Nina Oswald, az Interbrand regionális igazgatója a BrandFestival alkalmából érkezett Magyarországra, s ha már itt volt, megkérdeztük, hogy miben látja a márkák sikerének kulcsát, illetve milyen kihívásokkal kell megküzdeniük a digitális korban.

Az Interbrand hosszú évek óta foglalkozik márkák értékelésével. Ha visszatekint a 2014-es globális márkalistára, milyen tanulságokat tud megfogalmazni a márkatulajdonosok számára? Mi tesz manapság egy márkát értékessé?

Úgy véljük, hogy a piac egyre versengőbbé válásával a márkáknak azt kell átgondolniuk, miként lehetnek érdekesebbek, izgalmasabbak, miközben végigkísérik a vásárlói utat (customer journey), illetve hogyan képesek a lehető legnagyobb hatást kifejteni az egyes érintkezési pontokon. Ehhez a stratégia, a kreativitás és a technológia megfelelő kombinációjára van szükség, amely friss ötletekhez és insightokhoz, mély márkaértéshez, jól beazonosítható üzleti lehetőségekhez és vonzó márkaértékekhez vezet. Ebben kell támogatnunk a márkákat.

Az Interbrand kelet-közép-európai térségéért felelős igazgatóként lát-e régiófüggő sikerkritériumot vagy kihívást a márkák számára?

Nem régióspecifikus, de kiemelten fontos, hogy a fogyasztóból induljunk ki a munkánk során. Úgy értem, ezt ne csak mondogassuk, hanem valóban e szerint menedzseljük a márkákat, legyen szó az insightok megalkotásáról, a stratégiáról vagy az élményteremtésről. Valódi dolgokat kell csinálni. Ügynökségi, márkatanácsadói oldalról ez azt jelenti, hogy koncepciók vagy stratégiák gyártása helyett megoldásokhoz kell segíteni az ügyfeleket. Az ügyfeleknek és partnereiknek együtt, egy csapatban kell dolgozniuk, és ha van rá lehetőség, a fogyasztókat is be kell vonni a megoldások fejlesztésébe a vásárlói út releváns szakaszaiban.

Az Interbrand oldalán elérhető egyik cikk a márkázás, a márkaépítés négy korszakáról szól. Amennyiben az Interbrandnek igaza van, jelenleg a Te korát (Age of You) éljük. A 2014-es top 10-ben (és a top 100-ban is) viszont jócskán találunk előkelő pozícióban olyan márkákat, amelyek valamely előző márkázási korszak ikonikus szereplői. A Coca-Cola vagy a McDonald’s klasszikus márkaépítő gépezetek, és még mindig előkelő helyen szerepelnek. Hogyan tud a Te korszakában az élmezőnyben maradni egy hagyományos brand?

A fogyasztók viselkedése és elvárásai nagyon gyorsan változnak napjainkban, különösen igaz ez a nagy méretű feltörekvő piacokon a környezet- és egészségtudatosság tekintetében. Ez a trend ahhoz vezet, hogy a Coca-Cola vagy a McDonald’s által kínált termékek – a cukros üdítők és a gyorséttermi ételek – népszerűsége csökken. A Coca-Cola márkaértéke azonban ennek ellenére az utóbbi tíz évben folyamatosan nőni tudott. Mindez azt jelzi, hogy az erős márka bizonyosságot és stabilitást biztosít a cég számára – akkor is, ha a verseny élesedik, és a bevételek csökkennek.

Azt ugyanakkor látni kell, hogy a Coca-Cola éves növekedési üteme alatta marad néhány más márkáénak. Ez azt mutatja, hogy a brandeknek képeseknek kell lenniük alkalmazkodni a piaci változásokhoz, vagy éppen elébük kell menniük. Folyamatosan fejlődniük kell, és javítaniuk kell a teljesítményükön. Relevánsnak kell maradniuk a meglévő fogyasztók számára, vagy képesnek kell lenniük a márka újragondolására annak érdekében, hogy új piacokra, új szegmensekhez is eljuthassanak.

