Több mint 20 éve a Vodafone-nál kezdted a karriered, dolgoztál a T-Mobile, a Magyar Telekom, a T-Systems kötelékében, tavalyelőtt igazoltál át a Telenorhoz, így elég jó rálátásod van a piacra. A karantén után mi a szubjektív véleményed, hogyan teljesített a szektor? 

Azt gondolom, hogy nagyon jól teljesített az egész telco szektor, ez három tényezőben mérhető. A vírus kitörésekor minden mobilszolgáltató biztosított kedvezményes, ingyenes adatkeretet az ügyfeleknek, ezzel segítve és lehetőséget teremtve, hogy a távoktatás és a távmunka flottul működjön. Kétszer ad, aki gyorsan ad – tartja a mondás és az ügyfeleknek ekkor nagy szükségük is volt arra, hogy gyors internetelérésük legyen. Emellett fontos volt, hogy mindannyian a szolidaritás elvét helyeztük előtérbe.

A második tényező, amit említenék, az a hálózat minősége. Mi is érzékeltük a sajátunkon, hogy a hangkapcsolat és az adatfogyasztás megnövekedett, ami teljesen normális, ha az emberek otthonról tanulnak és dolgoznak. A hálózat a terheltség ellenére különösebb fennakadások, problémák nélkül működött, ami azt bizonyítja, hogy jól vizsgázott – ez a teljes távközlési szektorra igaz.

Nem utolsó sorban, a digitális átállás folyamatában sikerült gyorsan reagálnunk az ügyfelek igényeire – olyan távmunkára kialakított szolgáltatáscsomagot biztosítunk, ami adatkapcsolat mellett olyan szoftvereket is biztosít, amelyek megkönnyítik a távmunkát.

Ha ezt a három pontot összekötöm, akkor levonható az a következtetés, hogy jól vizsgázott a távközlés ebben a válsághelyzetben.

A kívülállóknak úgy tűnik, a telco szektor a járvány egyik nagy nyertese. Belülről is így érzed?

Más iparágakkal összevetve, ahol akár komplett bevételi források tűntek el, összességében a telco szektor sokkal válságálóbb és jobban teljesített, hiszen a mi szolgáltatásunk volt a vérkeringés a gazdaságban és az oktatásban is, és ebből adódott forgalombővülés is.

A vírus természetesen nem múlt el hatás nélkül itt sem. Nyilván mindenhol visszaesés volt az értékesítésben, hiszen az üzletbezárások szükségszerűen hatottak a forgalmakra és az új eladásokra. Közel 140 üzletünk van, amelyek forgalmára a részleges nyitvatartási korlátozás hatott, sok projekt is csúszott, hiszen volt, ahol például a beszállítói kapacitások változtak, minden lelassult. Példaként említeném a roaming forgalmat és -bevételt, amely amiatt csökkent, mert az emberek nem utaztak külföldre.

Természetesen sokat tanultunk is ebből a helyzetből, most sokkal pontosabban lehet látni, hogy az ügyfeleinknek mire van szüksége, milyen új szolgáltatásokat kell kifejlesztenünk, hogy ezt a digitalizációt elő tudjuk segíteni a gazdaságban.

A pandémia felgyorsította a digitalizációt, rengeteg cég kényszerült újragondolni a működését, a folyamatait, a cégen belüli és az ügyfelekkel való kapcsolattartást.  Mire számítasz, mi jön ezután? Folytatódik a gyors átalakulás, vagy lesznek, akik hátradőlnek, mert csökken a nyomás, lehet kicsit lassítani a tempót?

Az a fajta sokkszerű hatás, ami az elmúlt hónapokban jellemző volt, mérséklődni fog, de a digitalizáció nem áll meg, csak lassul az elmúlt 2-3 hónap tempójához képest. Azt tapasztalom, hogy ezelőtt sokszor nekünk kellett a digitalizációra az ügyfelek igényeit felkelteni, de most a cégek maguk is látják, hogy ez szükséges.

Emiatt az igény miatt az értékesítési feladataink sokkal inkább konzultatív jellegű tevékenységet öltenek és mivel nem zárhatóak ki a hasonló helyzetek a következőkben sem, a vállalkozásoknak fel kell arra készülniük ezeknek a kezelésére. Most mindannyiunknak improvizálnunk kellett, hiszen nem voltak kész forgatókönyvek, de a későbbiekben ezekre szükség van. Azt gondolom, hogy a digitalizáció erősödni fog tovább.

Sokan a karantén egyik sikertörténeteként tartják számon, hogy az iskolák és az egyetemek szinte egyik napról a másikra átálltak a digitális oktatásra. Szülőként volt alkalmad ezt a gyakorlatban is átélni?

A 10 éves kislányom és a 7 éves kisfiam is belecsöppentek a távtanulásba, így volt alkalmam ebben tapasztalatot szerezni. Azt vettem észre, hogy az iskolák gyorsan átálltak és kialakították a saját módszertanukat. Nálunk is voltak naponta online órák, amelyek nagyon jól működtek, úgy, ahogy a számonkérést is megoldották a tanárok.

Sok szülő arra panaszkodott, hogy nem volt elég eszköz a háztartásokban, esetleg az internet sávszélesség nem volt kielégítő otthon Mindenkinek ajánlottam a mobil internetszolgáltatást gyors megoldásként.

Vannak olyan területek a Telenornál, ahol most erősebben meg kell nyomni a Restart gombot?

A digitális termékfejlesztést ebből a szempontból kulcsterületnek tartom. A piacra lépés idejét le kell rövidítenünk, a partnerkapcsolatokat, akik segítségével azokat a szolgáltatásokat ki tudjuk alakítani, amelyekre az ügyfeleknek igényük van, el kell mélyíteni. Így tényleg hozzá tudunk járulni, hogy a digitalizáció felgyorsuljon, és hogy akár több országot megelőzve előre lépjünk.

Magánemberként hogyan élted át az elmúlt heteket? Mi az, amit másként látsz, másként csinálsz, mint korábban?

Be kellett látni, hogy az irodai jelenlétnek kisebb szerepe van, mint ahogy azt gondoltuk és ennek segítésére a Microsoft Teams Meetingek jó szolgálatot tettek. Az egyeztetések nagyon hatékonyabbá váltak a pontosabb kezdések és az idő jobb kihasználása miatt. Az üzleti utazások is biztosan vissza fognak esni, hiszen sokszor egészségügyi kockázattal, plusz költséggel járnak.

A meglévő ügyfeleknél, amennyiben gyorsan, könnyen megoldható kérdések merülnek fel, ott nem feltétlenül szükséges a személyes találkozó, és ez biztos, hogy át fogja alakítani az ügyfélkezelési módot, nem csak nálunk, hanem a teljes iparágban vagy akár a teljes gazdaságban. Egy új ügyfélkapcsolat szerzésénél a személyes jelenlét természetesen még mindig nagyon-nagyon fontos az első találkozások alkalmával.

