Bár a felmérésben résztvevők egyetértenek abban, hogy a fogyasztói benyomás kulcsszerepet játszik az üzleti sikerben, a legtöbb cég mégsem rendelkezik erre vonatkozó átfogó stratégiával. Az EY friss kutatása szerint az egyik legnagyobb akadályt az ügyféladatok hiánya jelenti, amely megnehezíti a személyre szabott vásárlói élmény kialakítását. Az elemzés eredményei azt mutatják, hogy a piaci szereplők számára egyre nagyobb kihívást jelent a fogyasztói szokások gyors változása és az ügyfélkezelés összehangolása.

A növekvő verseny ellenére sok vállalat nem kezeli prioritásként az ügyfélélményt

A felmérés rávilágított arra is, hogy a vásárlói elégedettség közvetlen hatással van az üzleti teljesítményre. Az EY korábbi kutatásai szerint az elmúlt öt évben a fogyasztók megszerzésének költsége közel 60 százalékkal nőtt, így a vállalatok számára egyre fontosabbá válik a márkahű ügyfelek megtartása. Azok a cégek, amelyek kiemelten foglalkoznak az ügyfélélmény fejlesztésével, nemcsak a piaci versenyben tudnak kitűnni, hanem a munkavállalóik lojalitását is növelik, és rugalmasabban alkalmazkodnak a változásokhoz.

„A vevők preferenciái soha nem változtak olyan gyorsan, mint napjainkban. A vállalatvezetők számára elengedhetetlen, hogy megértsék ügyfeleik elvárásait és hatékonyan reagáljanak azokra. A tanulmányunk azonban azt mutatja, hogy sok cég még nem épített ki olyan rendszereket, amelyek lehetővé tennék a releváns adatok hatékony gyűjtését és felhasználását. Pedig azok a cégek, amelyek ezt megteszik, versenyelőnyre tehetnek szert. Ezt bizonyítja, hogy a magas márkahűséggel rendelkező cégek két és félszer gyorsabban növelik bevételeiket, mint versenytársaik. Az elkötelezett ügyfelek ráadásul négyszer nagyobb valószínűséggel vásárolnak meg újra egy adott terméket” – mondta László Roland, az EY üzleti tanácsadási területének vezető partnere.

A növekedés kulcsa: adatok, innováció és ügyfélközpontúság

A kutatásban részt vevő vezetők szerint az ügyfél-elégedettséget leginkább az innovációval és a környezettudatossággal lehet növelni, ezt követi az ár-érték arány és a személyre szabott élmény.

„A fogyasztók egyre tudatosabbak, és csak akkor hajlandók megosztani adataikat, ha abból számukra valódi előny származik. Emellett az emberi kapcsolatok is felértékelődnek – a vásárlók azokhoz a márkákhoz kötődnek, amelyek értékrendben is közel állnak hozzájuk, és gyors, személyre szabott megoldásokat kínálnak. Az ügyfélélmény átfogó és jövőorientált fejlesztéséhez azonban érdemes szakértői támogatást igénybe venni, hiszen egy jól megtervezett, adatvezérelt megközelítés nemcsak a fogyasztói elköteleződést növeli, hanem közvetlen üzleti potenciált is teremt” – emelte ki Palincsár László, az EY Customer & Growth szolgáltatások vezetője.

A szakértő szerint a fenntartható növekedéshez a vállalatoknak olyan adatvezérelt stratégiát kell alkalmazniuk, amely nemcsak az aktuális trendeket követi, hanem előre is jelzi a fogyasztói igények változását. Az ügyfélélmény tudatos fejlesztése így nem csupán a vevők elégedettségét erősíti, hanem versenyelőnyt is biztosít.

A Katalyst 2028 elnevezésű transzformatív ütemterv az ügyfélélmény újradefiniálására törekszik a mesterséges intelligencia által vezérelt innováció, a globális terjeszkedés és a munkatársak képzettségének fejlesztésére való nagyfokú összpontosítás révén. Belső szinten a vállalat a technológiai felkészültség kultúráját támogatja azáltal, hogy több ezer alkalmazottját részesíti AI-eszközökkel és –módszerekkel kapcsolatos képzésekben. Ügyfelei számára pedig a Konecta nemcsak fejlett AI-megoldásokat kínál, hanem végponttól végpontig tartó támogatást is nyújt olyan technológiai platformokkal való stratégiai együttműködések révén, mint amilyen többek között a Google Cloud, vagy az Uniphore.

