A Nitro-kutatás ötlete abból a felismerésből fakadt, hogy a magyar piacról hiányzott egy olyan átfogó, mély szakmai háttértudás, amely kifejezetten a fogyasztói gondolkodást és a márkahűség mozgatórugóit vizsgálja. A cél nem egy konkrét ügyfél kiszolgálása volt, hanem a marketingszakma gazdagítása, és egy olyan hiánypótló tudásbázis létrehozása, amely segít a vállalatoknak az ügyfélmegtartásban.

„A jelenlegi gazdasági környezetben a vevőszerzés költségei folyamatosan emelkednek, így a vevőmegtartás és az ügyfélérték-növelés a vállalatok legkritikusabb mérőszámaivá váltak. Ha egy cég nem érti meg, miért választják őt újra és újra – vagy miért pártolnak el tőle –, azzal olyan üzleti kockázatot vállal, amely hosszú távon a nyereségességét veszélyezteti” – fogalmazott Papp-Nyilas Anita, a Nitro operatív igazgatója.

Minőség mindenekelőtt

A Nitro Brand Lojalitás 360° elnevezésű felmérése szerint a fogyasztók számára a márka legfontosabb azonosítója a minőség, amelyet a válaszadók 70%-a jelölt meg kulcsfontosságú jellemzőként. Ez a szempont olyannyira meghatározó, hogy a márka fogalmának alternatív értelmezéseként jelenik meg az emberek gondolkodásában. Ezt követi a garancia (47%), a kiszámíthatóság (36%), valamint a bizalom (36%). Fontos megállapítás, hogy az ár csak ezek után következik a prioritási listán (31%).

„Ez a minőségközpontú szemlélet valójában egyfajta „biztonsági játékot” takar: a magyar vásárló nem feltétlenül rajongani akar, hanem biztosra akar menni. Amikor márkát választ, kiszámíthatóságot és garanciát vásárol, hogy elkerülje a csalódást” – emelte ki a kutatás eredményeiből a szakértő.

A hazai adatok (70%-os minőségi fókusz) összhangban vannak a nemzetközi trendekkel. A források említik, hogy a nemzetközi kutatásokban a válaszadók több mint 90%-a tulajdonít kiemelt fontosságot a minőségnek vásárlási döntéseinél.

A lojalitás hajtóerői

Létezik egy szűkebb fogyasztói réteg, az úgynevezett értékalapú perszóna által képviselt csoport, akiknél a lojalitás sokkal inkább érzelmi síkon mozog. „Számukra a márka az önkifejezés eszköze, és náluk a »szeretet« mint döntési faktor is kétszer olyan hangsúlyos, mint az átlag populációnál” – hangsúlyozta Papp-Nyilas Anita.

Míg az összes válaszadónak csak 14%-a tartja fontosnak az egyediséget, az értékalapú perszónák körében ez az arány 24%. Hasonlóan ehhez, míg összességében csak minden tizedik válaszadónak jelentenek a márkák önkifejezést, az értékalapú perszónák esetében ez minden ötödikre jellemző.

A kutatás arra is fényt derített, hogy a márkahűség nem feltétlenül az adott márka kizárólagos használatát jelenti. A válaszadók többsége (57%) szerint a hűség elsősorban abban nyilvánul meg, hogy gyakrabban vásárolják az adott márkát, mint másokat. A felmérésben részt vevőknek csupán 23%-a nyilatkozott úgy, hogy a hűség számára egyetlen márka kizárólagos használatát jelenti. A dokumentum a lojalitás további fontos mutatói között említi a márka ajánlását barátoknak, ismerősöknek (35%), a törzsvásárlói programok előnyeinek kihasználását (29%) és a részvételt a különböző akciókban és promóciókban (27%).

„A hűség mértéke iparáganként is jelentősen eltér, amit a kutatás során kirajzolódó, úgynevezett „márkatérkép” is hűen tükröz. A legmélyebb kötődés azokat a termékeket jellemzi, amelyekkel nap mint nap, szinte folyamatosan érintkeznek a vásárlók. Nem meglepő a Samsung, az Apple, a Nike vagy az Adidas dominanciája. A háttérben jelen lévő szolgáltatók, telekommunikációs cégek bár lényegében létszükségleteket biztosítanak, nehezebben válnak kedvenc márkává, mert természetesnek vesszük a jelenlétüket” – foglalta össze a szakértő.

A kutatás készítői az érdekességek között emelték ki a Lidl saját márkája, a Parkside erős jelenlétét. A 18–29 évesek körében az elektronika, az élelmiszerek és a ruha-divat kategória a legnépszerűbb. A 30–39 évesek a szépségápolási termékek iránt elkötelezettebbek, míg a 60 év felettiek körében a banki és biztosítási szolgáltatások területén figyelhető meg az átlagosnál erősebb márkahűség.