Sok kollégám van, akik másfél-két órát utaznak az irodába az M0-áson keresztül, így azzal, hogy a hétfő és péntek most már kötelező home office nap, rengeteg időt nyernek így egy nap alatt. Manapság felbecsülhetetlen érték az idő, és ha ezt oda tudjuk adni a kollégáknak, az óriási dolog.

Az elmúlt időszakban vezettük be a szerződések digitális aláírását, ami egy nagyon hatékony forma, ebben nagyot léptünk előre. Az irodán kívüli munka mellett elkezdtem otthon saját testsúlyos gyakorlatokat végezni, biciklizek a környéken. Arra is több lehetőségem volt, hogy a fiammal  focizzak a kertben, ami egy felbecsülhetetlen élmény – ezeket is igyekszem megtartani.

A kommunikációs szakmák többsége számára nagyon nehéz volt az idei tavasz, bár a médiafogyasztás jelentősen nőtt, de monetizálni aligha lehetett, nem sokat csilingelt a kassza. A PR szakma számára mit jelentett a pandémia?

Ügynökségvezetőkkel beszélgetve úgy láttam, a PR-szakma egyelőre jól van. Bár voltak olyan cégek, amelyek nagyon megszenvedték a helyzetet, például azért, mert sok rendezvényt szerveztek és ezek elmaradtak, de a legtöbb ügynökségnél folyamatos volt a munka. Szerencsénk van, mert a PR valójában nem helyhez kötött, ha van nálam laptop és telefon, bárhonnan tudok dolgozni. Úgyhogy a mi szakmánk elég jól tudta kezelni a gyors változás kihívását, nálunk az Emerald PR-nél is egy nap alatt átálltunk home office-ra.

Ami megterhelő volt, az a munka mennyisége és úgy vettem észre, ez szinte minden ügynökségnél jellemző. Hiszen kihez forduljanak a vállalatok, amikor gyorsan kell döntéseket hozni, a legkisebb veszteséggel kezelni egy krízishelyzetet és hatékonyan, azonnal kommunikálni a munkatársak, partnerek, fogyasztók felé? Természetes, hogy ilyenkor a PR-ügynökségeket hívják segítségül az ügyfelek. Úgyhogy mi PR-szakemberek a járványhelyzet kitörését követő két hónapban éjt nappallá téve dolgoztunk, hogy támogassuk a vállalatokat, intézményeket, szervezeteket. Ez azért is jó, mert most bebizonyosodott az, amit gyakran hangoztatok: egy PR-ügynökség olyan, mint egy védőháló a cirkuszi artisták alatt. Ha lezuhannál, elkap. Na, így kaptuk mi el az ügyfeleket, amikor segítségül hívtak. Közben pedig – ezt is több ügynökségnél tapasztaltam – ingyen dolgoztunk azoknak a civil szervezeteknek vagy intézményeknek, amelyek fontos munkát végeztek és szívesen vették a támogatást. Az Emerald PR például büszkén segítette az önkéntes egyetemistákat tömörítő, távoktatást megkönnyítő  Oktondit és a szenzációs humorával sokezer embernek örömet adó Várkonyi Juditot, a Karanténsuli alapítóját.

A járvánnyal együtt járt a gazdasági visszaesés, a legkülönfélébb krízisek. Aki kríziskommunikációval foglalkozik, annak most itt a Kánaán?

Most annyira gyorsan alakult ki a válság, olyan hirtelen kellett döntéseket hozni, hogy azok a vállalatok jártak jól, ahol volt krízisterv vagy legalább belső PR-osztály és támogató PR-ügynökség. Ők relatíve könnyen tudtak reagálni. Ahol nem volt ilyen háttér, ott a cégvezető és csapata próbálta jól-rosszul kezelni a helyzetet. Olyannal én nem találkoztam, aki ebben a helyzetben nulláról elkezdett volna válságkezelésben profi szakembereket keresni, erre egész egyszerűen nem volt idő.

Ugyanakkor ez egy akkora pofon volt a cégeknek, és pillanatnyilag még nem látjuk, hogy végleg vége van-e a korlátozásoknak, hogy szerintem egyre többen gondolkodnak majd el azon, érdemes válságtervet készíttetni és leszerződni egy PR-ügynökséggel, aki azonnal ugrani tud, ha szükséges. A pandémia bebizonyította, hogy egy perc alatt hullhat darabokra a biztosnak hitt helyzetünk és akkor tudjuk ezt a legkisebb fájdalommal túlélni, ha felkészülünk rá. Erről szól a válságkezelés: békeidőben készülj a háborúra! Azt várom, hogy a kríziskezelés – pontosabban a krízishelyzetekre felkészülés megfelelő tervek és tréningek segítségével – egyre keresettebb lesz. És ez jó, mert szerintem az a cégvezető nem normális, aki úgy irányít egy vállalatot, hogy nem készül fel az esetleges válsághelyzetekre. Ekkora kockázatot értelmes ember nem vállal.

Nemrég a Levegő Munkacsoport elnökségi tagja lettél. Hogy látod, mennyi esélyünk van a tiszta, tisztább levegőre, ami egyébként Magyarország SDG-vállalásai között is kiemelt szerepet kapott? Egyáltalán, hol tart ma a fenntarthatóság ügye hazánkban?

Messze vagyunk még attól, hogy mindenki tiszta levegőhöz jusson, ez igaz Magyarország-, Európa- és világszinten is. Őszinte rettegéssel figyelem, hogy mi történik a Földdel, olyan ez, mintha egy száguldó vonaton ülnénk és tudjuk, hogy a vonat neki fog menni a betonfalnak, de mégsem szállunk le. Én nem hiszek abban, hogy az ember megváltozik magától vagy hogy a cégek tömegei hirtelen önmaguktól fontosabbnak tartják majd a környezetvédelmet, mint a gazdasági megtérülést. Én abban hiszek, hogy a vállalatokat törvényekkel kell rászorítani a helyes viselkedésre. Ezeket a törvényeket a politikusok hozzák, őket pedig a szavazók választják meg. Tehát a szavazóknak kell kikényszeríteni a politikusoktól, hogy meghozzák a megfelelő törvényeket. Amit eddig tettünk – akár Magyarországon is – az elmúlt két évtizedben, az gyönyörű, de egyszerűen nem elég. Sok olyan vállalat van, amely példát mutat, amely előtt fejet hajtok, de nincsenek elegen. Ez valójában elég szomorú, mert ha tíz vagy tizenöt évvel ezelőtt kérdeztél volna, akkor lelkesebben válaszoltam volna és azt mondtam volna, hogy a CSR, a vállalati felelősségvállalás önkéntes kell, hogy legyen és a vállalatok fel fogják ismerni, hogy megéri felelősnek lenni. Még könyvet is írtam erről. De most már elmúltam negyven és nincsenek illúzióim. Kívánságaim vannak: például, hogy Magyarország vegye igazán komolyan az SDG-t, azaz a fenntarthatóság érdekében tett vállalásainkat és váljon azzá az országgá, amelyet példaként lehet mindenki más elé állítani. Hogy itt ez a pici ország Európa közepén, amely megcsinálta, ahol összefogott a gazdaság és a politika és a kifogások keresése helyett olyan megoldásokat dolgoztak ki, amelyekkel megvalósul a fenntarthatóság eszméje. Hát….lehet, hogy mégis vannak illúzióim.

