A vezető tisztségviselőket a 2014 óta működő tagozat tisztújító szavazásán választották meg a tagok, amelyre július 9-én, online formában került sor.„Célunk, hogy a sportmarketing mint szakma megítélését, presztízsét még inkább növeljük a teljes sportpiac integrálásával. Szeretnénk, hogy a jövőben a sportoló pályán kívüli teljesítményét, sportolói márkáját is megismertessük a szponzorokkal, valamint hogy a sportmarketing-társadalmat is összefogjuk” – vázolja vízióit Dudás Hunor, a Sportmarketing Tagozat új elnöke.

„Az idén harmincéves MMSZ már megalakulása óta fontos célkitűzésének tekinti, hogy tagozatokon keresztül is biztosítsa a marketing különböző területeinek önálló képviseletét és erősítését, hiszen a tagozatokon keresztül válhatnak elérhetővé és láthatóvá bizonyos piaci szegmensek, valamint rajtuk keresztül nyílik lehetőség a teljes marketingszakma lefedésére is” – mondja Hinora Ferenc, az MMSZ elnöke.

A Sportmarketing Tagozatot éppen azért hívták életre, hogy még szélesebb körben is köztudatba hozza a szakmát és növelje annak elismertségét. „A Tagozat célja, hogy annak még strukturáltabbá tételével, létszámbővítésével, valamint a szponzorációs piac szereplői között kialakított szorosabb kapcsolattal, hatékony közös munkával tovább erősítse saját szakmai elismertségét és növelje érdekérvényesítési képességét is – hangsúlyozza Dudás Hunor, a tagozat frissen megválasztott elnöke. – A koronavírus utáni restart különösen fontos az ágazat életében, ugyanis az elmúlt időszakban a korlátozások miatt minden sportesemény és -intézmény lemondásra, bezárásra került – ezért is különösen lényeges most, hogy újradefiniáljuk a tagozat szerepét.”

Szak Zsuzsanna a Budapesti Gazdasági Főiskolán szerzett Közgazdász diplomát, majd Nemzetközi Marketing területen Mesterdiplomát. Pályafutását idehaza a Frieslandnál kezdte, majd az Egyesült Vegyiműveknél és a Colgate-Palmolive cégeknél dolgozott. Később külföldön folytatta karrierjét: Varsóban, Rómában, majd Bázelben dolgozott, ahol regionális feladatokat látott el, illetve globális innovációs projecteket vezetett. 2018-ban csatlakozott a Henkel CEE csapatához Bécsben, ahol 21 országért volt felelős a hajápolás és hajformázás kategóriákban. Üzletágigazgatói kinevezését megelőzően a regionális csapatban dolgozott számos olyan innováción és kommunikációs stratégián, amelyek most 2020-ban kerülnek bevezetésre Magyarországon. Szak Zsuzsanna az üzletág igazgatói pozíciója mellett a Beauty Care lakossági terület marketing vezetői feladatait is ellátja.

 „Nagy megtiszteltetés számomra a kinevezésem, és a felém irányuló bizalom a Henkel CEE vezetése részéről. Izgalmas kihívásnak tartom az új pozíciót, ahol szeretném nemzetközi tapasztalataimat idehaza kamatoztatni, hiszen az elmúlt 8 évben regionális és globális projekteken dolgoztam; marketing, innováció, stratégia területeken. Abban a szerencsés helyzetben vagyok, hogy az új terveket egy remekül együtt dolgozó és kimagaslóan professzionális csapattal együttműködésben valósíthatjuk meg. Ezáltal hozzájárulva népszerű márkáink nemzetközi összehasonlításban is kimagasló sikereinek további növeléséhez” – mondta Szak Zsuzsanna.

Szak Zsuzsanna az üzletág vezetését Németh Ottótól vette át, aki 2016 óta látta el ezt a feladatot. Németh Ottó a vállalaton kívül folytatja karrierjét.

Minden eddiginél sikeresebb volt a „Játék egy zöldebb jövőért” akció, amelyet a fenntarthatóság jegyében hirdetett meg immár negyedik alkalommal a Henkel és a Rossmann. A promóció célja az volt, hogy minél több üres, a Henkel termékeihez használt flakont gyűjtsenek vissza a fogyasztók. Ezzel arra szeretnék felhívni a figyelmet, hogy a vállalat által forgalmazott termékek műanyag flakonjai szelektíven gyűjthetők és újrahasznosíthatók. A vásárlók országszerte 208 Rossmann üzletben adhatták le kiürült Henkel termékes flakonjaikat, amikért cserébe egy kódot kaptak, amivel egy tetszőlegesen választott bölcsődére, óvodára vagy általános iskolára szavazhattak.

Az akció keretében idén rekord mennyiségű, összesen 3120 kg műanyag flakon gyűlt össze, amely közel duplája a tavaly összegyűjtött mintegy 1700 kg-nak. Az értük kapott és értékes szavazatot jelentő kódok száma pedig több mint 16 ezerre növekedett a tavalyi 12 ezerről.

A legtöbb szavazatot kapó intézmény, amely idén a Gyöngyös Város Óvodái Jeruzsálem Úti Tagóvodája lett, egy 2 millió forint értékű játszótér-felújítást nyert, amelyhez újrahasznosított anyagokból készültek a játékok. A második helyezett Egri Hunyadi Mátyás Általános Iskola egy 200.000 Ft értékű sport utalványt kapott, míg a harmadik helyen végző Hajdúnánási Református Általános Iskola és Óvoda egy 100.000 Ft-os sport utalvánnyal lett gazdagabb. Emellett a Henkel azokat is megajándékozta, akik nem értek el toplistás helyezést. Azok az intézmények, amelyek legalább 200 szavazatot kaptak, egy-egy 20.000 Ft értékű higiéniás csomaggal lettek gazdagabbak a Henkel és a Rossmann támogatásával.

„Negyedik alkalommal hirdettük meg a Rossmannal közös akciónkat, és örömmel mondhatjuk, hogy évről-évre sikeresebb ez a kezdeményezés. Nemcsak a résztvevő intézmények száma növekszik, hanem a visszagyűjtött műanyag flakonok mennyisége is. Ezzel egyszerre két célt is elérünk, hiszen amellett, hogy ezek a flakonok biztosan újrahasznosításra kerülnek, arra is felhívjuk a figyelmet, hogy a Henkel által forgalmazott termékek flakonjai szelektíven gyűjthetők, és a fogyasztóinkat ennek fontosságáról oktatjuk.” – mondta Németh Ottó, Henkel Magyarország Beauty Care üzletág igazgató.

„A Rossmann számára kiemelten fontos project a CSR, a társadalmi felelősségvállalás. A promóció előkészítése kb. 2-2,5 hónapot vett igénybe. Az előző évek tapasztalata nagyban hozzájárult az ezévi sikerekhez” – mondta Horváth Tamás projektfelelős. „Igyekszünk minden programot dolgozói bevonással megvalósítani és részesei lenni a gyerekek, családok jóllétének” – tette hozzá Kurucz Fanni, kommunikátor.

A fenntarthatóság terén élenjáró vállalatként a Henkel globális fenntarthatósági stratégiájában a műanyag, mint újrahasznosítható csomagolóanyag is fókuszban van, például

• ma már a Henkel termékek csomagolása több mint 80%-a újrahasznosítható anyagokból készül,
• 2025-ig a Henkel termékek csomagolása 100%-ban újrahasznosítható, újrahasználható, vagy komposztálható lesz*,
• mára közel 10 százaléka a Henkel fogyasztási cikkek csomagolásának újrahasznosított műanyagból készül Európában,
• 2025-ig 35%-ban újrahasznosított műanyagot használunk az európai fogyasztási cikkek műanyag csomagolásához.