Ha az utóbbi két-három év Interbrand-listáit nézzük, inkább inkrementális változásokat látunk, miközben a média állandóan marketingforradalomról beszél. Akkor most a márkázás területén tényleg forradalomról van szó, vagy inkább folyamatos evolúcióról?

Négy olyan tényezőt azonosítottunk, amely a jelenben és a jövőben meghatározza a márkaépítők munkáját.

Minden relatív. Egy touchpoint hatását döntően fel lehet erősíteni azáltal, hogy a márka és a fogyasztó közötti interakció a számára legmegfelelőbb kontextusba kerül. A stratégiai partnerségek lehetőséget adnak a márkáknak arra, hogy új platformokon, új célközönségek felé terjeszkedhessenek, és új termékeket, szolgáltatásokat dobhassanak piacra. Ahhoz, hogy a márkaépítés számára tér nyílhasson, nem csupán együttműködésre és együtt alkotásra van szükség, hanem rugalmasan és okosan kell használni a márkaidentitást is. A vásárlók többé már nem azt várják, hogy egy brand minden egyes érintkezési ponton ugyanolyan legyen. Nem olyan világban élnek, ahol a márkaélmények lineárisan sorakoznak. A márkaélményt többé már nem egy adott helyhez köthető, adott sorrendben megvalósuló eseményláncolat határozza meg, amelynek a végén meg tudunk nevezni egy olyan személyt, aki az üzlet nyélbe ütéséért felel. Az online és közösségi platformok lehetővé teszik, hogy bármikor információt lehessen gyűjteni, szelektálni, a tények alapján vásárlási döntést lehessen hozni egy nagyon összetett és aszimmetrikus térben.

A sikeres márkák képesek arra, hogy hűek maradjanak a brand lényegéhez és a vizuális megjelenésükhöz, miközben kreatívan és hatékonyan játszanak a márkaélményekkel a különböző platformokon, illetve az egyes fogyasztók vásárlói útját követve. A márkamenedzserek ebből következően többé már nem támaszkodhatnak kőbe vésett utasításokra, a márkamenedzsment egyre inkább tartalomorientálttá válik. Emiatt minden egyes esetet önmagában kell lemérni, és növekvő szerepet kap az egyéni döntéshozatal és elszámoltathatóság. A mai világ kapcsolatok hálójából áll, és gyorsan változik – de a márkaépítőknek gyorsabbaknak kell lenniük.

Ebből ered a második tényező: az elérhetőség, a válaszadási képesség fontos megkülönböztetési pont. Ez nem pusztán azt jelenti, hogy egy márka mindenhol jelen van, ahol a fogyasztói is, és beszélnek róla, hanem azt is, hogy képes élni a piaci lehetőségekkel. Amellett, hogy a márkáknak aktív és agilis kommunikációs stratégiával kell rendelkezniük, azt is tudniuk kell, hogyan alakítsanak ki működő innovációs stratégiát. Vágyni és képesnek kell lenni az állandó fejlődésre.

Most már nem elég, ha egy márka mérnöki módon megtervezett élményt biztosít. A fogyasztók az egyéni, személyes tapasztalásokat keresik. Akkor fognak emlékezni a márkára, ha az számukra releváns történeteket mesél. Ha nincsenek megfelelő történetek a márka tarsolyában, képtelen lesz a közönséget elérni. Az erős történetekhez kulcsfontosságú a tartalom tudatos kezelése.

Az is tény, hogy a fogyasztók nem igénylik a multichannel marketinget. A multichannelstratégia silómentalitásra utal. Nem arra van tehát szükség, hogy a márkák több (sok) csatornán érjék el a fogyasztókat, hanem hogy folyamatosan „körülöleljék” őket, ami nagy valószínűséggel a szervezet újragondolását is szükségessé teszi. A mai fogyasztók nem szeretik, ha a márkák „diktálják” nekik az élményeket, sokkal inkább a fogyasztói élmény gondozása, okos szűrése lehet a jó hozzáállás a brandek részéről. Ez azt jelenti, hogy a márkamenedzsereknek integrált szerepet kell játszaniuk a szervezetükön belül. A vásárlói út tudatos megtervezése funkciókon átívelő feladat, és az, hogy ez hogyan sikerül, kulcsszerepet játszik a márka jövőbeni sikeressége szempontjából.

