a progresszív, hiszen ezek valójában semmitmondóak. Végül gondoljuk meg, hogy biztosan szükség van-e redizájnra. Ez sokszor olyan, mint ha a Titanicon rendezgetnénk a székeket.

Keleti nyitás

A Pozicionálás című könyv 1981-es megjelenésekor Jack Trout 46 éves volt, míg Al Ries mindössze 31 éves. A kilencvenes évek közepéig szorosan együtt dolgoztak, egyben újabb közös könyveket írva, majd önálló tanácsadó cégeket alapítottak. Ami azonban közös, hogy mindketten egyre jobban odafigyeltek a keleti piacokra, különösen Kínára. A Ries Strategy Positioning Consulting (az alliteráló „Positioning Pioneers” szlogennel) ezért Atlanta mellett Sanghajban nyitotta meg másik főhadiszállását 2007-ben.

Itt olyan márkáknak dolgoznak, mint a Kweichow Moutai, a világ legnagyobb prémiumszeszesital-gyártója, a Wong Lo Kat, a világ legnagyobb gyógynövénytea-márkája, a Roban, a világ legnagyobb konyhaiszagelszívó-brandje, a Cha Cha, a világ legnagyobb napraforgómag-márkája vagy a Great Wall Haval, Kína legkedveltebb városi terepjárója, azaz SUV-ja.

Míg először elsősorban azzal foglalkoztak, hogy miként lehet megerősíteni a márkák jelenlétét a kínai piacon, ma már egyértelműen a brandek globális piacra vitelén van a hangsúly, a globális alatt szó szerint minden kontinenst értve. Talán ezt is jelzi, hogy a Ries Strategy Positioning Consulting globális elnök-vezérigazgatója 2020 óta már a kínai Simon Zhang (Csang), míg a hetvenedik életévét betöltő Al Ries alelnök lett.

Utóbbi frissességét azért mutatja, hogy 2019-ben is megjelent egy könyve a következő címmel: Pozicionálás a 21. században – A pozicionálás atyja újradefiniálja a pozicionálást. Ha az olvasó még nem találkozott a művel, annak valószínűleg az az oka, hogy először kínai nyelven adták ki. Mindez egyben azt is mutathatja, hogy negyven év alatt a világgazdaság átrendeződött, és a marketingben is új világrend alakul: ami akkor Amerika volt, az ma már egyre inkább Kína.

Szerző: Papp-Váry Árpád | főiskolai tanár, dékán | Budapesti Metropolitan Egyetem

E-mail: apappvary@metropolitan.hu

Ez az írás eredetileg a Márkamonitor 2021/1. számában jelent meg.