Konecta Digital: az átalakulás mozgatórugója

A Katalyst 2028 terv alapeleme a Konecta Digital, egy külön erre a célra létrehozott üzleti egység felállítása, amely a vállalat AI-alapú és digitális megoldások felé történő haladását fogja elősegíteni. Ez az újonnan megalakuló globális üzleti egység az innovatív szolgáltatások skálázására összpontosít, és magába foglalja a GenAI, a rendszerintegráció, a munkavállalói élmény javítását célzó megoldások és a kiberbiztonság területeit, valamint megbízható tanácsadó partnerként is szolgál. A Konecta Digital nagy hangsúlyt fektet az olyan technológiai platformokkal való partnerségekre, mint a Google Cloud vagy az AWS, és a GenAI-t belső műveleteibe és az ügyfeleknek nyújtott szolgáltatásaiba integrálva olyan hibrid megoldásokat nyújt, amelyek az emberi szakértelem és az AI által működtetett virtuális ügynökök erősségeit ötvözik.

A globális elérés bővítése

Az új terv a Konecta ügyfélélmény-szakértelmére és a globális ügyfelekkel kialakított, 96%-os szerződésmegújítási aránnyal rendelkező partnerkapcsolataira is támaszkodik. A 26 országban több mint 130 000 alkalmazottal és több mint 90 telephellyel rendelkező Konecta készen áll arra, hogy tovább növelje jelenlétét azokon a meglévő piacokon, ahol már vezető szerepet tölt be, például Spanyolországban, Olaszországban, Kolumbiában, Argentínában és Peruban, miközben olyan nagy potenciállal rendelkező régiókban terjeszkedjen, mint az Egyesült Államok, a Közel-Kelet és Dél-Afrika. A Comdata 2022-ben történt sikeres felvásárlásával, melynek köszönhetően a vállalat megduplázta méretét és lehetőségeit, a Konecta jelenleg több mint 500 ügyfelet szolgál ki olyan iparágakban, mint a telekommunikáció, a pénzügy, a kiskereskedelem és a mobilitás – írják.

Felkészülés a digitális korszakra

Az átalakítási terv részeként a Konecta prioritásként kezeli a munkaerő-fejlesztést, hogy alkalmazottai teljes mértékben felkészültek legyenek a vállalat digitális átalakulásának előmozdítására. A terv magában foglalja négyezer alkalmazott személyre szabott modulokkal történő, fejlett AI és GenAI eszközökkel kapcsolatos képzését, amelyek célja a technikai kompetenciák bővítése és a csapatok felkészítése az emberi szakértelmet és az AI által vezérelt támogatást ötvöző hibrid szerepekre. A munkafolyamatok racionalizálása és a hatékonyság javítása érdekében belső AI-megoldásokat, például virtuális asszisztenseket és AI-mentorokat is alkalmazni fognak. A továbbképzésekre helyezett hangsúly jól tükrözi a Konecta elkötelezettségét a technológiai ismeretekkel rendelkező munkaerő támogatása iránt. Mindezzel összhangban a vállalat célja, hogy a munkatársakban rejlő tehetségekre támaszkodva első osztályú ügyfélélmény-megoldásokat nyújtson és 2028-ig jelentős növekedést érjen el.

Tervek 2028-ra és azon túlra

2028-ra a Konecta 2,5 milliárd eurós forgalmat kíván elérni, amelynek 30-40%-át a GenAI-alapú digitális transzformációs szolgáltatások adják, amit a részvényesek által támogatott 3 éves, 75 millió eurós beruházási terv tesz lehetővé. „Ahogy belépünk ebbe az átalakulásokkal teli korszakba, a Konecta újradefiniálja azt, hogy mi is lehetséges az ügyfélélmény terén” – mondta Nourdine Bihmane, a Konecta vezérigazgatója. „A fejlett GenAI-eszközök és az emberi leleményesség integrálásával olyan holisztikus ökoszisztémát hozunk létre, amely zökkenőmentes, személyre szabott és hatásos interakciókat biztosít. A Katalyst 2028 segít minket abban, hogy az ügyfélélmény fejlesztésére törekvő szervezetek számára ideális partnerként jelenjünk meg.”

A pozitív munkavállalói élmény kialakításának egyik kulcseleme: biztosítani, hogy a csapattagoknak legyen lehetőségük a fejlődésre. A monotonitás demoralizáló lehet, és ha a kihívásokat kereső alkalmazottak úgy érzik, nem használják ki a tehetségüket, előbb vagy utóbb más utakat kezdhetnek el felkutatni – akár a vállalaton kívül. Ha viszont a vezető folyamatosan tájékoztatja a dolgozókat az új lehetőségekről, biztosabbak lehetnek abban, hogy a szervezeten belül ki tudják aknázni a bennük rejlő potenciált.

Kerüljük a mikromenedzsmentet

A mikromenedzsment letöri a dolgozók motivációját, míg végül az ügyfélen csattan az ostor. Ezért kulcsfontosságú olyan vállalati kultúra kialakítása, amely lehetővé teszi a munkavállalók számára, hogy ne féljenek kezdeményezni és innovatív ötletekkel hozzájárulni a csapat munkájához. Ha a vezető képes néha visszalépni és bízni az alkalmazottak képességeiben, akkor olyan légkört teremthet, amelyben a csapat magabiztosnak érzi magát a döntéshozatalban és aktívan hozzájárul az ügyfelek elégedettségéhez.