Cégvezetőként mit kellett újragondolnod? Merre tart az Emerald PR és a többi vállalkozásod? Hol kell erősen megnyomni a restart gombot?

Izgalmas időket élünk. Mondjuk nem nagyon emlékszem olyan időszakra az elmúlt 20 évben – éppen két évtizede lettem hivatalosan is PR-szakember Hegyi Gábor szárnyai alatt – amikor unatkoztam volna. Egyrészt pörög az idén ötödik éves Emerald PR, több új ügyféllel írtunk alá szerződést az elmúlt hetekben. Másrészt itt a Válság112, aminek valószínűleg sok feladata lesz a következő években. A harmadik divízióm az SDG-alapú fenntarthatósági stratégiát készítő Business Sustainability Program. És nemrég belevágtam egy teljesen új vállalkozásba is, amely az öregedés visszafordításával és egészségmegőrzéssel foglalkozik.

Magánemberként hogyan élted át az elmúlt hónapokat? Mi az, amit másként látsz, másként csinálsz, mint korábban?

Márciusban olyan voltam, mint az űzött vad, nehezen lassultam le és frusztrált, hogy nem találkozhatok az édesanyámmal. Aztán lassan beleszoktam, megtanultam, hogy igenis ki lehet kérdezni a házi feladatot az online tárgyalások között, lazán kisütöttem két kenyeret egy megbeszélés alatt, rájöttem, hogy smink nélkül is lehet élni és jobb, ha együtt nevetünk kínunkban, mint ha egyedül szomorkodunk. Ahogy bezártak az iskolák, a férjemmel és a három gyerekkel vidékre költöztünk. Életünkben nem voltunk együtt ilyen sok időt és most már azt vallom, nem történhetett volna jobb dolog velünk. Most szép lenne azt mondani, hogy átértékeltem az életet és patakban mosom a ruhát meg magvakon élek, de ez nem lenne igaz. Hogy mire jöttem rá? Például arra, hogy fantasztikus, jó fej gyermekeim vannak és hogy szeretek velük lenni, hogy nagyobb szükségem van a személyes találkozásokra, az ölelésre, mint gondoltam, hogy a meditálás jót tesz nekem, hogy a gondolatnak valóban teremtő ereje van, hogy a kollégáim megbízható és felelős szakemberek, akikre lehet számítani és hogy amikor baj van, akkor az emberek összefognak.

Néhány hónapja hallgattam egy előadást eszperantó nyelven – mert azt is tanulom éppen – az eredendő bűn fogalmáról. Arról szólt, hogy az ember születetten rossz, agresszív és háborúzni akar és csak a civilizáció nyomja el bennünk a vadállatot, aminek születtünk. A járvány megerősített abban, hogy ez a gondolat téves. Az ember alapvetően jó, segíteni akar és képes az összefogásra.

Végül is… lehet, hogy még a Földet is megmentjük a végén.

Mai beszélgetőpartnerünk Óhidi Zsuzsanna, a Marquard Media ügyvezetője.

A médiaiparban koronavírus nélkül is évek óta fundamentális változásoknak vagyunk szemtanúi, néha haszonélvezői, néha elszenvedői. Szerinted a vírus új trendeket hozott, vagy inkább a meglevőket gyorsította fel? Kik lehetnek a nyertesek, és kik a vesztesek?

Új trendeket hozott és ezzel egy időben fel is gyorsított folyamatokat. Olyan sebességgel történtek hatalmas átalakulások, hogy az elképesztő. Az otthoni munkára való átállás, az ilyen volumenű, minden kollégánkat érintő szervezeti lépések normál körülmények között hónapokat vettek volna idénybe, most pedig szinte napok alatt véghez vittük. Minden területen a lehető leggyorsabban reagáltunk, és ez nemcsak a válság idejében, de a jövőben is egyik fő meghatározója lesz a sikernek. Azok lesznek a nyertesek, akik mernek kemény döntéseket hozni, akik bátran és őszintén szembe néznek azzal, ami nem működik és csak előre figyelnek.

A mostani válság éppen a szinte azonnal letaroló jellege miatt hamar egyértelművé tette számunkra is, miben érdemes benne maradni, és segített újra gondolni a fókuszokat. Minket egyébként éppen a JOY-napok hajrájában ért el a válsághelyzet, és kifejezetten büszke vagyok arra, amit végül a csapatunk kihozott a helyzetből. Nem csak hogy megmentettük a számunkra kiemelkedően fontos projektet, de olyan új elemekkel tudtuk gazdagítani, amelyekkel új szintre emeltük az egészet. Felépítettünk egy újszerű, a piacon egyedülálló digitális lábat, ami terjesztési csatornaként is kiválóan működik.

A másik válságtermékünk szintén hatalmas siker, az InStyle égisze alatt indított #vegyélhazait csoportnak már több mint 300.000 tagja van a Facebookon, rekord sebességgel elindítottuk a vegyelhazait.hu weboldalt és a projekt sokakat inspirált a hazai gyártók támogatására. Mindezekhez is azt kellett, hogy gyors reagálású hadtestként gyors döntéseket hozzunk és az energiákat is irányba állítsuk. Ami persze egy profi csapat nélkül nem ment volna, és ez talán a legfontosabb feltétele a sikernek.

Elég régen tart a vita a print jövőjéről. Magyarország egyik legnagyobb magazinportfoliójának vezetőjeként most milyen perspektívát látsz a nyomtatott sajtó előtt?

Mi a tavalyi év végén csináltunk egy portfolió-racionalizálást, amely során megváltunk több print központú márkánktól (Playboy és Men’s Health), mert egyszerűen nem láttuk bennük a növekedési, fejlődési lehetőséget. De már ezeknél a döntéseknél sem a tartalomhordozó volt a lényeg, sokkal inkább az, hogy a márka körül kialakítható-e egy fenntartható ökoszisztéma, különböző platformokkal. A fő kérdés most is ez. És ha egy print hátterű márka erre nem képes, akkor csak nagyon speciális esetekben van létjogosultsága. Mi a jövőben is folytatjuk azt, amit elkezdtünk: tematikákra fókuszálunk, és ezekhez igazítjuk a csatornáinkat. Bizonyos márkák esetében a print továbbra is központi elem marad, de ezzel párhuzamosan újra gondoljuk a tartalmaink célját és eredményességi mutatóit. Alakulóban van egy Marquard Media Shopping Services and Solutions divízió, amelyben az ide tartozó márkáink tranzakciós ereje lesz a középpontban.