A Henkel fenntarthatósággal kapcsolatos tevékenységeiről itt tudhat meg többet.

A szakember úgy fogalmazott, a Henkel számára fontos, hogy a fenntarthatóság és ezen a téren elért eredményei szinte ugyanolyan védjegye, ismérve legyen a nemzetközi nagyvállalatnak, mint akár a népszerű kereskedelmi márkái. Ez a gondolat egyébként már a cégalapító első termékeinek a koncepciójában benne foglaltatott.

A Henkel – más felelősen gondolkodó nagyvállalatokkal együtt – tudatában van annak, hogy sokkal több erőforrást használunk, mint amennyi a rendelkezésünkre áll. Ezért a vállalat arra törekszik, hogy radikálisan csökkentse ökológiai lábnyomát, ehhez célszámokat is hozzárendelve. Tevékenységüket hat fókuszterületre koncentrálják a teljes értékláncban. Ezeket a fókuszterületeket két dimenzióra osztották: az egyik a „nagyobb érték előállítása”, a másik az „ökológiai lábnyom csökkentése”. Az első dimenzió három fő része a társadalmi fejlődés (benne a társadalmi szerepvállalás, az oktatási kezdeményezések), a növekvő teljesítmény (több érték előállítása fenntartható termékek révén), valamint az egészség és a biztonság (biztonságos munkahelyek, zéró baleset jobb egészségügyi feltételek,).  A második dimenzió három célterülete: az energia és a klíma (csökkenteni az energiafogyasztást, a károsanyag-kibocsátást, megújuló energiaforrásokat használni), a nyersanyag és a hulladék (kevesebb nyersanyag felhasználásával termelni, újrahasznosított műanyagokba csomagolni, amelyek egyre nagyobb része komposztálható, informálni a fogyasztókat), víz és szennyvíz (csökkenteni a vízfogyasztást és a szennyvízkibocsátást). A kitűzött céloknak tükröződniük kell mind a munkatársak napi tevékenységében, mind pedig az üzleti folyamatokban.

A Henkel a fenti területeken már ma is impozáns eredményeket tud felmutatni: 2010-hez képest 2018-ra 43%-kal növelte a hatékonyságát, 6 %-kal a tonnánként árbevételét, 17 %-kal a munkahelyi biztonságot (munkaórákra vetítve), tonnánként 25%-kal kevesebb széndioxid-kibocsátásért felelős és 29%-kal kevesebb hulladék kapcsolódik a termeléséhez, 24 %-kal csökkentette a vízfogyasztást termek tonnánként.

A Henkelnek 2030-ig minden területre megvannak a célszámai, melyek elérése érdekében  konkrét időközi célok is meghatározásra kerültek. A tervet üzleti területekre és üzleti évekre is lebontották. A Henkel a kitűzött célokat nem egyedül kívánja elérni, rengeteg külső szervezettel, beszállítókkal és kereskedelmi partnerekkel közös projektek eredményezik a már elért fejlődést és ezen törekvések mentén érhető el a kitűzött cél.

Németh Ottó a vállalat tevékenységének fő vonalai után arról beszélt, az általa irányított Beauty Care üzletág hogyan fordította le a stratégiát konkrét lépésekre. Az első kulcsszó, ill. kifejezés az angol „better for you”, a „jobb neked”: felismerték azt az igényt, hogy a fogyasztók keresik a környezetkímélő és környezetbarát termékeket, sőt a tanúsítványokat, amelyek a termék „mentes” jellegét igazolják. „Felelős vállalatként sokat tehetünk azért, hogy jobb legyen a földnek, és ez a tudatos  fogyasztói magatartáson is múlik.”

A fenntarthatóság egyik kulcskérdése a szegénység felszámolása is, amit a gyakorlatban kiválóan szemléltet a Plastic Bank kezdeményezés, amely Haitit választotta egyik célországnak. A környezeti katasztrófák által sújtott országban tízmillió lakos él, többségében igen nehéz körülmények között. A 2010-es földrengés óta szinte katasztrofális állapotok uralkodnak a vezetékes víz vagy a kommunális hulladékgyűjtés terén. Haitin emberek milliói többnyire zacskós vizet és terméket fogyasztanak, így naponta akár 20-40 millió üres zacskót dobnak el, amelyek rövidesen a folyókban majd egyenesen a tengerbe kerülnek. A Plastic Bank arra az ötletre épült, hogy adjunk pénzt, munkát, elfoglaltságot a nyomorban élőknek. Aki összeszedi a műanyag hulladékot és beviszi a gyűjtőállomásokra, az pénzt, árukat és egyéb szolgáltatást kap értük. Az így összegyűlt műanyag hulladékot ezután áthajóztatják Európába, és újra feldolgozzák. A környezetbe így kevésebb hulladék kerül, miközben a programmal nélkülöző emberek tízezrei jövedelemhez jutnak. A világ fejlettebb régióiban természetesen más szempontok kerülnek mérlegelésre a vásárlói döntések során.

A környezettudatos fogyasztók, akik leveszik a terméket a polcról és megnézik az összetevőket. A Henkel két éve bevezette a „tiszta szépség” svéd koncepciójára épülő Barnangen, tavaly pedig a Nature Box márkákat, a „mindentől mentes” test- és hajápolás céljára. Idén tavasszal pedig a francia piacra vezettek be egy 100 %-ig természetes terméket, bio csomagolásban, mely remélhetőleg előbb-utóbb a magyar piacon is kapható lesz. A meglévő, klasszikus márkákkal is tenni kell valamit, készülhet belőlük vegán formula, összetevők és formulák kerülnek újragondolásra, környezetbarát csomagolás, gyártási eljárás és a piacra jutás, azaz a teljes értéklánc felülvizsgálatra kerül.

Kulcskérdés a körforgásos gazdaság elveinek érvényesítése a gyakorlatban. A Henkelnél ma már minden egyes marketingtervnek van egy fenntarthatósági faktora, ami önálló szempontrendszer a termékjellemzők mellett.

Ma már a Henkel termékek csomagolásának több mint 80%-a újrahasznosítható anyagból készül. 2025-re csomagolásuk100%-ban újrahasznosítható, újrafelhasználható vagy komposztálható lesz. A termék minden aspektusát megvizsgálják, hogyan lehetne-e fokozottan környezetbarát, használhatnak-e hozzá kevesebb színezéket, csomagolható-e a komposztálható műanyagba. A legjobb üzenethordozók a fogyasztók, akik számára edukációs programokat indítanak a partnereikkel, mint a Rossmann és a dm. A promóciókat is igyekeznek fenntartható módon megvalósítani, a tusfürdőhöz például egy kis fürdőszobai stopperórát csomagoltak, amivel ellenőrizhető, mennyi időt tölt a zuhany alatt az ember.  A honlapjaikra lábnyom-kalkulátorokat fejlesztenek, amelyek megmutatják, az adott termék milyen terhelést jelent a környezetnek. Limitált kiadású termékeket is kihoznak, amelyek üzenethordozóként rávilágítanak a cég által fontosnak tartott értékekre.

Németh Ottó egy igen fontos bejelentést is tett. A Henkel külföldön már létező Million Chances programját jövő évtől Magyarországon is elindítják Schwarzkopf Millió Esély a Nőknek néven. A világban nők ezreinek, tízezreinek adnak esélyt egy jobb, aktívabb, sikeresebb életre, amellyel a szegénység felszámolását is elősegítik. Hazánkban is ezen célok kerültek a hamarosan induló program középpontjába, meglévő CSR projektek és ezeket kiegészítő új kezdeményezések kerülnek majd egy Henkel által alapított új magyarországi alapítvány felügyelete alá.

