A 73 éves francia üzletember nettó vagyona a szerda reggeli állapotok szerint 185,8 milliárd dollár volt, amely alig 400 millió dollárral haladta meg Musk vagyonát, aki a Tesla járműipari cég mellett a Space X űripari vállalat alapítója és nemrég 44 milliárd dollárért megvásárolta a Twitter mikroblogot – írja íz MTI.

A Forbes honlapján megtalálható vagyonlistát ötpercenként frissítik az aktuális részvényárfolyamok mozgását követve.

A szerda esti állapot szerint azonban Elon Musk visszavette az első helyet 185,2 milliárd dollárral, amely 500 millió dollárral több Arnault aktuális vagyonánál.

Az 51 éves amerikai üzletember – aki tavasszal lépett a Forbes-lista csúcsára, megelőzve az Amazon.com alapítóját, Jeff Bezost – több tízmilliárd dollárt vesztett a Tesla részvényeinek csökkenésével az elmúlt fél évben.
Bezos a negyedik helyre szorult vissza a rangsorban 111,7 milliárd dollárral, a képzeletbeli dobogó harmadik fokán az energiaiparban üzleti érdekeltségekkel rendelkező indiai Gautam Adani állt, akinek nettó vagyonát 134,8 milliárd dollárra becsülik.

Fotó: forbes.com

A Kantar BrandZ legértékesebb globális márkákról szóló idei tanulmányában kiemelt főbb trendek a következők:

• Az Amazon megőrizte pozícióját a világ legértékesebb márkájaként, 64%-kal 684 milliárd USD-ra nőtt (avagy Lengyelország GDP-jének megfelelő összegre). A BrandZ rangsorába először 2006-ban bekerül Amazon értéke idén közel 268 milliárd dollárral nőtt, és az első félbillió dolláros márka lett, amelyhez a 612 milliárd dollárra értékelt Apple is csatlakozott.
• A Tesla a leggyorsabban növekvő márka, illetve a legértékesebb autómárka lett, értéke 275%-kal, 42,6 milliárd dollárra nőtt az előző évhez képest.
• Öt márka több mint kétszeresére növelte márkaértékét: a Pinduoduo, a Meituan, a Moutai és a TikTok Kínából, valamint a Tesla az Egyesült Államokból.
• Az általános növekedéshez további 69 márka járult hozzá, melyek 2020 óta legalább 5%-kal növelték értéküket, 13 új belépővel, köztük a Zoom, az Nvidia és az AMD, valamint a Spotify.
• A Kantar BrandZ rangsorának élmezőnyét a technológia uralja, a tíz legértékesebb márka közül hét a technológiai szektorból származik. A technológia lehetővé tette a nem technológiai márkák számára is, hogy jelentős növekedést érjenek el, például a Gucci – a TikTok erejét kihasználva a világjárvány idején, vagy a Domino’s – az online és szállítási szolgáltatásokat segítségével. A Top 10 márka értéke ma 3,3 billió dollár, szemben a 2011-es 800 milliárd dollárral.
• Az amerikai márkák növekedtek a leggyorsabban 2021-ben, márkaértékük átlagosan 46%-kal nőtt az előző évhez képest, ami azt jelenti, hogy az USA ma már a Top 100 teljes értékének 74%-át adja, annak ellenére, hogy a globális GDP-nek csak 24%-át.
• Kína megszilárdította előnyét Európával szemben. A kínai márkák a 2011-es 11%-ról mára 14%-ra növelték értéküket a Top 100-on belül. Az európai márkák ezzel szemben a rangsor értékének 8%-át képviselik, szemben a 2011-es 20%-kal.

„2020-21 rekordév volt a márkák növekedése szempontjából, és annak ellenére, hogy sokan nehéz év elé néztek, a kutatásunk ismét bebizonyította, hogy az erős márkák jobb hozamot biztosítanak részvényeseiknek, ellenállóbbak és gyorsabban talpra állnak – mondta Nathalie Burdet, a Kantar CMO-ja. – Mivel a globális e-kereskedelem 2020-ra az összes értékesítés 12%-áról 15%-ra nőtt, ez egy pozitív év volt az értékláncban részt vevő márkák számára – a kiskereskedelmi szolgáltatóktól, az olyan futárszolgálatokig, mint a FedEx és a UPS. Ugyanakkor olyan iparágakban is növekedést tapasztaltunk, ahol sokan a világjárvány elején kihívásokat jósoltak. A ruházati márkák például együttesen még jobban növekedtek, mint a média- és szórakoztatóipari márkák a rangsorban, a luxusmárkák pedig a világszerte csökkentett utazások és a lezárások ellenére is átcsoportosították energiáikat, és ennek eredményeképpen növekedni tudtak.”