Egy médiavállalat nem csak üzleti vállalkozás, hanem alkotói közösség is. Hogyan tudtátok fenntartani a kollégák együttműködését? Működik a motiváció, a kreativitás a fizikai távolság ellenére? Esetleg marad a home office hosszabb távon is?

Minden csapatunk kiválóan vizsgázott együttműködésből, helytállásból és profizmusból. Ahol arra volt szükség, hogy több mint 300 oldalas magazin tartalmát a megváltozott körülményekhez igazítsuk pár nappal a nyomdába küldés előtt, akkor azt vezényelték le profin, ahol arra, hogy végighívjunk 200 ügyfelet és újratárgyaljuk a JOY-napokban való részvételüket, akkor ott állt remekül helyt az adott csapat. Zokszó nélkül álltak bele a kollégák a megnövelt online tartalomgyártásba, és sokan új területekbe is bevonódtak. Persze mindenhol voltak mélypontok, túlvállalások, de összességében az alkotói folyamatok sok mindennel gazdagodtak az elmúlt időszakban. Az otthonról való munkavégzés nekünk nagyon jól működött, és mindenképp szeretnénk is megtartani belőle mindazt, ami jó. Most épp ezen dolgozunk, vizsgáljuk a távmunka céges szinten való lehetőségeit, velejáróit és feltételeit.

Fontos volt számunkra, hogy lássuk, a kollégáink hogyan érzik magukat ebben a hirtelen jött változásban, mi az, amiben segíthetünk nekik vagy amiben ők tudnak egymásnak támogatást adni, hogy csökkenjen a social distancing okozta elszakadás érzés. Kialakítottunk egy belső kutatást, melyben felmértük a hogyan-létüket, de egyben azt is, hogy miben szeretnének fejlődni és a jövőbeni Marquard Mediában milyen új feladatokat akarnak vállalni, mit akarnak tanulni. Szívderítő volt az összetartás, az elkötelezettség és az egymás iránti empátia és a fejlődés vágya, amivel szembesültünk ebben a felmérésben. A kutatás alapján több döntést is hoztunk, hogy fokozzuk a biztonságérzetüket, de a legizgalmasabb, hogy a belső képzések már el is elindultak, főleg a digitális és kreatív skillek irányában. Elmondhatom, hogy a belső folyamatainkra kifejezetten jól hatott ez az időszak.

Az előbb említetted, hogy a JOY-napok májusban az online térbe került. Ezzel kapcsolatban mi a tapasztalatotok? Mit vársz a június végére tervezett élő folytatástól?

Főleg a mostani körülmények fényében látszik, mennyire jó döntést hoztunk márciusban azzal, hogy két hullámban rendezzük meg a JOY-napokat. A digitális akción már túl vagyunk, rengeteg pozitív tapasztalattal és visszajelzéssel az ügyfelektől, olvasóktól. Minden várakozásunkat felülmúlta a digitális csatornákon értékesített példányszámunk, a ShoppieGo applikációnk, ahol szintén megvásárolható volt a JOY és a kupon csomag, már 60.000 letöltőnél jár. A korlátozások feloldása és egyéb könnyítő intézkedések pedig épp időben érkeztek meg ahhoz, hogy a fizikai térben megrendezésre kerülő JOY-napok is jól teljesítsen. Van még pár napunk, de az előzetes eladási adatok és egyéb forgalmi számok alapján nagyon bizakodóak vagyunk.

A Marquard Media tevékenysége rengeteg területre kiterjed.  Hol látod azokat az erősségeiteket, amelyekre építve ki lehet törni a mostani, nem túl rózsás helyzetből?  Nyilván ti is újraterveztétek az évet, talán többször is. Mely területeken nyomod a legerősebben a „restart” gombot?

Ez a terület nekünk egyértelműen a már említett Marquard Media Shopping Solutions and Services divízió lesz. Minden olyan termék, megoldás, szolgáltatás, ami az ügyfeleinket segíti abban, hogy azonnali bevételnövekedést érjenek el, kiemelt üzletfejlesztési figyelmet kap.

Magánemberként hogyan élted át az elmúlt heteket? Mi az, amit másként látsz, másként csinálsz, mint korábban?

Amikor megkérdezték tőlem az elmúlt időszakban, hogy vagyok, általában azt válaszoltam, hogy minden olyan területen, amit érdemben tudok befolyásolni, ott nagyon jól, azokon a területeken pedig, amiket nem, ott kevésbé. A kezdetben kialakult sorozatfüggőségből már kigyógyultunk, a felszaladt plusz kilókat is nagyjából leadtuk, a családommal töltött sokkal több idő, az otthonom újra felfedezése és a napi futás visszaépítése az életembe pedig olyan hozadéka ennek az egésznek, amit nagyra értékelek. A munkában, üzletben pedig továbbra is arra törekszem, hogy a legjobb tudásom szerint tegyek minden tőlem telhetőt. A vírushelyzet abban is nyitott új dimenziókat, hogy a kettőt miként hangolom össze és tartom egyensúlyban.

Mai beszélgetőpartnerünk Horváth Magyary Nóra, a K&H Csoport kommunikációs ügyvezető igazgatója.

A karantén időszaka alatt is rengeteg hírt, közleményt kaptunk tőletek. Nem számoltam össze, de úgy tűnik, mintha még több is jött volna, mint korábban. Ez a kisinterjú sorozat Restart Krónika címmel megy. Nálatok is meg kell most nyomni a képzeletbeli Restart gombot, vagy a pandémia idején ugyanúgy, netán jobban pörgött az üzlet, mint korábban?

Az elmúlt hetekben és hónapokban, a kijárási korlátozások idején is teljes gőzzel dolgoztunk. Minden fiókunk teljes nyitva tartással állt az ügyfelek rendelkezésére minden nap, hisz az ország működése szempontjából alapvető szolgáltatásnyújtónak minősülünk, 3000 kollégánk pedig otthonról dolgozott, hogy a központi szolgáltatásokat biztosítsa, így ügyfeleink ugyanazt a magas kiszolgálási színvonalat élvezhették, mint korábban. Az, hogy ilyen zökkenőmentes volt a banki és biztosítási szolgáltatásunk, több mindennek köszönhető. Egyrészt mivel a kollégáink eddig is dolgozhattak heti egy napot otthonról, a technikai feltételek adottak voltak. Másrészt mivel ismerték ezt a munkavégzési módot, a hozzáállásuk is megfelelő volt, rutinjuk volt már benne. A járvány kezdetekor pedig sikeresen készültünk fel, hogy mindezt nagy létszám esetén is meg tudjuk tenni. Ahogy a korlátozások enyhültek, természetesen mi is visszatértünk, visszatérünk az irodába. Május 2. hetétől kinyitottak a vállalati üzleti központok, biztosítói képviseleti irodák a fővároson kívül, majd a hónap második felétől a budapesti székházban is újra dolgozunk. Mint mindenki, mi is betartjuk az óvintézkedéseket: a közösségi távolságtartást, a higiéniai szabályokat, a fokozatosságot, az osztott csoportokban való irodai munkát. Illetve a veszélyeztetett munkavállalói csoportoknak továbbra is biztosítjuk, hogy otthonról dolgozzanak.