A márkahűség három pillére

Sokáig tartotta magát az a tévhit, hogy a magyar piacot kizárólag az ár mozgatja, ám az adatok ezt egyértelműen cáfolják. Bár a kedvezmények is fontosak (23%), a hűség valódi motorja a márkateljesítmény (41%) és a kommunikációs élmény (36%). Ugyanakkor a konkrét digitális aktivitások egyelőre kevésbé határozzák meg a lojalitást a magyar fogyasztók körében: csak a válaszadók 15%-a használja aktívan egy márka mobilalkalmazását a hűség jeleként. A közösségi médiában vagy weboldalakon való követés csupán 13%-ukra jellemző. A márkával kapcsolatos információk megosztása a közösségi médiában mindössze 4%-os említést kapott, ami azt jelzi, hogy a hűség inkább privát vagy közvetlen ajánlás útján (35%) nyilvánul meg.

Az árkedvezmény pedig gyakran csak egy taktikai eszköz, amely elsősorban a vásárlás időpontját hozza előre. Ezzel szemben a rossz kommunikáció vagy a nem megfelelő ügyfélszolgálat azonnali váltáshoz vezethet.

A Nitro operatív igazgatója szerint összességében megállapítható, hogy a magyar piacon a stabil márkateljesítmény és a minőség a sikeres ügyfélmegtartás alapfeltétele, amelyet a megfelelő kommunikáció és a célzott kedvezmények képesek tovább erősíteni.

A home office a kialakult vírushelyzet előtt is létező munkaforma volt, például 2018-ban a KSH adatai szerint már 144 ezer volt a távmunkában foglalkoztatottak száma. 2021. elején tovább nőtt ez a szám: februárban 482 ezer főt, a foglalkoztatottak 11%-át érintette, csaknem négyszer annyit, mint három évvel korábban.

„Ha a nagyobb cégeket – mint a multinacionális cégek – vizsgáljuk, ahol egész irodaházak ürültek ki, akkor megfigyelhetjük, hogy az egy számítógéppel és egy telefonnal is elvégezhető munkafolyamatok egyszerűen megoldhatóak voltak a munkavállalók és a munkaadók számára otthonról. Természetesen a cégnek is könnyebb volt így betartatni az egészségügyi előírásokat, ami gazdaságilag is kedvezőbb volt a multik számára. Bizonyos munkaköröknél, embertípusoknál vagy élezthelyzeteknél ez az otthoni munkavégzési forma működhet jól –  vagy ott, ahol ez az egyetlen lehetőség – de hogy válogatás nélkül, széles körben általánossá váljon, annak a tapasztalatok alapján megkérdőjelezhető a hosszútávú sikeressége” – fejtette ki a vezetési és toborzási szakértő.

A munkahelyi csapatmunkára szintén nagy hatással volt ez a változás. Kezdetben nem ritkán még többet is dolgoztak az emberek otthonról, mint amennyit az irodában szoktak, viszont a munkahelyi kapcsolatok hiánya, a megnövekedett feladatok és a nehezebb kommunikáció miatt mára már elfáradtak, így az otthoni munkavégzés lendülete mostanra mérséklődni látszik. Az elmúlt egy év távlatában a munkavállalók bármennyire is pozitívumként élték meg ezt a helyzetet, az otthoni körülmények miatt már nem ugyanazzal a lelkesedéssel, kitartással és precizitással végzik el feladataikat.

„A munkavállalók, a jó szakemberek olyan alacsony érzelmi szintre kerültek a csoportkohézió hiányában, hogy lecsökkent bennük a lojalitás, ami által könnyebben mérlegelnek egy új álláslehetőséget, vonzóbbá válhat számukra egy új munkahely, és mérhető módon rontja a produktivitást” – mondja az ügyvezető-tulajdonos.

Hosszútávon ez az otthoni munkavégzés a munkáltató szempontjából is negatívan hatott a cégek működésére: a munka automatikussá vált, nem voltak jól mérhetőek az eredmények és egyes munkafolyamatok lassultak, a munkatársak pedig úgy érezhetik, mindegy ki a munkáltató, aki az elvégzett feladatért fizet. Így azok a cégek, akik hosszútávon nem szeretnék a home office munkaformát bevezetni az általános működési keretek közé, már a nyitás előtt elkezdték a visszarendeződést.