Nyissuk meg a kommunikációs csatornákat

A vonzó munkakörnyezet szervezetenként eltérő, így a kommunikációs csatornák megnyitása nem ugyanazt jelenti minden munkahelyen. Találgatások és megalapozatlan döntések helyett a vezetőknek nyílt beszélgetéseket kell folytatniuk a csapataikkal, hogy feltárják a munkahelyi boldogsággal és motivációval kapcsolatos konkrét igényeket. Maguktól a munkavállalóktól is értékes visszajelzéseket lehet kapni arról, hogy mi jelenti számukra a pozitív munkahelyi élményt, ami akár a cég egészének működésére vonatkozóan is új, hasznos perspektívákat tárhat fel.

Helyezzük előtérbe a munkavállalók jóllétét

A dolgozók jólléte sokrétű kérdés, amely az irodán belüli és azon kívüli munkát egyaránt érinti. A munkahelyi interakcióktól kezdve a közösségformáláson át a fizikai és mentális egészségig számos tényezőt figyelembe kell venni, ha a jóllétet a vállalati működés szerves részeként akarjuk integrálni. Tehát ahelyett, hogy elszigetelt HR problémaként kezelnénk, holisztikus megközelítéssel a szervezet DNS-ének részévé kell tennünk a jóllétet, így biztosítva a kiemelkedő munkavállalói élményt.

Az emberek és az eszközök egyaránt fontosak

A technológia mára mindennapjaink részévé vált, így szinte minden munkahelyen befolyásolja az alkalmazottak elégedettségét, hogy milyen eszközök és alkalmazások segítik vagy éppen nehezítik feladataik elvégzését. Alapvető fontosságú tehát olyan megoldásokat választani, amelyek összhangban vannak a munkaerő igényeivel. Az a technológia, amely zökkenőmentesen integrálható a szervezeti folyamatokba, támogatja az embereket és hatékonyabbá teszi a munkájukat, a dolgozói elégedettséget is növelni fogja.

„A legtöbb vállalat esetében egyértelmű összefüggést tapasztalunk, ha összevetjük a cég ügyfeleinek, vásárlóinak elégedettségét és a belső visszajelzéseket a munkahelyi körülményekről” – mondta el Zakrzewski Anita, a TOPdesk szolgáltatásmenedzsment platform marketing- és értékesítési vezetője. „Lényeges tehát megvizsgálni, mivel csökkenthetők az irodai frusztrációk, mivel tehetők problémamentesebbé a belső folyamatok. Csak egy példa: a közelmúltban elvégzett felmérésünk alapján az irodai adminisztrációval a hazai dolgozók 80%-a elégedetlen, ennek ellenére alig egytizedük használ valamilyen digitális feladat- vagy szolgáltatáskezelő rendszert, melynek bevezetésével gördülékenyebbé válhatna a belső ügyintézés és érzékelhetően csökkennének a fennakadások.”

„Andreas Ridder irányítása alatt kiemelkedő eredményeket értünk el a közép-kelet-európai régióban, azonban a piac dinamikájának változásával szükségessé vált a szervezeti struktúra átszervezése. Hisszük, hogy Daniel egy olyan vezető, aki a régió sajátosságait ismerve a következő szintre emeli a CBRE ügyfélélményt” – mondta Marco Hekman, a CBRE Tanácsadó Üzletágának Kontinentális Európai Elnöke.

Daniel Bienias 2010 óta dolgozik a CBRE-nél, 2015 óta a lengyel leányvállalat ügyvezető igazgatója. Irányítása alatt a CBRE Lengyelország több mint 500 tanácsadóból álló csapatával piacvezetővé nőtte ki magát, miközben a vállalat következetesen bővítette szolgáltatásait az ellátási láncokkal kapcsolatos tanácsadástól az ingatlanfinanszírozáson át az ESG üzletágig.

A CBRE-hez való csatlakozása előtt Daniel a CA Immo Marketing- és Bérbeadási Vezetőjeként a marketing- és üzleti stratégiák fejlesztéséért és kivitelezéséért volt felelős. A Szczecini Egyetemen szerzett diplomát, majd posztgraduális képzésben vett részt a Varsói Műszaki Egyetemen, a Sheffield Hallam Egyetemen és a Harvard Business Schoolon.