Mindezekből jól látszik, hogy két fő prioritásunk volt a járvány idején: az ügyfelek és dolgozóink egészségének védelme és szolgáltatásaink folyamatosságának biztosítása.

De azt is el kell mondani, hogy az ügyfelek is gyorsan alkalmazkodtak az új helyzethez és soha nem látott gyorsasággal változtatták meg bankolási szokásaikat. Jelenleg már félmillió magánszemély ügyfelünk használja aktívan a digitális csatornáinkat, elsősorban mobilon, ahol minden fontos, s napról napra tovább bővülő banki és biztosítási szolgáltatásunkat érhetik el.

Például nemrég vezettük be mobilbanki felületünkön, hogy az ügyfelek már telefonon is követhetik befektetési és hitelportfóliójukat, valamint lakás- és utazási biztosításokat köthetnek az applikációban. A mobilbanki alkalmazásból indított átutalások száma 31 százalékkal nőtt, a darabszámot tekintve pedig átlagosan napi 19 ezer fölé emelkedett az elmúlt időszakban. 2020 márciusában az online kártyás fizetések esetében az előző év azonos időszakához képest nagyon dinamikus, 55%-os növekedés volt tapasztalható, az online fizetések értéke pedig még drasztikusabban, 70%-kal emelkedett 2019 márciusához képest. De rekordforgalmat regisztrált a telefonos távértékesítési csatornánk is, ahol a járvány még inkább felgyorsította a szolgáltatások ily módon való elérhetőségének fejlesztését is, például prémium szerződéskötési, tanácsadási, megbízási szolgáltatások területén. Lakáshitel-felvételnél pedig ma már elég egyetlen személyes látogatás a bankfiókban, a többi elektronikusan elintézhető.

Tavaly ősszel elstartolt a PSD2, a nyílt bankolás.  Számotokra melyek az azóta eltelt háromnegyed év legfontosabb tanulságai?  A fintech cégek léte, növekedése lehetőség vagy fenyegetés a hagyományos bankok számára?  Egyáltalán, „hagyományos” bank még a K&H?

Számos fintech cég a régóta létező banki infrastruktúrát használja, ezen a téren nem hoznak lényeges innovációt, viszont jó ügyfélélményt nyújtanak az egyszerűen használható alkalmazásaik. A nyílt bankolás komoly hatással lesz az életünkre, és vezető pénzügyi szolgáltatóként természetes, hogy minél előbb meg kívántuk ragadni az új irányelvben rejlő lehetőségeket. A közös innováció érdekében nyitottak vagyunk az együttműködésre más piaci szereplőkkel, legyen szó akár fintech vállalatokról, akár más pénzügyi szolgáltatókról. Sőt, már jelenleg is aktívan dolgozunk együtt fintech cégekkel, valamint a pénzügyi szektorban, és azon kívül működő harmadik fél partnerekkel. Számunkra ez természetes, mindennapi jelenség, hisz üzleti stratégiánk egyik sarokköve a digitalizáció és az innováció.  Például vállalkozói és vállalati ügyfeleink a nyílt bankolás keretén belül Magyarországon elsőként csatlakozhattak a Számlázz.hu autokassza rendszerébe. Az indulás óta több mint ezer, jellemzően Közép-Magyarországon bejegyzett, a szolgáltató szektorban működő cég szinkronizálta K&H bankszámláját a szolgáltatással. Ezzel a cégek talán legnagyobb rémálma, a pénzügyi adminisztráció vált lényegesen egyszerűbbé és gyorsabbá, akár napi négy órát is megspórolva a vállalkozásoknak, amit így üzletük fejlesztésére fordíthatnak.

Az általatok végzett kutatások nagy része az emberek biztonságáról szól: a munkavállalók kétharmada érzi veszélyben az állását, a fiatalok alig egyharmada rendelkezik néhány hónapra elegendő megtakarítással. Minden előrejelzés recesszióról szól, csak annak a mértékéről térnek el a vélemények.  Nektek mi a prognózisotok a következő hónapokra? Ilyen körülmények között milyen esélyei vannak a növekedésre a K&H Csoportnak?

Annak ellenére, hogy a koronavírus világjárvány miatt márciusban jelentős gazdasági lassulás következett be, a K&H üzleti tevékenysége még így is erős maradt 2020 első negyedévében. A hitelezés éves összehasonlításban 16%-kal, a kezelt vagyon pedig 5%-kal növekedett. Pénzügyi eredményeink az első negyedévben szintén pozitívak voltak, hiszen a bank 2020 első negyedévét 6,5 milliárd forintos adózás utáni eredménnyel zárta. A válság hatása azonban már látható: a járvány miatt 8,4 milliárd forintos egyszeri negatív hatást elkönyvelve, 47%-kal csökkent az előző év azonos időszakához képest a profitunk. Mindannyian látjuk, hogy sajnos a kormányintézkedések és a bankszektor minden erőfeszítése ellenére a gazdaság megszenvedi a járvány hatását, jelentősen lelassul. Emellett növekedni fognak a nem-fizető hitelek, a törlesztési moratórium és a plusz bankadó pedig azonnali negatív hatással jár. Ezek mind a mostani, mind pedig a későbbi eredményeket befolyásolják. Ebből következően két fő feladatunk lesz: további üzletfejlesztés az ügyfelek minél magasabb szintű kiszolgálása és bevételünk védelme érdekében és a költségeink szoros felügyelete. De természetesen a K&H kellően szilárd lábakon áll, tőke- és likviditási pozíciói továbbra is erősek, tehát nekünk csak egy dolgunk marad: a napi üzletmenetre és a jövőt építő innovatív, digitális fejlesztésekre kell koncentrálnunk.

Tavaly rengeteg programot támogattatok, főleg az egészségügy, gyermekegészségügy, sport, parasport területén. Lesz pénz idén is hasonló tevékenységekre? Mire fókuszáltok 2020-ban? 

A járvány miatt számos tevékenységünket át kellett gondolnunk, a prioritásokat újra meg kellett határoznunk. Habár a korlátozások enyhítésével folyamatosan visszaáll a rend az életünkbe, továbbra is nélkülözhetetlen az egészségügy támogatása. Nemcsak az elmúlt hónapokban, hanem a következő időszakban is hatalmas felelősséggel tartozunk a vírusjárvány terjedésének megfékezéséért, és támogatnunk kell azokat a kórházakat, ahol több hónapja szinte megállás nélkül küzdenek a vírusos betegek gyógyulásáért. Ezért is indítottuk útjára kezdeményezésünket, miszerint májusban minden online tranzakció után 10 forintot különítettünk el a járványkórházak számára. Az így összegyűlt 28 millió forintot a K&H alapítványai pedig 50 millió forintra egészítették ki. Lakossági és kkv ügyfeleinkkel közösen járulunk ily módon hozzá a kórházi dolgozók hihetetlen küzdelméhez. Ez a kezdeményezés egyszerre két területen segítette az egészségügyet, ami a 17 éves egészségügyi támogatásunknak kezdetektől fogva jellemzője: a megelőzés és a gyógyítás területén. A megelőzésben, mert a készpénzhasználat és fióklátogatás miatti fizikai kontaktust és így a fertőzésveszélyt csökkentve ösztönözte a digitális banki szolgáltatásokat, és a gyógyításban, hisz a kiemelt járványkórházak gyógyító és kutató munkáját segíti az adománnyal.