Érdekes látni, hogy néhány esetben az emberek annyira hozzászoktak az otthoni munkavégzéshez, hogy nehezen térnek vissza az irodai környezetbe. Ők azok, akik érthető módon nem vágynak vissza egy olyan csapatba vagy munkakörbe, ahol nem kapnak kiszámíthatóságot és egyértelmű kommunikációt. Ennek következtében munkaadói oldalról is jelentős költségekkel járhat az, ha elveszítünk jó szakembereket, akik most bátrabban váltanak munkahelyet, mert eddig kivártak. A jó munkaerő pótlása, keresése, a potenciális jelöltek interjúztatása, betanítása és kifizetése hatalmas nehézséget és kockázatot jelent a jelenlegi helyzetben. Számítani kell rá, hogy ténylegesen komoly elvándorlás lesz a munkaerő piacon, ami  hatalmas kihívás elé állítja majd a cégek HR területeit a toborzás terén, ami gazdaságilag is kedvezőtlenül érintheti a vállalkozásokat.

„Véleményem szerint a home office nem jó megoldás hosszútávon sem a munkadó, sem pedig a munkavállaló számára. Hiszen a magasszintű termeléshez, a jó csapatmunkához elengedhetetlen, hogy rendszeresen találkozzanak egymással a kollégák és részt vegyenek a csapatmeetingeken. Nagyon fontos a személyes irodai jelenlét és kommunikáció, illetve az eddigi vagy új célok, tervek megfogalmazása, amibe a vezetők bevonják a munkatársakat is. Ez fogja javítani a munkamorált, a csapat dinamikáját és így növelhető az elköteleződés is. A visszarendeződéshez óriási jelentősége lehet annak, hogy a vezetők jól felkészültek legyenek és újraépítsék a csapatukat”- vallja Nemes-Nagy Szilvia vezetési és toborzási szakértő.

A kiindulópont adott, úgy kell termelnünk és fogyasztanunk, hogy a következő nemzedékek is kielégíthessék a szükségleteiket. Az alapok világosak, ám a vállalatok hangja és a fogyasztók hangja között még bőven akad disszonancia. Amit sok vállalat büszkén hirdet: „környezetbarát megoldásokat alkalmazunk, évente közzétesszük a felelősségi jelentésünket, kevesebb műanyagot használunk” stb., azt a fogyasztók gyakran igen kritikusan szemlélik: „csak rárepültök a környezettudatossági trendre, rengeteg szemetet termeltek, amit csináltok, annak réges-régen így kellene lennie” stb.

A vállalat által sikeresen végrehajtott feladat és annak hatékony kommunikálása nem feltétlenül eredményez társadalmi elfogadást és a vállalathoz kötődő fogyasztókat, amennyiben ez a feladat egy elszigetelt jelenségnek tűnik a fogyasztó szemében és úgy érzik, hogy a vállalat egész tevékenysége mindezzel nincs összhangban.

A fenntarthatósági stratégia nem valamiféle zöldkommunikáció, hanem valódi, a vállalat egészét átfogó működési elv. Ezért a vállalatok fenntarthatósági stratégiájának több rétegből kell állnia, benne a hitelességi, hatékonysági, innovációs és transzformációs stratégiával.

A fogyasztó már számon tartja és értékeli, ha a vállalat társadalmilag hasznos célokat támogat, de a kevesebb néha több: a túl sok és részletes konkrétumok (pl. vízgazdálkodással összefüggő részletek) még nem érik el az ingerküszöbét.

A vállalati reputációt elsődlegesen befolyásoló elemek közvetlenül hatnak a fogyasztó jelenlegi élethelyzetére: „finomak a termékei, nem túl drágák, segítenek az egészséges életmód kialakításában, javítják az életminőségemet”.  Ebből az aspektusból, a fogyasztó élethelyzete szempontjából kell újragondolnunk a vállalatnak a fenntarthatósághoz való viszonyát és annak kommunikációját.  A fenntartható fejlődést, ha komplexen kezeljük és a teljes vállalati működést áthatja, akkor mindezek hatékony kommunikációja a nekünk tetsző irányba módosíthatja a vállalat értékelését a fogyasztó számára kiemelten fontos területeken is. Meg kell osztanunk az alapvető információkat a fogyasztóval, tudatosítanunk kell benne, hogy az állandó innovációnak köszönhetően a termékünk biztonságos, egészséges, miközben az azt előállító vállalat törődik a környezettel és társadalmilag hasznos célokat támogat.

A fenntarthatóság imázsának megteremtése és fenntartása hosszú távú befektetés. Nem elég a fenntartható fejlődést biztosítani, hanem olyannak is kell látszani, aki a fenntartható fejlődést biztosítja és egyben folyamatosan partnerként kell kezelni a fogyasztót, hogy neki mindez most, a jelenben, miért jó.  Egy adott vállalaton belül az egyes márkák külön kommunikációs stratégiát és befektetést igényel(het)nek.

Köszönjük partnereinknek a konferencia támogatását!