Iparági háttértől függetlenül, a fogyasztók változó igényeire és viselkedésére megfelelő választ adó márkák, elnyerték jutalmukat:

• Mivel a fogyasztók több időt töltöttek otthon a lezárások alatt, a Kantar BrandZ Top 10 média- és szórakoztatóipari márkái lenyűgöző növekedést könyvelhettek el (+50%). A játékok mögött álló technológiák, a chipgyártók, az Nvidia és az AMD először kerültek be a rangsorba.
• A média és szórakoztatás területét a ruházati kategória előzte meg 53%-os értéknövekedéssel, mivel az emberek újradefiniálták a munka és a szabadidős ruházat közötti határokat. Ezt a sport- és szabadidőruházat segítette elő – az Adidas, a Nike, a Puma és a Lululemon egyaránt 50% feletti értéknövekedést ért el. A fast fashion összességében nem növekedett ilyen gyorsan, bár az Uniqlo (+88%) és a H&M (+47%) jelentősen növelte a kategória értékét.
• Mivel a világ egyre nagyobb része fordult az online vásárlás felé a világjárvány idején, a Top 20 kiskereskedelmi vállalat együttesen 48%-kal tudta növelni márkaértékét. Az Amazon sikerén túl a kínai e-kereskedelmi márkák is erőteljes növekedést mutattak; az Alibaba, a globális rangsor 7. helyezettje megszilárdította pozícióját a második legértékesebb kiskereskedelmi márkaként, a Pinduoduo pedig a leggyorsabban növekvő kiskereskedelmi márka volt. Nem az e-kereskedelmi óriások az egyetlen nyertesek: a Home Depot 22%-os értéknövekedést ért el, köszönhetően a 86%-os¹ online értékesítés növekedésének, míg a Walmart 30%-kal, a Lowe’s pedig 51%-kal növelte értékét.
• Az új belépő Zoom volt 2021 egyik nagy technológiai sztorija, mivel egyszerű használata és megbízhatósága lendületet adott az üzleti és magánfelhasználóknak egyaránt. A cég 36,9 milliárd dolláros értékkel az 52. helyen került be a rangsorba.
• Az előfizetéses üzleti modellek sokak számára jelentős sikert hoztak. A Microsoft az egyik legjobb példa erre (+26%), amely az új munkakörnyezetekhez igazodó ajánlataival és a kényelem, illetve a skálázhatóság javítása érdekében az előfizetéses modellekre való áttéréssel újítja meg a kínálatát. Az Xbox (+55%), a Disney (+13%) és a Netflix (+55%) is növekedést ért el, míg a Spotify azt követően került be a rangsorba, hogy 454%-kal nőtt az előfizetői száma 2015-20 között, és jelentősen javult a fogyasztói márkaértéke. A technológián túl az előfizetésen alapuló modellek szintén növelik a márkák egy széles körének értékét, mint a Lululemon, a Nike, a Mercedes-Benz és a Heineken.
• Az alkohol a kínai Baiju márkáknak köszönhetően a világjárvány alatt is fenntartotta növekedését. A világ legértékesebb alkoholmárkája a Moutai (109,3 milliárd dollár) – amely egy év alatt megduplázta értékét és mostanra négyszer akkora, mint a Budweiser (a második legnagyobb értékű alkoholmárka 25,5 milliárd dollárral). A leggyorsabban növekvő sörmárka a Heineken volt, amely 16%-kal nőtt (4. helyezett az alkohol tartalmú termékek rangsorában).

A hírnév, különösen a fenntarthatóság és az etikus üzleti magatartás területén, egyre inkább a márkák növekedésének mozgató rugójává válik. A luxuskategóriában 34%-os márkanövekedés volt tapasztalható. Elsősorban a francia és olasz luxuscégek, például az LVMH, fektettek vállalati hírnevükbe a világjárvánnyal kapcsolatos kezdeményezések, a fenntartható átalakulás és az olyan társadalmi mozgalmak támogatása révén, mint a BLM. Hasonlóképpen, a L’Oréal Paris sikeresen rácáfolt a szépségápolási márkák világjárvány okozta trendjére, biztosítva a márka növekedését eszközei megfelelő kihasználásával és a női szerepvállalás ösztönzésével.

