A felhasználó számára érdektelen hirdetői tartalom megjelenítése helyett a felhasználó saját választása alapján, aktívan dönthet az adott márka hirdetésének megtekintéséről. Ezért cserébe minden alkalommal, személyre szabott „jutalmat” kap, például hozzáférést szerkesztői tartalmakhoz és e-kereskedelmi ajánlatokhoz. Így tehát a kiadóknak lehetőségük van arra, hogy folyamatosan és aktívan bevonják és jutalmazzák közönségüket. Az Act2Access használatával a kiadók végig maguknál tarthatják az irányítást, saját interaktív reklámokat hozhatnak létre, és meghatározhatják árazási és hirdetés-elfogadási kritériumaikat. Sőt, hirdetőként is eljárhatnak, saját marketing céljaik elérésre érdekében.

Az Act2Access interaktív hirdetései hirdetésblokkolókhoz, prémium tartalomhoz vagy natív hirdetésekhez is használhatók. A hirdetések kiemelkedő márkaismeretet és nagyon magas megtérülést (ROI) biztosítanak, és minden kontaktus során releváns fogyasztói információkat generálnak. A három külön termékcsoport – hirdetésblokkoló (Ad-Block), fizetős tartalom (Premium-Content) és natív hirdetés (Native-Commerce) – egymással kompatibilis és egymást erősítik a kívánt elérés biztosításában, az internetes forgalom megadott helyre történő irányításában. A felhasználók aktív bevonása és hozzájárulása lehetővé teszi a közönség szegmentálását, a regisztrációk, feliratkozások növelését, a konverziós arányok javítását. Sőt, a Big Data alapú saját algoritmusok használatával az Act2Access rendkívül magas szintű személyre szabhatóságot és páratlanul magas ROI-t biztosít.

Andrea Čordaš, a Marquard Media Group igazgató tanácsának tagja elmondta: „A Marquard Media Group célja, hogy innovatív, jól skálázható, adatalapú, nyílt platformmegoldásokat kínáljon a játékok, vásárlás, kiadványok és IT terén. Minden megoldásunk adatgeneráló és márkaközpontú aktivitási rendszerként készül, amely lehetővé teszi a fogyasztók számára, hogy hatékonyan részt vegyenek az értékteremtésben. Fontos innovációs partnerünk, a Zühlke különösen jó adottságokkal rendelkezik ahhoz, hogy hatékonyan támogassa a Marquard Media Group alaptevékenységéhez köthető, fenntartható és fejleszthető innovációk kialakítását.”

Thorsten Knauf, a Zühlke Engineering GmbH üzletfejlesztési igazgatója hozzátette: „Büszkeséggel tölt el bennünket, hogy a Marquard Media Group a Zühlke társaságot választotta stratégiai partneréül az interaktív hirdetési platform fejlesztéséhez. Üzleti innovációra specializálódott szolgáltatóként, a Zühlke új üzleti modellek és új szolgáltatások kialakításában illetve termék-innovációban segíti ügyfeleit – az ötlet felmerülésétől, annak fejlesztésén át a piaci sikerekig vezető teljes folyamat során. Az online hirdetés mára a globális reklámipar vezető szegmensévé vált. A fogyasztók interaktív bevonásának új szintje ígéretes új irányt jelent.”

Több mint száz cégvezető körében végzett felmérést a Roland Berger, hogy megtudja, milyen mértékű a digitalizáció az FMCG-cégeknél marketing és értékesítési területen. Az eredmény lesújtó.

A fogyasztásicikk-iparág továbbra sem aknázza ki megfelelő mértékben az új technológiák adta lehetőségeket. Számos vállalatnál nagy szakadék van a marketing és értékesítési divíziók tervei és az elért eredmények között – állítja a Roland Berger. Lovagoljuk meg a hullámukat a fogyasztási cikkek piacán című tanulmányukhoz 100 döntéshozót kérdezett a vállalatuknál működő marketingről és értékesítésről. 83% gondolja úgy, hogy marketing- és értékesítési stratégiája nem elég jó ahhoz, hogy legyőzze közvetlen versenytársait.

„Az iparág komoly lemaradásban van a digitalizáció és a kiskereskedelem növekvő konszolidációja területén” – mondta Schannen Frigyes, a Roland Berger magyarországi ügyvezetője. „A szektor szereplőinek fogyasztóközpontúbbá kell tenniük marketing- és értékesítési tevékenységüket, ezen múlik majd számos vállalkozás jövője.”

A tisztázatlan felelősségi körök csökkentik a teljesítményt

A Roland Berger szakértői a vállalatok eredményeit négy területen vizsgálták: a szervezeti működés, a stratégia szintje, valamint a digitalizáció és a teljesítmény területeken. A kapott eredmények mind a négy területen elmaradást mutattak, a vállalatok átlagosan 59 pontot értek el a maximum 100 pontból. A szervezeti működés területén van a legjobb kilátás a javulásra, a legszembetűnőbb hiányosság pedig a felelősségi körök tisztázatlansága volt.

