Idén 15 éves az Aldi Magyarországon. Pákolicz Attila a cég stratégiai tanácsadója annak a szemléletnek a bemutatására vállalkozott, amelyet a márkaépítés során használtak: „Be first, be different” – legyél első, legyél különböző – és nyújts többet, mint a versenytársak.

Az ALDI magyarországi sztorija 2005-ben indult, amikor Biatorbágyon elkezdték építeni a logisztikai központot. Az első kollégákat külföldön tanították be, és 2008-ban nyitották meg az első üzleteket, akkor, amikor a globális (és a magyar) gazdaság drámai mértékben visszaesett. Mit csinálnak az emberek válságban? Spórolnak, ahogy ezt most is látjuk.

Magyarországon már a világgazdasági válság előtt, 2006-2007 táján csökkent a kiskereskedelmi forgalom, és tovább is tartott a válság, mint a világ többi részén. Amikor az ALDI belépett a viszonylag érett magyar piacra, volt itt tizenöt nagyobb lánc mintegy 12000 üzlettel (plusz a rengeteg kicsi). Ráadásul felmerült egy márkázási kérdés is: a német piacon van egy ALDI Nord és egy ALDI Süd, de az utóbbit az Ausztriában vásárló magyarok HOFER néven ismerik. Ez a helyzet itthon is okozott félreértéseket. „Be first, be different” – de hogyan legyél első, ha sokadiknak érkezel, és a tulajdonosi kör miatt alapból nehezen felismerhető vagy?

Az ALDI mindenben a lényegre koncentrált, azokra a folyamatokra, amelyek a legtöbb hozzáadott értéket biztosítják a fogyasztóknak és az üzletláncnak is. Filozófiájukra a mai napig jellemző, hogy az üzleti döntések és a márkaépítési lépések egymást támogatva kéz a kézben járnak, kerülik az öncélú brandingelést. Számos üzleti és CSR döntésük – például az országban a nagy láncok között elsőként alkalmazott e-kamion, vagy a saját tulajdonú ingatlanoknál a zöldáram használata, továbbá a Covid alatt a ROKSH-sal közösen a diszkontok közül elsőként elindított online bevásárlási lehetőségsaját kezdeményezésük volt, jogszabályi kötelezettség, előírás nélkül – az úttörő jelleget pedig nagyon is hangsúlyozták a kommunikációban.

Az első jelentős kampányuk egy garanciakampány volt 2012-ben: ha a vevő nem elégedett a termékkel, visszaviheti. A következő az ALDI háziasszonyok kampány, ami bevonódásra adott lehetőséget, bárki jelentkezhetett rá, ők képviselték márkanagykövetként a céget minden platformon. A következő lépésük az ALDI megjelenése a nagy fesztiválokon volt: Sziget, majd VOLT, Balaton Sound. Első lépésként csak egy pop-up áruházzal, a későbbiekben pedig a GrillZónával és a ChillZónával. Az üzletek legfontosabb üzenete az árimázs volt, hogy itt ugyanúgy bolti áron lehet vásárolni. Nem pénzt akartak keresni az fesztiválboltokkal, hanem megmutatni a fiataloknak az ALDI márkát és ez sikerült is, azóta is aktív fesztivál-kitelepülők.

Az ALDI Facebook a sajtó által agyzsibbasztóként aposztrofált reklámok terepe, ezt már mindenki megtanulta. Kapnak érte hideget-meleget, de ez egészen biztosan egy „be different” megoldás. Behozták az ALDI Utazást, ami mögött a legnagyobb osztrák utazási iroda, az Eurotours áll, erre ugyanazokat a márka-attribútumokat húzták rá, mint az üzletekre. Az ALDI Rap esetében pedig már mertek nagyon különbözőnek lenni.

Hogyan lehet a vásárlókat még meggyőzni arról, hogy érdemes az üzleteikbe betérni? Az ALDI 2021 végén úgy döntött, hogy a friss hús szortiment kizárólag magyar termelőktől fog érkezni, majd ugyanezt megcsinálták 65 tejtermékkel. A teljes magyar agrárgazdasági vezetés, élén a miniszterrel eljött a döntéseket bemutató sajtóeseményekre. Az idei év elején a vaj, majd a trappista sajt árát csökkentették jelentős mértékben, a piacon elsőként.

Sok fenntarthatósági lépést tettek: méhecskeházat építettek Biatorbágyon, zöldáramot használnak valamennyi saját tulajdonú ingatlanjuknál, elsőként használnak e-kamiont, az élelmiszer-mentésben is élen járnak.

Employer branding területen az értékesítés/logisztika és a menedzsment utánpótlás elkülönült kommunikációs aktivitásokat kap, de mindegyikre igaz: transzparensen közzéteszik a bérezést. Az ALDI-s fizetés mára köznevesült, benchmark lett.

A filozófia szerint azért építenek márkát, hogy a szervezeti célokat támogassák. Az ALDI piaci részesedése jelenleg 6-7%-os, az élelmiszerláncok média-megjelenéseinek viszont közel az egyharmada róluk szól. A márkaépítés nagyon hosszú folyamat és sok rugalmasságot igényel. Az FMCG a Fast Moving Targets területe is, minden új jelenségre gyorsan kell reagálni. A márkát és a szervezeti célokat együtt fejlesztik, építik, miközben nem csak magukra, hanem a piaci környezetre és a vevői igényekre is figyelnek.

A kétévnyi informatikai fejlesztés, illetve építkezés után Budapesten, a VII. került Nyár u. 32. szám alatt megnyitott négycsillagos színvonalú szálloda majdnem teljesen személyzet nélkül működik, a vendég szinte minden funkciót a saját okostelefonja segítségével irányít. A vendég a TMRW applikáció segítségével a foglalástól a bejelentkezésen, szobahőmérséklet-állításon és kijelentkezésen át mindent a saját készülékén néhány kattintással elintézhet, továbbá az okostelefonja szolgál ajtókulcsként is.

A szállodaiparban rendkívül innovatív megoldás magyarországi és nemzetközi kommunikációs bevezetését a Solutions Communications végzi. Az ügynökség a magyarországi sajtóbemutató mellett Európa számos országában, továbbá az USA-ban és Dél-Amerikában szervezi a hotel és az applikáció sajtó-, illetve közösségimédia-kommunikációját. A TMRW Hotels applikáció segítségével működő KViHotel a Lufthansa Csoport légitársaságai, az ALDI Utazás és az M7 Bistro mellett az ügynökség negyedik turizmussal kapcsolatos ügyfele.