Szerző: Dickinson Andrea | vezető tanácsadó | Dickinson Consulting

E-mail: pda@dickinsonconsulting.hu

Bármennyire is szeretném, sajnos nem igazán találok jó magyar megfelelőt a purpose szóra, és ez is lehet akár az egyik oka annak, hogy olyan sokféleképpen értelmezik, és sokféle módon közelítenek a purpose-vitához, hiszen maga a szakkifejezés sem egyértelműen definiált.

Honnan is jött a purpose?

A purpose, vagyis a márka létcéljának hangsúlyozása a marketingben a 2010-es évek elején vált népszerűvé. A purpose-driven marketinget nem egyetlen személy találta fel, hanem fokozatosan alakult ki, mivel a vállalatok és a marketingszakemberek reagáltak a fogyasztói igények változására. Simon Sineket azonban gyakran említik ebben az összefüggésben, különösen a 2009-es TED-előadása és a Start with Why című könyve révén. Sinek hangsúlyozta, hogy a sikeres vállalatok a „miért” (vagyis a céljuk) mentén kommunikálnak, nem pedig a „mit” (termék) vagy a „hogyan” (folyamat) alapján. Ez az elv adta meg az alapot a purpose-driven marketinghez, amely később széles körben elterjedt a marketing világában.

Mivel egy vállalat az általa marketingkommunikációra felhasznált tömegmédia hatásán keresztül képes igényt generálni termékekre és szolgáltatásokra, és általában is képes befolyásolni, a marketingkommunikációnak nem pusztán promóciós szerepe van, hanem képes társadalmi értékrendet, normákat, elvárásokat és teljesen új trendeket létrehozni, új ideálokat közvetíteni, új aspirációkat gyártani, ami aztán hat és visszahat, vagyis kölcsönhatásban van a társadalmi-kulturális sőt még a politikai viselkedéssel is.

Ennek felismerése vezetett oda, hogy a purpose-driven marketinget hamar felkapták a magukat progresszívnek gondoló vállalatok, így magasabb szintű társadalmi felelősségvállalást előtérbe helyező stratégiákat vezettek be. Ezek a vállalatok azt is megtapasztalták, hogy a fogyasztók egyre inkább értékelik azokat a cégeket, amelyek nemcsak profitra, hanem valamilyen magasabb rendű célra is törekednek, és ezt kommunikálják is.

Így lett a purpose-driven marketing feladata egy olyan társadalmi ügy melletti morális, etikai elköteleződés, mely értékrenden alapszik, és nagyon fontos a célcsoport, vagyis elsősorban a brand fogyasztói számára.

Ezt nem szabad összekeverni a vállalat ESG-hez kapcsolódó elköteleződésével, mely a környezeti-társadalmi és operációs stratégiáit és elköteleződését integrálja teljesen a vállalat operatív egészébe (és ma már riportol is erről), és a vállalat összes stakeholderét érinti, így nem ugyanaz, mint a purpose-driven üzleti stratégiai szemlélet, bár kétségkívül vannak átfedések.

2018-ra még tovább fejlődött a purpose marketing; igy a 2018-as szakirodalomban Quinn és Thakor már explicit módon ír az un. Higher Purpose megjelenéséről a purpose marketing kapcsán, amelyben az ő olvasatuk szerint a márka már mint társadalmi aktor is jelen van a gazdasági, üzleti életben, és így a purpose értelmezése a márka holisztikus orientációját jelenti a társadalmi jólét és egyfajta magasabb rendű társadalmi cél vagy „duty-based purpose” megvalósításának irányában.

A hazai multinacionális vállalatok legtöbbje elkötelezett ez iránt a marketingszemlélet iránt, élen a Unileverrel, amely a legsikeresebb és egyben legrégebb óta a purpose marketing mentén működő globális vállalat.

A magyar tulajdonú hazai cégek legtöbbje nyugati huncutságnak gondolja a témát, és annak bizonyítását kéri, hogy mennyire és milyen módon építi a brandet az, hogy ha társadalmi aktorként is működik, és hogy ez kimutathatóan, számszerűen mit is jelent márkaérték-növekedésben, de van, aki azt is megkérdőjelezi, hogy produkál-e egyáltalán bármilyen márkaérték-növekedést egy ilyen stratégia, és szükséges-e ezt a társadalmi aktor szerepet egyáltalán bevállalnia.