A digitalizáció területén a fogyasztói adatok gyűjtésében és használatában vannak hiányosságok: a marketing döntéshozók mindössze 16%-a, míg az értékesítési terület döntéshozóinak 8%-a tekinti magát felelősnek az adatvezérelt üzleti modell kifejlesztéséért és működtetéséért. „Ez aggasztó, már csak abból a szempontból is, hogy a digitális üzleti modellek világában élünk” – mondta Schannen Frigyes. – Ha a vállalkozások nem tudják megszerezni a szükséges fogyasztói információkat vagy nincsenek abban a pozícióban, hogy szisztematikusan elemezzék az adatokat és adaptív stratégiákat dolgozzanak ki, akkor az esélyük a piaci sikerre a nullához fog közelíteni.”

Az FMCG vállalatoknak átalakulásra van szükségük

A tanulmány komoly hiányosságokat tárt fel a stratégiai oldalon is. Ezt tükrözi, hogy a marketing és értékesítési döntéshozók kevesebb mint fele elégedett saját stratégiájával, de ami még drámaibb, még kevesebben elégedettek saját cégükkel versenytársi összehasonlításban. A megkérdezettek 83%-a szerint a versenytársuk jobb marketing- és értékesítési stratégiával rendelkezik, mint ők; a megkérdezettek kicsivel több mint a fele pedig úgy véli, hogy vállalata nem fogja elérni a kitűzött értékesítési célokat az adott évben. A teljesítmény területén az egyik legfőbb hiányosság az, hogy a cégek negyede nem tudja mérni az értékesítési és marketing tevékenység ROI mutatóját és a válaszadók 70%-a gondolja úgy, hogy marketing és sales költségvetésüknek sokkal gyengébb eredménye van, mint a versenytársaik esetében.

A vállalatoknak a sikerhez a szervezeti hiányosságokat is le kell küzdeni. A válaszadók egyharmada vélte úgy, hogy marketing és sales szervezetének újjászervezésre van szüksége az elkövetkezendő években. Komoly probléma azon munkaerő hiánya is, akik képesek lennének megbirkózni a marketing és értékesítési folyamatok automatizálásával.

„Az FMCG-gyártók kevesebb mint 10%-a rendelkezik Digital Chief Officer-rel vagyis olyan valakivel, akinek a feladata lenne a digitális üzleti modell fejlesztése” – foglalta össze Schannen. – Pedig a digitalizáció hatalmas lehetőséget kínál az FMCG vállalatok számára, hogy közelebb kerüljenek vásárlóikhoz. Emellett ez az üzleti modell fontos információkkal tudna szolgálni számukra, hogy a megfelelő újításokat és stratégiát dolgozzák ki.”

A tanulmány mellékelten letölthető.

Roland Berger Catch the waves in consumer goods

Paul Davis, a Microsoft UK marketingigazgatója szerint a technológia hatására a marketing költséghelyből ismét jövedelemtermelővé válhat.

A Warc szerkesztője, Lucy Aitken beszélgetett a szakemberrel a Warc Médiadíj kapcsán. Ebből közlünk most részleteket.

Az elmúlt öt évben felbukkant új platformok közül melyik volt a legfontosabb a cégük számára?

A marketingautomatizálás jelentette a legnagyobb újdonságot és képviseli a legnagyobb potenciált. A marketingesek számára hatékonyságnövekedést hozott, kulturálisan pedig vissza tudta vinni a területet a felsővezetés üléseire. A technológia hatására a marketing költséghelyből jövedelemtermelővé válik. Lehetővé teszi, hogy pontos ROI-t számoljunk a marketing-költségvetéshez és alapvető pozitív változásokat indíthat el.

A Spotify és a Clear Channel öt éven belül teljesen átállna az automatizált marketingre. A Microsoftnál is ez lesz a helyzet?

Az automatizálás szerintem nem helyettesítheti a fegyelmezett médiatervezést. Mindig szükség lesz emberekre, akik az insightoknak értelmet adnak. Még mindig a nagy ötletet kell a tevékenységeink középpontjába állítanunk. A világ változik és mi vele változunk, de az alapvető dinamikák ugyanazok maradnak.

Hogyan fog festeni a jövő médiaügynöksége? Miben kell alkalmazkodniuk?

Egyre inkább elvárjuk az ügynökségektől, hogy a marketingtechnológiák szakértői legyenek. Kiválóan kell ismerniük valamennyi feltörekvő technológiát és megérteniük, hogy az ügyfeleik hogyan alkalmazhatnák azokat. Nem is a tudásbeli különbség, sokkal inkább a felgyorsult tempó diktálja az új elvárásokat. Az ügynökségeknek arra kell törekedniük, hogy a változások élére álljanak, ne csupán kövessék azokat.

Milyen a szervezetük tartalmi stratégiája?

Kulcsfontosságú a sikerünkhöz! A szerkesztői algoritmusaink hetente értékelik a fizetett, saját és szerzett médiát, mi pedig megvitatjuk, milyen nagy témákat szeretnénk feldolgozni a közösségi felületeinken és ezek hogyan érhetik el a legnagyobb hatást. Ez egy újfajta gondolkodásmód, melynek a fogyasztó ismerete áll a középpontjában és kirángat minket a hagyományos marketing-silóból.

A Cannes Lions zsűrijének tapasztalatai szerint sok marketinges számára még mindig nem egyértelmű, hogyan mérhető egy kampány hatékonysága.

Javában zajlik a Cannes Lions nemzetközi reklámfesztivál. A Kreatív hatékonyságkategóriában idén 109 nevezés érkezett, melyek közül 13 ért Oroszlánt. A Grand Prix-t a brit kiskereskedő, a John Lewis számára készített ikonikus karácsonyi integrált kampány, a Monty’s Christmas nyerte, mely az Adam & Eve DDB munkája.