A BrandFestival, amelynek előadója volt októberben, ebben az évben a fogyasztói lojalitásra fókuszált. Hogyan változik a fogyasztói hűség szerepe, fontossága a digitális korban?

A digitális nem pusztán egy újabb csatorna, hanem örökre megváltoztatta a játékszabályokat azáltal, hogy gyakorlatilag a fogyasztók kerültek a vezető szerepbe. Most minden adott ahhoz a márkák számára, hogy a fogyasztókat a lehető legváratlanabb és legkreatívabb módokon inspirálják, és kínáljanak élményeket számukra. A digitális platform lehetővé teszi, hogy a márkák éppen olyan mélységben beszélgethessenek a fogyasztóikkal, amilyenben szeretnének. A lehetőségeknek csak a marketingpartnerek képzelete és kreativitása szab határt.

Ezeknek a változásoknak az árnyoldala, hogy a fogyasztók nagyon könnyen továbbállnak – és másokat is magukkal visznek. Ha elvész a márkával szembeni bizalom, tömeges lesz az elvándorlás. A fogyasztók elvárják a hitelességet a márkáktól. Az erős brandek és a mögöttük álló vállalatok egyébként ösztönösen ráéreztek arra, hogy a márkaérték építésében a hitelesség kulcsszerepet játszik.

Eleinte az integritást a márka konzisztenciájával azonosították, és alapvetően az alapján értékelték, hogy mennyire stabil a márkastratégia, mennyire koherens a marketingtevékenysége. A digitális korban már másfajta márkaintegritást kell a cégeknek felmutatniuk és fenntartaniuk: ennek a vállalat egészére ki kell terjednie, a vezetési elvektől és értékektől a termékeken át a fogyasztókkal folytatott kommunikációig. Ez megint csak afelé mutat, hogy a márkamenedzsmentnek új megközelítésekre van szüksége. A márkamenedzsment tehát ilyen értelemben az egész cég feladata, az üzleti környezet tágabb összefüggéseinek az értését is megköveteli, ahogyan a nagyobb transzparenciát és a fogyasztókkal való sokkal interaktívabb kapcsolattartást is.

Térjünk vissza az Interbrand cikkére a Te koráról. Ha most a Te korában élünk, mi a következő?

Ennek a kornak még csak az elején járunk, így ez a gondolkodási keret még egy ideig releváns marad. A következő időkben azok a márkák lesznek sikeresek, amelyek energiát fektetnek a fogyasztók számára fontos dolgok megértésébe, empatikusak, mindig és mindenhol jelen vannak, és okosan használják a technológiát a termékeik, szolgáltatásaik támogatására, hogy azok beépülhessenek az emberek mindennapjaiba.

—————————-
A Te kora (Age of You)

Az Interbrand a márkázás négy korszakát különbözteti meg, ezek közül a jelent és a közeljövőt leíró periódus a Te kora. Az ezt megelőző időszak az élmények kora volt, ezt változtatja meg a digitális technológia teljes életünket átformáló hatása. Integrált ökoszisztémákban élünk, mindenütt szenzorok vesznek minket körbe (a testünkön, az otthonunkban, az eszközeinkben). Mindez lehetőséget ad arra, hogy eddig nem ismert módokon kommunikáljunk egymással, a szolgáltatások fokozottan a személyek, a fogyasztók köré csoportosuljanak. Azáltal, hogy a márkák képesek a vállalatokat összekötni az emberekkel, illetve az embereket egymással, üzleti és személyes értelemben is hozzájárulnak az értékteremtéshez. Miközben a technológia katalizátorszerepet játszik, nagyon is emberközpontú korról van szó, és azok a márkák lesznek képesek érvényesülni, amelyek felismerik az adatok mögött az embert, a rejtett insightokat, és képesek személyre szabott, válogatott élményekkel hozzájárulni a fogyasztók személyes ökoszisztémájához (mecosystem). E korszak ikonikus márkája a Google, az Apple Pay vagy a Kinect.