 „Elsődleges célom a régióban működő lokális irodáink közötti együttműködés további erősítése. Az egységes megközelítés az egyetlen módja annak, hogy ügyfeleinknek még jobb, megoldásvezérelt élményt nyújtsunk. A helyi sajátosságokat figyelembe vevő jelenlét a többdimenziós szemlélettel és a nemzetközi színvonalú szakértelemmel kombinálva képezik versenyelőnyünket a régióban” – nyilatkozta Daniel Bienias, a CBRE Közép-Kelet-Európa és Lengyelország ügyvezető igazgatója.

A Magyar Bankholding Zrt. stratégiájában és fúziós menetrendjében foglaltaknak megfelelően 2022. március 31-én egyesült a vállalatcsoport két tagja, a Budapest Bank és az MKB Bank. A fúzió fontos mérföldköve a folyamatnak, amelynek célja, hogy a Magyar Bankholding három tagbankja – a Budapest Bank, az MKB Bank és a Takarékbank – egyesülésével és transzformációjával egy számos területen piacvezető, digitális fejlettségben a fintech és bigtech cégekkel is versenyképes, egységes nagybank jöjjön létre.

A Budapest Bank és az MKB Bank fúziójának az ügyfelekben való tudatosítására az egyesült MKB Bank nagyszabású, integrált kampányt indított a WhiteDog Media Kft. támogatásával. Az április 4-től május 31-ig futó hirdetések célja emellett a hitelintézet online is igényelhető személyi kölcsön termékének népszerűsítése.

A szlogenné előlépett „Együtt többre vagyunk képesek” üzenet egyszerre utal a fúziónak köszönhetően megerősödött bankra, az ügyfél és a bank gyümölcsöző kapcsolatára, valamint a családi összefogás előnyeire. A kampány olyan szituációkat mutat be, amelyekben a személyi kölcsön hatékony és ésszerű megoldás az élet nagy, ugyanakkor sok örömmel is járó kihívásaira, mint egy esküvő vagy egy lakásfelújítás. A két tévéreklám a hétköznapi valóság küzdelmeit, szépségeit és humorát mutatja meg természetes, valóságos környezetben és olyan szereplőkkel, akikkel a nézők könnyen azonosulhatnak.

Az out of home felületeken csak a fúziós üzenettel jelent meg a kampány: „Az MKB Bank továbbra is MKB Bank. Mostantól a Budapest Bank is.” Ezzel hangsúlyozza azt, hogy az egyesülő bankok egyformán fajsúlyosak, mindkettő ügyfelei egyformán fontosak továbbra is. A hirdetések megőrzik és továbbviszik azt a barátságosságot és közvetlenséget is, amelyet a Budapest Bank márkája képviselt.

A kampány mindezek mellett már az egységesen működő, ügyfélélményben és digitális szolgáltatásokban nemzetközi szinten is élen járó nagybank irányába mutat, amely a Takarékbank 2023 májusáig megvalósuló csatlakozásával és egy merőben új márka bevezetésével jön létre.

Az egyik legfontosabb nemzetközi kutatócég, a Temkin Group felmérése szerint a nagyvállalati vezetők 59%-a a CX terület stratégiai erősítését tervezi három éven belül. A CEO-k a covid helyzet utáni újranyitás időszakában az ügyfélélmény erősítésében látják a kulcsot a versenyelőny eléréséért. A Forrester friss kutatása pedig arra mutat rá, hogy megduplázódott 2020-ban azoknak a márkáknak a száma, amelyeknek sikerült az ügyfélélményük színvonalán emelni, mivel a cégek rájöttek, hogy invesztálniuk kell az ügyfélstratégiájuk újragondolásába. A kutatócég jóslata szerint ez a minta folytatódik 2021-ben is. A covid hatalmas változást hozott a vásárlók viselkedésében, a fogyasztók nem a korábban megszokott módon reagálnak, ezért újra kell tervezni a kapcsolatot. Az ügyfélélmény fogalma nem új, mégis keveset foglalkozunk vele itthon. A szakterület megismertetését és elterjesztését tűzte ki célul az idén először megszervezett ExperienceCon ügyfél- és munkavállalói élmény konferencia megálmodói, Radnai-Tóth Judit (TalentBrand), Tengerdi Laura (marketing és ügyfélélmény szakember, Budapest Bank) és Káli György (Service Design Day és Virtual Agile Community of Practice konferenciák alapítója).

Az ExperienceCon ügyfélélmény konferencia a téma legjobb szakembereit és gondolkodóit sorakoztatja fel: 30 előadó 10 országból online kapcsolódik be a szakmai diskurzusba és osztja meg tudását és tapasztalatát. Élőben hallható lesz többek között Ian Golding (CX Consultancy), Kunal Sachdeva (IBM), Clare Muscutt (CMXperience), Holly Richardson (Unilever), Perry Timms (PTHR), Paul Tolchinsky (PDA), Cecilia Hugony (RealCX) Jonathan Mindell (ICG) Francis Goh (Hehsed Consulting) és Codin Caragea (Bank Muscat) is, és olyan világcégek szakmai kulisszatitkaiba is betekinthetünk, mint az Amazon, Unilever, vagy az orosz telco óriáscég, a Tele2Russia.