És ugyan ez egy olyan kategória, amelyre a világ számos pontjáról, mindenféle háttérrel érkezhetnek nevezések – hiszen a hatékonyság és a kreativitás nem méretfüggő -, a zsűri szerint a nevezések közül mintegy 80 problémás volt. Míg néhány projektet ökonometriai modellekkel és gondosan elemzett ROI-val neveztek a versenybe, sokan a szerzett médiáról és a fogyasztói bevonódásról beszéltek – ami a kampány költségeit ugyan csökkentheti, de egyáltalán nem biztos, hogy a márka megítélésének javításával magasabb értékesítéshez és profithoz is vezet – mondja Anthony Wong, az Ogilvy & Mather nemzetközi hatékonysági igazgatója.

Matt Gladstone, a Grey tervezésért felelős partnere szerint meglepő volt, hogy a várakozásaikkal ellentétben milyen ritkán szerepeltek digitális hatékonysági elemzések. A zsűritagok egyöntetű véleménye, hogy a marketingesek felelőssége a jobb hatékonysági mutatók alkalmazása. Egyúttal a versenyeken ezeket prezentálni is tudni kell, nem elegendő, ha a pályázatból sejthető, hogy sikeres volt a projekt. Adrian Farina, a VISA Latin America marketingért felelős alelnöke szerint mindenesetre arra lehet számítani, hogy a marketingesek egyre jobban hozzászoknak majd az adatok használatához.

(Forrás: Warc, fotó: Cannes Lions)

A The Edition-ön megjelent anyag elsőként a nehézségeket veszi számba:

• Milyen formátumban jelenik meg a tartalom? Hat másodperces Vine-videó vagy többnapos rendezvény? Igényli-e a befogadó interaktivitását? Bárhogyan is legyen, a fogyasztó valószínűleg nem fogja reklámként érzékelni – és ezért a reklámkutatási kérdések sem igazán működnek majd.
• Hogyan határozzuk meg a tartalom tényleges hozzájárulását egy integrált kampány eredményeihez? Egyáltalán: maga a tartalom, vagy már a tartalom ígérete hozta az eredményeket?
• Mik legyenek a kulcsváltozók, amelyeket mérünk? Ebben ráadásul a márkatulajdonos és a tartalomgyártó véleménye jelentősen el szokott térni.

Az adott projektnél pedig még számtalan egyedi probléma is fel fog merülni. Amit fontos megérteni a mérés tervezésénél: tökéletes megoldás nincs, az „elég jó”-ra kell törekednünk – állítja Canter. Véleménye szerint a piaci kampánykövetésnél hatékonyabb lehet a tesztpiaci kutatás, de a dizájnról még azelőtt meg kell állapodni, mielőtt bármit is elkészítenénk.

A megszokott, de semmitmondó mutatószámoktól – like, megosztás, követők száma – érdemes eltekinteni, és inkább a televíziós reklámok kutatásában már bevált KPI-okhoz fordulni: észlelés, márkafelidézés, vásárlási szándék, márkaimázs változása. A legfontosabb pedig a percepcióváltozás megértése: hogyan változott és ezt mi okozta, a racionális vagy az emocionális elemek?

A ROI mérésére javasolt egyik megoldás a BCMA (The Branded Content Marketing Associaton), az Ipsos MediaCT és a Pointlogic által kifejlesztett moduláris és rugalmas eszköz, a Contentmonitor, amely a KPI-ok mellett a kampány egyes elemeit is értékeli és a hatékonyság növelésére is javaslatokat tesz.

A teljes írás itt olvasható.

Az FMCG-cég számos új célkitűzést jelentett be a Barclays konferenciáján, többek között azt, hogy átszervezések révén csökkentené költségeit, majd az így nyert többlet egy részét a reklámba és ügyfélszolgálatba forgatná vissza. A cég pénzügyi vezetője, Brian Gladden arról számolt be, hogy a második negyedévben a bevételek több 9 százalékát fordították reklámra, és ez az arány a közeljövőben tovább növekedhet. A célszám 10 százalék feletti.

A növekedésért felelős igazgató, Mark Clouse (a képen) azt is elmondta, hogy 2018-ra a jelenlegi duplájára, 30 százalékra növelnék a digitális média részarányát a teljes költésből, ugyanis azt a hagyományos csatornáknál olcsóbbnak és kétszer hatékonyabbnak gondolják.

Szintén cél az e-kereskedelem felfuttatása: a jelenlegi 100 millió dollár alatti bevételt 2020-ra egymilliárd körülire szeretnék növelni, és ennek érdekében egyedi, kizárólag online megvásárolható cikkelemeket is bevetnének.

(Forrás: Advertising Age)

Megfelelő struktúrák és folyamatok nélkül a tartalomgyártás szimpla pénzkidobás is lehet. A jó hír, hogy optimalizálható.

A marketingműveletek (marketing operations) nem túl szexi, de a McKinsey szakemberei szerint hamarosan az egyik legfontosabb területté válhat. A fogyasztói szokások és a marketing eszköztára olyan gyorsan változik, hogy képzett munkatársak, hatékony folyamatok és az azokat támogató technológia nélkül lassan már követhetetlenné válik. Különösen igaz ez abban az esetben, ha egy márka a „digitális átállást” és a fogyasztókkal való párbeszédet tűzi a zászlajára.