A nagy purpose-vita eldöntése nem könnyű feladat, ezért érdemes a vitába behozni egy-két új, eddig nem igazán megfontolt szempontot, mely talán segít árnyalni a vitás helyzetet.

A vállalati purpose elleni érvek:

Bár a vállalati purpose számos előnnyel jár, nem mentes a kihívásoktól sem.

Az egyik legfőbb ellenérv az, hogy a túlzottan idealista célkitűzések eltávolíthatják a céget az alapvető üzleti céloktól, mint a shareholder-értékteremtés, vagy más szóval a profitabilitás és a piaci versenyképesség. Ha a vállalat túl sok erőforrást fordít a társadalmi célok elérésére, akkor fennállhat a veszélye, hogy háttérbe szorulnak azok a tevékenységek, amelyek közvetlenül hozzájárulnak az üzleti sikerhez, a profittermeléshez.

Továbbá a purpose követése nem mindig hozza meg a kívánt növekedési eredményeket, és ha ehhez hozzátesszük a cég ESG-elkötelezettségét, akkor már szinte a főtevékenység kérdőjeleződhet meg.

Az is veszélyes lehet, ha egy vállalat kommunikálja a társadalmi céljait, de közben nem tesz eleget a megvalósításáért, ezáltal hitelességi válságba kerülhet. A fogyasztók és az alkalmazottak gyorsan felismerik az úgynevezett greenwashingot vagy purpose-washingot, amikor egy cég csupán marketingeszközként használja a társadalmi célokat, amik mögött valójában nem állnak komoly tettek. Ez komoly reputációs kockázatot jelenthet, és hosszú távon már márkaérték-csökkenést is eredményezhet.

Az alacsony érzelmi kötődésű iparágak esetében egyértelműen kevésbé releváns a purpose-orientáció annak ellenére, hogy a globális kereskedelem gerincét alkotják.

Vannak olyan iparágak, commoditykereskedelemmel foglalkozó cégek, amelyek esetében a fogyasztók elsősorban a termék vagy szolgáltatás hozzáférhetőségét, elérhetőségét, rendelkezésre álló mennyiségét, árát és megbízhatóságát értékelik. Ilyen esetekben a purpose nem nagyon befolyásolja a vásárlási döntéseket, mivel a vevők számára a praktikus előnyök fontosabbak, mint a vállalat küldetése vagy társadalmi szerepvállalása.

Az üzleti szektorok közötti (B2B) kapcsolatokban a purpose kevésbé hangsúlyos szerepet játszhat, mint a fogyasztói (B2C) szektorokban. A B2B-tranzakciók gyakran technikai specifikációk, innovációk, költségek, hatékonyság és egyéb technológiai szolgáltatási előnyök alapján történnek.

Olyan iparágakban, ahol erős a szabályozottság, a purpose szintén kevésbé fontos tényező. Például a közműszolgáltatások, az állami egészségügyi rendszerek vagy a szerencsejáték esetében (mely itthon kivételes purpose mentén működik) a működést gyakran szigorú jogszabályok és előírások szabályozzák, ami korlátozza a vállalatok mozgásterét. Ebben a környezetben a célkitűzések inkább az előírásoknak való megfelelésre és a költséghatékonyságra összpontosítanak, mintsem bármilyen purpose megvalósítására.

A relevancia, mint mindig, most is meghatározó szempont a purpose-driven marketingstratégia megalkotásánál.

Ezért fontos megjegyezni, hogy a purpose-driven marketing esetében sincs „one-size fit for all”, mivel nem minden iparágban egyformán fontos a purpose hangsúlyozása, az iparágak sajátos jellemzői, piaci körülményei és a fogyasztói elvárások ugyanis eltérőek lehetnek.

Azokban az iparágakban, ágazatokban vagy szektorokban, ahol a piac maga a gazdasági fejlődés korai vagy kevésbé fejlett szakaszában van, a fogyasztók elsősorban az alapvető szükségleteik kielégítésére összpontosítanak, nagyon árérzékenyek, és mindenekelőtt az árat tekintik a legfontosabb döntési tényezőnek, a purpose szerepe szintén nem meghatározó. Ez érvényes például a diszkontáruházak vagy az olcsó ruházati cikkek, a fehér- vagy a barnatermékek iparága esetében, ahol a vásárlók gyakran elsősorban az árelőnyt keresik.