A konferencia főbb témái:

Ügyfélélmény újragondolás ügyfélközpontú tervezéssel

Fogyasztói igények megértésének hatása az üzleti eredményre

Az ügyfélélmény stratégia kialakítása és menedzselése nagyvállalatoknál

Mesterséges intelligencia használata az ügyfélélmény tervezésnél és menedzselésnél

A vállalati hatékonyság javítása kimagasló munkavállalói élménnyel

A szervezők fontosnak tartják, hogy aktív közép-európai tudásmegosztó network alakuljon ki, így segítve az ügyfélélmény területének fejlődését, ismertségét.

Tengerdi Laura, a CXPA (customer experience szakemberek nemzetközi szakmai szervezete) hazai chapterének vezetője a konferencia nagy erősségének tartja, hogy az inspiráló előadások mellett kiemelt fókuszt kap az üzleti hatékonyság és eredményesség kérdésköre és számtalan gyakorlati esettanulmány történetéből is tanulhatnak a résztvevők. “Az a cégvezető vagy szakmai érdeklődő, aki velünk tart március 11-én, egy kompakt CX képzéssel felérő, 12 órás tudásanyagot kaphat kézhez, kérdezhet a szakértőktől és visszanézheti később is az előadásokat” – mondta Tengerdi Laura,

Radnai-Tóth Judit, a konferencia társalapítója szerint a jó ügyfélélmény menedzseléséhez elengedhetetlen a munkavállalókkal való foglalkozás, a munkavállalói élmény (employee experience – EX) tudatos tervezése is. A konferencián ezért erős HR-es szakmai tartalommal is találkozhatunk. “Célunk a jó példák kiemelése és bemutatása, egyfajta aktív piactér létrehozása, ahol egymásra találhatnak a tanácsadók és az új módszerek után kutató cégek, az inspirálódásra vágyó szakértők és a termékeket eladni kívánó tanácsadók.”- emelte ki Radnai-Tóth Judit.

Káli György társalapító szerint egyre többet fogunk hallani a közeljövőben az ügyfélélményről. “Ezért aki idejében szeretne “kapcsolni”, annak érdemes megismerkednie a nemzetközi trendekkel. Az ExperienceCon ügyfélélmény konferencia erre kiváló platformot ad.” – mondta Káli György

Az ExperienceCont március 11-én tartják, angol nyelven, szinkrontolmács nélkül. A programról bővebben itt lehet tájékozódni: https://www.experiencecon.io/

A konferencián a customer experience szakemberek mellett cégvezetők, innovációs szakemberek, marketingesek, HR-esek mutatják be az üzleti design alkalmazási lehetőségeit.

A kiindulópont adott, úgy kell termelnünk és fogyasztanunk, hogy a következő nemzedékek is kielégíthessék a szükségleteiket. Az alapok világosak, ám a vállalatok hangja és a fogyasztók hangja között még bőven akad disszonancia. Amit sok vállalat büszkén hirdet: „környezetbarát megoldásokat alkalmazunk, évente közzétesszük a felelősségi jelentésünket, kevesebb műanyagot használunk” stb., azt a fogyasztók gyakran igen kritikusan szemlélik: „csak rárepültök a környezettudatossági trendre, rengeteg szemetet termeltek, amit csináltok, annak réges-régen így kellene lennie” stb.

A vállalat által sikeresen végrehajtott feladat és annak hatékony kommunikálása nem feltétlenül eredményez társadalmi elfogadást és a vállalathoz kötődő fogyasztókat, amennyiben ez a feladat egy elszigetelt jelenségnek tűnik a fogyasztó szemében és úgy érzik, hogy a vállalat egész tevékenysége mindezzel nincs összhangban.

A fenntarthatósági stratégia nem valamiféle zöldkommunikáció, hanem valódi, a vállalat egészét átfogó működési elv. Ezért a vállalatok fenntarthatósági stratégiájának több rétegből kell állnia, benne a hitelességi, hatékonysági, innovációs és transzformációs stratégiával.

A fogyasztó már számon tartja és értékeli, ha a vállalat társadalmilag hasznos célokat támogat, de a kevesebb néha több: a túl sok és részletes konkrétumok (pl. vízgazdálkodással összefüggő részletek) még nem érik el az ingerküszöbét.