Köszönjük partnereinknek a konferencia támogatását!

Ha volt együttműködése, aktivitása sportolóval, sportszervezettel vagy sporteseménnyel, most mutassa meg a kampányát!

Az idén első ízben kiírt Sportmarketing Díj kiváló felületet és alkalmat ad arra, hogy a legjobb hazai sportmarketing együttműködések megmérettessék magukat. Emellett a már megvalósult, sikeres hazai példákon keresztül a kommunikációs szakemberek megismerhetik a sportmarketing és sportszponzoráció legkiválóbb kampányait, és ezek üzleti jelentőségét.

A Sportmarketing Díjjal hagyományt szeretne teremteni a Tagozat, emellett az ESA (Európai Szponzorációs Szövetség) nemzetközi kategóriáinak és sztenderdjeinek alkalmazása révén egy olyan visszajelzést, és egyben felületet biztosítani a magyar sportmarketing piacnak, amely a nemzetközi színtéren is megállja a helyét. A Sportmarketing díjra négy fő kategóriában lehet pályázni. A négy kategória közül pedig a három ESA kvalifikációs kategóriák győztesei közül kerül ki azaz egy legjobb pályázat, aminek lehetősége lesz a “Best of Europe Díjon”, nemzetközi színterén is megmérettetni magát.

A Sportmarketing díjra 2019. november 15-ig lehet beadni a pályázatokat, a 2018. január 1. és 2019. október 31. között megvalósult sportmarketing kampányokkal és együttműködésekkel.

Nemzetközi kitekintés és lehetőségek.

A MMSZ Sportmarketing Tagozata edukációs törekvése okán és azon okból kifolyólag, hogy felületet biztosítson a hazai sportmarketing szakma legjobbainak, az év elején megállapodást kötött az Európai Szponzorációs Szövetséggel (ESA). „Az ESA-val való együttműködés kulcsfontosságú lehetőség számunkra abból a szempontból, hogy nemzetközi kitekintéshez és know-how-hoz juttassuk a magyar marketing szakembereket.” – mondta Nagy László, az MMSZ Sportmarketing Tagozatának elnöke. Ez nem képzelhető el egy olyan esemény nélkül, mint a most megrendezésre kerülő Sportmarketing Díj, ahol a legjobb sportszponzorációk, a legértékesebb sportolók és sportszervezetek, valamint események mérhetik össze tudásukat. “Tavaly többek között Jéghoki VB-t rendezett Magyarország és az EHF Final Four-nak is az otthont adtunk. Idén hazánkban került megrendezésre a Vívó VB, az Öttusa VB, és a Kajak-Kenu VB is, de több világkupa eseményt is szerveztünk. Ezek az említett események – a teljesség igénye nélkül – mind-mind olyan potenciális lehetőségek, amelyek révén a márkák jelentőségteljes tartalmat és felületet tudnak adni a piaci törekvéseiknek. Így a Tagozatunk bízik abban, hogy az egyéni sportszponzorációs együttműködések mellett, sportesemények és sportprojektek kampányai is szép számmal indulnak majd a megmérettetésen.” – zárta gondolatmentét Nagy László.

Németh Ottó, az MMSZ Sportmarketing Tagozatának alelnöke és a Sportmarketig Díj zsűri elnöke véleménye szerint, “Ez a díj kétségkívül egy hiánypótló kezdeményezés hazánkban. Hagyományt szeretnénk teremteni a díjjal. Bízunk benne, hogy a jó példák kiemelésével, szakmailag egy elengedhetetlen igazodási ponttá válik a díj a sportmarketingben, ezzel is segítve a további fejlődést.  Egyben lehetőséget teremtünk a magyar projekteknek a nemzetközi piacokon való megmutatkozásra, és ezzel kaput is nyitunk a “Best of Europe”, vagyis egyik legnagyobb európai szponzorációs díj felé.”

A magyar Sportmarketing Díj keretén belül minden kategóriában kihirdetésre kerül shortlist a legjobb pályamunkákból. A zsűri, 10 fős nemzetközi és hazai marketing szakemberekből álló grémium, akik értékelik majd a pályaműveket, pontozásuknak megfelelően lesz bronz, ezüst és arany díjas.

További információk a Sportmarketing Díjról és a pályázati feltételekről a

http://sportmarketingsummit.hu oldalon található.

A eseményen a döntőbe jutott, 10-10 fiatal divattervező és fodrász kapott lehetőséget, hogy egy előre megadott koncepció alapján megalkotott ruha-, illetve frizura-tervüket élőben is bemutathassák a  szakma meghívott képviselőinek.  Az egyedi kreációkban hivatásos modellek vonultak végig a Nemzeti Galéria kifutóján, a szakmai zsűri pedig 5 különböző szempont alapján értékelte a kreációkat.

A kategóriagyőztesek fődíja 1,000,000 Ft, melyet a nyertesek szakmai előmenetelükre fordíthatnak, amelyhez a Syoss márka további támogatást is biztosít.

Az esemény rangját hivatott jelezni, hogy a divat és a fodrász szakma elismert képviselői mellett elfogadta a meghívást a zsűribe Mihalik Enikő topmodell, aki kizárólag az esemény kedvéért utazott haza Budapestre.

További zsűritagok: Czakó Kinga divattervező, Szécsényi István aranykoszorús fodrász mester, Németh Ottó, a Henkel Beauty Care üzletágának igazgatója és Kajdi Csaba, a Visage modellügynökség tulajdonosa.

 „A professzionális hajápolás és a divat nagyon régen kéz a kézben jár. Ezért is indítottuk útjára ezt az egyedülálló kezdeményezést, hogy a fiatal tehetségeknek lehetőséget adjunk a bemutatkozásra, illetve a kiemelkedően magas pénzjutalom elnyerésére. Azt is fontosnak tartjuk, hogy a nyeremény megfelelő helyre kerüljön és hatékonyan kerüljön felhasználásra, így a győztesek útját szakmailag is segíteni fogjuk a verseny utáni időszakban” – mondta el Németh Ottó, a Henkel Beauty Care Üzletág igazgatója.

„Fenntartható értéket létrehozni”– ez a Henkelnek, a Syoss márka anyacégének filozófiája. Ezért is döntött úgy a márka, hogy a versenyt hagyományteremtő céllal indítja útjára, hogy a jövőben minél több fiatal tehetségnek lehetőséget tudjon biztosítósítani az elinduláshoz, illetve üzletének fejlesztéséhez.

Az esemény az ünnepélyes díjátadóval nem ért véget, a meghívott vendégek, a szakma és a média képviselői a versenyzőkkel együtt hajnalig mulattak a Nemzeti Galéria impozáns falai között.

A magyar extrém sportoló ezt is elárulta. „Mindenkinek köszönöm a szurkolást és a biztatást, mert megvan! Itt vagyok a Déli-sarkon. Negyvennégy nap és négy óra menetelés után – mondta Rakonczay. – Voltak nehéz pillanatok az út során, de olyankor mindig egy gyerekkori döntés és egy jelenkori gondolat vitt előre. Elképzeltem, hogy találkozom a fiatalkori önmagammal, azzal, aki elképzelte, mi lesz belőle, ha felnő. Aki tele volt tervekkel és korlátok nélküli hatalmas célokkal – szóval úgy a hatéves önmagammal. Volt idő, amikor ha találkozunk, erősen magyarázkodnom kellett volna, hogy valami miért nem úgy jött össze, ahogy elterveztem. Most az a gondolat vitt előre, hogy a hatéves önmagam vár a Déli-sarkon. Megérkezem és találkozunk, nem szólunk egy szót sem, csak nézzük egymást. Aztán elmosolyodunk és szorosan megöleljük egymást. Ő továbbra is csak büszkén mosolyog, én meg elsírom magam – tökéletes pillanat. Önmagad előtt megállni és helyt állni – nem magyarázkodni, csak létezni. Kompromisszumok és megalkuvás nélkül. A szabadság ez, amelyre gyerekként feltesszük az életünket, és amelyből felnőttként megpróbálunk minél többet, és minél tovább megtartani.”