A jól végzett marketing operations 15-25 százalékos hatékonyságnövekedést is jelenthet a ROI-n, illetve a fogyasztói bevonódáson mérve. Ennek ellenére a vállalatok 84 százalékának nincs formális tartalommarketing-stratégiája vagy –szervezete. Egy fogyasztási cikkeket gyártó multinál a McKinsey azt találta, hogy a fogyasztóközpontúvá válás jegyében évről évre 25 százalékkal növekedtek a tartalomelőállításra fordított költségek, viszont egységes stratégia és központi irányítás hiányában a kialakuló komplex rendszert esélyük sem volt hatékonyan kezelni: ügynökségek, médiapartnerek és produkciós cégek tucatjai szállították számukra a különféle weboldalakat, blogokat, YouTube-, közösségi média-, és mobilcsatornákra szánt tartalmakat, valamint a CSR-rendszereket. Amikor mégis bevezették a központi irányítást (és egy kiválósági központot is létrehoztak a tartalommarketing számára), a megtérülés 20 százalékkal javult.

A McKinsey szerint a hatékony marketing operations-nek öt kívánalma van:

1. Valóban értsük meg a fogyasztókat

A fogyasztói viselkedés megfigyelése, mérése, elemzése nem egyszeri, hanem állandó folyamat, amely egyrészt a jobb és személyre szabottabb tartalmak létrehozását, másrészt azok hatékonyabb célba juttatását is elősegíti. Ehhez a megfelelő, kifinomult, gyakran automatizált eszközökön túl egy szakértő csapatra is szükség van, akik az elemzés eredményeit gyorsan és a felsővezetés számára is értelmezhető formában továbbítani tudják.

2. Nyújtsunk elsőrangú élményt

A fogyasztót a vásárlási út bármely pontján tapasztalt kellemetlenség a versenytárs karjába lökheti. Ezért nem elég feltérképezni a döntési és vásárlási utakat, valamint a megfelelő folyamatokat és technológiákat alkalmazni, de az egyes vállalati funkciók folyamatban játszott szerepét is le kell fektetni. És ennek során nem csupán a nyilvánvaló funkciókra – pl. marketing, sales, ügyfélszolgálat -, de a velük közvetlenül nem találkozó osztályokra, például a back office-ra is gondolni kell.

3. Válasszuk ki a megfelelő marketingtechnológiát

A több ezer rendelkezésre álló technológia – folyamatautomatizálás, személyre szabás, koordináció – közül érdemes olyanokat választani, amelyek rugalmasan képesek együttműködni a fontosabb vállalatirányítási rendszerekkel és az innovációs folyamatokat is kezelni tudják. A legjobb megoldás nem feltétlenül „a legjobb” elérhető szolgáltatás a piacon, figyelembe kell venni a cégünk adottságait – már meglévő rendszerek, a bemenő adatok típusa, a szervezet tanulási képessége – is.

4. Vezessünk be folyamatokat és irányítási rendszert

A technológia elősegíti a fogyasztói élményt, de emberek, folyamatok és irányítás nélkül értelmetlen. Ha nem szabályozzuk, hogy az üzleti egységeink milyen formában kísérletezhetnek új megoldásokkal, hogyan osszuk meg az információkat a szervezeten belül, vagy hogy milyen képességeket tartunk házon belül és melyeket szervezzük ki partnereknek, akkor zavart keltünk a vállalatban, aláássuk az elköteleződést és a folyamatok kiterjesztését is akadályozzuk.

5. Használjuk a legjobb mutatószámokat

A technológiai fejlődés végre lehetővé teszi a marketing hatékonyságának mérését és menedzselését. A fogyasztóközpontúvá válással azonban a hagyományos, területi vagy termékalapú mutatószámok mellé a fogyasztói aktivitással kapcsolatos méréseknek is be kell kerülnie. Az új működési modellt támogatják az olyan mutatószámok is, mint például az új termékek bevezetésének vagy az előző kampányból levont tapasztalatok felhasználásának a sebessége. A legfontosabb azonban, hogy a mérések gyorsak legyenek és emészthető formában álljanak rendelkezésre akkor, amikor még nem késő cselekedni, változtatni. Továbbá a jövőre vonatkozzanak, a múlt leírása helyett a lehetőségeket tárják fel.

A részletes riport, példákkal gazdagítva a McKinsey oldalán olvasható.

John Cahill, a csomagolt élelmiszerek üzletág CEO-ja a negyedik negyedévre kiadott eredményfigyelmeztetés kapcsán hívta fel arra a figyelmet, hogy számos márkájuk – például a Philadelphia krémsajt, a Planters vagy az Oscar Mayer – alulteljesít a lehetőségeihez képest, és ennek fő oka, hogy a fogyasztói kutatás és insight területe nem fejlődött az elvárásoknak megfelelően. A növekedéshez a termékminőség, a releváns innováció és a márkaépítés együttese vezet, melynek kulcsa a fogyasztók és a digitális eszközök jobb megértése. Ez biztosíthatja, hogy a fragmentált médiakörnyezetben is megragadhassák a vásárlók figyelmét.

A vezető kiemelte, hogy a marketing továbbra is fontos szerepet tölt be a vállalat életében, de okosabb beruházásokra van szükség, a márkák pedig csak növekedésük és a biztosított megtérülés arányában juthatnak többletforrásokhoz. A vállalat közleménye szerint az erősebb fókusz és a márkák fiatalítása is elvárás a marketingfunkció felé.

