Az amerikai Jabil Circuit magyarországi vezérigazgatója, Kékesi Sándor a követőtáborát megduplázva előzte meg az Uniomedia LinkedIn toplistáját évek óta vezető Keszte Róbertet, a Continentál első emberét. De idén nem ez az egyetlen változás az ötven legnagyobb magyar nagyvállalat és kereskedelmi bank vezetőinek mezőnyében. Jelasty Radován, az Erste vezérigazgatója, és Szászi István, a Robert Bosch cégcsoport első embere úgy került a top 5 cégvezető közé, hogy előbbi egy éve még csupán 256, utóbbi pedig mindössze egy fős követőtáborral rendelkezett.

Kékesi Sándor 9434 követővel áll idén az első helyen. A Continental országigazgatója, Keszte Róbert 6780 követővel lett második idén, ami szintén húsz százalékos követőszám-bővülés egy év alatt. A LinkedIn töretlenül növekvő népszerűségét az üzleti kommunikációban jól mutatja, hogy a tavalyi harmadik, Heiszler Gabriella, a Spar vezetője 29 százalékos követőszám-gyarapodással is csupán az ötödik helyet szerezte meg idén.

A felsővezetői profilok népszerűsége azt demonstrálja, hogy mennyire értékes kommunikációs csatornává vált mára a LinkedIn. Növekedésre pedig még bőven van tér, amit az idén először elkészült regionális LinkedIn felsővezetői toplista pontosan megmutat. A Rothman&Roman nemzetközi kommunikációs ügynökség által az Uniomedia közreműködésével összeállított rangsor a cseh felsővezetők elsőségét hozta. Közép-Kelet-Európa legnagyobb vállalatainak felsővezetői között 2023-ban a Skoda vezérigazgatója szerezte meg az első helyet több mint 46 ezres követőtáborral. A top 5-ben rajta kívül a KAUFLAND ROMANIA felsővezetője mellett további három cseh cég első embere kapott helyet. Reakciószám alapján az első öt topvezetőből kettő cseh, kettő szlovák, egy pedig román vállalatot vezet.

A nagyvállalati felsővetőknek ma már mintegy kétharmada aktív a LinkedInen. A platform népszerűségét jól jelzi, hogy a kiváltott interakciók számában még a követőszám terén megfigyeltnél is erőteljesebb a növekedés. A CEO-k (azaz a vezérigazgatók) és a HR-vezetők posztjai 20-30, míg a kommunikációs vezetőkéi átlagosan 50 százalékkal több reakciót váltottak ki idén, mint tavaly.

A magyar CEO-k közül a legtöbb interakciót kiváltó vezetők toplistáján idén is Keszte Róbert (Continental) végzett az első helyen. Rajta kívül Rékasi Tibor (Telekom), Solti Andrea (Shell), Heiszler Gabriella (Spar) és Kékesi Sándor (Jabil) került a top 5-be.

Marketing és kommunikáció: Szabó Béla idén is az élen

A marketing- és kommunikációs vezetők sorrendje egyetlen lényegi ponton módosult: Radó András, a Wizz Air kommunikációs és kormányzati kapcsolatok vezetője leszorította az ötödik helyről Kutas Istvánt, az MBH Bank kommunikációs ügyvezető igazgatóját. A követőszám szerinti listát továbbra is Szabó Béla, a Magyar Telekom márkakommunikációs igazgatója vezeti – 2024-ben 21 százalékkal növelve táborát –, ahogy eddig minden évben. Őt Bánhegyi Zsófia, a Szerencsejáték Zrt. kereskedelmi igazgatója, Hevesi Nóra, a Tesco kommunikációs igazgatója, és Bodó Teodóra, a Robert Bosch cégcsoport kommunikációs igazgatója követi.

A kommunikációs és marketingszakemberek számára az engagement (elköteleződés) is kiemelten fontos mutató, hiszen ez jelzi a legpontosabban, mekkora aktivitást tudnak kelteni tartalmaikkal. Ebben a kategóriában Radó Andrást az erstés Blaumann Debóra és az OTP-s Gáspár Bence követi, de a top 5-ben van a Szerencsejáték Zrt. kereskedelmi vezérigazgató-helyettese, Bánhegyi Zsófia, és a MOL marketingigazgatója, Pantl Péter is.

HR-vezetők: dominál a Continental

A tavalyi nyertes, Friedl Zsuzsa a nemzetközi karrierlépése miatt már nincs a HR-vezetők követőszám szerinti listáján, ahol így Kalmár Ákos, a Continental HR vezetője lépett az első helyre. Őt Kósa Barbara (Harman Becker) Solti Andrea (Shell) Varga István Árpád (Vertis) és Gazdag András (Schaeffler) követi.   Az engagement szerinti rangsorban új szereplőként került a lista élére Tóth Zsuzsa, a Telekom HR-vezetője, akit Solti Andrea (Shell) követ. Szintén új szereplő az ötös listán Bán Zoltán (MOL), aki rögtön a harmadik helyen landolt. A negyedik helyre a már említett Kalmár Ákos (Continental) futott be, a top 5 ötödik helyezettje pedig szintén egy új szereplő, Varga Zoltán, a Magyar Suzuki Zrt. HR vezetője lett.

Pénzügyi vezetők: Wizz Air-siker

Idén immár másodízben vizsgálta az Uniomedia kutatása a pénzügyi vezetők LinkedIn-aktivitását és eredményességét. Követőszám szerint az első helyen Ian Malin, a Wizz Air CFO-ja, a másodikon pedig Daria Dodonova, a Telekom pénzügyi vezérhelyettese végzett – utóbbi a tavalyi negyedik helyről lépett kettőt előre. Új szereplő a listán Felsmann Balázs (Hungaropharma) és Matteo Consalvi (Unicredit), de bekerült a top 5-be Székely Ákos (MOL) is. Az engagementeket nézve Daria Dodonova (Telekom), Matteo Consalvi (Unicredit), Felsmann Balázs (Hungaropharma), Achim Grewe (Audi Hungária) és Silke Janz (Penny) a sorrend a pénzügyesek között.

A hazai LinkedIn-közösségben továbbra is találni olyan felsővezetőket, akik a top 50 vállalat vezetőinél is hatékonyabb jelenléttel rendelkeznek. A kiemelkedően teljesítők közé tartozik például Joó István, a Külgazdasági- és Külügyminisztérium alatt működő HIPA – Nemzeti Befektetési Ügynökség vezérigazgatója, aki tavaly 9339 követővel az egyik legszélesebb táború vezető volt, idénre pedig ezt a kimagasló számot is megduplázva 18 ezer fölé növelte a követői számát. De látványos Gazsi Zoltán, az Eisberg Magyarország vezérigazgatójának eredménye is, aki 13 ezer követőről húszezer fölé bővítette a táborát.

A vizsgált ötven nagyvállalat az Opten céginformációs szolgáltató legfrissebb, 2023-as árbevétel alapú listájából került ki, emellett a kommunikációs ügynökség bevonta az elemzésbe a magyarországi kereskedelmi bankok vezetőit is. A kutatásban szereplő vállalatok vezérigazgatói összesen 61 ezer, a HR-vezetők 73 ezer, a kommunikációs és marketingvezetők pedig 52 ezer követőt tudhatnak magukénak. A pénzügyi vezetők összesített követőtábora egyelőre 30 ezer alatt van.

„2024 a masszív növekedések éve volt a felsővezetők LinkedIn-közösségében. Az adatok azt mutatják, hogy az online közösségépítés egyre fontosabbá válik a vállalatvezetés legfelsőbb szintjén is. Egyértelmű számunkra, hogy e mögött nemcsak kommunikációs- és presztízsszempontok állnak, hanem egyre tudatosabb üzleti megfontolások is. Szakmai siker és fontos információforrás számunkra, hogy idén cseh partnerünk, a KNKTR is bekapcsolódott a vizsgálatba, lehetővé téve a regionális összehasonlítást – foglalta össze a kutatás legfontosabb tapasztalatait Balatoni Zsófia, az Uniomedia alapítója, a Rothman and Roman cégcsoport stratégiai igazgatója.