Mit jelent a sport? Szórakozást? Rajongást? Az identitás kifejezést? Inspirációt? Vagy akár üzletet? A sport az emberiség történelmének egyik legősibb szórakozási, szabadidős tevékenysége. Az első nyári olimpiai játékokat i. e. 776-ban az ókori görög istenek tiszteletére rendezték meg. A játékok üzenete az volt, hogy békében, egymást tisztelve szórakoztassák az égieket. Az olimpiának ez a szellemisége és identitása a mai napig a világ második legértékesebb sporteseményének alapját jelenti, miszerint a sportszerűség, a becsületesség és a tisztelet jegyében nemtől, nemzetiségtől és vallási hovatartozástól függetlenül békében küzdjenek meg az atléták.

A sport mai formájának kialakulását a 18. századra tehetjük. Az elit – aki tanult, volt kellő mennyiségű jövedelme és szabadideje – átvett egyes, korábban önálló funkcióval, szabályokkal rendelkező, meghatározott időpontokhoz kötődő, rituális népi tevékenységeket, amelyeket átalakított, és amelyekhez különféle szabályokat és irányító testületeket rendelt hozzá. Majd a 20. században bekövetkezett a szabadidő- és a hivatásos sport szétválása. Ez több okra vezethető vissza. Egyrészt a társadalom szabadideje jelentősen megnőtt. Másrészt az egészséges életforma, az egészségtudatosság mind szélesebb körben való elterjedése következtében kialakult a sportnak egy olyan, a testmozgást, az edzettséget, a fittséget, valamint az egészség megőrzését szolgáló formája, amelyből eltűnt a teljesítménykövetelmény, a kemény versengés, és helyette megjelent a rekreációs cél.

Egy szűk rétegnél azonban felerősödött a teljesítmény és a kemény verseny kényszere. A sport elüzletiesedésével (sportfogadás, rádió, televízió megjelenésével), a professzionális sport kialakulásával a sporttevékenységek jelentős része elveszítette szabadidős jellegét. Ekkorra tehető, hogy a hivatásos sport részeként elkezdett kialakulni az az öt piac (fogyasztói, játékos, közvetítési jogok, szponzorációs és merchandise-területek), ahol a sport és annak kapcsolódó elemei már termékként jelentek meg.

Ezek a folyamatok vezettek el ahhoz, hogy a sport ma már sokkal többet jelent, mint egyszerű szórakozást vagy kikapcsolódási lehetőséget. Valójában azonban mindig is több volt annál. Egy olyan iparágról beszélünk, amely emberek milliárdjaihoz jut el világszerte, ahol a fogyasztók érzelmi alapon kötődnek, rajonganak a kedvenc csapatukért, sportolójukért. Egy klubhoz, egy szurkolói csoporthoz való tartozás, az identitás kifejezése jelenti talán a legerősebb érzelmi kötődést a családhoz való tartozás után.

Nelson Mandela 2006-ban azt mondta: „A sportnak megvan az ereje ahhoz, hogy megváltoztassa a világot”. A sport képes arra, amire nagyon kevés dolog a világon. Képes pozitív társadalmi változásokat elindítani, képes egyesíteni és egységesíteni, képes inspirációt és motivációt vinni az emberek életébe, képes olyan nyelven szólni, amelyet kortól, nemtől, nemzetiségtől függetlenül mindenki megért. Példaként elég, ha csak az idei téli olimpiai játékokra gondolunk, amikor is a háborús állapotban lévő Dél- és Észak-Korea közösen vonult ki a megnyitó ceremónia alatt, és közös női jéghokicsapatot indított.

A sportmarketing ereje

A sport ilyen szintű társadalmi beágyazottsága, széles körű elérése és hatása komoly üzleti potenciált és marketingértéket hordoz magában. Ezért is fejlődött ki a sportmarketing mint a marketing egy külön szakterülete, amelynek két fő irányvonala alakult ki az évek során. Az egyik a sporttermékek és sportszolgáltatások marketingje közvetlenül a sportot fogyasztók számára.

A sportmarketingben az alábbiakat tekinthetjük terméknek: a) tárgyiasult, fizikai jellemzőkkel rendelkező tárgyak, mint például egy Nike sportcipő vagy egy Wilson teniszütő; b) szolgáltatás, mint például egy bérlet vagy egy belépő egy mérkőzésre; c) személyek, mint például Roger Federer, Fucsovics Márton vagy Michelisz Norbert; d) szervezetek, mint például a Magyar Labdarúgó-szövetség vagy az FTC; e) helyek, helyszínek, mint például a Santiago Bernabéu stadion vagy a wimbledoni teniszkomplexum; f) eszme, imázs, mint például a fitt élet vagy a jól-lét.

Ezen sporttermékek a „fogyasztás helye” szerint is csoportosíthatók. Ezen elkülönítés kapcsán megkülönböztetünk a) sporteseményeket, amelyek magukban foglalják a sportjátszmákat, mérkőzéseket, a sportcsarnokot (helyszínt), a sportolókkal, sportsztárokkal együtt; b) sporttárgyakat, ami alatt sporteszközöket, sportruházatot értünk, de ide tartoznak az ereklyék, emléktárgyak is; c) sportolást, edzési tevékenységet, ami aktív sportrészvételt jelent, a sportfogyasztó által végzett tevékenységek összességét, beleértve a sportoláshoz kötődő egészségügyi szolgáltatásokat is; d) sporthíreket, amelyekhez a napilapokhoz, magazinokhoz, rádió- és televíziócsatornákhoz, internetoldalakhoz való hozzáférés megvásárlásával jut hozzá a sportfogyasztó (Hoffmann 2000, Neulinger 2007, Mullin et al. 2014, Shank et al. 2014).

„A sport önmagában nem médiafelület. Akkor válik azzá, ha terméktulajdonságokkal ruházzuk fel, ha bele tudunk vinni érzelmeket. Amikor a sport egy eszköz lesz a célzott és hatékony kommunikáció szolgálatában. A márkaüzenet, a közönség és a sportélmény hármasát szeretnénk egymáshoz minél közelebb hozni, erre a legjobb megoldások pedig mindig reflektálnak aktuális, mindenkit foglalkoztató kérdésekre. A marketingaktivitásokat így nyugodtan ki lehet vinni a stadionból, a futóversenyről, a medencéből (sőt a nagy sportrendezvények szigorú szponzorációs szabályai ezt direkt meg is követelik): installációtól, speciális ajánlatoktól, extra kitelepülésektől kezdve az applikációig rengeteg kreatív ötletünket megvalósíthatjuk. És ezeknek így egyből nagyon jó hírértéket is generálunk, amitől a sajtó házhoz fog jönni.”  Major Balázs, a Karma Production vezetője

Ennek következtében magukat a sportpiac szereplőit feladatköri szempontból is két külön csoportra lehet bontani. Az egyik csoport a sportszervezetek, sportklubok, sportszövetségek, sportesemények, sportversenyek és a sportolók, akiknek/amiknek a feladata az adott sporttermék vagy sportszolgáltatás identitásának, image-ének, márkaértékének, népszerűségének a megteremtése, formálása. A másik csoport pedig azok a márkák, amelyek az adott sporttermékkel vagy sportszolgáltatással együttműködve, a sportszponzorációs együttműködés keretében az adott sporttermék vagy sportszolgáltatás marketingerejét kihasználva saját üzleti céljaik támogatása mellett hozzájárulnak az adott sporttermék vagy sportszolgáltatás sikeréhez, népszerűségéhez, valamint a márkák és a fogyasztók, a szurkolók közötti jelentőségteljes kapcsolat kialakításához. Erre kiváló példa a Laver Cup teniszverseny, amely a tenisz népszerűségét és ikonikus, legendás alakjait felhasználva piaci alapon jött létre Roger Federer és menedzsmentje jóvoltából. Maradandó élményt nyújtottak a tenisz szerelmeseinek, és adtak lehetőséget a torna támogatóinak, hogy szórakoztató tartalomgenerálás révén kapcsolatot létesítsenek a szurkolókkal.