Forrás: interbrand.com/views/the-four-ages-of-branding

Most ötéves a bónuszos-kuponos legjelentősebb hazai szereplője, ennek alkalmából átgondolták a márkát. Eddig az impulzív vásárlást állították középpontba, most ez változik, és ehelyett a tudatos, okos vásárlás gondolatát szeretnék a Bónusz Brigád brandhez kötni.

Az újrapozicionálást kampány kíséri, amely szeptember hónapban fut. A kreatívfeladatokat a Kiosk Reklámügynökség látta el, amellyel már korábban is dolgozott a cég. A médiatervezést és -vásárlást házon belül intézték. A kampány köztetületen és interneten (Facebook, Google, YouTube) fut.

(A képen a kampány egyik kreatívja látható.)

Carra Anita tölti be a UPC marketing- és tartalomfejlesztési igazgatói pozícióját 2015 májusa óta. A sok év után szektort váltó szakembert vissza- és előretekintésre kértük, és azt is megkérdeztük tőle, mitől jó egy marketinges, és mit tart fontosnak a saját marketingcsapatában.

A kinevezésedről szóló közleményben azt olvashattuk, hogy 1997-ben kezdted a karrieredet az Unilevernél. Mennyiben kell egy marketingesnek ma más képességekkel és készségekkel rendelkeznie, mint akkor?

Az elmúlt tizennyolc évben több tényező is megváltozott, nemcsak a piacon, hanem bennem is. Egyrészt a marketingszakma átment egy tanulási folyamaton, másrészt változott a fogyasztói út, az a mód, ahogyan a márkáinkat fogyasztják, a harmadik dimenzió pedig a saját változásom azáltal, hogy az Unileveren belül sok pozíciót töltöttem be, ami formálta a szemléletemet akár azzal kapcsolatban is, hogy ki a jó marketinges.

És ki a jó marketinges?

Éreztem, hogy feldobtam a magas labdát. (Nevet.) A jó marketinges jó emberismerő, ezalatt nem valamiféle speciális képességet értek, hanem azt, hogy kellően éhes az információra, arra, hogy jobban megismerje a piacot. Nyitott a fogyasztói visszajelzésekre. Jó elemző, ez manapság különösen fontos, amikor sokkal több strukturált adat áll a rendelkezésünkre, mint régen. Ezek mellett a jó marketinges más területeken is jó. Minél szélesebb emberként és szakemberként a látóköre, annál jobban tud teljesíteni.

A klasszikus marketing óriásit változott. 1997-ben a kereskedelmi láncok még csak bontogatták a szárnyaikat a magyar piacon, azaz minden szempontból a gyártók diktáltak. Ez a helyzet 180 fokos fordulatot vett az elmúlt évek során, ami átalakította a marketing menetét. Nézzük például az FMCG-szektort: korábban direkt kapcsolatban álltunk a fogyasztóval, és képesek voltunk közvetlenül befolyásolni a kommunikációnk teljes útját, manapság viszont már köztünk áll a kereskedő, és feléje is nagyon jól kell marketingelni ahhoz, hogy a termékünk eljusson a fogyasztóhoz. Ráadásul régebben csupán két-három márka versengett egymással egy-egy kategóriában, ma pedig olyan nagy a zaj, ami egészen más helyzetet teremt a kommunikáció számára. Ezek miatt is van az, hogy nagyon kevés az utóbbi néhány évben felépített igazán nagy márkát lehet találni. A néhány kirívó eset a jó időzítésről és a jól felépített márkamenedzsmentről szól.

A válság mennyiben színezte a képet? Mit tanulhatott belőle egy marketinges azonkívül, hogy kevesebb pénzből is lehet remek dolgokat csinálni.

Pontosan ez a legfontosabb, tudniillik hogy a marketingeskészségek között megjelent egy új: hogyan lehet minél hatékonyabban és kreatívabban eljuttatni az üzeneteinket a fogyasztóhoz. A válság nyomán még jobban meg kellett küzdeni a fogyasztóért, igazolnunk kellett, hogy a márkáinkra szüksége van, hiszen csökkent a vásárlóereje, és emiatt kritikusabb lett. Ebben a helyzetben fontossá vált, hogy egy márkaportfólió mely elemeit milyen ütemezéssel és üzenetekkel tolja előtérbe a marketingcsapat. Az Unilevernél szerencsés volt a helyzet, mivel kiegyensúlyozott a márkaportfólió.

