Ajakfeltöltésnek vagy ajaknagyobbításnak nevezünk minden olyan eljárást, amely által teltebb, dúsabb vagy formásabb ajkakat érhetünk el. Az ajaknagyobbítást általában injekciós eljárás keretein belül hajtják végre hialuronsav alapú töltőanyagokat alkalmazva. Ezekkel a töltőanyagokkal azonnali hatás érhető el, természetes megjelenést eredményezve. Léteznek másféle ajaknövelő eljárások is, például a saját zsír betöltése, a szájimplantátum vagy az ajakemelés.

A kutatás meglepő eredményeket hozott

A Plasztika Esztétika piackutatásából kiderült, hogy a kitöltők 31,7%-a aszimmetrikusnak látja ajkát, 28,1%-a teltnek és 27,3%-a vékonynak. A válaszadók közel fele, pontosan 43,9%-a már feltöltette ajkát, és 98,4%-uk a hialuronsavas ajaktöltést választotta.

Mint kiderült, azok, akik már részt vettek ajakfeltöltésen, közel fele rendszeresen jár erre a kezelésre. 48,7%-a évente, 42%-uk fél év és egy évente keresi fel, míg a válaszadók csupán 9,3%-a keresi fel fél éven belül a kezelőorvosát.

A résztvevőket megkérdezték arról is, mennyire voltak elégedettek esztétikai beavatkozásuk eredményével, egytől tízes skálán kellett értékelniük, milyen eredményt hozott számukra az ajakfeltöltés. Csupán a válaszadók 2%-a adott egyes értékelés, 91,4 %-a a kitöltőknek 5 pont felett értékelte az eredményt, melyből, 39%-uk maximálisan elégedett volt a hialuronsavas ajakfeltöltéssel.

A válaszadók 10,8%-a 18 és 21 év közötti volt, 20,2%-ban 22 és 25 közötti, és a legnagyobb arányban, pontosan 24,5%-ban 26 és 30 közötti, 31-35 korosztály 16,3%-ban képviseltette magát.

Photo by Sam Moghadam Khamseh on Unsplash

Biztos alapok

Ahhoz, hogy vállalkozásunkat nemzetközi piacra vigyük, elsőként biztos alapokkal kell felruháznunk azt. Egy megfelelő termék-piac illeszkedéssel rendelkező ötlet például elengedhetetlen vállalkozásunk fennmaradásához. Amikor megvan az ötlet, a hosszabb távú stratégia és az üzleti terv kialakításának kulcsfontosságú szakasza következik, mely determinálhatja vállalatunk növekedését és fejlődését. Tisztában kell lennünk indulásunk lépéseivel, hogy kiket fogunk megcélozni, milyen értéket kínálunk, és hogyan fogjuk idővel felépíteni vállalkozásunkat a növekedés útján.

Egy piacképes ötlet persze önmagában nem elég, vállalkozásunk legfontosabb értékei mindig az ötlet mögött álló emberek lesznek. A humán erőforrás döntő szerepet játszik vállalatunk sikeressége szempontjából. Amennyiben motiváltság, produktivitás és időbeosztás szempontjából energiahatékonyság jellemzi csapatunkat, az a következő szintre emelheti vállalkozásunkat, akár a nemzetközi színtéren is. Ezen túlmenően meg kell értenünk vállalkozásunk pénzügyeit, hogy milyen erőforrásokra lesz szükségünk a növekedéshez, és üzleti modellünk jogi kereteit is. Az okos pénzügyi tervezés, a jogi üzleti struktúra kialakítása és a stratégiai terv megalkotása elengedhetetlen lépések egy vállalkozás stabilitásához, és külföldi piacra lépéséhez.

Mire lesz még szükségünk?

A külföldi piacok megcélzása jelentős vállalás, amely könnyen megzavarhatja meglévő üzleti tevékenységeinket. Egy kisvállalkozás globális szintre emelése összetett és dinamikus folyamat, ami egy teljesen új piacot biztosít, és lehetővé teheti vállalkozásunk jelentős növekedését. Fontos azonban, hogy tisztában legyünk a nemzetközi terjeszkedés kihívásaival, az alapok biztosításán túl.

Találjunk megfelelő partnereket

A nemzetközi siker talán legfontosabb eleme egy megfelelő partner megtalálása, aki ismeri a helyi piac dinamikáját, és olyan struktúrát képes kialakítani, amely támogatja üzletünk a hosszú távú sikereit. Egyes vállalatok a nemzetközi értékesítést csak újabb tranzakcióként kezelik, ami rövid távú eladásokat ugyan eredményezhet, de negatívan befolyásolhatja márkánk fogyasztói megítélését. A tanulási folyamat felgyorsítása érdekében forduljunk helyi szakértőkhöz, hogy betekintést nyerjünk a célközönség bevonásával kapcsolatos helyi specializációba.