„Az idei eredmények azt mutatják, hogy a márkaépítés továbbra is kulcsfontosságú a növekedés biztosításához – magyarázza Burdet. – Követjük a legerősebb márkáink tőzsdei teljesítményét, és azt látjuk, hogy ezek kétszer olyan gyorsan regenerálódnak, mint más, kulcsfontosságú indexek. Elemzéseink feltárták, hogy egy márka sikerének 70%-át négy alapvető elv megfelelő kombinációja adja: kiváló fogyasztói élmény a következetesen márkázott érintkezési pontokon, jól megtervezett és jól működő termékek és szolgáltatások, kényelem, valamint a nagyszerű reklámok révén történő megjelenés. A COVID-19 azonban olyan további fogyasztói értékeket hozott előtérbe, mint a bizalom és a megbízhatóság. Azok a márkák, amelyek továbbfejlesztik értékeiket és vezető szerepet játszanak ezeken a területeken, megkülönböztetik magukat és a többiek fölé emelkednek.”

A konglomerátum ajánlatot tett a nem általa birtokolt Christian Dior részvényekre és átvenné a márka Couture-vonalát is.

Az Arnault-család tulajdonában álló Semyrhamis társaság ajánlatot tett a Christian Dior részvények felvásárlására. (A papírok 74 százaléka már a család tulajdonában áll.) A részvényenként 172 euró készpénz és 0,192 Hermès részvény 18,6 százalékos prémiumot kínál a márka elmúlt egy havi tőzsdei ára felett és 40-42 milliárd euróra értékeli a márkát.

Ehhez adódik a világ egyik legikonikusabb divatmárkájára, a 70 éves, 60 országban saját üzletekben értékesítő Christian Dior Couture-re adott 6,5 milliárd eurós felvásárlási ajánlat. A márka az elmúlt 12 hónapban 2 milliárd euró értékesítést ért el 418 millió eurós profit mellett. Ez duplázást jelent 2011-hez képest, és a vevőjelölt további gyors fejlődésre számít. A két tranzakcióval, amelyek az év végére záródhatnak le, az LVMH jelentősen megerősítené divat- és bőráru divízióját.

Az LVMH részvényeseinek éves közgyűlésén Bernard Arnault vezérigazgató rekorderedményekről számolt be: a bevétel 5 (az organikus bevétel 6), a profit pedig 6 százalékkal emelkedett. A geopolitikai történések, a gazdasági és pénzügyi bizonytalanság ellenére az Egyesült Államokban és Európában folytatódott, Ázsiában pedig visszatért a cégcsoport növekedése.

Jean-Jacques Guiony pénzügyi igazgató prezentációjából kiderült, hogy az LVMH legnagyobb piaca az Egyesült Államok (a bevétel 27%-a), de Ázsia már majdnem ugyanekkora részt, 26%-ot képvisel, amihez Japán további 7%-ot tesz hozzá. Európa a bevételek 18%-át, Franciaország további 10%-át adja.

A 37,6 milliárd eurós teljes bevételből 12,8 milliárdot a divat- és bőráruk, 12,0 milliárdot a „válogatott kiskereskedelem“ ad, emellett 5,0 milliárd az illatszerek és kozmetikumok, 4,8 milliárd a borok és szeszesitalok, 3,5 milliárd pedig az ékszerek és órák értékesítéséből folyt be. Valamennyi üzleti egység egyszámjegyű növekedést jelentett 2016-ban. Jövedelmezőség szempontjából kissé más képet mutatnak az üzletágak: a 7,0 milliárd eurós profitból 3,9 milliárdot a divat- és bőráruk, 1,5 milliárdot pedig a borok és szeszesitalok adnak.

Márkák szintjén a Louis Vuitton hagyományos és új termékvonalainak sikerességét és kiemelkedő profitabilitását, a Fendi fejlődését, a Donna Karan eladását és a Rimowamegvásárlását, a Parfums Christian Dior sikeres termékfejlesztéseit, a Bvlgari és a TAG Heuer piacrész-növekedését, valamint a Sephora növekedését emelték ki. Utóbbi valamennyi piacán és az e-kereskedelemben is fejlődni tudott.

A csoport emellett adósságát csökkenteni, szabad cash flow-ját pedig növelni tudta. Az igazgatóság részvényenként 4 eurós osztalék fizetésére tett javaslatát a közgyűlés elfogadta. Ez az összeg már tartalmazza a 2016. december 1-jén kifizetett 1,4 eurós osztalékelőleget is. Ezzel az elmúlt öt évet tekintve az LVMH osztaléka éves szinten 9 százalékos átlagos emelkedést mutatott.