A változásokat aláhúzza, hogy a vállalattól távozott Teri List-Stoll pénzügyi igazgató, Deanie Elsner marketingigazgató, valamint a kutatás-fejlesztési és a minőségért és innovációért felelős elnökhelyettes, Chuck Davis is. A marketingigazgatói posztot ideiglenesen Jane Hilkdivízióvezető tölti be (a képen), aki már a legtöbb termékkategórián dolgozott marketingesként, és több sikeres reklámkampány fűződik a nevéhez.

(Forrás: Seeking Alpha/WARC, Kraft Foods)

Mark Given, a szupermarketlánc márkafőnöke szerint a kiskereskedelemben a túlélés alapfeltétele az agilitás. (A Warc és a Deloitte közös jelentése az agile marketinget úgy definiálja, mint „adatvezérelt marketingtevékenység, automatizálás, és a fogyasztói út egyes mozzanataira fókuszáló akciók”.) A Sainsbury karácsonyi kampánya esetében a cél az volt, hogy elkészítsék a lehető legjobb karácsonyi reklámot, amelyről a lehető legtöbb ember beszél majd. Ezt pedig több eszköz bevetésével sikerült elérni. A nagy, hagyományos marketingmegoldásokat, mint a többhónapos tervezéssel és dollármilliós büdzsével leforgatott ünnepi tévéreklámot olyan taktikai kezdeményezések egészítették ki, mint egy 40 ezer fontból forgatott vírusvideó vagy a karácsonyi pulóverek értékesítését támogató szájreklám-kampányok.

A márkavezető szerint a sikerhez közös célra volt szükség: ha nem tűzünk ki mindenki által ismert és elfogadott célokat, az agilitás sem fog működni. A „nagy ötlet” sem hanyagolható el: a márkák a mai napig a bizalomról szólnak, és arról a képről, amely a fogyasztók fejében él róluk. Minél tisztább ez a kép, annál magasabb lesz a bizalom szintje – állítja.

A panelbeszélgetésen részt vevő Nick Kendall, a BRO-KEN alapítója szerint a big idea egyre fontosabb lesz, ugyanis a szerteágazó ötletek és akciók között ez teremthet koherenciát, úgy a szervezeten belül mint a fogyasztók körében. Ő egyébként úgy véli, hogy az agilis marketing egy felfújt történet, és azzal a veszéllyel fenyeget, hogy a ROI-t a rövidtávú értékesítési eredményekkel keveri össze.

(Forrás: WARC)

Idén már lehetett kedvezőbb számokat is látni a kiskereskedelmi forgalomról, nem tűnik ugyanakkor úgy, mintha az emberek zöme boldog és elégedett fogyasztó lenne. Hogyan néznek ki a számok a Premier Outlet vezetői székéből nézve?

A mi vásárlóink alapvetően a középső és a felső jövedelmi csoportokból érkeznek. Annak ellenére, hogy tömegközlekedéssel is elérhető a center, a vevők nagy része autóval érkezik, ami eleve egyfajta szűrőfunkció. A vásárlások általában tervezettek, tehát nem nézelődni érkeznek a látogatók. Érdemes a személyi jövedelemadót érintő változásokig visszamenni, ezeknek megvoltak a nyertesei és a vesztesei is. Nálunk a változás első időszakában minimális látogatószám-csökkenés jelentkezett, amelyet jelentősebb kosárméret-növekedés kísért, összességében tehát a forgalom bővült. Ebből azt a következtetést vontam le, hogy abban az időpillanatban néhányan kiiratkoztak a fogyasztói társadalomból, bizonyos jövedelmi szint felett pedig több pénz maradt az emberek zsebében. Ez az utóbbiakban kelthetett egy olyan érzést, hogy az elhalasztott és az impulzusvásárlásokat újra elő lehet venni. Ez ugyanakkor outletspecifikus, részben pedig célközönségfüggő, nem gondolom tehát, hogy minden bevásárlóközpontra vonatkozna.

A trend továbbra is érezhető, a forgalom sokkal gyorsabban nő, mint a látogatószám. Utóbbi bővülését az hajtja, hogy a marketing terén húztunk egy merészet. Ezt 2012-ben határoztuk el, és 2013-ban álltunk neki a megvalósításnak. Korábban klasszikus kommunikációt folytattunk, mint bármelyik másik bevásárlóközpont: sokat költöttünk offline médiára, nemzetközi hálózatos ügynökség segítségével.

Mielőtt a marketingről esik szó, térjünk vissza a piachoz. Hogyan alakult a versenyhelyzet?

A válság mindenkit váratlanul ért. Sokféle kereskedő van a piacon, köztük hobbikereskedők is, akik a feleségüknek nyitottak egy butikot. Esetükben a szakmai tudás gyakran megkérdőjelezhető.

Azt hittem, hogy ez a jelenség inkább a kilencvenes évek terméke volt, amely aztán el is tűnt.

A kilencvenes években részben kikopott a régi kereskedői réteg, amely nem tudott alkalmazkodni az új körülményekhez, ezzel párhuzamosan megjelentek a vállalkozók, sok esetben kereskedői múlt nélkül, akik a szűk család számára tudták megtermelni a bevételeket. Ez utóbbi réteget a válság megtizedelte. Ahhoz, hogy a válságra valaki reagálni tudjon, szakmai háttérre, beszállítói hálózatra, know-how-ra, tőketartalékra és finanszírozási hajlandóságra volt szükség. Sokaknál egyik sem állt rendelkezésre, ezek a kereskedők törvényszerűen elvéreztek.