Magánemberként hogyan élted át az elmúlt heteket, hónapokat? Mi az, amit másként látsz, másként csinálsz, mint korábban?

Az elmúlt hetek és hónapok izgalmas, megfeszített munkát jelentettek, ahol még nagyobb hangsúly helyeződött az empátiára saját közvetlen munkatársaink, a cégcsoport minden munkavállalója, a család tagjai és az ismerősi, szomszédi kör és az ügyfelek, vásárlók iránt egyaránt. Élőben is megtapasztalhattam azt, amiről több előadás során is szóltam: az innovatív, digitális eszközök és megoldások terjedésével párhuzamosan nő majd mindannyiunkban az igény az érzelmi kapcsolódásra, az emberi kontaktusra. S valóban, nehéz volt, hogy hetekig, hónapokig nem találkozhattunk személyesen, nem ölelhettük meg egymást, nem adhattunk egy puszit, nem foghattunk kezet és most is óvatosnak, távolságtartónak kell lennünk. Majd kibuggyan sokunkból az érzelem, s amikor megérintjük egymást, sokkal mélyebben éljük át érzéseinket.

Ezt a kettős elvárást elégíti ki üzleti stratégiánk is, hisz meggyőződésünk, hogy az innovatív, gyors, kényelmes, digitális szolgáltatások mellett megmarad az ügyféligény a személyes találkozást lehetővé tevő fióki kapcsolattartásra, tanácsadásra is.

Mai beszélgetőpartnerünk Bódis Gábor egyetemi oktató, a Hungary NEXT ország-márka-műhely alapítója.

A turizmus és a vendéglátás az elsők között omlott össze a vírus által legsúlyosabban érintett iparágak közül. Mit csinál ilyenkor egy turizmusra szakosodott tanácsadó, összeomlik az iparággal együtt?

Biztosan nem. Már csak azért sem, mert mindig szeretem olyan olvasatban megmutatni a mi szakmánkat, szektorunkat, hogy az nem egy iparág. Erre legalább a vírus hatásai rávilágítottak abban az értelemben mindenképp, hogy a turizmus társadalmi és környezeti kapcsolatrendszerének minősége definiálja az utazás motivációit és szolgáltatásait a jövőben egyre inkább, nem pedig az iparszerű tömeges „termelés”. Egy tanácsadóra ilyenkor még nagyobb szükség lehet: világos, hogyha van tudása, tapasztalata, képessége és attitűdje, akkor cselekednie kell. Amikor még csak szivárogtak a hírek arról, hogy Kínában a vírus miatt erős korlátozások léptek életbe, sejthető volt, hogyha a turizmus lényegét, a mozgást blokkolják, akkor egy nagymértékű változás jöhet. Már ekkor, elsőként kampányt indítottunk a NEXT-tel azzal a szöveggel, hogy „ha külső, küldőpiaci veszteségek érnek, használd fel az időt arra, hogy belső, elsősorban marketing folyamataidat és kommunikációs munkádat hozd rendbe, belső értékeidet mutasd meg”, stb.

Azután jött pár napra a szektort ért zuhanórepülés láttán a miniszerelnök március eleji megállapítása: a turizmusnak kampó. Sok kolléga zokon is vette ezt a kissé leértékelőnek értelmezhető, de mindenképp tömör látleletet, én viszont a rám jellemző módon, pozitív tartalmat adtam neki: KAMPÓ = Képesség A Marketing Programok Olajozására. A szakma jól fogadta ezt a fajta álláspontot, és biztos vagyok abban, hogy akinek nem merültek véglegesen ki a tartalékai egy-két héten belül, legalább a Google fiókját, közösségi oldalainak beállításait a mérhetőség szempontjából igyekezett ráncfelvarrni. Számos online fórum következett, és örülök, hogy többedmagammal erősíthettük a szakmát megszólalásaink, kommentjeink, vagy kampányaink által is. A fogságba eső utasoknak, vendégeknek is több fórumon adtunk tippeket és mutatjuk ma is, hogy hogyan találhatunk egymásra megint.

Egyetemi oktatóként hogyan érintett a pandémia? Okozott nehézséget a digitális oktatásra való átállás? Van, ami ebből hosszú távon is megmarad az oktatásban?

Minden sokkszerű változásból lehet, és érdemes is tanulni. Egy nap alatt állt át Magyarországon egyedüliként a Metropolitan Egyetem az online oktatásra. Az egész szervezet együtt mozgott, hogy a lehető legsimább lehessen az átállás, nagy köszönet minden kollégámnak és az egyetemistáknak is. Ami talán a siker receptje volt, hogy pillanatok alatt felállt egy team, aki még oktatóvideókkal is támogatta az átállást, illetve az a következetesség, ahogy ragaszkodott a vezetés egy alkalmazáshoz, jól összekötötte a meglévőket, és nem esett abba a hibába, hogy hetente adott ukázt valami új, de ki nem próbált szoftver használatára. Megtapasztaltuk, hogy mely adminisztrációs lépések hagyhatók el, hogyan lehet az online térben is szerethető módon oktatni, mit jelent a bevonás akkor is, ha a távolság meghatározó. Bizonyára egy jó pár dolog tovább vihető akkor is, ha visszaállunk a normális oktatásra. Teszteket ezentúl biztosan nem kell papír alapon javítani, és a nagy létszámú előadások egy részét is online meg tudjuk majd megtartani. A lényeg itt sem veszhet el azonban, ami a kooperatív tanulás közösségi sikerét jelenti.

A korlátozások feloldása kezd életet lehelni a turizmusba, kinyitnak a szállodák, éttermek. Az elmúlt évek fejlődő turizmusa növelte a szállodák kihasználtságát és az átlagos szobaárakat, de mi jöhet most? A kevés vendég, a kisebb kereslet elvileg lenyomja az árakat, de alacsonyabb árakkal hogy lehet talpra állni?