2024-ben első ízben állított össze regionális nagyvállalati toplistát a Rothman&Roman (Uniomedia anyavállalata) azt követően, hogy az elmúlt három évben az Uniomedia elkészítette a legnagyobb magyar cégeknél dolgozó felsővezetők LinkedIn-profiljának elemzését. A kelet-közép-európai nagyvállalat-vezetők helyi elemzésében az Uniomedia mellett a cseh KNKTR is részt vett, hogy kiderüljön, melyik országban milyen aktívan használják a szakmai platformot üzleti- és kommunikációs célra a gazdaság legfontosabb szereplői. Az adatok egyértelműen a LinkedIn vezetői kommunikációban, vállalati és munkáltatói márkaépítésben, illetve a belső kommunikációban betöltött szerepének erőteljes felértékelődését jelzik.

Csaknem ötször annyi követője van a legnagyobb követőtáborral rendelkező cseh Klaus Zellmernek (Skoda), mint a Magyarországon legjobbnak számító Kékesi Sándornak (Jabil), ami még akkor is óriási előny, ha tudjuk: az autóipar sokkal szélesebb körű érdeklődésre tarthat számot, mint az elektronikai termékek gyártása. Ami a vezetők posztjai által kiváltott reakciókat illeti, itt az élen járók sokkal kevésbé húztak el a többiektől, és összességében sincsenek olyan nagy különbségek, mint a követőszámok alapján. Épp ezért fontos, hogy a LinkedIn-kutatás nem kizárólag a követőszámokat, de a kiváltott reakciókat és ezek követőszám-arányát is vizsgálta.

„Azért készítettük el idén először regionálisan is ezt a listát, mert pont az az egyik ereje egy ilyen globális platformnak, mint a LinkedIn, hogy a vezetők egy nemzetközi közegben kommunikálnak, és az üzeneteik eljuthatnak olyanokhoz is, akikkel a valóságban nem találkoznak. Ugyanez igaz a munkavállalókra is: ma már mindannyian országhatárokon átívelően követjük a szakmánk újdonságit és kiemelkedő alakjait. Sok változás történt a hazai listán, és bár sajnálom, hogy jelenleg még nem szerepel magyar vezető a regionális toplistán, biztos vagyok benne, hogy egy-két éven belül ez meg fog változni. Az a tapasztalat, hogy tudatos és folyamatos kontent-stratégiával ugrásszerű növekedést lehet elérni mind követőszámban, mind pedig reakciókban, viszonylag rövid idő alatt is” – mondta a Balatoni Zsófia.

Photo by Gabriel Varaljay on Unsplash

A harmadik helyezett a Magyar Telekom HR-igazgatója, Friedl Zsuzsa lett, aki jövőre már nem szerepel ezen a listán, mert a T-Systems International HR-vezetőjévé nevezték ki. Szabó Béla 46 százalékkal, míg Keszte Róbert 20 százalékkal növelte LinkedIn közösségét egy év alatt, Friedl Zsuzsának pedig majdnem sikerült a duplázás: 92 százalékos növekedést regisztrált. A Jabil vezérigazgatóját, Kékesi Sándort 66 százalékkal követik többen, mint tavaly, de Bánhegyi Zsófia, a Szerencsejáték Zrt. marketingigazgatója is jelentősen, 17 százalékkal növelte a követőszámát.

TOP5 nagyvállalati vezető a LinkedIn követőszám szerint

Az Uniomedia 2021 óta elemzi az ötven legnagyobb magyar vállalat felsővezetőinek LinkedIn profilját CEO, HR vezető, kommunikációs vezető és immár pénzügyi vezető kategóriában is. A vizsgált ötven nagyvállalat az Opten céginformációs szolgáltató legfrissebb, 2023-as árbevétel alapú listájából került ki, emellett a kommunikációs ügynökség bevonta a vizsgálatba a magyarországi kereskedelmi bankok vezetőit is.

A hazai LinkedIn közösségi életben továbbra is lehet látni olyan felsővezetőket, akik a TOP50 vállalat képviselőinél is eredményesebbek. A kiemelkedően teljesítők közé tartozik például Joó István, a Külgazdasági- és Külügyminisztérium alatt működő HIPA – Nemzeti Befektetési Ügynökség vezérigazgatója, aki 9339 követővel az egyik legnagyobb követőtáború vezető, vagy épp Gazsi Zoltán, az Eisberg Magyarország vezérigazgatója, aki 13.169 követővel még ennél is népesebb táborral osztja meg gondolatait és szakmai tartalmait.  2023-ban az Audi Hungária pénzügyi vezérigazgató-helyettese, Patrick Heinecke növelte bázisát a legkiemelkedőbb mértékben, 116 százalékkal.

A vezérigazgatók között idén Keszte Róbert (Continental) őrzi vezető pozícióját Kékesi Sándor (Jabil) előtt, a harmadik hely Heiszler Gabrielláé (SPAR) lett. Hegedűs Éva, a Gránit Bank vezére a negyedik, míg Alfons Dintner, az Audi vezérigazgatója új szereplőként az ötödik helyen debütált a TOP5-ben.

A követőszám alapú listán a kommunikációs vezetők élmezőnyében csak a 4. és az 5. helyen történt egy helycserés változás: Bodó Teodóra, a Bosch kommunikációs vezetője megelőzte Kutas Istvánt, a Magyar Bankholding kommunikációs vezetőjét. Az élen ezúttal is Szabó Béla (Telekom), Bánhegyi Zsófia (Szerencsejáték Zrt.,) és Hevesi Nóra (Tesco) a sorrend.

A HR-vezetők között Friedl Zsuzsa (Telekom) intenzív növekedéssel a negyedik helyről az élre ugrott, míg Kalmár Ákos, a Continental HR-vezetője a 2022-es harmadik helyről egyet előrébb lépett. A tavalyi első, Kósa Barbara (Harmann Becker) idén a harmadik lett. Új szereplő a listán a negyedik, Varga István András (Vertis Zrt.) és Hegely Sára (ALDI), aki az ötödik a HR-vezetők élmezőnyében.

A pénzügyi vezetők követőszáma látványosabban nőtt, mint a többi pozíció betöltőinek esetében, ugyanakkor e körben egyelőre alacsonyabbak a számok – vagyis ez a vezetői kör most kezdi felfedezni magának a LinkedIn közösségépítés előnyeit. A legnagyobb növekedést elérő Patrick Heinecke (Audi) áll az első helyen az ötös listán követőszám alapján Ian Malin (Wizzair), Vécsey Balázs (Bosch), Daria Dodonova (Telekom) és Soóki-Tóth Tamás (Sanofi) előtt.

„Az idén látható masszív növekedés azt jelenti, hogy az online közösségépítés egyre fontosabb tevékenység, a vállalatvezetés legfelsőbb szintjén is. A legtudatosabbak átgondolt stratégia mentén, emberi és pénzügyi erőforrást áldozva, esetenként professzionális eszközöket is igénybe véve dolgoznak a véleményvezéri szerepük erősítésén. Ma enélkül már lehetetlen az élbolyba kerülni. A LinkedIn egyértelműen egy „személyes-szakmai” platformmá vált, azaz egy-egy poszt akkor mozgatja meg hatékonyan a közösséget, ha se nem csupán személyes, se nem csupán szakmai, hanem a két szféra okos és releváns keveréke. Az emberek tanulni és tájékozódni is járnak a LinkedIn-re manapság, innen szeretjük megtudni a személyi híreket is, de okos gondolatokat is szeretnénk magunkkal vinni a felületről. Új fejlemény, hogy a legfelsőbb vezetők nemcsak külső kommunikációra használják, hanem vállalati közösségépítő platformként immár akár a belső kommunikáció támogatására is – azaz a teljes network-jük innen tájékozódik, a távoli ismerősők, az üzletfelek, csakúgy, mint a legközelebbi kollégák. Az Uniomédiánál úgy látjuk: mindez leginkább csak átgondolt egyéni stratégia és folyamatos energiabefektetés mellett lesz sikeres” – mondta a kutatás tapasztalatai alapján Balatoni Zsófia, az Uniomedia alapítója.