„A Havas Sports & Entertainmentnél minden kommunikációs megoldásunkban arra törekszünk, hogy megtaláljuk azt a közös szenvedélyt a fogyasztó és a brand között, amin keresztül jelentőségteljes kapcsolatokat tudunk létrehozni. Ez a közös szenvedély sokszor a sport, ami jellegénél fogva képes arra, hogy erős érzelmeket generáljon, az érzelmek szerepe pedig egyre meghatározóbb a modern marketingben. A legfrissebb kutatások szerint a fogyasztók a vásárlási döntéseiket is érzelmi alapon hozzák meg, ezért mind nagyobb figyelmet kell szentelni minden hirdetőnek arra, hogy pozitív érzelmeket keltsen a fogyasztókban, aminek nagyszerű és releváns eszköze, közvetítője lehet a sport. A Meaningful Brands nemzetközi kutatásunk eredménye is azt mutatja, hogy az emberek többsége nem bánná, ha egyik napról a másikra az általuk használt márkák 74 százaléka eltűnne, ami azt jelzi, hogy lépniük kell a brandeknek a jelentőségteljessé válás és ezzel együtt a sport és a sportmarketing felé.” Nagy László, a Havas Sports & Entertainment vezetője

A klasszikus sportszponzoráció halott. A szurkolók élményre vágynak!

A sportmarketing másik ágazata a más iparágakból származó márkák marketingje. A sportot marketingeszközként, médiafelületként felhasználva igyekeznek márkák az image-üket, pozíciójukat megerősíteni és piaci céljaikat megvalósítani. A sportpiac 2017-re elérte a 700 milliárd dolláros értéket, s növekedésének mértéke nagyobb, mint a globális GDP-é. A sportiparág egyik legjelentősebb bevételi forrása a jegyértékesítés, a kereskedelmi termékek és a közvetítési jogok mellett kétségkívül a sportszponzorációs együttműködések.

Klasszikus értelemben szponzoráció alatt kölcsönös előnyökön alapuló üzleti kapcsolatot értünk, amely mindkét fél gazdasági céljait támogatja. A szponzor a különböző sporteseményeken vagy sportmérkőzéseken való szerepléssel kiemelkedhet a tömegből, megkülönböztetheti magát. Ma már ugyanakkor egyre inkább eltávolodunk a klasszikus sportszponzorációs modelltől, miszerint a támogató megjelenési felületet kap az adott sportterméken, sportszolgáltatáson financiális juttatások ellenében. Ma már ez a modell nem elég. Ez jól megfigyelhető volt a 2014-es labdarúgó-világbajnokság idején, amikor is a Coca-Cola jóvoltából megvalósult a FIFA World Cup Trophy Tour, amelynek keretében hat kontinens kilencven országában több mint kétmillió emberhez jutott el a trófea.

A szurkolók és az adott márka fogyasztói is igénylik, hogy szórakoztassák őket, hogy az élmény és a márka aktív részesei legyenek a sportszolgáltatáson vagy sportterméken keresztül. Ma már nem beszélünk a klasszikus értelemben vett sportszponzorációról. Az együttműködés keretében élményt kell nyújtani a fogyasztóknak és a szurkolóknak, be kell vonni őket a folyamatokba. Szórakoztatni kell őket, olyan tartalmat kell készíteni, amely mélyebb kötődést, megértést és bizalmat eredményez. Ehhez azonban arra is szükség van, hogy a sportklubok, a sportszervezetek és a sportolók is megfelelő mértékben nyitottak legyenek. Meg kell tudniuk teremteni a megfelelő apparátust, kommunikációs felületet és alapot a márkaélmény-alapú kommunikációhoz. Erre jó példa, amikor a 2016-os olimpia kapcsán az olimpia láng köré szerveződő, fiatalokat megcélzó kampány keretében a Coca-Cola egy külön szórakoztató élményközpontot hozott létre a nyári játékok helyszínén, ahol élőben lehetett átélni az olimpia szellemiségét.

„A Henkel világszerte több neves sportesemény, sportág és sportoló partnere. Hozzánk hasonlóan az iparági szereplők nagy részéről elmondható, hogy a marketingkommunikációs lehetőség az elsődleges szempont, amit szponzorjelöltként figyelembe vesznek az együttműködés feltérképezése és tervezése során, természetesen a büdzsével és annak elérhetőségével együtt. Nem vitatom, hogy működnek még a klasszikus kommunikációs eszközrendszerrel támogatott sportmarketing-vállalkozások is, de igazán átütő sikert egy világraszóló eredménnyel vagy egy világszínvonalú, különleges elemeket is tartalmazó kommunikációs kampánnyal kísért aktivitással érhetünk el. Ennek jegyében idén partnerként csatlakozni fogunk Rakonczay Gábor Magyar Antarktisz expedíciójához, amelytől a fentiek ismeretében átütő sikert remélünk.” Németh Ottó, a Henkel Magyarország Beauty Care üzletágának igazgatója

Cikkünk eredetileg a Márkamonitor 2018/2. számában jelent meg, nyomtatásban. Szerző: Vincze Dávid sportmarketing- és PR-menedzser, Havas Sports & Entertainment. A második részt holnap közöljük.

Interjúnk eredetileg a Márkamonitor 2018/2. számában jelent meg, nyomtatásban. Az interjú első felét itt olvashatja el. 

MM A szépségipar merrefelé tart, mik a legfontosabb trendek?

NO A bio-, vegán, tudatos fogyasztás nagyon erős, az emberek egyre inkább megnézik, hogy mit kennek magukra. De ha ennek jelentős felára van, vagy a termék egyéb jellemzőiben kompromisszumot kell kötniük a vásárlóknak, akkor még nem mindig működik. A másik jelentős terület, ahol áttörést várunk, a férfikozmetikumok. A férfiak bőre, haja más, és ezt már felismerték, de a fogyasztásban ez még nem nagyon jelenik meg.

VL Vannak azért kedvező jelek, a magyar férfipopuláció is egyre igényesebbé kezd válni. Ha a mindennapi kozmetikában még nem is, de a professzionális területen, a borbély- és szépségszalonoknál már érzékelhető ez a trend, ami idővel el fog vezetni ahhoz, hogy a hétköznapi férfi is személyre szabott kozmetikumokat igényeljen, és ne a felesége termékeit használja, ha azoknak nem túl nőies az illata. Mi ugyan ugrásra készen várjuk azt a pillanatot, amikor férfihajfestéket is piacra dobhatunk, de ez azért még odébb van.