Mindennek épp az ellenkezője igaz azokra a piaci szereplőkre, akik számára az aspirációs marketing, az emocionális kötődés, az úgynevezett love brand építése a cél. A brand mint társadalmi aktor szerepe itt egyre jobban felértékelődik, és a purpose-driven marketing is egyre relevánsabb stratégia lehet.

A vállalati purpose elősegíti az azonosulást és az elköteleződést a szervezeten belül és kívül. A munkavállalók számára vonzóbbá válik a cég, ha látják, hogy az nem csupán pénzügyi eredményeket, hanem egy nagyobb társadalmi-kollektív jó elérését is célul tűzte ki, melynek ők és családtagjaik, gyerekeik, valamint közvetlen közösségük is előnyét élvezi.

A vásárlói oldalról is jelentős előnyt jelenthet egy erős purpose. A modern fogyasztók egyre inkább tudatosan választanak – különösen igaz ez a Z generációs célcsoportra –, és hajlamosabbak olyan márkákat preferálni, amelyeknek a tevékenysége összhangban van az ő értékrendjükkel és aspirációikkal. Egy erős vállalati purpose segít megkülönböztetni a céget a versenytársaktól, és erősítheti a márkahűséget.

A bankok esetében a purpose egyre inkább központi szerepet kap, mivel az ügyfelek bizalma és lojalitása kritikus tényező a hosszú távú sikerükhöz. A pénzügyi szektorban a hitelesség, az átláthatóság és a társadalmi felelősségvállalás kiemelkedően fontos, különösen a 2008-as pénzügyi válság óta, amely rávilágított az iparág etikai kérdéseire, ami szinte mai napig érezteti hatását. A bankok purpose-e sokszor arra összpontosít, hogyan segíthetnek a társadalmi jólét növelésében, például a pénzügyi befogadás előmozdításával, fenntartható beruházásokkal vagy helyi közösségek támogatásával. Ez a purpose nemcsak a fogyasztói bizalom erősítésében játszik szerepet, hanem segíthet a bankoknak abban is, hogy jobban megfeleljenek a szabályozói elvárásoknak és a fenntarthatósági kritériumoknak. Az erősen szabályozott hazai környezet azonban kétségkívül nem segíti a bankokat a purpose teljes kiterjesztésében.

Érdekesebb a helyzet a telekommunikációs szektorban, ahol a purpose szintén növekvő jelentőséggel bír, különösen mivel ezek a cégek központi szerepet játszanak a digitális infrastruktúra biztosításában, amely az emberek mindennapi életének és munkájának alapját képezi. Az olyan témák, mint a digitális írástudás, a digitális egyenlőség, az adatvédelem, a hálózatbiztonság és a fenntarthatóság, mind olyan területek, ahol a telekomcégek purpose-e megnyilvánulhat.

Mindez segíti a cégeket abban, hogy megkülönböztessék magukat a versenytársaktól, és erősítsék a márkahűséget egy olyan piacon, ahol az árverseny és a szolgáltatások homogenitása gyakori. Az etikus és morális szolgáltató szerepének nyílt felvállalása pedig olyan társadalmi viselkedés, mely nemcsak megkülönböztető, de bizalomépítő hatással is van a fogyasztók és a stakeholderek felé.

Mindez azonban stratégiai elköteleződés, nem taktikai, és messze túlmutat a jól ismert CSR-tevékenységeken, és a vállalatoknak valóban társadalmi aktor szerepet kell felvállalniuk a sikerhez.

A purpose-driven marketing egyre fontosabbá válik, különösen a fogyasztói bizalom és a márkaépítés szempontjából.

Megnyugodhat mindenki, aki attól tart, hogy a purpose valamilyen altruisztikus antikapitalista stratégia, ahol szégyellni kell a profitot, és kizárólag a világ, a bolygó és az emberiség megmentésére kell használni az erőforrásainkat. A purpose marketing továbbra is marketing – vagyis a profittermelést támogatja.

Az azonban nyilvánvalónak tűnik számomra, hogy ahogy a világ változik, úgy változik a marketingkommunikáció szerepe is, így a purpose-driven marketing nem más, mint a marketingkommunikáció evolúciója, ahol a brand társadalmi aktorként deklarálja értékrendjét és attitűdjét az őt érintő morális kérdésekben, és aszerint cselekszik. Tulajdonképpen a purpose az új brandpozicionálás ezekben ez esetekben.