A válság alatt mertél kreatív lenni? Divat ugyanis hangoztatni, hogy a kreativitás jó válasz a szorult helyzetekben, sok esetben mégis inkább visszahúzódó, kockázatkerülő viselkedést tapasztalhattunk a marketinges döntéshozók részéről.

Ez nem csak a konkrét személyeken múlik, a vállalati kultúra függvénye is, hogy mit engednek a marketingesnek. És azt mondom, lehettünk volna merészebbek, de alapvetően nem jöttünk ki rosszul a helyzetből.

Az unileveres időszak végén már tizennyolc országért feleltél Kelet-Közép-Európában. Mennyire térnek el a piacok, mennyire kellett a különbségeiket figyelembe venni, ha az ember regionális marketinges döntéshozóként dolgozott?

Az iparágtól és az adott multicég stratégiájától is függ, hogy mi a válasz erre a kérdésre. Az Unilever egy hatalmas, erősen központosított nemzetközi vállalat, amely hosszú utat járt be e téren, és több rendszert is kipróbált. A kérdés úgy merül fel, hogy hogyan lehet kihasználni a nemzetközi központ méretét és tudását a termékfejlesztés, az innováció területén úgy, hogy közben nem vész el a „local touch”. Nem hiszek abban, hogy minden egyes piacnak magának kell innoválnia és fejlesztenie, az viszont nagyon fontos, hogy mindegyik piacon megfelelő erőforrás álljon a marketing rendelkezésére, hogy megérthessék és sikerrel megszólíthassák a fogyasztókat. Ez mindig egy nagy adok-kapok játék, és a végén általában arra jövünk rá, hogy nincsenek óriási különbségek a fogyasztók között.

Természetesen eltérések azért vannak, főleg kulturális jellegűek. Példaként említhetjük a lengyeleket, akik általában konzervatívabbak, és számukra egy Axe-propozíció egészen másképp csapódik le, mint Magyarországon.

Ilyenkor neki sem fut az ember egy ilyen márkával a piacnak?

Ebben az esetben többször is próbálkoztunk, de nem jártunk szerencsével. Így visszavonultunk, és megnéztük, hogyan működhetne másképp, miközben a magyar és a cseh piacon óriási ugyanez a márka.

Említetted, hogy nem kell minden piacon feltalálni a spanyolviaszt, azaz az innováció működhet a központból is. Többnyire a fejlett, nyugati piacokon találják ki a tutit, ami aztán leszivárog a többi országba is. Volt-e ellenirányú mozgás is a korábbi tapasztalataid szerint? Ki lehetett-e például olyasmit találni a magyar vagy a lengyel piacon, ami másokat is érdekelt, és alkalmazható volt?

Igen, bár ez ritka volt, mivel tömeg által vezérelt folyamatról beszélünk. Ahhoz, hogy egy kisebb piacról át lehessen vinni valamit, nagyon fontos az időzítés és az, hogy milyen folyamatok mentén cselekszünk. Regionális vezetőként gyakran az volt ilyen esetben a stratégiám, hogy kerestem a hálózaton belül egy nagy piaci partnert, és így, együtt fellépve már át lehetett vinni egy magyar vagy egy lengyel ötletet is.

Sok, FMCG-ágazatban eltöltött év után kerültél át a telekommunikációs szektorba. Mennyire meredek ez a váltás?

Nagyon.

Hát ezt nem is ragoznám tovább. A váltásról szóló közleményben viszont volt egy érdekes kitétel, miszerint az FMCG-piacról áthoznál bizonyos tapasztalatokat, amelyeket a telekomszektorban is jól lehet kamatoztatni. Pontosan mit értettél ezalatt?
Pontosítanék: nem az FMCG-ből hoznék át valamiféle speciális elemet, hanem arra utaltunk, hogy előtérbe akarom helyezni a fogyasztó-központúságot. A telekomcégek alapvetően technológiavezéreltek, ebben a helyzetben pedig jót tenne, ha picit jobban odafigyelnénk a fogyasztókra. E téren az FMCG-szektor élen jár.