A vállalati reputációt elsődlegesen befolyásoló elemek közvetlenül hatnak a fogyasztó jelenlegi élethelyzetére: „finomak a termékei, nem túl drágák, segítenek az egészséges életmód kialakításában, javítják az életminőségemet”.  Ebből az aspektusból, a fogyasztó élethelyzete szempontjából kell újragondolnunk a vállalatnak a fenntarthatósághoz való viszonyát és annak kommunikációját.  A fenntartható fejlődést, ha komplexen kezeljük és a teljes vállalati működést áthatja, akkor mindezek hatékony kommunikációja a nekünk tetsző irányba módosíthatja a vállalat értékelését a fogyasztó számára kiemelten fontos területeken is. Meg kell osztanunk az alapvető információkat a fogyasztóval, tudatosítanunk kell benne, hogy az állandó innovációnak köszönhetően a termékünk biztonságos, egészséges, miközben az azt előállító vállalat törődik a környezettel és társadalmilag hasznos célokat támogat.

A fenntarthatóság imázsának megteremtése és fenntartása hosszú távú befektetés. Nem elég a fenntartható fejlődést biztosítani, hanem olyannak is kell látszani, aki a fenntartható fejlődést biztosítja és egyben folyamatosan partnerként kell kezelni a fogyasztót, hogy neki mindez most, a jelenben, miért jó.  Egy adott vállalaton belül az egyes márkák külön kommunikációs stratégiát és befektetést igényel(het)nek.

Köszönjük partnereinknek a konferencia támogatását!

A Budapest Bank három éve elindított ügyfélélmény-programját díjazta a DEVELOR Tanácsadó Zrt., amely évről évre innovativitásuk és ügyfélélményre gyakorolt, mérhető pozitív hatásuk alapján ismeri el hazai vállalatok projektjeit.

„Általában adott évben megvalósított rövid, projektszerű fejlesztéseket ismerünk el, de mivel példaértékűnek tartjuk a Budapest Bank több évet felölelő, teljes szervezetet átfogó stratégiáját, ebben az esetben külön elismerésként a „Legjobb Ügyfélélmény Projekt 2018 Különdíjat” is odaítéltük – mondta el Szabó Csaba, a DEVELOR Tanácsadó Zrt. vezérigazgatója. – A szolgáltató és kereskedő vállalatok egyre inkább tudatában vannak, hogy a kimagasló ügyfélkiszolgálás az üzleti siker egyik kulcsa. A stratégiai célok mindennapi gyakorlatba való átültetése azonban közel sem egyszerű, és többek között ebben végzett a bankszektorban úttörő munkát a pénzintézet” – tette hozzá Szabó Csaba.

A Budapest Bank 2016-tól stratégiai fókuszként kezeli az ügyfél-elégedettség növelését és az ügyfélközpontú vállalati kultúra kiépítését. Ennek érdekében számos projekt valósult meg, többek között az ügyfelek banki szolgáltatásokkal kapcsolatos igényeinek és fájó pontjainak feltérképezése, megfelelő válaszlépések bevezetése, a fióki és telefonos munkatársak ügyfélélmény-fókuszú képzése, illetve az ügyfélélményhez kapcsolódó munkatársi díjazási rendszer kialakítása. Ezen túl kiemelt figyelmet fordítottak a munkatársakra, hiszen az ő elégedettségük és ügyfélbarát szemléletük nélkül nem lehetséges a banki ügyfelek lojalitását és elégedettségét magas szinten tartani. A vezetői szemléletformálás érdekében több alkalommal szerveztek képzési napokat, amelyek a Pillangóhatás Élménynap nevet kapták. Az elnevezés arra az elvre utal, ami szerint egyetlen apró cselekedet is óriási hatással bírhat akár egy nagyobb szervezet egészére.

A bank a fentieken túl is számos fejlesztéssel segítette elő a gyors és kényelmes ügyintézést, az ügyfélélmény növelését az elmúlt években. Ezek közül hatásában kiemelkedik a mobilfizetés bevezetése és a mobilalkalmazás folyamatos megújítása, valamint a Budapest Internetbank megújítása, hiszen az ügyfelek a digitalizáció terén is folyamatosan növekvő elvárásokat támasztanak a szolgáltatók felé.

„Hiszünk abban, hogy az ügyfelekre való odafigyelés pozitívan megkülönböztet és versenyelőnyt biztosít számunkra, hiszen egyre kevésbé az árakban vagy a termékekben versenyeznek egymással a pénzügyi szolgáltatók. Büszkék vagyunk arra, hogy külső és belső ügyfél-elégedettségi mutatóink évről évre növekednek. A szakmai zsűri által nekünk ítélt különdíj megtisztelő elismerés és megerősít bennünket abban, hogy jó úton járunk – mondta el Tengerdi Laura, a Budapest Bank marketingkommunikációs és ügyfélélmény vezetője. – Célunk, hogy a Budapest Bank Magyarország legszerethetőbb és leginkább ajánlott bankja legyen, ezért a jövőben azon dolgozunk, hogy még tovább fejlesszük ügyfélkiszolgálásunkat” – tette hozzá.