Piackutatás

A globális növekedés első fázisában le kell szűkítenünk a lehetséges célpiacot, hogy meghatározzuk, mely területek a leginkább vevők arra, amit kínálunk. Figyelembe kell vennünk piacra lépésünk részletes tervét, a leendő piac méretét, a költség- és energiahatékonyságot, a munkaerő- és erőforrás-kínálatot, a földrajzi korlátokat és a várható jogi szabályozást is.

Kulturális érzékenység

Az ügyfelekkel való megfelelő kapcsolatfelvétel kulcsfontosságú egy üzlet beindítása szempontjából. Meg kell értenünk, hogyan vonjuk be célközönséget, hiszen ami itthon működik, az nem biztos, hogy külföldön is működni fog. Az érzelmi kapcsolat megteremtése globális környezetben komoly kihívást jelent, ezért használjunk olyan vizuális elemeket és tartalmakat, amelyek rezonálnak az adott kultúrára és annak különböző árnyalataira.

Látogassunk el minden egyes országba

Bár egyre többen élvezzük az online üzletelés kényelmét a világ minden táján működő vállalatokkal, ez nem helyettesíti a személyes kapcsolatok és a bizalom kiépítéséhez szükséges személyes időt. Az egyes országok meglátogatása, ahol üzleti tevékenységet tervezünk, szintén segít abban, hogy jobban megértsük, kikkel dolgozik együtt, beleértve a kihelyezett alkalmazottakkal, beszállítókkal és partnerekkel, ügyfelekkel, valamint a médiával való interakciót. Mutassunk néhány képet webhelyünkön a helyi emberekkel, amelyeken látható, hogy elismeréssel osztjuk meg szokásaikat!

Fókuszáljunk nemzetközi marketingstratégiánkra

Kutatásunk során gyűjtsünk információkat arról, hogy milyen típusú marketingmechanizmusokat és platformokat használnak a legszélesebb körben, beleértve a közösségi médiát, a keresőmarketinget és az online hirdetéseket. Használjuk ezeket az információkat, és folytassuk az adatok gyűjtését blogokról, fórumokról,  e-mail marketingről és más csatornákról, ahol később a lehető leghatékonyabban juttathatjuk el marketingüzeneteinket a célcsoporthoz.

Figyeljünk a nemzetközi ügyfelekre

A valutaváltás és a bonyolult fizetési rendszerek eltántoríthatják a kisvállalkozásokat a globális piacra lépéstől, új számlázási és fizetési eszközökkel azonban sokkal könnyebbé válhat a különböző országokban élő ügyfeleinkkel való együttműködés. Ma már egyszerű módjai vannak annak, hogy különböző nyelveken és pénznemekben online számlát nyújtsunk be, emellett megfizethető nemzetközi hitelkártya-feldolgozási megoldásokhoz is hozzáférhetünk, amelyek segítségével bővíthetjük az ügyfeleinknek kínált fizetési lehetőségek típusát.

Készüljünk!

A nemzetközi piacra lépéssel szervezetünkön belül minden érintettnek több felelősséget, és munkamennyiséget kell vállalnia, hogy globális kezdeményezésünk mellett napi tevékenységeiket is folytatni tudják. Egy ilyen vállalás a fenti lépések mellett teljes embereket és megfeszített munkaórákat kíván, hogy sikerrel vegyük a piacbővítés akadályait, és elkerüljük a felmerülő nehézségeket.

Több mint harminc évig dolgoztál a GfK kötelékében, szinte a kezdetektől ügyvezetőként. Mióta nem dolgozol ott?

Kereken egy órája*. De pontosítok, harminc és fél évig dolgoztam a cégnél, még a rendszerváltás előtt, 1989. június 15-én léptem be.

Egy valóságshow-ban ilyenkor a műsorvezető mélyen a távozó versenyző szemébe néz, és azt kérdezi: mit érzel most?

Természetesen nagy űrt érzek. Egy órával ezelőtt ért véget a GfK-s pályafutásom, mind ott voltak a kollégák, adtak egy emlékfüzetet. A vezetőkkel volt külön egy búcsúvacsoránk is. Nekem ez a cég nem egy munkahely volt, hamarabb ismerkedtem meg vele, mint a feleségemmel.

Remélem, ő még kitart.