Te magad mennyire vagy technológiavezérelt?

Erre most mi a jó válasz? (Nevet.) Egyfelől itt ülök, másfelől viszont már régóta foglalkoztatott az a kérdés, hogy vajon a fogyasztók számára mennyire érthető a telekommunikációs cégek mondanivalója. A magam részéről minden olyan technológiát szeretek, amely könnyebbé teszi az életemet. A bitek nem érdekelnek, fogyasztói megközelítésből az azonban igen, hogy a működés és az élmény jó legyen.

Nem keresed tehát állandóan a technológiai újdonságokat.

Nehezen vagyok megfordítható, ha egy márka jól kiszolgálja az igényeimet, ahhoz ragaszkodom.

Említetted, hogy a telekomcégek túlzott technológiavezéreltségén változtatni kell. Emellett milyen más területeken kell előrelépned ahhoz, hogy elérd a UPC-nél kitűzött céljaidat?

A márkaépítés kötelező és fontos feladat ahhoz, hogy ne csak termékeken és szavakon keresztül különböztessük meg magunkat. Lényeges, hogy az innovációinkat jól el tudjuk adni, és ki tudjuk várni, míg azok kellően széles körhöz eljutnak.

Mivel lennél elégedett, ha egy év múlva újra itt ülnénk? Vannak-e személyes KPI-aid?

Személyemben egy iparágváltóról beszélünk, és ez itt a negyedik hetem. Elég arrogáns lenne, ha kijelentéseket tennék arról, hogy mit fogok véghezvinni a UPC-nél.
Ezzel szemben nagyon lényeges, hogy nemcsak marketingesnek, hanem vezetőnek is jöttem ide. Az emberekben és az emberi kapcsolatokban hiszek. Miközben folyamatosan tanulom magát az iparágat, az első és legfontosabb lépés, hogy fantasztikus csapatom legyen, velük közösen határozzam meg azt az irányt, amerre menetelni fogunk, és biztos legyek abban, hogy mindenki egy irányba megy. Meg kell értenem, hogy milyen eszközök vannak a kezemben, legyen szó termékekről, márkáról. Ha megvan a csapat, és felmértem, hogy milyen erős eszközök állnak rendelkezésemre, akkor tudom megmondani, mi lesz a jövőben.

Mi a fontos neked a csapatban? Mitől lesz jó a számodra?

Bár közhelyesnek tűnik, szerintem mégis igaz: legyenek közös céljaink, és ezeket együtt határozzuk meg. Ha már tisztában vagyunk azzal, hogy miért hajtunk, és mindenki tudja, hogy mi ebben a feladata, közösen kell dolgoznunk, egymással kommunikálva, olajozottan. Ettől jó egy csapat. És persze kövessenek engem, de ezt nekem ki kell harcolnom.

Ami nem feltétlenül könnyű harc egy vezetőnek sem. Ahogyan máshol, úgy a UPC-nél is sok fiatal dolgozik. A mai huszonévesekről azt mondják, hogy kemények, individualisták. Lehet belőlük csapatjátékost faragni?

Igen. Kettős a folyamat: én építem őket, és ők építenek engem. A fiatalok ráadásul egy telekomcég számára különösen fontos célcsoport.

Bár már nem nagyon beszélünk válságról, a piaci helyzet még nagyon nehéz. Mennyivel lett stresszesebb az életed a régi szép marketingesidőkhöz képest?

Élvezem a munkámat, másképp nem is nagyon tudnék működni. A stresszt nem leküzdeni kell, hanem használni, és energiává átfordítani. Ha találkozom egy problémával, konstatálom, de az energiáimat azonnal a megoldásba fektetem, és általában nem egyedül, hanem egy csapattal. Fontos, hogy egy vezető nyugalmat sugározzon minden helyzetben. A bajt nem elfedni kell, de nem lehet úgy kommunikálni, hogy az emberek megdermedjenek, és a félelem motiválja őket. Túl sok időt töltünk a munkahelyünkön ahhoz, hogy az rossz legyen. Én jókedvű, mosolygós embernek tartom magam, a munkában és a magánéletben is.

Hogyan pihened ki a munkát?