Roppant sok mindent el lehet mondani a Ryanair légitársaságról, de azt semmiképp sem, hogy él-hal az utasok kegyeiért.

Az ír vállalatot vezető üzleti fenegyerek, Michael O’Leary sportot űz abból, hogy az utazóközönséget froclizza. Lehet, hogy csak a határok tágítására játszik, és az is lehet, hogy azt az üzenetet akarja erősíteni: a Ryanair annyival olcsóbb más légitársaságoknál, hogy még ezt is le kell nyelnie annak, aki spórolni akar. (A harmadik opció: egy arrogáns bugris.)

A vezér képtelen megszólalásaival tele van a net, hol leidiótázza az utast, aki azon pufog, hogy 300 eurót kértek tőle a helyszíni nyomtatásért, hol meg azt prognosztizálja, hogy állóhelyeket is értékesíteni fognak a repülőkön. Felvetette, hogy a vécék helyére is inkább üléseket kellene tenni, hogy több eladható hely legyen. Elgondolkodott már a fizetős pornószolgáltatás elérhetővé tételén, illetve azon, hogy a görög úti célokra tartók hegyi kecskékben is fizethetnek. Rendszeresen ócsárolja, gúnyolja a riválisokat, nem kíméli az olcsó jegyre ácsingózó utasokat, sőt, már saját munkavállalóit sem. Ez utóbbi azonban most ténylegesen bonyolult helyzetbe hozta a céget, amit már nem lehet csupán hőzöngő kommunikációval megoldani, csillapítani.

Megsarcolt utasok, kizsigerelt dolgozók

A diszkontlégitársaság úgy működhet az árak alacsonyan tartása mellett is jelentős profittal, ha minden „extráért” megsarcolja az utasokat, és ezzel párhuzamosan extrém alacsony szinten tudja tartani kiadásait, aminek a személyzet kizsigerelése is része. Ebből lett most elege a légiszemélyzetnek, amely kapitányostul és légiutas-kísérőstül tömegesen elkezdte kivenni az eddig bent ragadt szabadságait. (Egy adminisztrációs váltás miatt féltek attól, hogy ezek végleg elvesznek.) Ide tartozik, hogy egy precedensértékű munkavállalói per is kedvezőtlenül alakult az ír légitársaság számára: az ügyben hozott döntés kimondta, hogy a belga munkavállalók panaszairól belga és nem ír bíróságnak kell döntenie, ami kellemetlen jogi következményekkel járhat a munkaadó számára.

A személyzethiányt sem fenyegetéssel, sem bónuszok felajánlásával nem tudta orvosolni a cég, ezért drasztikus döntést hoztak O’Learyék: hat héten keresztül napi negyven-ötven járatot töröltek, sok százezer utasnak okozva nem kis bosszúságot, saját maguknak pedig számottevő veszteséget. A hivatalos indoklás szerint a nagy horderejű lépéssel a járatkésések arányán szeretnének változtatni, mert az utóbbi időben már 80 százalék alá süllyedt a pontos érkezések, illetve indulások aránya – magyarán minden ötödik gép a megadott időpontnál később szállt fel, illetve le.

Látható, hogy a Ryanair minden olyannal szembemegy, amit egy tanácsadó javasolna nekik akár a brandépítés, akár a kríziskommunikáció terén. Szidja az utasokat, egyre kényelmetlenebb helyzetet hoz létre számukra, amin extradíjas szolgáltatásokkal enyhíthetnek, a járatok ötöde képtelen tartani a menetrendet, gúnyolódik azon, hogy az utasok jól akarnak járni az utazás árával. Nem tiszteli a munkavállalóit, de nemcsak kommunikációs fronton, hanem a munkavállalói körülmények megteremtésében sem, túlterheli, kizsigereli a dolgozókat, ujjat húz valamennyi lehetséges riválisával, harcol a reptéri személyzettel – eközben pedig sikeres, nyereséges vállalatbirodalmat tart fenn.

Feszül vagy szakad?

Mindazonáltal lehet, hogy a mostani járattörlések kicsapják a biztosítékot több százezer utasnál, különösen azoknál, akik sok napra ragadtak olyan helyszíneken, ahonnan egyébként a visszaútra is volt érvényes jegyük. Nem egyértelmű, hogy a társaság hitele úgy is megmarad-e, ha már a konkrét vállalást, az A pontból B pontba való eljuttatást sem tudja vagy akarja biztosítani, ráadásul olyan fedőtörténettel, hogy mindez a szolgáltatás javítása, a pontosság visszaállítása érdekében történik. A pórul járt utasoknak 40 eurós vócsert ajánlanak fel kompenzálásként, amit – elvileg – más Ryanair-járatokra fordíthatnak, ha lesz még ehhez kedvük.

