Színészek, zenészek és a különböző közéleti személyiségek álltak be a Mosolykampánymögé, amelynek arca Istenes Bence. Vele a következő hónapokban a Lay’s tévéreklámban, online csatornákon és outdoor felületeken is találkozhatunk. A kampány során minél több közösségi megosztásra törekednek, amelyen Lay’s zacskó látszik és ellátták a #laysmosolyhashtaggel.

A Lay’s-t forgalmazó Fővárosi Ásványvíz- és Üdítőipari Zrt. képviseletében Buzder-Lantos Nikoletta marketingigazgató elmondta: „Szerettünk volna egy olyan kampányt felépíteni, ami túlmutat a szokásos szempontokon és tényleg képes lehet a borús téli napokon mosolyt csalni az emberek arcára. Nagyon örülünk, hogy ennyien úgy érezték, szívesen segítenek nekünk és persze az Alapítványnak. Bízunk benne, hogy összejön a húszezer hashtagelt fotó, mert fontosnak tartjuk azt, amivel a Mosolyfestők foglalkoznak, ezért is döntöttünk úgy, hogy őket vonjuk be a kezdeményezésbe.”

A Mosolyfestők egy olyan karitatív szervezet, akik önkéntes alapon varázsolják barátságosabbá – főként gyermekek számára fenntartott – intézmények falait. Az elmúlt években már több mint 500 nm-nyi felületet dekoráltak iskolákban, óvodákban, kórházakban. Munkájuk során nagy örömmel vonnak be dolgozókat, helyi lakosokat, sőt, általában az érintett gyerekek is nagy lelkesedéssel segítenek. Saját bevallásuk szerint is komoly mérföldkőhöz érkeztek akkor, amikor a Lay’s megkereste őket, hiszen ez mind az ismertségüket, mind az anyagi lehetőségeiket tekintve hatalmas lépés.

Elhagyta az Advertising szót, lecserélte logóját, és mostantól Adamsky Budapest néven fut a szolgáltatási és vizuális ráncfelvarráson átesett ügynökség, amely január 29-én a BRKLYN-ban tartotta évindító ügyfélpartiját.

A névváltoztatást elsősorban a szolgáltatásportfólió jelentős bővülése indokolta, saját bevallásuk szerint is megtévesztő volt a kizárólag reklámügynökségi tevékenységre utalni, holott már olyan nem szokványos területen is rendelkeznek referenciával, mint például a tévéfilm-fejlesztés és -gyártás.

„Úgy gondolom, jó irány, hogy az elmúlt évek tapasztalatait most már hitelesebben leköveti a cégnevünk is. Eddig jobbára BTL-területtel azonosítottak bennünket, azonban úgy érzem, 2014-ben „felnőttünk”. Számos inhouse reklám- és tévéfilmgyártás, valamint országos ATL-kampány lebonyolítása mellett promóciók és rendezvények kerültek a fókuszba, továbbá digitális üzletág és stratégiai tanácsadás fejlődött ki az ügynökségben. Azt hiszem, egyik erősségünk az integrált gondolkodás és tervezés” – mondta el a névváltoztatás háttéréről Vaszary Ádám, az Adamsky Budapest ügyvezetője. – Miért Budapest? Nos, büszkék vagyunk arra, hogy kis „garázscégből” mára jelentős ügyfélportfólióval rendelkező, de a vezetőket illetően még mindig az eredeti, hazai szakemberekkel vagyunk jelen, 100%-ban magyar cégként” – tette hozzá.

Közel 80 fős vendégsereg, a BRKLYN legjobb hamburgerei és egy gifie-automata volt hivatalos a bulira. Az a vendég, aki valamiért épp nem evett, ivott vagy gifeket gyártott, az ügynökség elmúlt hat éves megbízásaiból összeállított showreelt nézve ismerhette meg a legjobb mozgóképes Adamsky-munkákat.

A partin részt vettek – többek között – a Pepsi és a Lay’s brand teamjének tagjai, az E.ONvállalati kommunikációs osztálya, a német energiacég lakossági termékmenedzserei, valamint a UPC és a Borsodi marketingért felelős kollégái is.

Hogyan épül fel egy független disztribútorcég portfóliója, mi alapján választják ki a márkákat? Egyáltalán nevezhetjük ezt disztribútorcégnek?

Igen, disztribútorként definiáljuk magunkat, a célunk az, hogy a termék eljusson a fogyasztóhoz. A cég története 1991-től indult, prémium édességek forgalmazásával. Az akkori piacnyitásnál sok jelentkező akadt, közülük lehetett és kellett is szelektálni, hiszen a nulláról kellett felépíteni márkákat. A cég első tíz éve ezzel telt el, majd volt egy tulajdonosi átrendeződés, és 2000 óta dolgozunk a jelenlegi felállásban. A korábbi tiszta édességprofilt is ekkor kezdtük el bővíteni delikát termékekkel, de a prémiumvonalat megtartottuk.