Felejtsük el az árakat egy percre. Ezt tanította a helyzet. Nem a marketing-mix második p-je a legfontosabb. A turizmus kapcsolatot jelent. Társadalmak találkozását és az értékek közösségét. Nem a belépőjegy ára, nem a szobaár, nem a parkolók száma, sőt a fejlesztési támogatások összege sem jelentik azokat a pontokat, ahogy a turizmusról ezután beszélnünk kell. A „mért”-turizmust (számokban kifejezett) hagyjuk hátra, és az értő-turizmusra (a narratívákra) összpontosítsunk. Az a szálláshely, vagy egyéb szolgáltató, de akár desztináció is, amelyeik „jövő-álló”, vagy inkább „jövő-képes” módon szólítja meg a vendégeit, nyerni fog. Amennyiben folyamatosan jelen van az online térben is, bevezeti a színpad mögé a potenciális vendéget, nyit a körülötte lévő szolgáltatók felé, a közösség szervező erejére, a helyiek tudására építve, felelősen gondolkodva és edukálva hív meg, kommunikálja az úgynevezett „recovery plan”-jét, már most erősen képes pozicionálni magát a versenyben, amiben ott lesz az ár is, de elsősorban az érték. Az a vendég, aki nem olcsón sokat, hanem tartalmasan szeretne nyaralni, fogyasztani, megérti, és honorálja ezt. A helyiekben, a helyi gazdaságokban, a helyi termelőkben, a hazaiakban is éppúgy gondolkodjunk tehát, és ne csak a kereskedelmi szálláshely adatokban. Más szempontjaink kell, hogy legyenek ezentúl a szegmentációra vonatkozóan is. Nem a külföldi—belföldi viszonyítás, még a gyermek—diák—felnőtt—nyugdíjas besorolás sem, hanem a viselkedés alapú, klasszikus—felfedező—trendi kategóriák lesznek mérvadók.

Ismét átjárhatóak a határok, megindul a vasúti és a légi forgalom. Belátható időn belül visszatérhetnek a külföldi vendégek? A hazai turisták el tudják tartani a turisztikai vállalkozásokat?  Kik jöhetnek ki jól a jelenlegi helyzetből?

A külföldiek később jönnek, mert ők is fogékonyak az országaik belföldi turizmust támogató promócióikra. Magyarországon az eddigi volumeneket a belföld nem képes hozni, és a diszkrecionális jövedelem is alacsonyabb sok esetben. De nem is erre van szükség. Mutassuk meg a helyi közösségeknek is a turizmus által kínált lehetőségeket még jobban. Lesz rá igény. Az viszont tény, hogy már most verseny folyik a nagyvárosok között a rajtvonal-pozícióért. Most nagyon számít, hogy ki milyen üzenettel és lehetőségekkel jön elő, ami azt jelenti, hogy az a hely, szolgáltató, attrakció, akinek van úgynevezett „first stepping stone”-ja, magyarul egy jól értelmezhető meghívása, amely megoldást jelent a gyakorlatban is, jól fog kijönni a helyzetből. Ha egy kategóriában első tud lenni egy turisztikai szolgáltató, vagy akár város is, azzal mindenképp a jövőjét alapozza meg.

Magánemberként hogyan élted át az elmúlt heteket? Mi az, amit másként látsz, másként csinálsz, mint korábban?

Sűrű hetek, hónapok, tele naptár, és sok-sok beszélgetés, tanácsadás, kampány-terv, ötletek, pályázatok és projektmunkák vannak mögöttem, mögöttünk. Magánemberként azt hiszem, nagy változás nem történt, talán annyi, hogy minden percet jobban megbecsülök, a családot, a közös együttléteket, kint-léteket stb. Kénytelen voltam és vagyok a gép előtt ülni, és online intézni a dolgokat, ami annyira nem az én világom. De a turizmusról, a versenyképességről, a fenntarthatóságról, és általában a jövőjéről sokat beszélgetek, olvasok, publikálok, hiszen a legtöbb kérdés, napi több telefon, tucatnyi email és üzenet erre a témára vonatkozik.

Mai beszélgetőpartnerünk Guttengéber Csaba, az Atmedia ügyvezetője.

A médiaiparban már temették a rádiót, a nyomtatott sajtót, egy idő óta a televízió is bekerült ebbe a sorba. Eközben a televíziók reklámbevétele tavaly 4 százalékot nőtt, és elérte a 63 milliárd forintot.  Azt az árbevételt sokak szerint idén aligha lehet majd megközelíteni a járvány okozta gazdasági visszaesés miatt. Szerinted hogyan alakulhat az idei év a tévés piacon?

Most még korainak vélem, hogy a piac egészéről véleményt mondjak. A saját idei számainkat (televízió, online, rádió) illetve a piaci információkat figyelembe véve, a televízió esetében számítok százalékosan a legkisebb csökkenésre. Úgy vélem, hogy a terveinktől várhatóan elmaradunk, de ez a csökkenés a tavalyi teljesítményünkhöz képest alacsonyabb mértékű lesz, mint a tévépiaci átlagos visszaesés. Ugyanakkor már vannak pozitív jelek is, a kezdeti piaci pánik csökkenése után jó néhány partnerünk már többletköltési igénnyel jelentkezett, így amennyiben őszig visszaáll az élet a megszokott kerékvágásba, akkor az év hátralévő részére optimistán tekintek.

A két nagy kereskedőház évek óta nagyjából fele-fele arányban osztozik a televíziós reklámbevételeken, néhány százalékpontnyi különbséggel. Januártól az R-time nagyot nőtt a Sony-portfolió és két gyerekcsatorna révén. Most, hogy a legnagyobb ügyfeletek, a TV2 tavaszi nézettsége igen erős, hogyan alakul a két rivális kereskedőház pozíciója? A járvány idején minden korábbinál többet tévéztek a magyarok, monetizálható ez a jelen körülmények között?

Kezdjük a bevételmegoszlással. Szerencsére a televíziós reklámbevételen nem fele-fele arányban osztozunk. Elemzéseink szerint e tekintetben évek óta piacvezetők vagyunk. A Sony csatornáknak sokat köszönhet az Atmedia, de a múlt év végén számunkra az volt az ésszerű döntés, hogy mind a Sonynak, mind a gyermekcsatornáknak sok sikert kívánva megköszönjük az addigi együttműködést. Vállalatunk ugyanakkor új, potenciális jövőbeli partnerek felé nyitott, illetve stratégai célunk a jelenlegi portfóliónk elégedettségének további növelése is. A járvány idején megnövekedett televíziófogyasztást részben tudtuk monetizálni, ugyanakkor nem titok, hogy mindkét portfólió csökkentette a kereskedelmi másodperckibocsátását. Külön öröm számomra, hogy a portfóliókban bekövetkezett változások ellenére a két piaci portfólió ratingtermelő képessége nagyjából 50-50 százalék.

Hatalmas portfolióval, rengeteg ügyféllel dolgoztok, az atmediás csapat is nagy létszámú.  Hogyan sikerült átvészelni a karantén időszakát a szervezet működése szempontjából? Esetleg vannak a home office-nak előnyei is, amelyeket érdemes a jövőben is megőrizni?