Visszakérdezhetnék, hogy neked mit jelent a pihenés?

Kinek mit. Nekem utazást, olvasást, teniszt, macskát…

Nekem családos emberként a férjem és a kislányaim foglalják le minden időmet. Amikor hazamegyek, nem visszaveszek a sebességből, hanem még egy fokozattal feljebb kapcsolok. A családom nem egy elfáradt multis vezetőt vár haza. Játszunk, végigbeszéljük a sulis dolgokat, sétálunk, biciklizünk, aktívan töltjük együtt az időt. Az egyetlen csak rólam szóló dolog a futás.

A Casio tipikusan az a márka, amellyel mindenki találkozott már: akár a nagypapa csuklóján, akár kisiskolásként az első műanyag óra képében, akár később, mint a menő srácok feltűnő kiegészítője. A most 40 éves márka számos műszaki különlegességre és hagyományra építve, széles és jól célzott termékpalettával és egyre erősödő kommunikációval van jelen a piacon, miközben az elmúlt évtizedekben kialakult, egyfelől öreges, másfelől komolytalan/fiatalos képet próbálja felülírni, a márkát aktualizálni. A Casio hazai forgalmazója, a Fast Hungary Kft. által szervezett eseményen részletesen is megismerhettük a termékpalettát és a márkavonalak pozicionálását.

A hetvenes évek időtálló darabjait idéző és a mai fiatalok körében újra divatos Retrodarabok mellett a másik ikonikus vonal az immár 30 éves G-Shock. Az ütésálló darabok természetes célcsoportját az extrém sportolók, kültéri és nehéz fizikai munkát végzők, valamint a fegyveres erők tagjai alkotják (így került kapcsolatba a márkával egyik legrégebbi hazai nagykövetük, Klein Dávid hegymászó is), de továbbra is népszerű egyrészt az extrémebb fiatalok körében, másrészt – a mutatós, elegánsabb és drágább darabok – azok esetében, akik a kilencvenes évek közepének rövid életű G-Shock-divathullámában már megszerették ezt a modellt. Őket Winkler Róbert segítségével próbálják meggyőzni arról, hogy elegánsabb öltözékhez sem ciki a klasszikus órához nyúlni. (A fiatalokhoz pedig Denizés a Hősök csapata szól.)

A 20 éves kishúg, a Baby-G hazai arca a Barátok köztből és a SportKlubról is ismert Marenec Fruzsina, aki a csinos, vagány, sportos célcsoportot testesíti meg. A Baby-G kevésbé a funkcionalitásával hódít, inkább látványos megjelenésével és széles színválasztékával operál a fiatal lányok körében.

Tavaly tavasz óta önálló márkaként kommunikálják az elegánsabb női vonalat, a Sheent. Ez a Fossil és a Donna Karan nevével fémjelezhető középkategóriás divatórák nem túl egyszerű és meglehetősen népes szegmensében versenyez. És bár a szakemberek elismerősen nyilatkoznak a technológiájáról, a célcsoport számára ez nem feltétlenül nyilvánvaló, vagy akár csak kiemelten fontos szempont. (Ebben a kategóriában a gyakori óracsere a jellemzőbb, így az évtizedes tartósság nem feltétlenül kulcstényező a döntésnél.) A választást Pokorny Lia nagyköveti szerepeltetésével próbálja segíteni a forgalmazó.

Az idősebb, elegánsabb, mégis sportos férfiak órája az Edifice. Ez megjelenésében és árfekvésében a Certinához hasonló, alsó-középkategóriás, sportosan elegáns svájci órák versenytársa lehet, ugyanakkor bizonyos technikai sajátosságai (pl. napenergia hasznosítása, rádiójeles vezérlés) csak egyes japán márkákban találhatóak meg. A forgalmazóhoz érkező visszajelzések alapján ez elsősorban a 40-45 körüli, műszaki végzettségű vagy érdeklődésű férfiak számára vonzó, ezért is választották kampányarcnak Dr. Kemény Dénest.