A válság másik hatása az volt, hogy számos olyan márka, amely korábban disztribútorokon keresztül volt jelen, látva azt, hogy a hazai kiskereskedői rétegnek alacsony a válságtűrő képessége, direktben kezdett el kereskedni, mivel nem akart felületet veszíteni. Máig tapasztalunk ilyen tranzakciókat, ezt az utat járta be például a Tom Tailor, amely brand még a válság előtt közvetlenül is növekedésre számított, majd a disztribútora koncepció hiányában nem tudta kezelni a válságot, így az anyacég amellett döntött, hogy létrehoz Magyarországon egy saját leányvállalatot, és maga kezd kereskedni, így az outletjelenlét is hozzá került. A márka azóta, mióta az anyacég koncepciójával dolgozik, körülbelül négyszeres forgalmat realizál a korábbi disztribútor csúcsteljesítményéhez képest, ugyanazon a helyszínen, ugyanazon vásárlóközönséggel. Ez annak is meggyőző példája, hogy mennyire fontos a kereskedelemben a kiforrott koncepció, ideértve a marketinget, az üzletképet, a boltberendezést, a helyi reklámanyagok minőségét, a személyzet képzését. Ezek fontosságát a nemzetközi márkák sokkal inkább belátják, mint a helyi disztribútorok, akiknek bőven lenne mit tanulniuk, ha versenyben akarnak maradni.

A klasszikus butikosok zöme kikopott, de az igazi versenyt, feltételezem, a plázák és a mind erőteljesebb online kereskedelem jelentik.

A plázák esetében a lokáció az egyik legfontosabb tényező. Eleinte még a Pólus Center és a Duna Pláza uralta a piacot, utóbbi fénykorában bizonyos márkák esetében régiós szinten is előkelő helyen állt. A Westend megjelenése aztán mindent átrendezett. A helyszínen túl a bérbeadási stratégia is fontos tényező. Ékes példája ennek az Aréna Pláza, amely az elhelyezkedés szempontjából nincs szerencsés helyzetben, autóval kifejezett tortúra a megközelítése. A bérbeadási szerződéseket azonban zömmel a márkák anyavállalataival kötötte, mivel valószínűleg felismerhették, hogy ez utóbbiak nagyobb hangsúlyt fektetnek az üzletképre és az árukínálat minőségére. Ez nagy eséllyel az igényesebb vásárlókat vonzza be, akik inkább nagyobb üzletterületen és értelemszerűen szélesebb választékból szeretnek vásárolni. Ha összevetjük a Westend és az Aréna átlagos üzlethelyiség-méretét, látszik a különbség. Az Aréna esetében összeadódott az anyavállalatok jelenléte, a szép boltok, a nagyméretű üzlethelyiségek hatása, és szembetűnő, hogy a kezdeti nehézségek után szépen fejlődnek. Budapestre egyébként jellemző a méretharc, ennek jegyében épült például az Árkád 2. Nehéz helyzetben bővíteni ugyanakkor óriási kihívás, amit középtávon meg kell oldani.

A vidéki plázák helyzete más, máig nagy kihívásokkal küzdenek, mivel a vásárlóik zöme nem az adóváltozások kedvezményezettjei közé tartozik. Új szereplők az elmúlt két-három évben nem nagyon jelentek meg, pedig számszerűen még mindig a régiós átlag alatt van a szegmens.

Az e-kereskedelmen belül a ruházat mind jelentősebb szegmenssé válik. Nem is a hazai webshopok érdekesek, hanem a prémium márkák nemzetközi webáruházai, amelyek a széles választék mellett erős szolgáltatást és gyakran a hazainál kedvezőbb árakat biztosítanak. Kell-e egy outletnek a jelen helyzetben az online vásárlás előretörésével foglalkoznia?

Bizony kell, de nemcsak nekünk, hanem a teljes szegmensnek is. Egy belvárosi, teljes áron értékesítő üzlet számára élesebb a helyzet, de nekünk is foglalkoznunk kell az e-kereskedelemmel mint konkurenciával. A kitörési pont az lehet, ha a vásárlási élményt a vevő valódi élményként éli meg, mert többletszolgáltatást kap, események, rendezvények részese lehet.

Mint említette, 2012-ben húztak egy merészet a marketing terén. Pontosan mit értsünk ez alatt?

Különböző piackutatásokat végeztünk a marketingünk hatásosságáról, és azt a következtetést vontuk le, hogy azok az eszközök – például az óriásplakátok –, amelyekre mi jelentősen építettünk, valójában csak nagyon korlátosan képesek az üzeneteink átadására. Nagyobb figyelmet kezdtünk szentelni a digitális kommunikációnak, megpróbáltuk megérteni a működését. A közterületi költésünket gyakorlatilag átvittük digitális területre.

A másik fontos lépés annak a belátása volt e kutatások alapján, hogy a potenciális vásárlók egy jelentős része továbbra sem érti, kik vagyunk, és mit jelent az outlet. 2004-ben nyíltunk meg, és hét-nyolc évvel később ez még mindig kérdés volt. Ezért indirekt, edukációs célú kommunikáció indítása mellett döntöttünk a PR-ügynökségünkkel közösen. A cél az volt, hogy a vevő pontosan tudja, miért érdemes kijönnie, mert akkor azt kapja, amit várt, és valóban vásárolni fog.