Arra a kérdésre pedig, hogy mennyire járul hozzá a nevezett stratégia a márkaérték-növeléshez, a válasz leginkább az, hogy ez nagyban függ attól, mekkora szerepe van a jelenlegi márkaérték-növelésben a fogyasztói érzelmi kötödés kialakításának, a fogyasztói aspirációknak és a fogyasztói lojalitás jövedelmezőségének.

Photo by Denise Jans on Unsplash

Ez az írás eredetileg a Márkamonitor 2024/3. számában jelent meg. 

A könyvből úgy éreztem, hogy a Z-generáció a paradoxonok nemzedéke. Például önmegvalósítotok, de keresitek a közös nagyobb jót; törekedtek a tökéletességre, de elfogadjátok a tökéletlenségeket; azonos márkákat fogyasztotok, miközben különböző értékeket vallotok; a hagyományos értékeket elfogadjátok, és azok alapján akartok előrehaladni; egyszerre foglalkoztok a lokalitással és a globalizációval… Jól látom, hogy számos ilyen ellentmondás feszít benneteket?

Pontosan. Mindenképpen szabálytalan generáció vagyunk. Ezért is Kintsugi a könyv címe, hiszen a kintsugi is a nonlinearitás tana, magasabb szintre emelése. Valami amit egészként értékesnek hittünk, visszatér szabálytalanul, és egyediségében értékesebben.  A kulturális hovatartozásunk egy nonlineárisan mozgó és fejlődő világban rendszert ad nekünk, és ennek alapján tudjuk kiválogatni, hogy mit akarunk továbbvinni magunkkal. A könyvemben sokat írok a purpose-ről is, ami ha cégről beszélünk, nagyon fontos, hogy hiteles legyen, de nem kell, hogy mindenki értse, és bárkit megmozgasson. Egy purpose sokszor akkor tud egy külső szemlélő számára láthatóvá válni, ha már mainstreammé vált a felkarolt téma. Karácsonyra megkaptam a Netflix társalapítójának könyvét, és ő is arról ír, hogy nem szabályokat hoztak a cégnél, hanem egy irányzatot határoztak meg, ami alapján mindenkinek el kell járnia. Ez nálunk, fiataloknál is hasonlóan van: semmi nem határoz meg minket teljesen, hanem irányzatokból válogatjuk ki a mi realitásunkat, aminek a hovatartozásunk és a purpose-ünk kontextust ad.

A purpose kapcsán azt látom, hogy mindenkinek megvannak a maga egyéni céljai, de ez nem jelenti-e azt, hogy a márkák egyre kisebb csoportokhoz fognak szólni? Vannak olyan univerzális, átfogó témák, amelyekre egy világmárkát fel lehet építeni? A környezetvédelem talán adja magát, de mi lehet még ilyen gondolat?

Szerintem egy világmárkát egy „gondolatra” lehet felépíteni, amit aztán több témára lehet adaptálni. Mint egy népmesénél, amiket én nagyon szerettem amúgy, aminek a jelentését mindenki a saját életére formálhatja. Persze kell egy innováció vagy termékötlet, de már nincs olyan garancia, hogy egy cég csak ugyanazt fogja gyártani, amíg múködik. Ahogy Simon Sinek „miért”-je, amit azóta a coachok teljesen szétcincáltak és kiforgattak, egy visszatekintő gondolkodás, úgy a purpose inkább előre, a közös jóban gondolkodik. De nem olyan meghajtóerőből, amit mindenki azonnal megért és követni tud. Ettől válik személyessé. A legnagyobb vezetőknek is mindig volt ellentábora. Steve Jobs például le akarta egyszerűsíteni, életérzéssé akarta tenni a digitalizált kommunikációt, és sok mindenben nem értett egyet az androidos vonallal. Bár a felszínen úgy tűnik, hasonló dolgot csináltak, a végén mégis teljesen elágaztak az útjaik. Fontos, hogy beleálljunk a gondolatba, és a márka ezt végigvigye. A purpose nem egy Oscar-díj átvevő beszéd vagy egy szépségkirálynő nyilatkozata a világbékéről, nem biztonságos és általános.

Steve Jobs-nál maradva: az Apple esetében volt egy karizmatikus alapító személyiség, aki megalapozta az egészet. De mi történik a márkával, ha ő már nincs? Az Apple esetében máig tartó vita, hogy jó irányba megy-e a cég, vagy már csak a mítosz hajtja? Ha a – felnőtt kifejezéssel élve – vállalati kultúrába be tud épülni, akkor fennmaradhat? Lehet egyáltalán hosszú távú a purpose?