Mint a rendezvényen megtudhattuk, az órákat használó ismert emberek közös élménye az egyes időzónák könnyű kezelése, akár átállításról, akár a megfelelő időben történő ébresztésről van szó. Kemény Dénes elmondása szerint órája még Teheránban is megtalálta a helyi időzónát, pedig Iránban – egyedülálló módon – két és fél óra az eltérés Magyarországhoz képest.

A nagykövetek

A Casio hazai márkamenedzserével, Nagy Sándorral arról is beszélgettünk, hogyan kezelhető a bő ezer cikkelemből álló választék, hogyan tudnak működőképes szortimentet ajánlani kiskereskedelmi partnereiknek? (Az alapmodelleken kívül a fenti almárkáknak is számos változata létezik: a PR-célú és kirakatszínesítő daraboktól a limitált szériákon – Red Bull Racing változatok, designer- és művész-kollaborációk – és az aktuális divatszíneken át a kurrens trendekre – pl. az erős csajok divatjára – reflektáló verziókig.)

Elmondása szerint partnereik az ő ajánlásaikra támaszkodva jó eredményt tudnak elérni: az általános fogyási adatok alapján kiajánlott 100-150 darabos választék a tapasztalatok, valamint a helyi sajátosságok (pl. vásárlóerő-korlát) figyelembevételével bővíthető, változtatható. Általánosságban évi 3-3,5-es forgási sebességet tud elérni a márka egy bolti helyre vetítve, miközben más márkáknál a 2 körüli érték jellemző inkább. A tapasztalatokra építve a Fast Hungary nemrég megkezdte az osztrák Jacques Lemans óramárka forgalmazását is: a nemzetközi szinten Kevin Costnerrel reklámozott brand a Casio-üzletet jól kiegészíti, az elegánsabb termékvonal legfeljebb az Edifice-szel ér össze pár ponton.

Meglepő bejelentést tett a Procter & Gamble a WSJ.com beszámolója szerint: az FMCG-óriás márkái több mint felét eladja, és mindössze 70-80 kiválasztott brandre fókuszál a jövőben. A lap emlékeztet: ugyanarról a cégről beszélünk, amely egy évtizede még 52,4 milliárd dollárt költött a Gillette megszerzésére, majd sikeresen építette azt tovább. Persze azóta egészen más idők járnak.

David Reibstein, a Pennsylvaniai Egyetem marketingprofesszora szerint valójában nem meglepő a lépés, mivel a P&G mellett más, hasonló karakterű cégek szintén a portfoliószűkítést és az ebből eredő nagyobb fókuszt választják. Az ok: nem tudják teljesíteni a korábbi növekedési elvárásokat. A Henkel és a Unilever például már évekkel ezelőtt elkezdték a portfoliótisztítást.

Angol nyelvű cikkünk a témában itt érhető el: http://markamonitor.hu/brands/Procter-amp-Gamble-Plans-to-Drop-100-Brands/479/

(A képen a P&G központja látható.)

Az AdAge cikke szerint a lépés illeszkedik a cég februárban meghirdetett szervezeti átalakulási folyamatába, melynek értelmében a marketingszervezet „Márkamenedzsment” egységgé válik, és a márkákkal kapcsolatos valamennyi stratégia, terv és eredmény felelőse lesz. A P&G szóvivője szerint a marketing szó törlése nem a marketing szerepének elmúlását jelzi, épp ellenkezőleg: az érintett vezetők korábbinál szélesebb felelősségi körét. Az egységesítéstől egyúttal nagyobb hatékonyságot, gyorsabb döntéshozatalt és jobb minőségű végrehajtást is várnak.
A P&G-nél a márkamenedzsment ma négy dolgot jelent: magát a márkamenedzsmentet (korábban marketing), a fogyasztói és piacismeretet (a piackutatást), a kommunikációt (public relations, néhány évvel ezelőttig a P&G-nél még külkapcsolatok), és a dizájnt.
A márkamenedzsment osztályok mostantól a globális üzleti egységek részeként fognak működni, nem a regionális irodákban. Ennek célja a globális és regionális átfedések kiküszöbölése olyan területeken, mint például az eladáshelyi reklámok vagy a helyi marketingtevékenységek – mondja Jon Moeller marketingigazgató (a képen). A médiatervezés és –vásárlás viszont továbbra is regionális feladat marad.