NO A speciális kúratermékek minden kategóriában sikeresek lehetnek, ha létező vagy megteremtett igényt elégítenek ki. Erre példa az Alpecin, amely az újrabevezetés óta hatalmas siker. Egyre több ugyanakkor a private label, és vannak kedvezőtlen piaci trendek is. A kereskedők folyamatosan próbálják háttérbe szorítani a márkatermékeket, ami tovább fokozza az innovációs kényszert. Érdekes felismerés volt számunkra, hogy nem mindig az a versenytársad, akit annak gondolsz. Figyelsz a nagy szereplőkre, és közben bejönnek az egy-két márkás disztribútorok, a specialty márkák, a private labelök, és hirtelen 30-40 százalékos súlyt érnek el egy-egy kategóriában. Sajátos piaci jelenség, hogy a helyi drogériák – Goods Market, Euro Family – az elmúlt öt évben gombamód szaporodtak, a boltszámot tekintve már felülmúlják a nagy láncokat. Erről kutatási adatok nem állnak rendelkezésre, és a központ sem tud stratégiai iránymutatást adni. Az értékesítési csapat kialakításában is szabad kezet kaptunk, évente-kétévente az átalakult kereskedelmi struktúrához igazítjuk a salescsapatot is. A következő öt év legnagyobb kihívása pedig az online kereskedelem lesz: a kereskedők közül kik vállalják fel, a fogyasztók mennyire lesznek hajlandóak váltani, vagy az online és az offline vásárlás milyen keverékét alakítják ki.

MM Kommunikáció terén milyen változások történtek?

NO Bármennyire furcsa, a tévé még mindig működik az esetünkben, a célcsoportunkba tartozók jelentős része onnan is tájékozódik. A fiatalabb célcsoportunk szinte kizárólag digitális médiát fogyaszt, ebből kifolyólag rendkívül nagy az ott megjelenő influencerek, véleményformálók jelentősége. A szépségiparban eszkimó-fóka helyzet kezd kialakulni: mindenki ugyanarra a pár influencerre hajt, akiknek cserébe egyre vastagabb a bőre. Talán nálunk is bevezethető egy márka csak digitális eszközökkel, de sokkal hatékonyabb, ha használunk mellette tévét is. Specialty termékeknél működhet az előbbi módszer, de országos disztribúcióban FMCG non-foodnál még elengedhetetlen a televízió.

VL Egy nem konvencionális csatornákon felépített márkára az is veszélyt jelent, ha belép a hagyományos kereskedelembe: amint meglátják a polcon a többi hasonló márka mellett a drogériában, hamar elveszítheti a rajongói jelentős részét, akik eddig exkluzívnak tekintették. A felépíteni kívánt brand típusához kell kiválasztani a támogatást, és készen kell állni a gyors módosításokra, különben hamar elveszíthetjük a márkát.

MM A munkátokban mennyi a marketingtudomány és mennyi a józan paraszti ész szerepe?

VL A józan paraszti észt és az adatot ma már egynek kell tekinteni. Inkább az intuíciót emelném ki. Régebben lényegesen több volt a megérzés, és kevesebb a tény, amire alapoztál. Most már sok esetben látjuk a tényeket, és mégis érezzük, hogy nem az adott megoldás lesz a jó: amikor a marketing letesz az asztalra egy terméket, mellé a tényeket, és te mégis elkezdesz viszketni.

NO Ilyenkor húszéves tapasztalattal a hátad mögött jó eséllyel meg tudod mondani, fog-e működni a projekt az adott koncepció, ár, disztribúciós terv mellett. Adatok, elemzések, múltbéli tapasztalat és erős intuíció alapján. Ami tízből nyolc esetben be is igazolódik; persze néha mi is kellemesen csalódunk, néha pedig nagyot bukunk. A Henkel előnye, hogy nálunk lehet próbálkozni, hibázni, tanulni és korrigálni.

VL Jó, hogy több termékünk van, hiszünk valamiben, mellette ugyanakkor akadnak megbízható termékek.

NO Termesszünk gránátalmát meg licsit, de azért jó, ha mellette ott van a krumpliföld. És a csillogás mellett el kell végeznünk a házi feladatunkat. Ki kell helyezni a 6-800 displayt, utána már vitatkozhatunk arról, hogy legyen-e rajtuk pálmafa. Mi hiszünk az elvégzett munka erejében, és bízunk a szerencsénkben.

VL És nem halunk bele a szépségbe.

NO Persze rendkívül sokat elemzünk. A marketingmunka egyre jobban elmegy analitikai, tényeken alapuló, kicsit intuitív, trendkövető irányba.

VL A meghatározó partnereknél pedig nem lehet mellébeszélni. Ők is ugyanabból az adatbázisból dolgoznak. Esetleg megvilágíthatom nekik, hogy az ő bizniszük miért mutat mást, mint az átlag, de a trendeknek nem mondhatok ellent.

NO Ma már sokkal gyorsabb visszajelzéseket kapunk. Új bevezetéseknél egy-két napon belül látjuk a fogyást. A Tesco esetében azt is tudjuk, kik vették le a polcról az adott terméket, közben online követjük, hogy mit mondanak róla, szeretik-e vagy leszólják. Az adatokat összehasonlítjuk a tavalyiakkal, a versenytársakéival. Negyedéven belül komplett képet kapunk egy bevezetésről, ez korábban fél-egy évet igényelt.

VL A termékéletgörbe nagyon gyors hullámokat képes vetni. Szerencsés esetben gyorsan felmegy és stagnál, mielőtt hosszú agóniába kezdene, de gyakran előfordul, hogy anélkül összeomlik, hogy felment volna.

NO Ami jellemző ránk, hogy mindezek alapján mi merünk is dönteni. Lerövidültek a döntések, ma már nem elemzünk hónapokig. Most is megnézzük a problémát jobbról-balról, de amint úgy érezzük, hogy elegendő információ áll a rendelkezésünkre, meghozzuk a döntést.

VL Ez fontos üzenet a csapat tagjainak, mert ha azt látják, hogy a vezetőjük fél a döntéstől, akkor ők is elbizonytalanodnak. Egy rossz döntés okozta trauma sokkal kisebb, mint egy elhúzódó nem döntésé. Ha tévedtünk, legfeljebb majd korrigálunk egy újabb gyors döntéssel. Persze mindenki félti az állását, de alapvető vezetői kritérium, hogy a beosztottak a vezetőtől várják a döntést. Ha felső szinten nem születnek meg bizonyos irányvonalak, akkor a beosztottak sem tudnak mihez igazodni. Az operatív döntésekben már nagy szabadságot adunk nekik. A vezetői hitelesség szempontjából nagyon fontos, hogy ne a levegőbe beszéljünk, különben hamar egyedül maradunk a csatában. Ehhez hozzátartozik, hogy hiába jó a csapat, a vezető egy kicsit mindig magányos, mindig meg kell tartania a különállását, hisz sok esetben objektív döntéseket kell hoznia a csapat ügyeiben.

NO Nálam ez fokozottan igaz, amikor marketingigazgatóból GM lettem, még jobban éreztem ezt az eltávolodási kényszert. Ráadásul ez nekem nehezemre is esett, mivel alapvetően nagyon szeretek csapatban dolgozni, egy csapat szerves része lenni.