LinkedIn-hatékonyság a kiváltott reakciók száma alapján

Az elért reakciók számában 50-100 százalékos a növekedés, ami azt jelenti: sokkal hatékonyabban mozgatják a meglévő szakmai közösségüket a vezetők. Ebben a nézetben Keszte Róbert (Continental) mögött Rékasi Tibor (Telekom) két helyet javítva a második, Solti Andrea (Shell) a harmadik, míg Guntram Würzberg (E.ON) a negyedik lett és Kékesi Sándor is bekerült a legjobb öt közé.

Az összes pozíciót nézve is Keszte Róbert (Continental, CEO) a legeredményesebb, Friedl Zsuzsa (Telekom, chief of staff), Pantl Péter (Mol, kommunikáció) Rékasi Tibor (Telekom, CEO) és Solti Andrea (Shell, CEO) előtt.

Az engagement száma szerint érdekes mezőny alakult ki a kommunikációs vezetők között, hiszen az öt legtöbb interakciót kiváltó szakemberből három a bankszektorból érkezett – ami a kereskedelmi bankok intenzív kommunikációs aktivitása mellett a szakmai aktivitást is mutatja. A legtöbb reakciót kiváltó kommunikációs szakember között változatlanul Pantl Péter (MOL) az első, második Gáspár Bence (OTP) Blaumann Debóra (Erste) a harmadik, Bánhegyi Zsófia (Szerencsejáték Zrt.) a negyedik, míg Szinai Ádám (CIB) az ötödik.

A legpontosabb mutató: a reakciószám és a közösség aránya

A reakciók számát a követőszámhoz arányosítva még reálisabb képet kapunk arról, ki milyen hatékonyan szólítja meg a LinkedIn közösségét. Ebben az összehasonlításban 2023-ban szinte teljesen kicserélődött a TOP5 mezőny. Guntram Würzberg, az E.ON vezérigazgatója végzett az élen, megelőzve Grósz Jenőt, a Lidl vezetőjét. A harmadik helyre Szabó Gergely, a MET Hungary CEO-ja, a negyedikre Berkes Áron, a Vodafone HR-igazgatója került, míg az ötödik helyen Gáspár Bence futott be.

Photo by Verne Ho on Unsplash

„Mindenki tapasztalja a mindennapokban, hogy a közelmúltban mennyire felértékelődött az energiaszektor szerepe, a rá irányuló figyelem. A jelen kihívásai mellett ugyanakkor a fenntartható jövő megteremtésében is kulcsszerepe van az ágazatnak. Olyan ügynökséget kerestünk, amely képes támogatni az E.ON Hungária Csoport kommunikációs csapatát abban, hogy a vállalatcsoport stratégiai céljai mentén minél közérthetőbben, egyszerűbben tudjunk átadni üzeneteinket akár ügyfeleink, akár a munkatársaink számára. Az Uniomedia csapatától a teljes tenderfolyamat során érdeklődést, kreativitást és kimagasló szakmaiságot tapasztaltunk, így örömmel kezdjük meg velük a közös munkát” – mondta Losonczi Gergely, az E.ON Hungária Csoport vállalti kommunikációs vezetője.

„Összetett és izgalmas kihívás az E.ON elvárásainak teljesítése, büszkék vagyunk a sikerre, és nagy várakozással nézünk az értékteremtő közös munka elé” – mondta el Balatoni Zsófia, az Uniomedia alapító ügyvezetője.

Fotó: E.ON

Az Uniomedia kutatása nemcsak azt vizsgálta, mekkora követőbázissal rendelkeznek a legnagyobb magyar vállalatok felsővezetői, de azt is, hogy mennyi a posztokra érkező lájkok, kommentek, megosztások aránya a követőik számához viszonyítva. Ez utóbbi érték, az ún. „követői engagement rate” mutatja meg a professzionális közösségi platformon folytatott kommunikáció hatékonyságát; utal arra, hogy milyen aktív szakmai hálózattal rendelkezik az adott vezető, illetve a magas érték hozzájárul a követőszám további növekedéshez. Ha a szóban forgó mutató 10-15 százalék között van, az átlagos aktivitásra utal, míg a magas ráta intenzív és a digitális platformokon is aktív szakmai kapcsolatrendszerről tanúskodik, tudatos stratégiát valószínűsítve.

Az engagement és a követőszám arányának alapján a tavalyihoz hasonlóan idén is Rékasi Tibor, a Magyar Telekom vezérigazgatója vezeti a listát 90%-os aránnyal. A tavalyi TOP5-ből ő az egyetlen vezető, aki 2022-ben is felkerült az engagement alapú összesített listára, ami azt mutatja, hogy a LinkedIn-használat fejlődésével a mezőny dinamikusan változik. Az idei összesítésben Pantl Péter, a MOL kommunikációs igazgatója a második helyre került, míg Alfons Dintner, az Audi CEO-ja lett a képzeletbeli bronzérmes.

A TOP5 összesített lista engagement-követőszám arány szerint a LinkedInen:

• Rékasi Tibor, Magyar Telekom Távközlési Nyrt.: 90%
• Pantl Péter, MOL Magyar Olaj-és Gázipari Nyrt.: 88%
• Alfons Dintner, Audi Magyarország Zrt.: 79%
• Daria Dodonova, Magyar Telekom Távközlési Nyrt.: 76%
• Heiszler Gabriella, Spar Magyarország Kft.: 70%

Idén először vizsgálta az ügynökség a pénzügyi vezetők teljesítményét a LinkedIn-en. Egyelőre kevesebben követik a CFO-kat, mint a többi vizsgált vezetői poszt képviselőit: az aktivitás szerinti listán egyetlen CFO, Daria Dodonova (Telekom) szerepel a legjobb öt között.

Ami a másik kiemelten vizsgált faktort, a követőbázist illeti, fontos információ a vezetők LinkedIn-táborának bővülése. Kiemelkedő mértékben, több mint 1158 fővel, azaz 40%-kal bővült tavalyhoz képest Szabó Béla, a Magyar Telekom márkakommunikációért felelős igazgatójának követőbázisa; az összes vállalati vezető között ő növelte legnagyobb mértékben a LinkedIn-közösségét. A fejlődést tekintve Heiszler Gabriella a második: a SPAR CEO oldalán 772 emberrel, 42%-al, bővült a közösség az egy évvel ezelőttihez képest. Keszte Róbertet, a Continental vezérigazgatóját 697-tel, azaz 17%-kal követik többen, mint a 2021-es adatfelvétel idején.

„Egy felsővezető ma már nem engedheti meg magának, hogy ne fordítson figyelmet a LinkedIn-jelenlétére. Ehhez folyamatos tartalomgyártásra és kreativitásra van szükség, gyakran akár külső erőforrások bevonásával – mindez időt és energiát igényel. A LinkedIn-oldalt nem szükséges személyesen kezelni, de folyamatosan oda kell rá figyelni, mert alapvetően járul hozzá mind a vezető saját presztízséhez, mind az általa képviselt cég hírnevéhez és hitelességéhez. A jó vezetői LinkedIn-oldal alapvető üzleti érdeknek tekinthető, amely megéri a befektetést. Kutatásunk alapján ezt a hazai vezetők is egyre inkább így gondolják” – mondta Balatoni Zsófia, az Uniomedia társalapító-ügyvezetője.