Igen, szerencsére, vele nagyon jól megvagyunk. De a viccet félretéve, a GfK élén töltött három évtized hihetetlenül sikeres korszak volt számomra, az életem szerves része.  Rengeteg öröm ért, és persze voltak negatív élményeim is, kollégák betegsége, haláleset, de összességében úgy gondolok vissza erre az időszakra, mint három szuper évtizedre. Az utolsó néhány év volt hektikus, amikor a nemzetközi vállalat új befektető kezébe került, és komoly átalakítások kezdődtek. Ez a befektető ugyanaz,  aki korábban a Nielsent vette meg. Még azt sem mondhatom, hogy nem értek egyet az átalakításokkal, bár próbáltam felvenni a ritmust. Az új tulajdonost professzionális szakemberek képviselik, mindvégig korrekt viszonyban voltunk, úgy is váltunk el.

Régi kollégámmal, Bacher Jánossal új céget alapítottunk Impetus Research néven, a tervek szerint néhány kollégát és projektet viszünk is tovább a GfK-ból. Jánossal ketten együttvéve több mint ötven év szakmai tapasztalatot mondhatunk a magunkának, elég kiterjedt networkkel is rendelkezünk, a CEO-któl a marketingigazgatókig rengeteg emberrel álltunk és állunk kapcsolatban, ezt a kapcsolatrendszert nem hagyjuk parlagon heverni.

Szóval indul az új cég, kezdődik az új korszak, de azért rengeteg gondolat torlódik most bennem,  rossz otthagyni a megszokott közeget. Az asszisztensem 29 évig, a gazdasági igazgatóm 25 évig dolgozott velem, Bacher János kollégáim 23 éve lépett be. Ezek emberöltőnyi időszakok.

A tanácsadók különböző időtartamokat szoktak megjelölni, meddig érdemes egy cégnél maradni. Ezekben van szórás, nagyjából a 3-4 évtől a 8-9 évig, de mindannyian egy számjegyű időszakot mondanak. Te most az előnyét vagy a hátrányát érzed annak, hogy három évtizedet töltöttél ugyanabban a székben?

Számtalanszor hallottam én is, hogy időnként érdemes váltani. Tisztában vagyok ezzel, mint a szakmaiságot tiszteletben tartó, részben a tudományban is dolgozó egyetemi emberként. Nem csak a marketingben, hanem a menedzsmenttudományban is igyekeztem elmerülni, olvasom a szakirodalmat, tudom, mit mond és ír erről a maintsream szakirodalom. De én nem vagyok egy maintsream gyerek. Így alakult, de nem volt eredménytelen.

Most elmondtam a kollégáknak, hogy engem nagyon kevés állásinterjúra hívtak az elmúlt évtizedekben. Utólag tudtam meg, hogy azért nem kerestek, mert összeforrt a nevem a GfK-éval, sokan azt hitték, tulajdonos vagyok. De nekem még most is a GfK-ért dobog a szívem. Előfordult, hogy nem értettem egyet egy döntéssel vagy egy iránnyal, de tudomásul vettem. Talán opportunista vagyok, de nekem az volt a meggyőződésem, hogy vezetőként a tulajdonosok érdekét kell képviselnem. Old school gyerek vagyok, összenőttem a GfK-val, nekem nem lett volna jó, ha ötévenként váltok.

Nagyon sikeres, nagy forgalmú kutatóügynökséget vezettem, nyilván elkövettem számos hibát is, de nagyjából jó volt vezetőnek lenni. Én nem menedzser, hanem leader vagyok, a szervezetet és az embereket tudom irányítani.

Amikor elkezdted a szakmát, még gyerekcipőben járt itthon a piackutatás.  A szocialista rendszerben, hiánygazdaságban kellett kutatni, amikor alig volt verseny, és gyakorlatilag mindent el lehetett adni. A modern piackutatás akkortájt született meg, amikor a GfK megjelent a magyar piacon. Legalább tíz-tizenöt évig gyors tempóban nőtt a kutatás, de azóta a fejlődés dinamikája határozottan alábbhagyott. Milyen jövője van ma a kutatásnak?