Amellett, hogy az LVMH meg kívánja erősíteni globális vezető pozícióját a luxustermékek piacán, 2020-ig ambiciózus környezetvédelmi és fenntarthatósági célokat is megfogalmaztak:

• a karbon-alap fejlesztése
• a kreativitás öko-design szolgálatába állítása
• a tehetségek széles körű vonzása és számukra fejlődési lehetőség biztosítása
• a vállalkozói szellem fenntartása és fejlesztése digitális projekteken keresztül
• a know-how fenntarthatóságának és átörökíthetőségének biztosítása

A vállalatot Paul Morsczeck alapította. 1937-ben fia, Richard vezette be a piacra az alumínium bőröndöket, amelyek mintája könnyen felismerhetővé teszi a cég termékeit. Az ő fia, Dieter pedig 1976-ban vízálló fémtáskákkal jelentkezett, melyek a filmesek, fotósok és újságírók kedvenc útitársaivá váltak. A RIMOWA 2000-ben a polikarbonát bőröndökkel forradalmasította az iparágat, 2014-ben pedig ezt bőrrel kombinálva megalkotta a Bossa Nova exkluzív sorozatot. Nemrég pedig a Lufthansa partnereként bevezették a Bluetooth-alapú elektronikus csomagcímkét is.

Most Dieter Morszeck – kétéves egyeztetési folyamatot követően – 640 millió euróért értékesítette a vállalat 80 százalékos tulajdonrészét az LVMH luxuskonszern részére. Vezetői funkcióit megtartja, míg Alexandre Arnault társ-vezérigazgató lesz a cégben. A cél a növekedés felgyorsítása, a két vállalkozás közös értékeinek talaján. A tranzakció kapcsán Bernard Arnault a német családi vállalkozások vitalitását és termékeik kiváló minőségét emelte ki. A RIMOWA termékei 65 ország mintegy 150 üzletében érhetőek el, a cég forgalma az idén a várakozások szerint meghaladja a 400 millió eurót.

A RIMOWA a társadalmi felelősségvállalás terén is aktív. A Bossa Nova sorozat eladásaiból az Amazonas vidékén szociális projekteket megvalósító Association Saúde e Alegriát segítik; a RIMOWA Dieter Morszeck Alapítvány Németországban és külföldön a tudományos kutatáshoz, közegészségügyhöz, oktatáshoz és humanitárius segélyekhez nyújt támogatást; de a repüléshez kötődő különleges kapcsolat nyomán egy Junkers F-13repülőgép hétéves újjáépítési folyamatában is részt vettek.

A rugalmasság és a kívánatos márkák a növekedés kulcsai a vezérigazgató szerint.

Az LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton luxusipari konglomerátum 35,7 milliárd eurós rekordbevétellel zárta a 2015-ös évet, amely 16%-os növekedés a megelőző esztendőhöz képest. Az organikus növekedés 6%, az üzemi nyereség 6,6 milliárd euró. A csoport különösen jól teljesített Európában, az Egyesült Államokban és Japánban, míg az egyéb ázsiai piacok ezzel ellentétes tendenciát mutattak.

Bernard Arnault vezérigazgató a bizonytalan gazdasági és geopolitikai környezetben elért jó eredményeket a minőség iránti elkötelezettségnek, üzletágaik rugalmasságának, innovációs kapacitásának és agilis vállalkozó szellemének, valamint márkáik kívánatosságának tulajdonította.

A Louis Vuitton márka ikonikus termékei és új modelljei egyaránt sikeresnek bizonyultak, a Fendi bőráruk kivételes növekedést mutattak, míg a Donna Karan és Mark Jacobs márkák esetében a termékvonalak átalakításán dolgoznak.

A parfüm-kozmetikum üzletágban a hagyományos termékek és az újdonságok is jól teljesítettek, a Christian Dior piaci részesedésének növelését különösen fontosnak tartják.
Az ékszerek és órák között a Bvlgari-kreációk és a márka saját üzletei kiváló évet zártak, míg az óramárkák teljesítményét a többmárkás szaküzletek óvatos beszerzési politikája befolyásolta. A TAG Heuer Google-lel és Intellel közösen fejlesztett okosórájának piaci bevezetését egyértelmű sikerként értékelik.

A kiskereskedelmi üzletágban a Sephora valamennyi piacán tovább tudta növelni a részesedését, viszont a DFS-t – kivéve a japán üzleteit – rosszul érintette az ázsiai gazdasági helyzet alakulása.

2016-ban folytatódó növekedésre számít az LVMH.

(Fotó: Christian Dior)

Az LVMH első féléves bevétele 16,7 milliárd euró, ami 19 százalékkal (organikusan 6 százalékkal) haladja meg az előző évit.

Bernard Arnault elnök-vezérigazgató szerint az eredmények az erős márkákra és a vállalkozó szemléletű menedzsmentstílusra vezethetőek vissza. A második negyedév az elsőnél is dinamikusabb volt, ekkor 23 százalékos (organikus: 9%) többletet produkált a luxuskonszern az előző év azonos időszakához képest.

A növekedés elsősorban Európa és az egyesült Államok jó teljesítményének köszönhető. Valamennyi üzletág növekedett, de a borok és szeszesitalok szegmens megérezte a kínai készletcsökkentések hatását.