Az 50 legnagyobb magyar vállalat vezérigazgatója között

• Keszte Róbert (Continental Automotive Hungary Kft.) megőrizte első helyét, Amanda Nelson (Vodafone Magyarország Zrt) második helyen debütált a kutatásban*, a harmadik Kékesi Sándor (Jabil Circuit Magyarország Kft.) lett a CEO TOP3-ban a követőszám szerint
• Az interakciók és a követőszámok aránya alapján Rékasi Tibor (Magyar Telekom Távközlési Nyrt.), Alfons Dintner (Audi Magyarország Zrt.) és Heiszler Gabriella (Spar Magyarország) az élen állók sorrendje

A HR-vezetők listáján

• a követőszám alapú TOP3-ban Kósa Barbara (Harman Becker Kft.) megőrizte vezető helyét, Dulin Judit (Lidl Magyarország Kereskedelmi Bt.) és Kalmár Ákos (Continental Automotive Kft.) viszont új szereplők ebben a ligában
• az interakciók és a követőszámok aránya alapján Friedl Zsuzsanna (Magyar Telekom Távközlési Nyrt.) ismét az első helyen végzett, Solti Andrea (Shell Hungary Zrt.) és Gazdag András (Schaeffler Savaria Kft.) előtt

A kommunikációs és marketingvezetők között:

• A legtöbb követője Szabó Bélának (Magyar Telekom), Bánhegyi Zsófiának (Szerencsejáték Nyrt.), és Hevesi Nórának (Tesco-Global Zrt.) van, a tavalyi kutatás publikálása óta Szabó Béla és Bánhegyi Zsófia helyet cserélt
• Az interakciók és a követőszámok arányát is figyelembe véve Pantl Péter (MOL Nyrt.), Juhász Tibor Péter (Vodafone) és Bodó Teodóra (Robert Bosch Csoport Zrt.) profilja a legaktívabb – közülük a tavalyi listán a TOP3-ban csak Bodó Teodóra szerepelt, akkor a második helyen

A pénzügyi vezetők között:

• Vécsey Balázs (Robert Bosch-csoport), Cüney Avci (Vodafone Magyarország Zrt.) és Patrick Heineck (Audi Magyarország Zrt) került a TOP3-ba követőszám alapján
• Az interakciók és a követőszámok arányát is figyelembe véve Daria Dodonova (Telekom), Patrick Heineck (Audi Magyarország Zrt) és Hamecz István (Richter Gedeon Vegyészeti Gyár Nyrt.) a sorrend

A TOP50 nagyvállalat felsővezetőinek LinkedIn követőszáma szakterület szerint

TOP 50 vállalati felsővezető összesített toplista követőszám alapján:

1. Continental Automotive Hungary Kft. Dr. Keszte Róbert 4 706
2. Magyar Telekom Távközlési Nyrt. Szabó Béla 4 022
3. Harman Becker Kft. Kósa Barbara 3 856
4. Szerencsejáték Zrt. Bánhegyi Zsófia 3 746
5. Vodafone Magyarország Amanda Nelson 3 141

CEO:

1. Continental Automotive Hungary Kft. Dr. Keszte Róbert 4 706
2. Vodafone Magyarország Zrt. Amanda Nelson 3 141
3. Jabil Circuit Magyarország Kft.. Kékesi Sándor 2 805
4. Spar Magyarország Kft. Heiszler Gabriella 2 626
5. Magyar Telekom Távközlési Nyrt. Rékasi Tibor 2 520

HR:

1. Harman Becker Kft. Kósa Barbara 3 856
2. Lidl Magyarország Dulin Judit 3 048
3. Continental Automotive Hungary Kft. Kalmár Ákos 2 984
4. Magyar Telekom Távközlési Nyrt. Friedl Zsuzsanna 2 850
5. Flextronics International Kft Szépkuti László 2 191

CFO:

1. Vodafone Magyarország Cüneyt Avci 1 544
2. Audi Magyarország Patrick Heinecke 1 508
3. Continental Automotive Hungary Kft. Kalmár Ákos 2 984
4. Magyar Telekom Távközlési Nyrt. Daria Dodonova 1 389
5. Tesco Global Zrt. Scott Fitzgerald 1 183

Kommunikáció és marketing:

1. Magyar Telekom Távközlési Nyrt. Szabó Béla 4 022
2. Szerencsejáték Zrt. Bánhegyi Zsófia 3 764
3. Tesco-Global Zrt. Hevesi Nóra 3 096
4. Magyar Bankholding Kutas István 2 998
5. Robert Bosch-csoport Bodó Teodóra 2 487

A TOP5 a felsővezető engagement szerint és szakterület alapján a vizsgált időszakban
(2022. június):

CEO:

1. Magyar Telekom Távközlési Nyrt. Rékasi Tibor 90%
2. Audi Magyarország Zrt. Anfons Dintner 79%
3. Spar Magyarország Kft Heiszler Gabriella 70%
4. Continental Automotive Hungary Kft. Keszte Róbert 42%
5. Shell Hungary Zrt. Solti Andrea 41%

HR:

1. Magyar Telekom Távközlési Nyrt. Friedl Zsuzsanna 53%
2. Shell Hungary Zrt. Solti Andrea 41%
3. Schaeffler Savaria Kft. Gazdag András                40%
4. 4.Continental Automotive Hungary Kft.                               Kalmár Ákos                      28%
5. Richter Gedeon Vegyészeti Gyár Nyrt. Erdei Katalin 18%

CFO:

1. Magyar Telekom Távközlési Nyrt. Daria Dodonova 76%
2. Audi Magyarország Zrt. Patrick Heineck 50%
3. Richter Gedeon Vegyészeti Gyárt Nyrt. Hamecz István 49%
4. Vodafone Magyarország Cüneyt Avci 33%
5. Wizz Air Hungary Légiközlekedési Zrt. Mura Viktor 13%

Kommunikáció és marketing:

1. MOL Magyar Olaj- és Gázipari Nyrt. Pantl Péter 88%
2. Vodafone Magyarország Zrt. Juhász Tibor Péter 60%
3. Robert Bosch-csoport Bodó Teodóra 27%
4. Spar Magyarország Kft. Maczelka Márk 27%
5. Szerencsejáték Zrt. Bánhegyi Zsófia 23%

Fotó: Louise Viallesoubranne/unsplash.com

Rekord számú pályázat érkezett a 2022-es PREXA-ra, majd több mint 50 pályázat került a shortlistre, amelyet egy nyilvános eseményen prezentáltak a szakemberek. „Több mint 100 résztvevővel egy igazán inspiráló nap volt ez, ahol beteljesült az MPRSZ egyik legfontosabb célkitűzése, a tudásmegosztás. Nagy öröm volt a számunkra, hogy sok junior PR-est ismerhettünk meg a prezentálók személyében. Büszkék vagyunk rá, hogy egy olyan kapcsolatépítő eseményt sikerült szerveznünk, amely tovább erősíti a PR szakma összetartását” – mondta Sztaniszláv András, a Magyar PR Szövetség elnöke.

A 2021-es évben debütáló PR Excellence Hungary Awardot úgy alkották meg, hogy az igazodjon a nemzetközi versenyszabályzatokhoz és lehetőséget biztosítson a nagyszabású kampányok mellett a kisköltségvetésből megvalósított aktivitások értékelésére is. Végül összesen 17 pályázat került dobogós helyre. 5 arany, 4 ezüst és 4 bronz minősítést osztottak ki, továbbá két pályázat különdíjban részesült. „Társadalmilag és üzletileg releváns és eredményes, stratégiai szemléletű projekteket kerestünk és intenzív szakmai eszmecserék alapján választhattuk ki a legjobb munkákat. Külön öröm volt számunkra, hogy nemcsak a nagyvállalatok és a nagy ügynökségek pályázatait díjazhattuk, hanem a magyar PR szakma minden szegmenséből érkeztek izgalmas alkotások” – tette hozzá Kutas István, a zsűri elnöke, a Magyar Bankholding kommunikációs ügyvezető igazgatója.