Steve Jobs valóban nagyon meghatározó személyiség volt, kevés ilyen szintű leadert találni, aki nem csak egy vállalat élén, de popkulturálisan is tényezővé tud válni. Őt azért nehéz überelni. És jött Tim Cook, aki nem állhatott ki másik New Balance-ben és másik garbóban a színpadra. Nemrég olvastam arról egy cikket, hogy Cook nagyon furfangosan járt el. Nem kezdett el az ellen dolgozni, amit Steve Jobs felépített, hanem csendben átformálta az ő miértjét egy közösségi purpose-zé. Így sikerült csendben új irányokba elvinnie a márkát, miközben az alapértékei nem változtak. Sokkal inkább a közösségi jó felé terelte, nagyon sok befektetőnek megnyugtatóbb irányt kínált. A könyvbemutatómon Szabó Bélával (a Magyar Telekom kommunikációs igazgatója -a Szerk.) is beszélgettünk arról, hogy szerinte egyszerűbb a hordható márkák helyzete, hiszen hozzájuk szorosabban kötődnek a fiatalok, így könnyebben hozhatnak létre movementeket. Én pedig úgy gondolom, hogy ez nem csak a hordhatóságon múlik. A hordható márkáknál ott vannak azok a tervezők, kreatív igazgatók, akik kiállnak, és a személyiségüket adják a márkához, de ez igazából bármelyik szegmensben felépíthető. Nézzük akár Elon Muskot. De persze nem lehet ott minden céges ciklusban egy meghatározó vezető, Elon Musk sem lehet majd ott mindig a Teslánál vagy a Space-X-nél, és ilyenkor fontos, hogy egy márka tudjon hova visszanyúlni. A Ford példája nagyon érdekes ilyen szempontból. Henry Ford is demokratizáló gondolatmenetet követett, és a Ford nemrég jelentette ki, hogy újra („once again”) azon dolgoznak, hogy a mobilitást megújítsák mindenki számára. Az ikont nem tudják visszahozni, de tudnak ugyanazokra az alapokra építeni.

Azt is említetted a könyvben, hogy a Z-generáció számára kiemelten fontos, hogy a márkákat vezető felnőttek meghallgassák őket. Erre milyen módszerek lehetnek megfelelőek? Például Tim Cook, aki egy másik generáció tagja, hogyan jelenhetett meg egy Nike Rivalry sneakerben azon a napon, amikor az új iPhone mellett egy legendás Adidas cipő is debütált, és mindkettőért az utcán táboroztak a fiatalok? Neki erre tanácsadói gárdája van, hogy a popkultúra ütőerén tarthassa a kezét?

Igen, erről egyik első saját kis cikkemben írtam. A rejtélyek erősítik a márkákat, és igen, biztosan vannak különleges státuszú tanácsadók. A tanácsadás témára kitérve én ebbe a témába belenőttem, részben a cipők világán keresztül, és ebben edukáltam magam. De ha tanácsot adok a cégeknek, azt nem úgy kell elképzelni, mint Charlie-t a csokigyárban, aki csak gyerekként elmondja a megérzéseit. 13 éves korom óta Oxfordban töltöttem a nyarakat, és 13 évesen MBA oktatóktól tanultam a vállalatok működéséről. Tőlük hallottam először, hogy ha vállalatot alapít az ember, akkor ne a SWOT-analízissel kezdje, hanem a vízióval és a misszióval, ami nagyon összecseng a purpose-zel is. Ebbe a szerepbe belenőttem, fejlődtem, idén Ausztriában az Entrepreneurship Summit-on adtam elő. Youth keynote speakerként az iskolám „sikersztorijaként” beajánlva szerepeltem más rangos tehetség témájú ausztriai eseményen is. Itt fedezett fel például a Campaigning Bureau, akik Sebastian Kurz győztes választási kampányát is irányították. Ősz óta szerződéses partnerek vagyunk, túl az első közös projekteken, és továbbra is aktívan dolgozunk nagy osztrák ügyfeleknek. Magyarországon is létrejött együttműködés egy ügynökséggel, ahol szintén Z-generációs tanácsadóként tevékenykedem majd. A munkafolyamat itt klasszikus ügynökségi folyamat, természetesen Ausztriában és itthon kissé különböző mindsettel. Emellett természetesen cégeknek közvetlenül is adok tanácsot, vagy tartok előadásokat brief alapján vagy anélkül. Kérdés, hogyan lehet egy ennyire ellentmondásos generációról egyetlen választ adni. A könyvemben is kitérek az i-D videóira, amelyek a világ különböző nagyvárosaiban élő fiatalokról mutatnak be kisfilmeket. Őket is gyakran érte az a vád, hogy csak a generáció egyféle arcát mutatták meg, másokat nem. Nem lehet egyszerűen megérteni a generációnkat, kicsit kalandozni kell, ki kell tapasztalni különböző utakat. És itt jön képbe a purpose fogalma, amin keresztül ránk tekintve válaszokat kaphatunk egy ilyen sokszínű generációra vonatkozóan.