Az egyes márkák terén a Louis Vuitton Nicolas Ghesquière irányításával készült új termékvonalainak sikerét és a kiemelkedő profitabilitást, a Parfums Christian Dior (főleg az ikonikus J’adore és Miss Dior) kiemelkedő eredményeit, a Bvlgari új Lvcea női óráinak jó fogyását és a TAG Heuer alaptermékekre fókuszáló új pozicionálását, valamint a Sephora erősödő pozicionálását és egyre eredményesebb fizikai és online jelenlétét emelték ki.

Az év második felében folytatólagos befektetéseket terveznek a márkaépítésben és földrajzilag is tovább terjeszkednek az ígéretesnek tartott piacokon.

(Fotó: Louis Vuitton 2015 ősz/tél, Series 3, Juergen Teller és Bruce Weber)

Márfi Mártával, a Zwack Unicum Nyrt. marketingigazgatójával a márkaportfólió tudatos alakításáról, a válság hatásairól, a bónuszrendszerről és a siker valódi értékmérőiről beszélgettünk.

A Zwacknál feltűnő, hogy nagyon széles portfólióval foglalkoznak, hazai és nemzetközi márkákkal egyaránt. Hogyan lehet ezt áttekinteni?

Abból a szempontból egyszerű feladat, hogy megvannak a fókuszmárkáink. Mivel egy tőzsdén jelenlévő cég vagyunk, a végső célunk az, hogy úgy építsük a márkákat, hogy abból minél több profitra tegyünk szert. A hazai kulcsmárkáink az Unicum, a Fütyülős, a Hubertus, a Vilmos, és néhány kisebb márka, például a Kalinka. Az összes aktivitás és költés ezek köré csoportosul. Vannak olyan márkák is, amelyek kevésbé a profit, inkább a vállalat egésze stratégiájának és presztízsének szempontjából fontosak. Illetve tulajdonosaink a Diageo és az Underberg, ezért az ő márkáikat is forgalmazzuk, valamint – még korábbról – az Evian és a Moët Hennessy termékeit. Az elmúlt években olyan márka, amely nem ezektől a tulajdonosoktól érkezett, nem került a portfóliónkba. Igyekszünk a saját márkáinkat építeni, hiszen az mindig is a miénk lesz, arra mindig számíthatunk, míg egy disztributált márkát nemzetközi szerződés alapján egyik napról a másikra elvehetnek tőlünk, és ebben az esetben valaki másnak építettük fel.

A széles portfólióból fakadó bonyolultság pedig nem is igazán házon belül, a marketingnél jelentkezik – hiszen itt minden márkának megvan a felelőse -, hanem a saleseseknél, mert a feladatok az adott csatornán belül időben is összecsúszhatnak. Ekkor kiemelten fontos, hogy az adott üzletkötő tudja, mi az a három-négy dolog, amivel aktuálisan foglalkoznia kell. Ehhez nagyon egyértelmű feladatleírásokat, bónuszkitűzéseket is kapnak.

A kommersz márkák teljesen kiestek a portfólióból? Ez üzleti alapú döntés volt?

Igen, abszolút profitalapú döntés volt. Azt láttuk a kommersz italoknál, hogy mindig lesz nálunk olcsóbb – akár új hazai vagy külföldi gyártó, akár diszkontlánc sajátmárkája -, és nem volt célunk ebben versenyezni, a piacrészesedésért küzdeni. Ezért döntöttünk úgy már évekkel ezelőtt, hogy fokozatosan, tudatosan visszalépegetünk ebből az üzletből.

Hogyan illeszkedik a portfólióba a Zwack Izabella Borválogatás, illetve a Zwack Sándor Nemes Pálinkák?

A borválogatás teljesen külön marketinggel működik, hiszen kis pincészetek ritka tételeiről és rétegpiacról van szó, amelyen a mi módszereink, csatornáink nem feltétlenül alkalmazhatóak. A Nemes Pálinkák az égetettszesz-üzletág része, de az utóbbi két-három évben erről a területről tudatosan visszavonultunk, mert azt érzékeltük, hogy a gasztronómiában egyre kevésbé trendi, viszont nagyon nehéz márkát építeni, mert rengeteg az új belépő, akik erőteljesen költenek. A portfólióban, a top gasztronómiában szuperprémium termékként helye van, és a megfelelő eszközökkel foglalkozunk vele.

Fogyasztók szempontjából milyen szegmensek különíthetőek el az alkoholos italok piacán?