VL Húsz évvel ezelőtt a vezetési feladatok 80 százalékát a biznisz, a mikromenedzsmentbe hajló üzletvezetés tette ki, 20 százalékát pedig a people management. Most ez megfordult. A munka 80 százaléka arról szól, hogy az óvodások ne essenek egymásnak a homokozóban, mert valaki arrébb tette a lapátot, illetve a játszótérről a többi gyerek ne szekálja a csapatot. Ha létrejön egy nyugodt légkör, amiben tenni tudják a dolgukat, az nekem is lehetőséget teremt arra, hogy csak 20 százalékban kelljen a stratégiai döntésekkel, irányítással foglalkoznom. Az embereket meg kell hallgatni, coacholni kell, észre kell venni, és meg kell hallgatni a problémákat, amelyekre közös megoldást kell találni.

Bajai vagy szegedi? Ottó és László egymásról

NO Nem egymást szidjuk, hanem összefogunk a közös célokért, és pajzsokat fel! – megyünk előre. Két nagyon különböző ember, eltérő érdeklődési körrel, de sok hasonlósággal, ami lehetővé teszi, hogy már tizenkét éve harmóniában dolgozzunk együtt. Amiben nem értünk egyet, az a halászlé. Én bajaiként megrögzött híve és nagykövete vagyok a bajai halászlének, Laci viszont a szegedire esküszik.

VL Nagyon sok mindenben másak vagyunk. Ottó sokkal extrovertáltabb, én introvertáltabb vagyok. Nincs Facebook-oldalam sem, a social mediát a helyén tudom kezelni. Ő a PR-ben, külső kommunikációban sokkal jobb, és szereti is, én a csendes belső rendrakásban vagyok erősebb. Az anyavállalattal is jobban szót ért, de az emberek felé már inkább én fordítom le a feladatokat. Ő sokkal politikusabb tud lenni, én viszont direktebb és nyersebb.

Névjegy: Németh Ottó

Pályáját a Panasonicnál kezdte. A Gillette-nél töltött évei alatt vásárolta fel a vállalatot a Procter & Gamble, ő volt az utolsó átvett alkalmazott a P&G-nél. Ezt követően került a Henkel Beauty Care-hez, ahol előbb marketingigazgató, majd general manager lett.

Munkája révén került kapcsolatba a sportmarketinggel. Szalay Balázs Dakar-pilóta csapatfőnöke tíz éve, de marketinges és szervezetfejlesztési szaktudásával más projekteket is támogatott, mint például a Magyar Everest vagy a nemsokára induló Magyar Antarktisz expedíció. Szereti a kalandot és azt az érzést, hogy az ő tudása, tapasztalata is hozzájárul a sikerek eléréséhez, miközben a sportolók is teljes értékű csapattagként kezelik, és a sportban tanultakat beépítheti a mindennapi munkájába is. A Magyar Marketing Szövetség nemrég újraindított sportmarketing-tagozatának aktív tagja.

Névjegy: Varga László

Kertészmérnökként végzett, majd a rendszerváltáskor szerzett egy kereskedelmi közgazdászdiplomát is a Kertészeti Egyetemen. A Kecskeméti Konzervgyárba akkor tudott belépni, amikor elindult az FMCG-kereskedelmi szervezetek felépülése. Területi képviselőként kezdett 28 éve, és ezt követően az összes létező értékesítési és értékesítéskiszolgálói pozíciót betöltötte, valamint a logisztikába is belekóstolt. Időközben dolgozott az Olymposnál is, majd a Heinz kivonulása után került a Henkelhez.

Húsz éve járja a világot, és mindenhol a helyi ízeket, valamint – végzett borászként – a jó italokat, borokat keresi, mert vallja, így ismerhető meg legjobban egy nép vagy egy ország. Legkedveltebb régiói a mediterrán és az ázsiai. Kifejezetten kedveli az ázsiai emberek mentalitását, közel áll hozzá a buddhista jellegű szemlélet, még ha az nem is olyan agresszív, mint amire az FMCG-piacon szükség van.

Szerző: Csillag Zoltán

Interjúnk eredetileg a Márkamonitor 2018/2. számában jelent meg, nyomtatásban.

MM Milyen a Henkel vállalati kultúrája, különösen a korábbi tapasztalataitokkal összevetve?

NO Az iparág és a Henkel kultúrája sokat változott az elmúlt évtizedben. Amikor ideérkeztem, a szlogenünk az „A brand like a friend” volt, ami a családi gyökereire büszke nagyvállalati kultúrát képviselte. Majd elhagytuk a családi vonalat, és egy versenyorientált multinacionális céggé változtunk, ezt tükrözte az „Excellence is our passion”. Mára pedig már csak az „Excellence” maradt. Még felfedezhetők a családi cég gyökerei, de teljesen más lett a vállalat: tökéletesítettük a rendszereinket, strukturáltabbakká váltunk. A kozmetikai üzletág egyébként is sajátságos helyzetben van: sokban igazodunk a Henkel gyakorlatához, de számos ponton el is térünk tőle.

VL Értékesítési pályafutásomat egy hazai vállalatnál kezdtem, ami még hagyományos felfogásban működött: a gyár az elsődleges, amit ők előállítanak, azt kell eladnunk. Ezután elmentem egy görög családi céghez dolgozni, ahol igazi Jekyll és Hyde-hangulat uralkodott, és ekkor szembesültem azzal, hogy legyen szó magyar vagy családi cégről, mindkét helyen ugyanakkora a káosz. Majd visszatértem a volt cégemhez, amit addigra felvásárolt a Heinz. Ők úgy döntöttek, hogy egy huszárvágással meghonosítják a nemzetközi megoldásokat, így találkoztam a meetingstruktúrával, a döntéshozatali lépcsőkkel, világos feladatkörökkel, a munkát támogató rendszerekkel. Kivonulásuk után a Henkel Beauty Care-t választottam. Húsz éve ez még klasszikus családi cég volt, nyitott ajtókkal, szabadon járkáló ügyvezetővel, aki az összejöveteleken szivarral kínál. Ez fokozatosan átalakult, és a magukat jól érző családtagokból az évek során jól teljesítő alkalmazottakká kellett válnunk. Ma már egyértelműen a teljesítmény a domináns.

MM Szakemberként milyen megélni, hogy mind több a struktúra, a mérőszám, egyre precízebben, egyre több adat segítségével lehet végezni a feladatokat? Megmarad-e az emberi tényező?

VL Szerintem ez a rendszer sokkal tisztább helyzetet teremt. Régebben az értékesítés nagyon személyfüggő volt. Kevesebb volt a tény, több a meggyőzés. Ma már a számok sokkal könnyebbé teszik az érvelést. A személyes kontaktus továbbra is fontos, de ma sokkal könnyebb üzletelni, ha a partner is megfelelően felkészült.

NO Azt látom, hogy párhuzamos centralizáció és decentralizáció zajlik. Igaz, hogy egyre több mindent magukhoz vonnak a központok, és egyre jobb rendszereink vannak, a megvalósítást viszont rábízzák a helyi piacokra. Soha nem volt ekkora szabadságunk, amit ilyen profi rendszerek támogattak volna.

MM Ez a szabadság a vállalati filozófiából következik, vagy egyszerűen túl kicsi piac vagyunk?

VL Az elmúlt években bizonyítottuk, hogy jobb, ha hallgatnak ránk, mint ha nem piackonform dolgokat kényszerítenének ránk. Nagy divat manapság, hogy klasztereket hoznak létre, mondván, a közép-európai fogyasztó úgyis mindenütt ugyanolyan. Sokat küzdöttünk azért, hogy elismerjék, nem lehet egységes sémákat húzni a régióra. Szerencsére ha teljesítmény van mögötte, akkor elfogadják a véleményünket. Azt nem mondanám, hogy cégszinten nagyon támogatnák az önállóskodást a végeken. Van centralizációs igény.