A 2022-es év ügynöksége díjat, amelyet először osztott ki a PREXA zsűrije, az Avantgarde Group kapta. Az elismerést a beérkező pályamunkák alapján és nem a pontok szerint ítélte oda a zsűri.

Az Év PR szakembere díjat Bőhm Kornél kapta, aki üzleti munkája mellett folyamatosan dolgozik a kríziskommunikáció megismertetéséért, népszerűsítéséért. Az ő nevéhez fűződik az MPRSZ Kríziskommunikációs tagozata és Magyarország Krízistérképe kiadvány is.

Magyarországon először a fiatal PR tehetségeket is elismerte a PREXA zsűrije. A beérkező ajánlások alapján Szabó Hedvig (33) az Uniomedia partnere, stratégiai tervezője és client group head-je kapta az Év Utánpótlás Díjat.

A tavalyi évhez hasonlóan az angolul beérkező pályázati anyagokat egy nemzetközi zsűri értékelte, akik három dobogóst jelöltek meg. Az arany és ezüst díjat az Uniomedia zsebelte be, a bronzot pedig a Lounge Group kapta. A magyar mellett a nemzetközi zsűri által választott legjobbak kiemelt pontozásban részesülnek a Kreatív Magazin által összeállított PR Toplistán.

A 2022-es PR Excellence Hungary díjazottjai:

Fődíj:

• ACG PRo – E.ON Greentunes

Különdíj:

• SOS-Gyermekfalu Magyarországi Alapítványa – Október 7. az állami gondoskodásban élő gyerekek napja (Társadalmi kommunikáció / Közérdekű ügyek kezelése kategória)
• Avantgarde Group – „Címlapon Magyarország” – egy 172 éves korszak sajtófigyelésének története (Művészet, kultúra kategória)

Arany minősítés:

• ACG PRo – E.ON Greentunes (Fenntarthatóság, környezetvédelem kategória)
• ACG PRo – E.ON Greentunes (Energetika kategória)
• Magyar Telekom – Üzeneted érkezett! (Storytelling kategória)
• Open Communications – Laptopkrízis a COVID alatt – A fenntartható megoldás (Kis költségvetésű (1M Ft büdzsé alatti) kampányok kategória)
• Pro/Lawyer Consulting – Edukációs és márkaépítő podcast ügyvédeknek (Digitális kommunikáció kategória)

Ezüst minősítés:

• Avantgarde Group – A Nagy Vasúti Kvíz (Általános hírnévmenedzsment kategória)
• Lounge Group – Tarts velünk egy akadálymentes jövőért! (Társadalmi kommunikáció / Közérdekű ügyek kezelése kategória)
• Uniomedia Communications – Mastercard: Készpénzmentes Zóna (B2B kampány kategória)
• Uniomedia Communications – Dobj le 100 kilót! (Fenntarthatóság, környezetvédelem kategória)

Bronz minősítés:

• Avantgarde Group – E.ON E-mobilitás kampány – Még az utca embere is erről beszélt! (Energetika kategória)
• Avantgarde Group – L’ORÉAL–UNESCO A NŐKÉRT ÉS A TUDOMÁNYÉRT (Társadalmi kommunikáció / Közérdekű ügyek kezelése kategória)
• FERLING – A Hauniból Körber lett – rebranding és névváltási kampány a Körber pécsi gyárában (Általános hírnévmenedzsment kategória)
• Uniomedia Group – Aegon: KÁR a para! (PR vezérelt integrált kampány kategória)

A nemzetközi zsűri által legjobbnak ítélt pályamunkák:

• Arany minősítés: Uniomedia Communications: #WhyIGetVaccinated
• Ezüst minősítés: Uniomedia Communications: Digitalise your class!
• Bronz minősítés: Lounge Group: „Old Dogs, New Tricks” interactive educational video series

• Az Év Ügynöksége (PREXA): Avantgarde Group
• Az Év Kiváló szakembere: Bőhm Kornél
• Utánpótlás Díj: Szabó Hedvig

Hosszú ideje dolgozol FMCG-cégeknél. Volt benned valami személyes motiváció, hogy ebbe a szektorba kerültél?

A fiam most tizenhét éves, és nem tudja, milyen pályát válasszon. Én pont ugyanezt éreztem ennyi idős koromban. Jó voltam matekból és történelemből, gondoltam, legyen a Közgáz, aztán majd meglátjuk. Ott a marketing szakirányt választottam, mert az kreatív, színes, érdekes, de nem volt hosszú távú vízióm.

Az első komoly munkahelyem a BAT volt. Bekerültem a management trainee programjukba, amelyhez hasonlót nagyon kevés cég csinált akkoriban. Nem dobozolták be a résztvevőket, hanem tehetséges, jól gondolkodó embereket kerestek, akiket aztán megismertettek mindenfelé területtel – sales, marketing, üzletfejlesztés –, hogy olyan megközelítésük legyen, amely az egész üzletet átfogja. Ez nagyon közel állt hozzám, hiszen szeretem látni a dolgok összefüggéseit. Akikkel akkor együtt kezdtem, most mindannyian különböző nagyvállalatok igazgatóságában dolgoznak. A BAT-nél sok munkakörben megfordultam. A dohányiparnak a kilencvenes évek végén még nem volt olyan negatív a megítélése, mint manapság, remek dolgokat lehetett csinálni. Máig hálás vagyok a cégvezetésnek azért, amit ott tanulhattam.

Tizenkét év nagy idő egy munkahelyen, még ha sok területen megfordul is az ember.

Valóban, éreztem is, hogy itt már mindent láttam. Akkor kerültem át az AstraZenecához. A gyógyszeripar látszólag nagyon különbözik az FMCG-szektortól, de valójában igen sok a hasonlóság köztük. Mindkettő erősen szabályozott és jövedelmező iparág, amelyet óvatos, lassú mederben folyó munkavégzés jellemez, úgyhogy amit az előző munkahelyemen tanultam, azt itt is remekül tudtam kamatoztatni. De nem a hazai AstraZenecának dolgoztam, hanem a központnak, a Manchesterben ülő igazgatónak riportoltam Budapestről. Hozzám tartozott Közép-Kelet-Európa, a volt Szovjetunió és Skandinávia teljes ellátási lánca, minden országban voltak csapataim. Ez a rendszer előttem nem létezett, én építettem fel, én vettem fel az embereket a különböző országokban. Mindig szerettem az olyan helyzeteket, amikor nem konkrét feladatot kell végrehajtani, hanem van egy kitűzött cél meg egy fehér lap, amit én írhatok tele. A gyógyszeripar lassúsága, túlszabályozottsága azonban nem volt ínyemre.

Következett egy újabb periódus a BAT kötelékében.

A BAT többször is vissza akart hívni. Eljött az a pillanat, amikor a gyerekek már elég nagyok voltak ahhoz, hogy elvállaljak egy külföldi munkát. Regionális kereskedelmi igazgató lettem Londonban. A hozzám tartozó régió különösen érdekes volt: Afrika, a Közel-Kelet és a volt Szovjetunió. Borzasztóan sokat lehetett tanulni, hiszen Európán belül minden ország többé-kevésbé hasonlóan működik, ugyanazok az alapszabályok, hasonlóak a mechanizmusok, a kereskedelmi láncok, de Nigériában, Marokkóban, Szaúd-Arábiában az ember kénytelen az alapoktól mindent újragondolni. Ennek az időszaknak egy belső átszervezés vetett véget, átkerültem egy marketinges pozícióba. Olyan globális márkák stratégiáján dolgoztam, mint a Lucky Strike, a Dunhill, a Rothmans, a Kent, a Pall Mall. Ez is olyan munka volt, amely az embert kimozgatja a komfortzónájából.