Az égetett szeszek piaca nem tekinthető klasszikus FMCG-nek. Amíg a szénsavas üdítőitaloknál szeretem az A vagy a B márkát, addig alkoholos italoknál három-négyfélét szeretek, és ezek között annak alapján döntök, hogy éppen milyen fogyasztási szituációban vagyok. Más a funkciója és a célja, ezért mást fogok inni, ha a barátnőimmel délután elmegyek beszélgetni, mást, ha egy fesztiválon vagyok, mást egy buliban és megint mást szilveszterkor vagy családi eseményeken. Mivel a választást mindig az adott fogyasztási alkalom határozza meg, ezért az egyes helyzetekben a márka mindig más és más versenytársakkal találja szemben magát. Ezt leegyszerűsítendő van egy csatornaszegmentációnk, amely jól lefedi a különböző alkalmakat, hiszen más történik egy kocsmában, egy étteremben, egy pubban, egy diszkóban vagy egy fesztiválon. Ezekhez ugyan hozzá lehet rendelni a tipikus fogyasztót, de érdemesebb a fogyasztási alkalmakra és indokokra összpontosítani.

Azért a marketingkommunikációban egy arcot, tipikus fogyasztót hozzá kell rendelni a márkákhoz?

Minden márkának megvan az úgynevezett törzsfogyasztója, és ezek egymástól nagyon eltérnek – ezért is kell ilyen széles portfólióval dolgoznunk. Persze jelentősek az átfedések is. Hogy egy példával éljek: a Hubertus-törzsfogyasztók ünnepi alkalmakkor szívesen vesznek Unicumot. Ezzel szemben az Unicum-fogyasztók pálinkát és whiskeyket vásárolnak előszeretettel. Emellett nagyon jelentős forgalmat képvisel az ajándékozás, ami szintén a keresztfogyasztást erősíti.

A korábban említett szegmentáció a gasztronómiára vonatkozott, emellé jön még természetesen a kiskereskedelem. Nálunk 50-50 százalék körüli a kettő aránya, de ez márkánként jelentősen eltér. A hipermarketek szerepe egyre jelentősebb, különösen a prémium termékeknél.

A márkaépítés helyzetét hogyan látja, akár cégen belül, akár általában a piacon? Tart még a válságüzemmód?

A válság előtti időszakhoz képest a teljes költésünkben csökkenés következett be, hiszen a kereslet csökkenése a mi forgalmunkon is meglátszott, míg a tulajdonosok elvárása az volt, hogy a nyereség ne essen vissza jelentős mértékben. Ez nem hagyta érintetlenül a marketing- és PR-büdzséket sem. Nálunk is megtörtént, ami számos cégnél, hogy az aktivitások nagy része a trade marketing és sales területére ment át és sok volt az árakció. De már elértük azt a költési szintet, aminél alacsonyabb már a hosszú távú márkaépítésben visszaütne. Eddig is igyekeztünk a megmaradó büdzséből minél hatékonyabb és egyedibb megoldásokat találni és kitűnni a piacból. Mindig keressük az új utakat, az új lehetőségeket. Például egy-két éve erőteljesen a Zwack Múzeumra koncentrálunk, hiszen nemigen van olyan égetettszesz-márka, ami mögött ilyen családtörténet állna.

Ami még jelentős változás, és szinte mindenhol így van, hogy sokkal koncentráltabbak lettek a költések: van három-négy márka, amelyekre fókuszálunk, míg korábban sokkal több volt. Ma már alaposan át kell gondolnunk, mire költünk, és nagyon kevés hely maradt az innovációkra, az új dolgok kipróbálására, de szerintem ez mindenkit arra sarkall, hogy kitalálja, miben tud más vagy újszerű lenni. Mindig találunk valami olyat, ami egyedi, ami egy kicsit más. Mindig azon gondolkodunk, hogyan lehet még jobban, még hatékonyabban csinálni az éves aktivitásainkat. Összefoglalva: kevesebből próbálunk jobban főzni.

Szerintem a válság a szakmára pozitív hatással is volt. Kicsit megtisztult a piac, az maradt, aki valami igazán újat vagy érdekeset tudott tenni. A nagyon jó ötleteknek mindig meglesz a terepe. Másrészt frissült is a szakma, hiszen új ötleteket, új embereket, új kreatívokat, új látásmódot próbáltunk találni.

Most pedig új kihívásokkal küzdünk: ha megvalósul a reklámközvetítők kiiktatása és az egész láncolat, a médiatulajdonosok, ügynökségek és a hirdető hármasa másképpen alakul, akkor az új momentumokat teremt, amelyben akár lehetőségek is rejlenek számunkra. A változásokhoz mindig alkalmazkodni kell.

Első látásra a bónuszok kiiktatása jó lesz a márkatulajdonosoknak?