A választás kétféle módon történik. Ha látunk olyan piaci szegmenst, amiben potenciált érzünk, akkor ehhez megpróbálunk márkát találni. A másik irány, ha valakinek a magyar piaccal van elképzelése, és ehhez keres megfelelő partnert. 2008 előtt fel-felbukkantak szállítók, akik újonnan be akartak lépni a magyar piacra, de ezt azóta – talán az utóbbi egy-két év kivételével – kevésbé tapasztaljuk. Ebben az időszakban is kötöttek ki nálunk termékek, amikor egy már itt lévő márka pozíciójával valamilyen okból nem volt elégedett a tulajdonos, és úgy döntött, hogy megpróbálja mással.

Disztribútoroktól vették át ezeket a márkákat vagy az anyacég döntött úgy, hogy nem kívánja fenntartani a korábbi jelenlétét a piacon?

Jellemzően másik disztribútortól jöttek át, de van olyan márka a portfóliónkban, a Lorenz, amely a kilencvenes években leányvállalattal, saját értékesítéssel volt jelen a piacon, de amikor a Chio és a Lay’s kezdte diktálni a tempót, úgy látták jónak, ha kiadják a terméket egy disztribútornak és hátrébb lépnek a piacról. Ebben a láncban jutott el végül hozzánk a termék, mert az előző disztribútorokkal nem voltak igazán elégedettek. Olyan, hogy közvetlenül hozzánk került volna piacról kivonuló cég terméke, 2007-ben fordult elő. A jó öreg magyar gumicukormárka, a Fundy először kivitte a gyártást Csehországba, végül két évvel később az értékesítést is felszámolták, és akkor kaptuk meg a gumicukrok forgalmazását, amit – névváltoztatás után – ma is folytatunk.

A döntést, hogy nem csak édességekkel foglalkoznak, mi motiválta? Személyes érdeklődés, vagy egyfajta előremenekülés a versenytársak miatt?

A kilencvenes években építettünk nagyobb márkákat, amelyek 1998-ban és 2000-ben bejöttek saját céggel a piacra: a Mentos cukorkát, a Chupa Chups nyalókát, valamint a Storck termékeit. Ekkor pont ellentétes folyamatok működtek, mint a válság idején: fejlődött a piac, költöttek a márkák, elkezdtek a tévében reklámozni, és elérték azt a pontot a dinamikus fejlődésben, amikor már érdemes volt belépniük a piacra. A korábbi portfólióból nálunk maradt a Lindt, amelynél nyilvánvaló volt, hogy a piac fejlődésével dinamikus növekedés előtt áll, és házon belül közvetlen konkurenciát nem szerettünk volna teremteni. Ekkor kezdett a horizont tágulni olyan piacokkal, amelyek praktikus szempontból kezelhetőek voltak számunkra, például az édességekkel közös beszerző kezében volt a döntés. Ha a válság óta eltelt éveket nézem, azt mondom, nem volt rossz döntés, hogy maradtunk a prémiumtermékeknél: 2009-2010 nekünk sem esett jól, de utána a prémiumtermékek piaca életre kelt. Vannak olyan termékek, amelyekkel úgy tudunk fejlődni, mint a válság előtt, és látjuk, mennyire durván polarizálódott a piac, az alja és a teteje kínál perspektívákat, aki középen van, az pedig légüres térbe került.

Disztribúció terén a nagyobb áruházláncokkal szemben milyen a tárgyalási pozíciójuk? Hiszen sok márkájuk van ugyan, de méretben azért kisebb az operáció, mint egy Unileveré vagy Procteré, akik szintén küzdenek a polchelyért.

A realitások mentén értelmezhető a pozíciónk. Azokért a polchelyekért küzdünk, amelyeket a nagyok után még kínálnak a kereskedelmi láncok. Azt a beszerzők is elismerik néha, hogy a prémiumszegmensnek van szerepe az életükben, még ha a fejlettebb piacokkal összehasonlítva kisebb is. A prémium termék legalább két dolgot jelent a kiskereskedőnek: átlag feletti árrést és átlag feletti növekedési lehetőséget. Hogy ebből végül mi valósul meg, az a hálózat filozófiája és az adott időszak stratégiája függvényében jelentős eltéréseket mutat. Most, pár évvel a válság mélypontja után inkább érzem azt, hogy fair megbeszéléseket tudunk folytatni és egyes láncok partnernek tekintenek minket, mint a válságot megelőzően, amikor nem feltétlenül hajoltak le a kisebb forgalmakért.

A versenytársakat hogyan tudják szemmel tartani, különösen úgy, hogy sokféle termékből áll a portfólió?

A súlypontilag fontos márkáink esetében – Lindt csokoládék, tea, a Belgian desszertünk, amelynek adott prémium piacon jelentős a jelenléte – definiáltan követjük azokat, akiket fő versenytársainknak tekintünk. Ármonitort készítünk, illetve követjük az aktivitásaikat, részben saját kezdeményezésre, részben a gyártó partnerek kérésére, akik tudni szeretnék, hogy a magyar piacon mit csinál a globális konkurensük. A láncok felé két key acount kolléga foglalkozik mind a termékekkel, mind azzal a környezettel, amelyben a termékeink megtalálhatóak, valamint a területi képviselőink is bolti szinten szolgáltatnak információt, amiből tudunk a magunk számára feladatokat definiálni.