Mekkora az outletszegmens, hogy még mindig edukálni kell?

Az edukációra a magyar piacon van szükség. Ma idehaza két tényleges outletcentrum van, az egyik mi vagyunk, a másik az M3 Outlet. Egy ekkora országban nem feltétlenül kell több szereplőnek lennie, inkább az érdekes, hogy az outletbe járás egy bizonyos vásárlói réteg számára életforma, amely eddig nem terjedt el annyira itthon. Nemzetközileg számos példa van arra, hogy az outletekre jelentős turizmus épül.

Nem meglepő módon egyből beugrik Parndorf.

Parndorf szerencsés helyzetben van, mert egy közlekedési csomópontban fekszik, és így három országot üzembiztosan ki tud szolgálni.

Megállnak külföldiek a Premier Outletben?

Összességében maximum 5-6 százalék lehet a külföldi vásárlók aránya, zömmel szlovákok, románok érkeznek. Előbbieknek kedvez a forint-euró árfolyam alakulása, feléjük egyébként célzottan kommunikálunk is.

Az outletek kommunikációja nemcsak földrajzi értelemben tér el a belvárosi bevásárlóközpontokétól, hanem a kampányok ritmusát tekintve is. A plázák többnyire klasszikus kampányokban gondolkodnak, egy outlet esetében azonban a kedvezmények folyamatosak, a bérlők által szerződésben garantáltak, és állandóan szükség van valamilyen extrára, amivel be lehet csábítani a vevőket, ilyen például az éjszakai bevásárlás. Hétről hétre változnak az üzenetek.

Van klasszikus Parndorf-turizmus önöknél?

Nincs. Ahhoz luxusmárkáknak is jelen kellene lenniük nálunk, ezek ugyanis például Ázsiában nagyon drágák, és e brandeknek az outletvásárlói is jelentős százalékban távol-keletiek.

A klasszikus ATL-kommunikáció közterületi lábát kilőtték, de mi a helyzet minden kereskedő nagy barátjával, a tévével?

Régen hirdettünk utoljára televízióban, de gondolkodunk azon, hogy újból használni fogjuk. 2012 óta multicsatornás kommunikációt folytatunk, ebben nem csupán a marketing különböző elemeit, hanem a PR-t is összehangoljuk. Az outlet alapvető üzenete, hogy mindennap 30–70 százalékos kedvezmények várják a vásárlókat, ezt az árüzenetet azonban igyekszünk mindig „becsomagolni” valamilyen jól kommunikálható PR-üzenetbe.

Elég jelentős összeget csoportosítottak át digitális kommunikációra. Mi ennek az iránya? Óriásplakát helyett online prémium displayeken folytatnak imázskommunikációt, vagy inkább a gyors konverzió érdekében a digitális technológiával kísérleteznek, mint amilyen a retargeting vagy a programozott vásárlás?

Két évvel ezelőtt nagyon felpörgött a közösségi média (ami Magyarországon nagyjából egyenlő a Facebookkal), mi is nagy figyelmet szentelünk rá. Egy brit stratégiai ügynökséggel dolgozunk együtt ezen a területen. A közösségimédia-kommunikációnk kétirányú: egyfelől az üzleteink egyedi akcióit népszerűsítjük, másfelől PR-céllal is jelen vagyunk, azaz hétköznapi nyelven és témákkal, játékokkal, nyereményjátékokkal igyekszünk outletközösséget építeni. Jelenleg 127 ezer rajongónk van a Facebookon, ami egyrészt nagyon jó, mert a harmadikak vagyunk a szegmensben, másrészt kihívás, mivel a megszólításuk egyre nehezebb, köszönhetően az organikus elérés csökkenésének.

A digitális irányba nyitás nem csupán a közösségi médiát jelenti azonban, rögtön az első lépésben rendbe tettük a weboldalunkat: reszponzív dizájnra váltottunk, a regisztrációt megkönnyítettük. Jelenleg körülbelül 40-45 ezer működő e-mail címünk van, ezek a felhasználók kifejezetten azért regisztráltak, mert konkrét ajánlatokat akarnak tőlünk kapni. Nem csak a weboldalon keresztül építettünk adatbázist, ez a Facebook-jelenlétünknek is nagyon fontos célja.

A büdzsé átforgatása csökkenéssel is járt, vagy csupán átrendezéssel?

Átrendezéssel. A közösségi média látszólag olcsó, de a posztok népszerűsítése közel sem az. Ezen a területen a digitális ügynökség, a PR-ügynökség és a marketingesünk közösen dolgozik. Három éve egy szakkonferencián már azt mondták, hogy a nyugat-európai outletek, bevásárlóközpontok legnagyobb csapatai jellemzően digitális marketinggel foglalkoznak.

Mennyire vizsgálják a marketingbefektetések közvetlen megtérülését? Az ATL-eszközök egy részénél ez nehézkes vagy nagyon drága. A digitális tér viszont a mutatószámok garmadáját kínálja.