Ezt még nem lehet megmondani. Az első számításaim alapján nem lesz jó, de még változhatnak a javaslatok. A nap végén ez a rendszer drágább lesz a hirdetőnek, de meglátjuk, cserébe mit tud kapni. Vannak olyan médiatulajdonosok is, akik a saját területükön egyeduralkodók, és a velük való ármegállapodásban az egyes hirdetők eltörpülnek. A mix esetleges átalakítása pedig már megint csak rajtunk múlik. Amitől fáj a fejem, ha egyesével kell majd megállapodnom a számtalan online szereplővel. Akkor feltehetően 10-15 oldallal tudok majd keretszerződést kötni, és ezek közül választhatom ki, hogy az egyes márkákhoz melyek illenek. Valószínű, hogy a kicsik közül sokan ki fognak esni.

Mennyire mozdultak el eddig a digitális felé?

Egyre nagyobb arányban, de ez is márkánként változó. Például a Hubertusszal, amelynek a 45-50-es vidéki emberek a célcsoportja, kevésbé érdemes, de van, ahol el kell mozdulnunk. A Fütyülős például egy sokkal fiatalosabb, színesebb és vidámabb márka, sok innovációval, és itt a büdzsén is látszik, hogy a világ a digitális felé mozdul.

A digitális a Google, Facebook, vagy a magyar oldalaknak is van sanszuk a nemzetközi szereplők mellett?

Az Unicum esetében elképzelhetetlen egy taktikai vagy karácsonyi kampány a nagy hazai oldalak nélkül. A női oldalak kevésbé érdekesek, egyedül a Bailey’s szól ehhez a közönséghez, ők viszont a közösségi médiában is jól célozhatóak, könnyen bevonhatóak. Szeretnek részt venni nyereményjátékokban, újdonságokat kipróbálni, recepteket beküldeni.

Hogy áll most a nyomtatott sajtó, a prémium magazinok?

Azt kell mondjam, hogy a nyomtatott sajtó és a prémium lapok szerepét egy az egyben átvette a digitális. Imidzshirdetésekre és PR-megjelenésekre használtuk a nyomtatott sajtót, és erre a közösségi média és az online kiválóan alkalmas. Ráadásul a nyomtatott sajtó árai, amelyeket egyoldalas megjelenésekért kértek az elmúlt két-három évben, nagyon magasak voltak. Ha a három-négy prémium férfias magazinban akartam hirdetni, az erre szánt büdzsét összeadva és az elérést is figyelembe véve nem vagyok biztos abban, hogy annyival jobb minőséget tud adni, mint amilyen hatékonyan máshol el tudom költeni.

Ezeknél a termékeknél a látvány, az életérzés nagyon fontos. Gondolom, a rádió így kevésbé felel meg.

Rádiót egyre többet használunk az elmúlt években és nagyon jó tapasztalataink vannak. A megjelenéseink sosem árakciókról szólnak, hanem felfűzzük egy nagyobb, központi gondolatra, mint például az advent és az ajándékozás, és ez illeszkedik a teljes kampányba is. Az óriásplakátokon megjelenhet az Unicum, mint ajándékötlet, a rádióban pedig pince- és múzeumlátogatásra hívhatjuk az embereket, így a márkaépítést is szolgálja az aktivitás. A most induló új kampányunk egy tematikus városi séta köré épül. Ez a Zwack-család és a korabeli Budapest, az akkori iparoscsaládok történetét járja körül, és ehhez kapcsolódóan mutatjuk be az Unicum történetét és a hallgatók sztorijait is várjuk.

Az új marketingeszközök terén mennyire kísérletezőek?

A Fütyülős esetében például van helye az Instagramnak, a nyári kampány keretében komoly követői táborral rendelkező celebekkel működünk együtt és figyelünk arra, hogy olyan fotókat is feltegyenek, ahol esetleg a mi márkánk is pozitív kontextusban tűnik fel.

Mennyire szeret kísérletezni a Zwack? Az innováció a cégkultúrában mindenképpen benne van.

Abszolút. A formabontó Unicum reklámfilm, ami már hatéves, és mindenféle díjat elhozott, az, hogy a Fütyülőssel mi jöttünk ki először mézes verziókkal, hogy az Unicumnál 200 év után be mertük vezetni az Unicum Szilvát, ezek jelzik, hogy az újszerűség benne van a cégben, és ezt a marketingeszközök terén is igyekszünk érvényre juttatni.

Megtérülés szempontjából mennyire elemzik az olyan újszerű, nagy adattömeget generáló eszközöket, mint például a Google vagy a Facebook?