Egy ilyen nagy vállalatközpontban dolgozni csak azért nem teljesen kielégítő, mert az ember messze van a valóságos dolgoktól. Ott az a sikerélmény, ha tartasz egy jó prezentációt, engem meg inkább az motivál, ha sokat adunk el, nő a piaci részesedésünk, bizonyítjuk egy nagy csapattal, mi mindenre vagyunk képesek. Három és fél évnyi londoni munka után új dolgokra nyitottan jöttem haza.

Ekkor jött a kommunikációs ipar, az Uniomedia, ami látszólag kilóg sorból.

Ennek az a háttere, hogy az Uniomedia tulajdonosait már régóta ismertem. A cégük nagyon szépen növekedett, és akkor jutottak el arra a pontra, amikor a kézi vezérlés már nem működött elég hatékonyan. Először baráti alapon foglalkoztam a céggel, megnéztem, hogyan működik, és ahogy egyre inkább beleláttam, nagyon szimpatikus lett a csapat. Végül csatlakoztam hozzájuk, hivatalosan vezérigazgató-helyettesként, ténylegesen operatív vezetőként. Egy ötven embert foglalkoztató, eredményes vállalkozásból kellett cégszerűen működő vállalkozást csinálni. Ebben is megtaláltam a kihívást, bár a korábbi cégeimnél lényegesen kisebb, magyar tulajdonú vállalatról volt szó, amely azonban rengeteg multival dolgozik együtt. Helyükre kerültek a dolgok, de azért éreztem, hogy a tapasztalataimat egy sokkal nagyobb vállalatnál tudnám igazán kamatoztatni.

A Danone például sokkal nagyobb.

Jókor jött a megkeresés. Többfordulós interjúzás után ügyvezető lettem. Mindig úgy fogok emlékezni az ott töltött időszakra, hogy egy hihetetlenül kedves, csupa szív csapattal dolgozhattam együtt. Miközben maga a cég nem állt jól, szervezeti problémái voltak, tíz éve csökkenő piacrésszel. A Danone-nak akkor még két külön cége volt itthon, én a tejtermékekkel kereskedő vállalat vezetését vettem át. Mindent újra ki kellett találni, fel kellett építeni az alapoktól. Nagyon büszke vagyok rá, hogy három év elteltével kitűnő eredményeket ért a Danone, működnek a dolgok, jönnek az üzleti sikerek.

Időközben ott is elindult egy globális átszervezés, Magyarországon pedig összevonták a két cégüket, én pedig nem láttam igazán a helyemet az új struktúrában.

A Szentkirályinál is történt valami hasonló a közelmúltban, összevontak néhány céget.

Az már egy kicsit korábban történt, meg egy kicsit bonyolultabb is volt. 2015-ben a Pasquale család tulajdonában lévő Mattoni 1873 Balogh Leventével közösen létrehozott egy holdingot, melynek a Szentkirályi Ásványvíz Kft.-n kívül a Kékkúti Ásványvíz Zrt. is a tulajdonába került, majd egy évvel később a két vállalat egyesült. 2018-ban a Mattoni 1873-csoport a cseh, a szlovák és a magyar piacon megvásárolta a PepsiCo regionális érdekeltségeit. A PepsiCo hazai érdekeltségeivel kibővült vállalatcsoport pedig 2019-től Szentkirályi Magyarország néven folytatta működését.

Vannak még feladatok a különböző cégkultúrák összesimításával?

A folyamat nagyjából már lezárult, az emberek, a csapatok jól működnek együtt. Minimális különbségek vannak, a Szentkirályi-üzemben értelemszerűen a szentkirályis munkatársak vannak túlsúlyban, míg a kereskedelemben inkább a pepsisek a meghatározóak. De ha beszélsz valakivel, nem mondanád meg, honnan érkezett, mindkét vállalattól jöttek kiváló, tehetséges emberek. A Szentkirályi és a Pepsi múltjából persze maradtak még zárványok, az egyik feladat, hogy ezeket most összehangoljuk egy harmadik, közös vállalati kultúrában.

Azt is látni kell azonban, hogy nem csak a Szentkirályiról és a Pepsiről van szó, hiszen az egész Mattoni 1873-csoport sokat fejlődött és változott, helyi cégből nőtte ki magát olyan vállalattá, amely nyolc országban fontos piaci szereplő. A Mattoni családi vállalkozásként kezd valódi multinacionális vállalattá válni, amely egy víziót alakít, hogy kikké akarunk válni, hogy képzeljük el a sikert, a jövőnket. Ez a közös vízió fog mindannyiunkat összekovácsolni, amiben nem számít már, hogy ki honnan érkezett.

Ez az összeolvadás nagyon sok előnnyel jár, jönnek azok a szinergiák, amikre a döntéshozók számítottak.

Az elmúlt két év keményen megtépázta a HORECA-szektort. Tudtátok kompenzálni az ott kiesett forgalmat az üzletekben?

Tavaly a Szentkirályi bevétele és profitja is rekordot döntött. A volumen még nem érte el a Covid előtti csúcsot, de idén már ez is meglesz. A bővülés elsősorban nem az áremelésnek köszönhető, bár infláció van, az árak is emelkednek. Sokkal inkább azért növekszünk, mert a Szentkirályi és a Pepsi együtt jóval hatékonyabban működik, szélesebb a portfólió.

A HORECA kiesése inkább a Pepsit érintette, mint az ásványvízforgalmat, így az utóbbi terület üzletileg rendkívül stabil lábakon áll. Attól még fogyasztanak az emberek, hogy nem mennek étterembe. Az otthoni fogyasztás miatt változtak az értékesítési csatornák, a portfólión belüli termékpreferenciák, a promóciós mechanizmusok, és aki erre gyorsan reagált, az hamar ki tudott jönni a járvány okozta gödörből.

Optimista vagyok, azt várom, hogy már idén minden mutatóban jobbak leszünk, mint a Covid előtti időszakban.

Vannak új kihívások, emelkedő alapanyagárak, infláció, munkabérek, lényegében minden költség soha nem látott mértékben növekszik. Aki rugalmas, bátor, és mer kockáztatni, az nemcsak idén, hanem hosszú távon is nagyot nyerhet, két-három évig is élvezheti a mostani döntése gyümölcseit. Bízom benne, hogy mi jól játsszuk ezt a játékot.

Elsősorban organikus növekedéssel számolsz, vagy vannak a látóhatáron felvásárlási célpontok?

A Mattoniról azt kell tudni, hogy már a múltban is igen ambiciózus felvásárlási tervei voltak, és ezekben ma sincs hiány. Amikor belép egy piacra, az mindig felvásárlással indul, legutóbb Szerbiában vette meg az ottani ásványvíz- és energiaital-gyártót. A Pepsivel való együttműködés is egyre szélesebb, Magyarország, Csehország és Szlovákia után idén már Ausztriában is folytatódik, és Szerbiában is van rá esély. Mattoni-szinten biztosan lesznek még akvizíciók, Magyarországon viszont inkább organikus növekedéssel számolunk, de ebben is hatalmas lehetőségek vannak.

Az organikus növekedés nemcsak azt jelenti, hogy a meglévő márkáinkból többet hozunk ki, hanem a portfóliót is bővítjük. Például januárban beléptünk mi is az energiaital-piacra, amelyből szép szeletet akarunk majd kihasítani.

Alapvetően az italpiacban gondolkodtok?

A Pepsi a Lay’s és a Cheetos révén jelen van a snackpiacon is, de hosszabb távon is az italszegmensre fókuszálunk. De az italpiac maga is nagy és változatos, vannak alkoholos és alkoholmentes termékek, utóbbiban üdítő, víz, energiaital. Ez az FMCG-szektor egyik legnagyobb területe, és ezek a piacok kezdenek nagyon összecsúszni. Aki energiaitallal indult, az bemegy az üdítő kategóriába, a vizesek szintén, az üdítősök kihoznak vizeket, söröket, a sörösök megjelennek alkoholmentes italokkal, elmosódnak a kategóriahatárok, és a cégek is a lehető legszélesebb termékkínálatra törekszenek, mert kereskedelmileg ennek nagyon sok előnye van. A HORECA-szektorban széles portfólió nélkül nem nagyon lehet labdába rúgni.