Mind az ATL-, mind a közösségimédia-kommunikáció, mind a weboldalhoz kötődő aktivitások, mind pedig a PR sokkal célcsoport-specifikusabbak lettek. Az üzenetek differenciáltak, egy-egy felhasználót célzunk meg, nem általános tömegelérésben gondolkodunk. Ez növeli a hatékonyságot. 2013 őszéig alapvetően a válság utáni helyzetet stabilizáltuk, és a bevételekből az látható, hogy akkortól kezdett beérni a marketingmunka gyümölcse. A forgalomról és a látogatószámról napi bontású adataink vannak. Az üzletek által szolgáltatott adatokból elemzéseket készítünk, ezeket összevetjük a kampányokkal.

A márkaépítésben bizonyított számos marketingeszköz ugyan nem képes instant mutatókat generálni, de tudvalevőleg működik. A digitális világ „kitanulása” közben sok cég átesik a ló túloldalára. Önök átestek?

Nem. A PR-, a digitális és a médiaügynökség mellett komolyan építünk a kreatívügynökség által szállított koncepcióra, a konkrét konverziós célokat megelőző általános érvényű üzenetekre.

Minden lépésünk hatását mérjük egyébiránt, például a rendezvényeinken a hoszteszeink táblagéppel járnak körbe, amelyen a vásárlók maguk tölthetik ki a kérdőívet, ami a táblagépezés lehetősége miatt pluszélmény, így a lekérdezés hatékonyabb, élvezetesebb. Az adatokat folyamatosan kiértékeljük egy kutatócéggel, az eredményeket pedig beépítjük a következő kampányainkba. Fontos a gyorsaság, a rugalmasság, folyamatosan finomhangoljuk a marketingünket.

Tudvalevőleg stratégiai szinten foglalkoznak a jótékonykodással. A jóérzésen túl mi az üzleti szempont e mögött?

Nagyon fontos, hogy a vevő mit érez, mit kapcsol a vásárláshoz, hozzánk és a nálunk elérhető márkákhoz, és ebből a szempontból lényeges a jótékonyság. Közel sem arról van szó azonban, hogy idehívjuk az embereket, hogy a boltjaink telerakják a zsebüket, és ezt mi jól becsomagoljuk jótékonykodásba. A gondolkodás éppen fordított: tudjuk, hogy a vásárlóink 70 százaléka családos, így érzékenyebbek a nehéz sorsú családok, gyerekek problémáira. Elhívjuk őket, hogy jól érezzék magukat, adakozzanak, és ezért cserébe jutalmat kapnak. Egyrészt azáltal, hogy megmutatjuk, a ruhaadományok oda jutnak, ahová szánják őket, másrészt az Adok-kapok Napok keretében kuponfüzetet is biztosítunk az adakozók számára. Mindemellett természetesen egy percig sem titkoljuk, hogy az a célunk, hogy pozitív érzéseik legyenek velünk kapcsolatban, és szívesebben jöjjenek hozzánk vásárolni. Az adakozás annak az eszköze, hogy kapcsolatot építsünk a vevőkkel, és befolyásoljuk a kapcsolat minőségét.

Hogyan válik az Adok-kapok Napok mérhetővé és transzparenssé?

Az Ökumenikus Segélyszervezetet támogatjuk. Azt, hogy hová kerültek a leadott ruhák, személyesen ellenőriztük, megnéztük azt a védett otthont, ahová a családi bántalmazás elől menekülő nők – akár gyerekekkel – mehetnek. A segélyszervezet pedig maga is jelentést készít a felhasználásról. Megkértük a vásárlókat, hozzanak olyan ruhákat, amelyeket jó szívvel adnának a rokonaiknak is, és ezt a legtöbben komolyan is vették. Arra is megkértük őket például, hogy hozzanak szép női ruhákat is, mert nagyon jól jöhetnek, ha egy minden nélkül menekülő nő állásinterjúra akar menni. Egy másik példa: az otthonban való lét feltétele, hogy a gyerek járjon iskolába, oviba, bölcsibe, volt olyan gyerek azonban, aki a rongyos ruhája miatt ezt nem szívesen tette meg, mert csúfolták, de az adományok következtében ez változhatott. Legutóbb ötvenezer darab ruhát gyűjtöttünk össze a vásárlókkal, amit érdemes azzal összevetni, hogy ahhoz, hogy valaki újra tudja kezdeni az életét egy ilyen otthonban, indulásként átlagosan tíz ruhadarabra van szükség.

Jövőre mi lesz a következő lépés a marketing fejlesztése terén?

Mivel a vásárlási élmény nagyon fontos, továbbgondoljuk a rendezvényeinket, akár a számukat is növeljük. Immár hagyományos az oldtimertalálkozónk, de rendezünk már kézműves- és termelői vásárt is, amellyel a helyi közösségek becsatornázása a cél, ráadásul a minőség találkozik a vásárlóközönségünk elvárásaival.

Digitális vonalon igyekszünk magunkat függetleníteni a Facebooktól, ahol a regisztráltak gyűjtésével már éppen ezt készítjük elő. Egy olyan alkalmazással fogunk jelentkezni, amelyen keresztül személyre szabott akciókat, exkluzív ajánlatokat tudunk a regisztrált felhasználók számára nyújtani. A következő hetek arról fognak szólni, hogy miként tud ez igazán hasznos, professzionális szolgáltatás lenni. Az infrastrukturális hátteret is biztosítjuk a kényelmes használathoz: reményeink szerint a jövő évtől már nemcsak az étteremben, hanem az outlet teljes területén ingyen wifi áll majd rendelkezésre.