A promóciókat és az árakciókat, amelyekre a büdzsé nagy részét fordítjuk, mélyen elemezzük, és ezek jól is számszerűsíthetőek. A marketingköltés egy része mindig szubjektív lesz. Ízváltozatokat, koncepciókat, optimális árpontokat alá lehet támasztani kutatásokkal. Ezt a kérdést csak részleteiben érdemes vizsgálni: van, amit alá lehet támasztani adattal és az hihető, van, amit alá lehet, de marad benne szubjektív elem, és van, amibe érzésre bele kell vágni, és vagy bejön, vagy nem. Azt mi is mérjük a digitális kampányoknál, hogy hányan kattintottak át, tértek vissza, de kérdés, hogy ezt mihez viszonyítjuk: másik kampányhoz, másik márkánkhoz vagy másik FMCG-termékhez? Mindegyik más, így nehéz az összehasonlítás.

Kutatásban külső cégekkel dolgoznak, vagy a do it yourself itt is teret nyert?

Nincs do it yourself, profi cégekkel dolgozunk. Vannak rendszeres usage & attitude kutatásaink, amelyeket háromévente megcsinálunk, vannak árkutatásaink, koncepciókutatásaink. Ha az Unicumon jelentősebb változás történik – új íz, új koncepció -, azt mindig lekutatjuk. A profi kutatócégek által végzett felmérések mellett az is előfordul, hogy egy új ízváltozat teszteléséhez leültetünk 500 fiatalt, és amelyik pohárból a legtöbb elfogy, arról tudjuk, hogy az nyert.

Hány ügynökséggel dolgoznak?

Egy nagy médiaügynökségünk van, az MEC, akik tenderen nyertek idén januárban, és alapvetően a tévévásárlást intézik. Minden márkánál alapvetően más-más kreatív és a BTL-ügynökséggel dolgozunk, minden év elején megtendereztetjük a nagy aktivitásokra a cégeket. Nagy a nyitottság, én szeretek meghallgatni új kreatív és BTL ügynökségeket.

Látom, azért gyűlnek a díjak a polcon.

Akadnak, de nem vagyunk nagy nevezők. Minden egyes díjnál többre becsülöm azt, hogy az Unicum esését hogyan tudtuk megállítani, a Hubertust meg tudtuk fordítani, vagy hogy az Unicum Szilva a bevezetése évében akkora márka lett, amit korábban se hazai, se nemzetközi márka nem tudott elérni a magyar piacon. Jól esik egy-egy szakmai elismerés, de elsősorban a saját eredményeinknek hiszek, azoknak örülök.

A világ vezető luxus-konglomerátuma, az LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton 2001-től 2010-ig összesen 17,1 százalékos részesdést szerzett a nagyrészt családi tulajdonban álló Hermès divatcégben, amelyet később 22,3 százalékra növelt. Utóbbi márka a kezdetektől ellenségesen viszonyult a felvásárláshoz, és több bírósági eljárást is indított: 2011-ben a meglévő részesedésük megőrzéséért, 2012-ben pedig bennfentes kereskedés és a részvényárfolyam manipulálása vádjával. Mindeközben kemény szavak is elhangzottak, a felvásárlási kísérletet a nemi erőszakhoz hasonlították a Hermès vezetői, és közölték, hogy a két cégnek a tulajdonviszonyokon túl semmi köze egymáshoz. 2012 végén az LVMH is perelt, többek között zsarolás és tisztességtelen verseny miatt. (A teljes jogi folyamat itt követhető.)

A napokban az LVMH közleményt adott ki, mely szerint a felek a párizsi kereskedelmi bíróságon megegyeztek, hogy a jó viszony helyreállítása érdekében az LVMH – amennyiben ezt november 25-ei közgyűlésén jóváhagyják – részvényesei számára kiosztja a birtokában álló Hermès részvényeket, és a csoport fő tulajdonosa, a Christian Dior a birtokába került papírokat szintén továbbosztja tulajdonosai felé. A kisebbségi érdekeket biztosító és különleges papíroktól pedig legkésőbb 2015. szeptember 3-áig válik meg az LVMH. Bernard Arnault, a csoport vezére azt is kijelentette, hogy az elkövetkező öt évben sem ő személyesen, sem bármely általa irányított vállalat nem fog nagyobb részesedést szerezni, mint a mostani felosztással a birtokába kerülő 8,5 százaléknyi papír. A megállapodás érvényét veszti abban az esetben, ha a jelenlegi többségi tulajdonos H51 megválna irányító tulajdonrészétől.

A közlemény a kockázatok között annak veszélyére is felhívja a figyelmet, hogy a Hermès részvényeinek ára a tranzakciót követően eshet, nem utolsósorban a kiosztott papírok utáni jövedelemadó-fizetési kötelezettségek következtében.

(Fotó: Hermès 2014 tavaszi kampány)