Tulajdonképpen rövid idő alatt és zökkenőmentesen álltunk át a home office működésre. A korábbi gyakorlatunkkal ellentétben, most minden reggel videós napindítót tartunk a felső- és a középvezetőkkel. Ennek a legnagyobb előnye, hogy a csapat minden tagja naprakész és teljes körű információval rendelkezik. Az ilyen meetingek korábban sokkal ritkábbak voltak, de most elgondolkodunk azon, hogy ezt a home office után is tovább vigyük. Épp a napokban dolgozzuk fel a tapasztalatokat és biztos vagyok benne, hogy számos elemet a későbbiekben is megtartunk. Mindenképpen el kell mondanom, hogy büszke vagyok mind a szűkebb, mind a bővebb értelemben vett vezetői csapatra és minden munkatársunkra, akik folyamatosan biztosították a zökkenőmentes üzletmenetet.

Az Atmedia televíziós kereskedőháznak indult, de építitek a rádiós és az online lábat is. Mekkora részarányt képvisel ma a két kisebb divízió az Atmédián belül? A karantén idején voltak markáns különbségek a televíziós, a rádiós és az online hirdetői aktivitás között a ti portfoliótok szempontjából?

A core business továbbra is a televízió, ugyanakkor idén már a hazai piacon egyedülálló multimédiás kereskedőházként pozícionáljuk az Atmediát. Folyamatosan építjük mind az online, mind a rádiós portfóliónkat. Éveken át edukáltuk a piacot számos mérföldkőnek számító kutatással arról, hogy a televízió mindent visz. Ez most is, csak úgy, mint korábban, visszaigazolódott. Kutatási koncepciónk azonban kiszélesedett és jelenleg már azt vizsgáljuk, hogy hogyan változik a hirdetők értékesítése, ha a televízió mellett online-t és/vagy rádiót is használunk.

Magánemberként hogyan élted át az elmúlt heteket? Mi az, amit másként látsz, másként csinálsz, mint korábban?

Nyilván, mint mindenkinek, hirtelen nagyon másképpen teltek a munkás napok és a családi élet. Hetente kétszer, háromszor jártam be az irodába, és a megváltozott kapcsolattartás miatt gyakorlatilag „a fülemhez nőtt” a telefon. Sokat ültem a képernyő előtt is online megbeszéléseken. Emiatt, a korábbiakhoz képest nem tudtam sokkal több minőségi időt tölteni a családommal. Összességében az elmúlt időszak hatására nem látom másként a dolgokat, de számos szempontból mégis tanulságos volt. Eddig is tudtam, hogy az emberi tényezők egy cég életében mennyire fontosak, és ez most ismét megerősítést nyert.

Mai beszélgetőpartnerünk Kozák Ákos, az Impetus Research business partnere.

Tavaly november végén találkoztunk legutóbb, aznap távoztál a GfK-tól. Bacher Jánossal megalapítottátok az Impetus Research kutatócéget. Az év utolsó heteiben minden gazdasági prognózis kiválónak ígérkező 2020-as évről szólt, még januárban is ígéretesnek látszott az üzlet. Aztán jött a vírus. Nyilván nem ilyen indulásról álmodtatok. Voltak az Impetusnak olyan stratégiai céljai, amelyeket ma is ugyanúgy látsz?

Amikor János kollégámmal sok évtizedes múlttal a hátunk mögött megalapítottuk a céget, egyrészt hosszú távú elképzeléseink, másrészt vérmes reményeink voltak a közeljövőre nézve. Ez utóbbit derékba törte a járvány, de stratégiai céljainkat nem. Ez utóbbi három-öt éves távlatokat jelent, ekkora időhorizonton nem számolunk a járvány hatásaival. Egyébként kaptunk megkeresést a járvány azonnali hatásainak a közeljövőre, a következő hónapokra szóló hatások, trendek vizsgálatára, de erre szakmai megfontolásból nem vállalkoztunk. Egyetértve Jánossal azt vallom, hogy az azonnaliság látszata nem helyes sorvezető a jövőre nézve. Azért, mert sok lisztet vagy kevesebb üzemanyagot vásároltunk az elmúlt hetekben, nem várható, hogy egy év múlva is így teszünk. A fogyasztói magatartás, a mintázatok számos külső ingernek vannak kitéve, de a magatartás, viselkedés egy hosszabb távon rögzült forma. Nem állítom, hogy a járványnak nem lehetnek mélyreható hatásai, de hogy milyen trendek milyen irányba fognak hatni, annak előrejelzésére mint jövőkutató sem vállalkozok. Fel lehet állítani szcenáriókat, amelyek mentén – árgus szemekkel pásztázva a környezetet – alakíthatjuk üzleti döntéseinket. Ebben hiszek. És abban, hogy ez a folyamatot mi magunk alakíthatjuk.

Még a legnagyobb cégek is elküldtek embereket, vagy jelentősen csökkentették a fizetéseket. Ti meg tudtátok tartani az induló csapatot?

Kis csapat áll mögöttünk, továbbá több külsős szakértő. Mi nem nyúltunk ehhez a csapathoz, igaz, hogy a háttérben biztosítékként ott vannak a hosszú távra szóló, szerződött tracking méréseink. Nem is tehettük volna meg a folyamatos kutatások okán ezeket a lépéseket, de amikor ez köztünk (Jánossal) szóba jött, egy másodperc alatt lesöpörtük a témát.

„Elkezdjük a munkát, de majd csak tavasszal lépünk a nyilvánosság elé” – mondtad a tavalyi interjúban. Látszik már a piacon az Impetus Research?

János az igazgató, ő viszi a céget, de az értékesítésbe én is odateszem magamat. A járvány miatt nem sikerült megvalósítanunk a János által felvázolt terveket, majd most.

A benned szunnyadó jövőkutató mit mond, valóban súlyosabb lesz ez a válság, mint a 2008-as volt?  Milyen lesz szerinted az új normalitás?

Erről szívesen nyilatkozom – két év múlva. Bár intenzíven foglalkozom üzleti jövőkutatással, két nagy projektet zártam le nemzetközi vállalatoknak a közelmúltban, de még várok néhány hetet, hónapot az „érvényes és hiteles” előrejelzésekkel. Ahogy fentebb kifejtettem, a szcenárió-elemzésekben hiszek, nem az egy bizonyos, a tuti megmondásában. Mint jövőkutató, ugyanakkor azt gondolom, hogy az új normalitás nem egy rögzített pozíció, hanem egy folyamatosan képlékeny állapot. Arra kell felkészülnünk, hogy a váratlan események, amelyek kis valószínűséggel, de nagy hatással következnek be, egyre többször előkerülnek életünkben.

Magánemberként hogyan élted át az elmúlt heteket? Mi az, amit másként látsz, másként csinálsz, mint korábban?

Ahogy sokan mások, otthoni környezetben töltöttem ezt az időszakot. Ugyanakkor nem hagytam ki a heti három-négy teniszt és amikor és ahogyan lehetett, motoroztam is. Ja, és tele van a kertünk virágokkal, új növényekkel.