A mostani blamázs az eddigieknél kétségtelenül súlyosabbnak látszik, és minden bizonnyal szükség lesz, szükség lenne az eddigieknél átütőbb vagy komolyabban vett kríziskommunikációra is. Hogy ezt hagyományos eszközökkel és üzenetekkel érik-e el, vagy e téren is formabontó megoldást alkalmaznak, az idő megválaszolja. Mint ahogy azt is, hogy hosszan tartó sebet üt-e a cég reputációján a járattörlési dömping.

Pozitív példa azonban mindig akad, és szükséges is megtalálni a párhuzamokat, ha a jövő számára építkezünk a hírnévmenedzsmentben. 2007-ben járunk, épp Valentin-napon – a hóvihar csak nem akar csendesülni New York JFK repülőterén. Minden előrejelzés szerint a havazásnak már régen esővé kellett volna alakulnia, így a JetBlue fapados légitársaság rendületlenül végzi a gépek feltöltését, zajlik a boarding – a hó azonban kitartó, nem kapnak felszállási engedélyt a repülők.

Lehet másképp

Az ekkor még mindössze hét éve működő JetBlue rendkívüli népszerűsége többek között annak volt köszönhető, hogy presztízskérdést csinált abból, sosem töröl járatokat. A szóban forgó gépeken azonban már hat órája ücsörögnek a tehetetlen utasok. A JetBlue végül beadja a derekát, és mintegy 131 ezer utas életét megnehezítve elkezdik törölni a járatokat. Összesen 156-ot. Ezt ugyanakkor már nem bírja kezelni a foglalási rendszer, és mintegy hat nap kell ahhoz, hogy visszaálljon az eltervezett menetrend – a Valentin-napi tervek pedig füstbe szálltak sok szerelmes pár számára.

Európában megközelítőleg 50 szakértő tevékenykedik CXPA-vizsgával, a régióban azonban Tolnai Ákos az első, aki ilyen végzettséggel rendelkezik.

Az ügyfélélménnyel körülbelül 10-15 éve foglalkozik komolyan a világ. Az amerikai Ügyfélélmény-szakértők Egyesületének vizsgája (CXPA) az egyetlen világszerte elfogadott sztenderd ezen a területen. Európában megközelítőleg 50 szakértő tevékenykedik, jelenleg a környező országokban még senki sem rendelkezik ilyen végzettséggel.

Tolnai Ákos 2009-ben sajátította el a módszerük alapját és két évvel később jelentkeztek Amerikában az első tanácsadási projekttel. Ő az 548. ember a világon, aki letette a szakma csúcsának számító CCXP vizsgát.

A szakértő rávilágított, hogy a jó ügyfélélmény egyedi és nem másolható. Nemzetközi példák igazolják, hogy ez valóban jelentős előnyt eredményez.

„Az ügyfélélmény az egyetlen dolog, amit az emberek magukkal visznek történetek formájában. Hiába puha mondjuk egy váróteremben a fotel, ha a kiszolgálás lassú és nehézkes. Az ügyfél arra fog emlékezni, ami számára a legfontosabb élmény volt, például hogyan, milyen gyorsan, milyen eredményességgel tudta elintézni a dolgát” – magyarázta.

Feladatuk, hogy egy kialakított stratégia mentén tudatosan formálják az ügyfélélményt, azaz együttműködve a nagyvállalatokkal megtalálják, hogyan lehetnek még jobbak, eredményesebbek.

Főleg viselkedéskutatással, innovációval, stratégiával, élménytervezéssel foglalkoznak, próbálják a hazai nagyvállalati kultúrában is meghonosítani ezt a fajta gondolkodásmódot.

„CCXP tanácsadóként, illetve a CXPA rendes tagjaként feladatunk, hogy itthon is népszerűsítsük az ügyfélélmény stratégiai szerepét és a benne rejlő lehetőségeket. A CXPA közösségére egyébként is jellemző a tudásmegosztás és egymás segítése, ezt a kultúrát szeretnénk itthon is továbbépíteni. A régióban mindössze két ilyen tanácsadó van, így a magyar vállalatok számára különleges lehetőség, hogy magyar nyelvű szakértőtől lehet tanulni” – mondta.

A magyar piacon szerinte egyre többen beszélnek az ügyfélélményről, de kevés a hiteles forrás róla. Ennek oka, hogy a CXPA is legalább ötéves piaci tapasztalatot kér. Hazánk első ügyfélélmény-szakértője úgy látja, Magyarország számára óriási előnyt jelent, hogy elsősorban nem a pénzen múlik a siker, így számos cégnek biztosíthat kiugrási lehetőséget egy jól alkalmazott ügyfélélmény stratégia.

„Az eredmények a korábbi termék- vagy szolgáltatásfejlesztési büdzsék töredékéből elérhetőek. A siker nem a pénzen múlik, hanem az elszántságon és a stratégián.”