Alapvetően egyetértek azzal, amit mondasz, de szerintem a dinamikus növekedés nem tíz-tizenöt, hanem legalább húsz évig tartott. A GfK az utolsó békeévben, 2008-ban 3 milliárdos forgalmat ért el, akkor volt a csúcson.  De nem csak mi, hanem Lengyel Emőke, Hoffmann Márta, Levendel Ádámék, Hann Endre és a többiek cégei is ugyanilyen jól teljesítettek.  Az igazán kirobbanó időszakot a 2000-es évek jelentették. Aztán a gazdasági válság megtépázta és átalakította a marketingkutatást is, lényegében az egész iparágat szétzilálta. Ami ma történik, az ennek az utózöngéje. Nézd meg a legnagyobbakat, a Nielsent, a WPP csoporthoz tartozó Kantart.  Mindenki a helyét keresi, tektonikus mozgások vannak az iparágban.

Az elmúlt két-három évben már nem csökkent a bevétel. Új szakmák kerülnek be, mint például a data science. Ezek összeolvadnak a piackutatással, átalakul az egyes munkakörök szakmai tartalma, de arról nincs szó, hogy kimúlt volna a szakma.

Miközben óriások mozognak a pályán, tektonikus mozgások közepette, hol látod az Impetus Research helyét az elefántok között?

Azt gondoljuk Bacher János kollégámmal, hogy ha a következő egy évben tíz dologból ötöt jól csinálunk, akkor jól csináljuk. De sok mindent tanulok még, hogy mást ne mondjak, tömegközlekedő vagyok, a buszokat jól ismerem, de a metróban nem mozgok otthonosan, azt szoknom kell. Egy nagyvállalat élén sok emberre számíthattam, most egy kisebb struktúrában kell boldogulnom.

Hogy miként álljuk meg a helyünket az óriások között? Azért értünk néhány dologhoz. Két specialitásunk egész biztosan van. Módszertanban, operációs kérdésekben bárkivel felvesszük a versenyt. Az egyik ügyfél iparági insightot akar, a másik business insightot, mi mind a kettő területén otthonosan mozgunk. Talán némi önteltséggel elmondhatom, harminc GfK-s év elteltével bizonyos iparágakról kitüntetett tudásom van. Nem mindegyikről, de azokról biztosan, ahol kiemelten fontos szerepet játszik a kutatás.  Attól függetlenül, hogy magam nem játszottam operatív szerepet a kutatásokban, én vállalatot irányítottam, CEO-kkal voltam körülvéve. Rendszeresen adok elő vállalati topmenedzsereknek, szektorokra specializálva.

De egy másik területen is szereztem tapasztalatokat, jó tizenöt éve jövőkutatással is foglalkozom. Van még néhány ember az országban, aki hasonló módon specializálódott egy területre, például Meskó Bertalan az orvoslás, a gyógyítás jövőjét kutatja, de a business jövőkutatással rajtam kívül most nem foglalkozik más. A jövőt kutató szociológusként vállalati menedzsereknek tartok előadásokat, ezt a tevékenységet szeretném a jövőben consulting üzletággá fejleszteni.  Ezt azt jelent, hogy én látom a big picture-t, társadalomkutatói és üzleti vénám is van, hiszen mindkét területen módom volt alapos jártasságot szerezni. Tizenöt évvel ezelőtt az Amerikai Jövőkutató Társaság tagja voltam, az elmúlt években a Német Jövőkutató Intézettel voltam kapcsolatban, láttam, hogyan kell ezt professzionálisan csinálni.

A rendszerváltás környékén a Ludas Matyi szatirikus lapnak volt egy hasonló témájú címlapja. Két komoly arcú ember áll a Jövőkutató Intézet ablakában, és az egyik azt mondja: Már a múlt sem a régi…

Én rendben vagyok a múltammal, komfortban élek magammal. Leginkább azért érdekel a jövőkutatás, mert harminc évig azzal foglalkoztam, hogy leírjam a múltat, de a jövő érdekel igazán. Mint a kutatási iparág szereplője és mint szociológus mondom, ez nem jóslás, hanem tudományos elemzésen és szakmai alapokon nyugvó előrejelzés.

Térjünk vissza a mába, vagy a nagyon közeli jövőbe. Vannak már igazi ügyfelei az Impetus Research-nek?

Igen. Bizonyos projekteket továbbviszünk a GfK-tól, azokban megvan a folytonosság. Nagyjából az a terv, hogy most megalapítottuk a céget Jánossal, én már benne vagyok főállásban, és elkezdjük a munkát, de csak tavasszal lépünk a nyilvánosság elé. Nem sietünk a piacra lépéssel. A meglevő projekteken öt kollégával dolgozunk. Ahhoz eléggé szeniorok vagyunk mindannyian, hogy ne küzdjünk három csoportinterjúért vagy egy háromszáz fős megkérdezésért.  A Q1 végén fogunk színre lépni, akkor ismerhetik meg szélesebb körben a tevékenységünket és a kollégáinkat, akik szintén tizen-huszonéves tapasztalattal a hátuk mögött csatlakoztak hozzánk. Nekik is komoly szakmai hátterük van, ezt az ügyfeleknek sem kell bizonyítani.