Milyen szerepe van az innovációnak a termékpalettátok alakulásában?

Szeretném, ha nagyobb lenne. Tavaly például fontos fejlesztés volt a Szentkirályi extra dús ásványvíz bevezetése, ami nagyon sikeresnek bizonyult. Dolgozunk azon, hogy az innováció még inkább előtérbe kerüljön. Az ember azt gondolná, hogy az ásványvízpiacon nem lehet sok újdonsággal előállni, a víz, az víz, az üveg, az üveg. Ám a fejlesztésnek inkább a gyártás szab határt, mint a fantáziánk. Az italpiac a mennyiségről szól, ha valamiből nem tudsz sokat eladni, akkor az nem fog menni. Beruházásigényes az iparág, gépeket kell venni, ha nincs volumen, akkor a termék nem lesz sikeres. Hosszabb távon azonban üzletileg is, a márkaépítés szempontjából pedig még inkább szükség van az innovációra.

Az ásványvíz- és üdítőital-piac a PET-palack miatt került néhány éve az első számú közellenség státuszába. A probléma megoldása érdekében nagy erők mozdultak meg, jön a betétdíj. Nyugvópontra jutott ez az ügy, vagy kell még dolgozni rajta?

A betétdíjas rendszer nem új találmány, sok országban már jól működik. Lehet csinálni jól is meg rosszul is. Mi a betétdíj bevezetésének egyik éllovasa vagyunk, de az egész iparág megmozdult érte, együtt dolgozunk azért, hogy egy valódi körforgásos rendszer jöjjön létre. Nemcsak arra kell gondolni, hogy ne dobjuk el a PET-palackot, hogy gyűjtsük vissza, hanem arra is, hogy a PET-palackból újra PET-palack legyen.

Megvalósítható a majdnem teljes visszagyűjtés, a 90 százalék feletti arány?

Vannak országok, ahol ez sikerült. Ez történt például Németországban. De ennyire messze sem kell menni, hiszen a szomszédos Horvátországban is hasonló a visszagyűjtési arány. A rendszer részletein múlik a siker, mennyi a betétdíj, kik működtetik a rendszert.

Mi azt tekintjük sikernek, ha a PET-palackot visszagyűjtik, újrahasznosítják, és ismét PET-palackot készítenek belőle. Ha ugyanis nem PET-palack lesz belőle, hanem egy másik iparág kezdi felvásárolni és saját céljára használni, nem érjük el a célunkat. Manapság divat a visszagyűjtött műanyagból ruhát, cipőt előállítani, de ezek inkább látványos PR-akciók, hiszen ami a műanyagból készül, annak a volumene jelentéktelen, és nem segíti elő a valódi körforgást.

Az italok csomagolása feltétlenül műanyag legyen?

Szó sincs róla, használunk üveget, alumíniumot is. Az a probléma, hogy a PET-palackra rásütöttek egy bélyeget, ami nem indokolt, hiszen a teljes körforgás megvalósítható, miközben a műanyag csomagolásnak nincs valódi alternatívája. Az üvegnek legalább akkora a karbonlábnyoma, mint a műanyagnak, borzasztóan sok energiát igényel az előállítása, nehéz, a szállítása drága és szintén energiaigényes, és az üveg sem örök életű. Nincs jó csomagolás meg rossz csomagolás, csak jó és rossz rendszer van. Az aludoboz hiába lenne újrahasznosítható, ha a patakparton végzi.

Mi a körforgás megvalósításában hiszünk, és az egész Mattoni-csoport Európa-szerte az egyik élharcosa a jól működő rendszer megteremtésének. Sajnos Magyarországon még nem látszanak a leendő rendszer pontos paraméterei. A céldátum 2023 második fele, bár lehet, hogy átcsúszik 2024-re, de még nem tudjuk, pontosan hogyan fog működni. Nagyon szeretnénk, ha úgy valósulna meg, ahogy Európa számos országában már bevált.

Van egyébként egy komoly probléma, ami sok cég kommunikációjában feltűnik: a csomagolóanyag – műanyag vagy más – kapcsán elmondják, hogy az újrahasznosítható. Azt azonban már nem teszik hozzá, hogy ez csak elvi lehetőség, mert nincs visszagyűjtés, vagy nincs is olyan technológia Magyarországon, amely a tényleges újrahasznosítást lehetővé tenné. Mi a Mattoninál azon dolgozunk, hogy a körforgás ne pusztán elvi lehetőség legyen, hanem egy átgondolt, valóban működő rendszer.

A közelmúlt egyik fontos hívószava lett a purpose, az, hogy a vállalat működésének a profiton túlmutató célja, küldetése van. Számodra és a Szentkirályi számára van ennek relevanciája?

Tudok ezzel a gondolattal azonosulni. Nagyon fontos azonban, hogy ez ne csak kifelé szóljon. Sok cég marketingszempontból közelít hozzá. Ha valakinek igazán fontos, akkor a purpose értelmezését belülről kell elkezdeni. Ha valóban úgy dolgozunk, hogy az értelmezhető egy cél, egy szándék jegyében, akkor azt utána kifelé is lehet kommunikálni. Egyelőre sok példát látok arra, hogy a szavak mögött nincs valós tartalom.

Házon belül is tapasztalom, milyen fontos, hogy az emberek között legyen egy összetartó erő, egy közös cél, amit hitelesen lehet képviselni. A szándékvezérelt gondolkodásnak nem marketingcélja van. Sok cég próbál éppen aktuális és sokakat foglalkoztató témákra rákapcsolódni. De ha ez nem belülről fakad, akkor nem lehet hitelesen sem felkarolni őket.

Az interjú eredetileg a Márkamonitor 2022/1. (márciusi) számában jelent meg. 

„Mi, az Uniomedia munkatársai úgy döntöttünk, hogy irodánkat a Baptista Szeretetszolgálattal együttműködve a mai naptól gyűjtőponttá alakítjuk, ahol hétköznaponként 9 és 16 óra között várjuk a menekülők megsegítésére szánt adományokat” – írják.

A Szeretetszolgálat jelzése szerint mindenekelőtt az alábbi cikkekre, eszközökre van szükség:

• készételek,
• tartós kenyér,
• tartós tej,
• bébiétel,
• pelenka,
• tisztasági szerek.

Egyúttal felhívják a partnereik figyelmét, hogy amennyiben vannak a rászorulók számára hasznos reklámajándékaik – például takaró, termosz, powerbank, maszk stb. –, azokat vigyék be irodájukba, hogy azokat saját adományaikkal együtt eljuttathassuk a rászorulóknak. Címük: Uniomedia, 1024. Budapest, Ady Endre utca 24.

Fotó: marjanblan/unsplash.com

Az Uniomedia első, saját gyártású szakmai videósorozatának első epizódja szeptember 21-én debütál a világ legnagyobb üzleti közösségi portálján. Az ügynökség LinkedIn oldalán, hetente kétszer megjelenő epizódokban a többszörös PR Top lista győztes vállalat vezető kollégái engednek betekintést az ágazatot és a munkájukat érintő szakmai kérdésékbe, osztják meg tudásukat, illetve tapasztalataikat, valamint adnak tippeket a saját területükre vonatkozóan.

Az első epizódban Balatoni Zsófia, az Uniomedia egyik alapítója mesél a stratégiai kommunikáció fontosságáról és szerepéről, illetve, hogy miként érdemes és lehet azt jól csinálni.