A könyvedben is megfogalmazod, hogy a generációdban van egyfajta ártatlan és idealista megközelítés, ami valószínűleg nem csak életkori sajátosság, hanem talán generációról generációra ebbe az irányba haladunk, és valószínűleg nem fogjuk „kinőni”. Viszont mennyire nyitottak erre a mai topvezetők, akik más világban, más értékek mentén szocializálódtak, keményebb, harcosabb mentalitásúak?

Szerintem meglepően nyitottak. Nemrég A$AP Rocky, aki egy meghatározó divatikon az új generáció számára, összeállt Marine Serre-rel, aki szintén nagyon jelentős tervező. Kihoztak egy kollabot, amelyen mindenféle motívumot használnak, köztük egy 1910-es Zwack Unicum plakátot. Ezek a képek végigjárták a divatvilágot és az összes jelentős médiumot. Ezzel kapcsolatban meg is kerestem Zwack Sándort, aki nagyon nyitott a divatra és az újgenerációs kultúrára, és kiderült, hogy ő sem tudott arról, hogyan kerültek a kollekcióra. Ha nagyon zordan nézzük, akkor plagizálás történt, és ekkor jön a kérdés, hogy mit tesz ilyen helyzetben egy nagyon klasszikus márka, amely az új generáció felé gyakran csiszolatlan? Mégsem perelni akartak, hanem inkább karácsonyi ajándéknak vették, hogy felfigyelt rájuk egy divatikon, és kommunikálni is szeretnék. Úgy látom, hogy a kemény vezetők is egyre hajlamosabbak az ilyesmit játékosabban, ártatlanul felfogni. Ahhoz, hogy az ember őszinte purpose-t megfogalmazzon, függetlenül attól, hány éves, kell bizonyos gyerekes ártatlanság. Anélkül csak újra egy Simon Sinek-i miértet, egy fenntarthatóságot tud megtalálni, amit már ezerszer ellőttek a LinkedInen és a konferenciákon. A purpose-höz kell egy ártatlan világszemlélet, és ez az, amit az új generáció át tud adni.

A kulturális különbségek kapcsán még egy kérdésre visszatérnék. Tudunk-e általánosságban arról beszélni, hogy a Z-generáció hogyan viszonyul a helyi, és hogyan a nemzetközi márkákhoz?

A kulturális hovatartozás kontextust ad nekünk, és zseniális volt azt látni a könyv létrejötte során, hogy a fiatalok milyen büszkeséggel tudtak beszélni a hazájukról és a hovatartozásukról egy olyan korban, amikor mindenki azt hangoztatja, hogy ez az egész kezd elveszni. Három éve beszéltem a Media Hungaryn Gosha Rubchinskiy orosz tervező márkájáról, amely abból indult ki, hogy a kis közösségeknek hangot adjon. Ő mondta azt, hogy érdekesebb, mi történik Kalinyingrádban, mint New Yorkban. Szeretünk nemzetközi és lokális márkákhoz is kötődni, ha van bennük movement. A nemzetközi márkáknak is lokális érzést tud adni, ha valamilyen mozgalom mellé állnak és kezet nyújtanak felénk. Az egy erős meghajtóerő mentén műküdő sokarcú márkák, személyiségek érdekesek nekünk. Ott van például a könyvben Lucas Pinheiro Braathen, aki mindössze 20 éves, de idén már nyert Világkupa-futamot, ami a sísportban óriási erény. Ő norvég, de az anyukája révén félig brazil, és inspirálja az egész brazil életérzés is. Fontos, hogy teljesen ellentétes utak találkozzanak, paradoxonok jöjjenek létre, mert ezekből tudunk tovább épülni.

(Leadkép: Szalay Sándor/The Sonnyfive)