A futballban szokták mondani, hogy sok a művész, de ki fogja a zongorát cipelni?

Az első számú zongorakísérő Bacher János, talán két-három ilyen kaliberű ember van a magyar piacon, aki hasonló networkot és szakmai tudást tud felmutatni. Ő tudja  a legjobban, hogyan lehet egy kutatást színvonalasan megvalósítani, én pedig abban vagyok jó, hogy hogyan lehet megszerezni az üzletet. Én is értek a kutatáshoz, de operatív szinten nem műveltem, én vállalatvezető voltam. Miközben persze old school emberként folyamatosan olvastam a szakirodalmat.

A benned élő jövőkutató mit mond, hol lesz az Impetus helye a kutatási ökoszisztémában? MI lesz a fő profil, a kutatás vagy a tanácsadás? A kettő egymásra épül, de mégis csak két külön stratégiai irány.

Ezt a kérdést egész pontosan 2021. január 21-én délután fél háromkor fogom megválaszolni. Na, jó, csak vicceltem, még nem tudom, vannak elképzeléseim, van portfolió-stratégiánk, de még korai erről nyilatkozni. Nincs nagy overhead, amit fizetni kell, ettől függetlenül nem az árainkkal akarunk sikeresek lenni. Biztos lesznek olyan projektek, amelyek a szívünkhöz közel állnak, de nem az a pályánk, hogy rámenjünk a 300 ezer forintos megbízásokra.

Egy szó erejéig térjünk vissza a mába. Meglepett, hogy távoznod kellett a GfK-tól?

Nem. Persze közös megegyezés volt, de nem ért váratlanul. Meg nem csak rólam van szó, hiszen a régió többi országában is hasonló váltások történtek.  Az erről szóló hírek megjelentek a sajtóban, az érintett ügyfeleknek külön is ment értesítés. Nagyon méltányos volt a GfK, megvan benne a régi éthosz. Teljesen normális viszonyban voltunk és maradtunk.  Nem adtam ki kommünikét, hogy elmegyek a cégtől. Neked külön köszönöm, hogy még ma megkerestél és megkérdeztél a történtekről.

Nagyon szívesen. De ezt majd nem írom bele az interjúba. 

De írd csak bele nyugodtan. Számomra ez egy fontos lélektani pillanat. Több mint három évtized után kezdek valami egészen újba. Nagyon érdekes dolgokat fogunk kihozni a piacra.

*Az interjú november 29-én, pénteken délután három órakor készült. 

Az elmúlt 25 évben több információt gyártottunk, mint az azt megelőző 5000 évben. Egyetlen hét alatt több információhoz jutunk, mint amennyihez a XVII. században élt átlagos angol lakos jutott egész élete során. Másodpercek alatt döntünk egy márka vagy egy üzenet kapcsán. Ma már közösségi médiakutatás nélkül nem létezik hatékony PR. Azok az ügynökségek, amelyek nem alkalmazzák a rendelkezésükre álló technológiai lehetőségeket, és magas színvonalú kutatói támogatást, lemaradnak – vallja Mezei Márk kommunikációs szakember, a Silberstein and Partners vezetője.

A cég ezért mostantól nagy tapasztalattal rendelkező, tudományos felkészültségű szakemberek és kutatók bevonásával dolgozik azon, hogy még pontosabban megismerhesse egy-egy adott célcsoport véleményét – vagy akár rejtett gondolatait.

„Nem elég megtudnunk, mit gondolnak az emberek, de azt is tudnunk kell, hogy miért gondolják azt. Ehhez pedig elengedhetetlen, hogy az ügyfeleink döntéshozatalát a social média kutatásához mélységben értő szociológusok támogassák” – nyilatkozta Mezei Márk.

„Ma Magyarországon több mint 6 millió social felhasználó van, és csak tavaly közel 200 ezerrel nőtt ez a szám. Ez azt is jelenti, hogy a Facebookon 5.8 millió, az Instagramon 2,1 millió, a Twitteren és a Snapchaten pedig együtt megint 1 millió magyar felhasználó napi több százezer kommentje ismerhető meg tudományos módszerekkel. Az Ynsight a netnográfia módszereivel dolgozza fel ezt a hatalmas adathalmazt” – ismertette Bauer Zsófia szociológus, az Ynsight Research vezető kutatója.