A nagyjából kétperces, kizárólag a lényegre szorítkozó adásokban szó lesz – a többi között – a Z-generáció hatékony megszólításáról, a sikeres sajtókommunikáció alapjairól és a tökéletes sajtóközlemény ismérveiről. Emellett azt is megtudhatjuk, hogyan készíthetők presztízs értékű interjúk vezérigazgatókkal, mitől jó egy brief, hova, mit és mikor érdemes posztolni a különböző social felületeken; sőt, a 7 éve zsinórban az év PR ügynökségének választott Uniomedia munkatársai azt is elárulják, hogyan készíthetők nemcsak eredményes, de díjnyertes kampányok is!

Balatoni Zsófia mellett Szabó Hedvig, az Uniomedia egyik stratégiai vezetője, Mechiat Zina media director, Ámon Judit social media senior manager, Varga G. Gábor tartalmi vezető és Pór Péter account director avatja be a részletekbe a kommunikáció, a stratégia, a marketing és a tartalomkészítés iránt érdeklődőket.

„Nagyon büszke vagyok arra, hogy Magyarország vezető PR ügynökségeként, a legmagasabb szintű szakmai tudás birtokában elindíthatunk egy ilyen fontos videósorozatot, amelynek célja épp az, hogy ezt a tudást megosszuk minél több emberrel, és hogy hazánk rengeteg jó kommunikációs szakemberrel büszkélkedhessen. Bízom benne, hogy valamennyi epizódot szeretettel fogadja a LinkedIn közössége és hasznosnak találja majd” – nyilatkozta Balatoni Zsófia társalapító.

Az első adás megtekinthető itt:

Fotó: Patrick Perkins / Unsplash

Tudunk, ha muszáj – kommentálta a karantén időszakának vállalati kommunikációra vonatkozó tanulságait a kutatás egyik résztvevője. Az Uniomedia kommunikációs ügynökség és a Media1 hírportál közös, június első két hetében elvégzett kutatásának kérdéseire 150, kommunikációs területen – ügynökségi és ügyféloldalon – dolgozó szakember válaszolt. A kérdőíves válaszokat mintegy 20 mélyinterjú egészítettek ki. A válaszadók 46,7 százaléka vezető beosztásban dolgozik, 35,3 százaléka pedig szenior pozíciót tölt be.

A kommunikációs szakma úgy értékelte, hogy a Covid-19 okozta válság kommunikációs kezelésében jól vizsgázott a magyar megbízói és ügynökségi oldal. A kutatásban résztvevők ugyanakkor gyengébbnek ítélték általában a piac, mint a saját teljesítményüket. De az általános kommunikációs teljesítmény megítélése is inkább pozitív: a megkérdezettek 35 százaléka minősítette jónak, 46 százaléka megfelelőnek, míg gyengébbnek 19 százalék. Saját – illetve saját vállalata – teljesítményével pedig a szakemberek 73 százaléka elégedett. Ennél is többen vannak, a megkérdezettek 78 százaléka, akik szakmailag inspiráló megoldásokat is láttak itthon másoktól ebben az időszakban.

A kommunikációs terület meghatározó szakemberei szerint a járvány hozta extrém helyzet pozitív változásokat kényszerített ki: a szakemberek áttörésként értékelték, hogy a döntések felgyorsultak, a rutinból sikerült kilépni, olyannyira, hogy esetenként „végre” a kommunikáció vezérelhette a belső folyamatokat, üzleti döntéseket is. A válaszadók csaknem 70 százaléka élte meg úgy, hogy újszerű feladatokat végezhetett.

A legtöbben fontos eredménynek tekintik azt is, hogy az ügyfelek és az ügynökségek egyaránt felismerték: home office-ban is lehet hatékonyan dolgozni.

A megkérdezettek szerint azok a vállalkozások, ahol érdemi márkamunka folyt és folyik, könnyebb helyzetben voltak a karantén idején. A járványhelyzet azt is megmutatta, hogy egy márkának bizonyos helyzetekben nem elég csak kommunikálni, ha hiteles akar maradni, cselekednie is kell.

A megkérdezettek 40 százaléka prognosztizálja, hogy a járvány hatása a szakmára nem csak átmeneti, a fogyasztók egész más típusú kommunikációra lesznek vevők a jövőben. Harmaduk nem tudja, mit gondoljon erről, úgy véli, nem látható még, milyen irányt vesz a kommunikáció az előttünk álló időszakban.

A belső kommunikáció felértékelődött

A válaszadók 44 százaléka szerint a belső kommunikáció nagyobb kihívást jelentett  ebben az időszakban a külső kommunikációnál. Még egyértelműbben kijött a kutatásból, hogy a járványidőszak kritikus időszak volt employer branding szempontból. A döntő többség, 75 százalék szerint meghatározó volt, ahogy a vállalatok kommunikáltak, cselekedtek a koronavírus idején. Abban is egyetértés mutatkozott, hogy a CSR és az employer branding olyan hitelességi teszten mentek át, amelyet követően vagy megerősödtek vagy teljesen újra kell őket fogalmazni.

A válaszadók döntő többsége szerint a gyors reagálás kulcsfontosságú volt, hiszen sok hasonló megoldást lehetett látni a kommunikációban, így mindig azok voltak előnyben, akik elsők között jöttek elő egy ötlettel.

Áttörés után költségcsökkentés

A szakemberek a jövőt illetően nem táplálnak különösebb illúziókat: közel 60 százalékuk a kommunikációs költségvetések megvágásával számol, és csupán a negyedük véli úgy, hogy több lehetőségük lesz új projektek megvalósítására.

Az elmúlt években, a Soproni márka olyan változáson ment át a magyar sörök között, amely nem sok márkának adatik meg, vagyis a csökkenő volumentendenciát nem csak megállította, de meg is fordította és újra nyerő pályára került. Néhány év alatt a Soproni sör innovatív, egyedülálló és izgalmas szereplővé nőtt ki a sörpiacon, köszönhetően a széles és változatos portfóliójának.

 „Nagyon büszkék vagyunk arra, amit a Soproni márkával és az „Ami közös bennünk” kampánnyal az elmúlt években elértünk. Ehhez valós összefogás kellett, minden kolléga kivette benne a részét, így ez nem csak a marketing csapatnak elismerés. Néhány év alatt nagyot fordult velünk a sörpiac, hiszen egy-két gyengébb innováció után a radlerekkel abszolút piacvezetők vagyunk, a fogyasztók nagyon szeretik a haza ízeket, mint a Soproni Meggy-citrom 0,0% vagy a Bodza-citrom” – mondta Balogh Barbara, a HEINEKEN Hungária Marketing igazgatója. „De, aminek köszönhetően leginkább csillog a szeme a kollégáknak, az a Soproni Óvatos Duhaj család. Azt hiszem, egy kereskedelmi képviselőnk sem fogja elfelejteni, amikor a 2017-es bevezetés után, a Soproni Óvatos Duhaj IPA akkora siker lett – és ezzel készlethiány is – hogy az utcán kergették a kollégákat, hogy mikor tudunk újra szállítani a boltokba. Ekkor még a marketing kampányt is le kellett állítanunk, hogy beérjük magunkat és ki tudjuk szolgálni a piacot. Ilyet nem sok marketinges élhet meg!”

Az IPA-val nem állt meg a sörkülönlegességek sora a Soproninál, ezt követte a Démon újra pozicionálása, az American Pale Ale (APA) bevezetése, majd a piacot letaroló Meggy Ale és az I. Soproni Sörverseny győztese, a Porter. A Soproni Radlerek stabilan vezetik az alkoholmentes radler piacot, meggy és bodza variánsai pedig 100%-ban magyar gyümölccsel készülnek. A hosszútávú sikeresség díjazása mellett a Soproni APA bevezetőkampány Bronz Effiet nyert, ami csak pont volt az i-re.

A HEINEKEN Hungária 2012 óta fejleszti közösen kampányait az ACG kreatívügynökséggel, az említett kampányokon pedig a Publicis Groupe / Starcom, Bistro és az Uniomedia is partnereik voltak.