NO Az önállósági szint ország- és személyspecifikus. Fontos kérdés, hogy az ország milyen helyzetben van, milyen a megítélése. Ha egy erős menedzsment és egy jó csapat bizonyítottan jól teljesít, akkor a gyeplő kicsit lazább. Ha baj van, akkor szorosabb lesz. Bizonyos területeket a központ magához rendel, azokba nem enged beleszólást. A reklámfilmek készítése vagy a digitalizációs projektek ma már központiak, de azt, hogy az adott kampányt hogyan töltjük meg élettel, ránk bízzák. A kommunikációs mix egyre inkább helyi irányítás alatt áll. Az FMCG-világról általánosságban is elmondható, hogy teljesítményorientált, „simply make it” filozófia jellemzi. Korábban sokkal több időt lehetett hagyni márkaépítésre, ma már nincs fél-egy évünk a bevezetésre és az értékelésre. Őrületes az innovációs nyomás a piac, a fogyasztók részéről, és mi is kutatjuk a kitörési pontokat. Minden évben be- vagy kivezetünk két-három márkát, kicseréljük őket, máshova helyezzük a kommunikációs hangsúlyokat, más a trade marketing taktika…

VL A partnerek fontossága is eltérő. Míg Düsseldorfban egy diszkonthálózatra istenként tekintenek, mert a német vásárlók imádják, a magyarok nem igazán vesznek ott kozmetikai termékeket. Döbbenetes a központ számára, amikor közöljük, hogy szeretnénk kikerülni egy diszkontláncból, mert az ár-piac politikájuk nem egyezik a miénkkel. Sok esetben globális szerződések vannak, ezért a különutasság komoly hullámokat képes vetni.

MM Hogyan lehet 16-18 márkát és heti egy nagyobb projektet menedzselni marketingszempontból, illetve a salesfeladatok kiosztásában?

VL Ha a termékhez rendelkezésre áll a marketingalap, csak rá kell építeni az értékesítési stratégiát. És mivel az üzletmenetünk részben az újdonságokra épül, a salescsapatunknak ezekre szüksége is van. Nem nyűgnek, inkább lehetőségnek érzik. Régen szőnyegbombázás-szerűen haladtunk: mindenkinek mindent el akartunk adni. Ma már szegmentálunk, és a többől sokkal könnyebb válogatni, bizonyos megoldásokat tesztelni. Kívülről úgy tűnhet, hogy így nehezebb a munkánk, de bizonyos rutin után inkább könnyebbé teszi a választék. Az is sokat segít, hogy a csapatunk stabil.

NO Nálunk legendásan alacsony a fluktuáció mértéke, amire büszkék is vagyunk. Belülről, tudatosan építkezünk, sokszor öt–tíz–tizenöt éves karrierutakat tervezünk. Pályafutását marketinggyakornokként nálunk kezdő munkatársakat a mai napig lehet találni a salescsapatban is. Ez kicsit hasonlít a Procter megoldására, de mi elvetettük azt a rossz gyakorlatot, hogy időnként váltásra kényszerítsük az embereket.

VL A nálunk átlagosan eltöltött idő több, mint tíz év. A belépőszint a marketing- vagy salesgyakornok, egy-két év után pedig megnézzük, hogy kiben látunk potenciált, és ki az, aki ismerve az itteni lehetőségeket, maradni szeretne. Ez nem gyorsvonat, ahol öt éven belül ügyvezetővé válhat valaki, hanem öt–tíz év alatt lehet KAM vagy brand manager. Viszont stabil, kiszámítható pályát biztosítunk, melynek során biztos tudásra tesz szert az ember.

NO A karrierutakat Lacival közösen tervezzük. Rálátunk egymás területére, és van is átjárás a két osztály között. A siker egyik titka, hogy mindig bevontuk egymást a munkánkba. A sales-marketing átjárhatóság is összekovácsolta a csapatot, vitték egymás jó hírét, és mindenki megértette, elfogadta a másik munkáját.

VL Más cégeknél önállóan működik a marketing és a sales: a marketing kitalál valamit, és odaadja a salesnek megvalósításra, míg a sales azzal van elfoglalva, hogy bebizonyítsa, miért rossz az, amit a marketingtől kapott. Nálunk ha valami nem működik, akkor salesesekből és marketingesekből álló kisebb csoportok tesznek javaslatot a javítására.

NO Arra is volt példa, hogy egy fontos marketingprojektet – egy karácsonyi kampányt – salesirányítás alá vontunk. Zseniális tanulási lehetőség volt mindenkinek, az új nézőpontok pedig a későbbi években is beépültek a megvalósításba.

VL A válság túlélésében is lényeges szerepe volt az embereknek. Fontos, hogy ne engedd szétszaladni a nyájat. Ha azok a munkatársak, akik nagyon jól tudnak dolgozni, megmaradnak, a piaci környezet javulásával sokkal nagyobb lendülettel tudnak ugrani. Ebből fakadóan a válságok utáni időszakokban teljesítettünk a legjobban.

NO A csapat és a portfóliónk is válságálló. Megmaradtunk, és megerősödtünk a válságban. Letisztítottuk a sallangokat, újragondoltuk a folyamatokat, rengeteg üzletfejlesztési feladatot elvégeztünk, amiket a válság nélkül nem biztos, hogy végrehajtottunk volna. És ezeknek a gyümölcsét az elmúlt években kezdtük élvezni, amikor is rendre rekorderedményeket értünk el.

VL A kulcs az, hogy a főnökeinktől kapott bizalmat továbbadjuk a csapatainknak. Nincs a mikromenedzsment szintjét súroló elszámoltatás. A célokat, a büdzsét és a kontrollt felállítjuk, de ezen belül mindenki a saját területének és feladatának a gazdája.

NO A KAM-oknak például teljes döntési jogkörük van a maguk által összeállított éves üzleti terv alapján. Ezt az üzleti partnerekben is tudatosítjuk: az adott munkatársunkkal kell megállapodniuk, hiába hívják fel a kereskedelmi vezetőt, ő sem fog mást mondani, mint az embere. A marketingosztályon is delegálok, amit csak lehet, és ezt iszonyú munkával hálálják meg a beosztottak.

MM Az újonnan felvett fiatalokkal kapcsolatosan mennyire tapasztaljátok az Y generációról gyakran hangoztatott türelmetlenséget?

VL A belülről építkezés továbbra is működik. Az a különbség, hogy sok helyen a legjobb jelöltet keresik, míg én a legalkalmasabbat, aki ma még talán nem a legjobb, de személyiségét, tudását tekintve fejleszthető, beleillik a kultúrába, látni rajta az elkötelezettséget és az alázatot, ami ehhez a szakmához szükséges. Az Y generáció tagjaiból ez a fajta alázat sok esetben hiányzik. Óriási tudással rendelkeznek, de az az ár-érték arány ritkán teljesül, amit ők gondolnak magukról. Ha megtaláljuk közöttük a megfelelő embereket, akkor gyakornokként az első pillanattól teljes értékű munkavállalóként kezeljük őket, és egy-két év alatt kiderül, hogy látjuk-e egymásban azt a lehetőséget és elkötelezettséget, ami alapján együtt tudunk dolgozni.

NO Gyakran előkerül az állásinterjúkon az a kérdés, hogy milyen mobiltelefont fognak kapni, vagy hogy heti hány napot lehet majd home office-ban dolgozni. Holott az irodában töltött időből, a kollégákkal folytatott beszélgetésekből rengeteget lehet tanulni. Sokan pedig nem hajlandóak elmenni fél évre területi képviselőnek, hiába mondjuk nekik, hogy mennyit tanulhatnának a terepen.

Az interjú második részét itt olvashatja el.