Ha már szóba kerültek a gyártók elvárásai: a márkaépítéshez milyen mélységben tudnak vagy szoktak segítséget nyújtani?

A mi alapvető megközelítésünk az, hogy disztribútorként mi vagyunk felelősek azért, hogy hozzáférhető legyen a termék: kereskedelmi akciókat, termékkihelyezéseket intézzünk a listázáson túl. A márkaépítést pedig nagyrészt a szállító csinálja, hiszen ő a márka tulajdonosa. Ebből különböző mixek jönnek ki: van, ahol mi is aktívan beszállunk a márka építésébe és van, ahol ezt szőröstől-bőröstől a márkatulajdonos végzi. Ez persze a fogyasztó számára nem érzékelhető. Ahol jelenleg a mi skálánk mentén értelmezett intenzív márkaépítésről lehet beszélni, az a Lindt, a Dilmah tea és a Vergnano kávé. Online, közösségimédia-támogatást nyújtunk, nyomtatott sajtóban hirdetünk és PR-ozunk, és TV valamint rádióműsorokban is megjelenünk a termékeink kapcsán: vannak kapcsolataink, amelyeken keresztül eljuttathatjuk a fogyasztóinkhoz azokat az értékeket, amelyeket egy-egy termékkel kapcsolatban fontosnak gondolunk.

Klasszikus médiamegjelenéseik vannak?

A szomorú hír, hogy 2008 ősze ebben is határozott választóvonal volt. Előtte például a Lindttel minden ősszel tévéreklámmal, masszív PR-kampánnyal jelentkeztünk és a nyomtatott sajtóban is jelen voltunk, majd volt pár év filmszakadás. Most ez éled újra. Jelen pillanatban tévé, rádió nincsen, de beindult a közösségi média és a PR, fizetett sajtómegjelenéssel kombinálva.

A Dilmah tea kifejezetten Horeca, illetve – ahogy az a rendezvényen is elhangzott – fine food márka?

A gasztro komoly reklámfelület számunkra és foglalkozunk is vele, de a napi üzlet nem csak erről szól. A Dilmah-nál az alapdisztribúció rendben van, a diszkontok kivételével minden nemzetközi és hazai láncban szűkebb-bővebb választékkal megtalálható. A fine dining középtávon remélhetőleg egy misszióvá válik számunkra, hogy azokon a vendéglátóhelyeken, ötcsillagos szállodákban, ahol a vendégkör kényeztetése téma, és a teában is látnak erre lehetőséget, ott a Dilmah részéről rendelkezésre álló hátteret, tudást át tudjuk adni. A gasztro szélesebb körét nézve pedig vannak ennél jóval földhözragadtabb dolgok is, amiken keményen dolgozunk. Ahogyan például a házi limonádé pár év alatt bekerült a kánonba a jobb kávézókban, teraszokon, úgy a házi jeges tea is kerüljön be. Az elmúlt két évben ilyen célú tréningeket tartunk vendéglátósoknak, és próbálunk a kovásza lenni ennek a folyamatnak.

A csokoládé terén is van ilyen kultúrmisszió, vagy a csokifogyasztás rendben van Magyarországon?

Aki az elmúlt 20 évben lényegi új koncepciót indított a csokoládépiacon, az a Lindt. Ők voltak azok, akik bő tizenöt éve először ráírták a táblás csokijukra, hogy hány százalék kakaót tartalmaz, és ezzel indult el egy ma már elég széles körben jellemző folyamat, a prémium étcsokoládé elterjedése. És ezen belül is a Lindt termékpalettája évről évre hoz újdonságokat. Az idei évben például a tengeri sós étcsokoládét építjük, kóstoltatjuk. Azt gondolom, hogy ha a közízlést meghagyjuk a piacvezetőknek, akkor maradnak a speciális szegmensek, és ott a különleges ízesítések megtalálják a helyüket. A csokoládé esetében viszont –a teával ellentétben – a missziónk megáll a hiper- és szupermarketek polcain, hiszen ahol még innovációt látok, azok a szaporodó manufaktúrák, amelyek valami egyedit próbálnak előállítani, viszont ők megállnak a szakboltoknál disztribúciót tekintve. Azt gondolom, hogy ez az innovatív folyamat segít bennünket a modern kereskedelemben, most már szó nélkül belistázzák a különleges ízeket is, és megnézzük, mit szól hozzá a vásárló.

A kommerszebb izgalmas ízeket, mint a chilis vagy narancsos csokit, már egy az egyben másolják a hard diszkont láncok. A magas kakaótartalmú étcsokoládék is gyakorlatilag Lindt-koppintások.

A Lindt nemrég vett egy sort a piacon lévő étcsokoládékból, hogy kóstoljuk meg, milyen a konkurencia, és –szégyen, nem szégyen – a diszkontok vagy más láncok sajátmárkás termékei ár-érték arányban is teljesen jók, szemben néhány prémiumnak szánt márkatermékkel.

Ehhez képest lehet előremenekülni az új utak, új ízek felfedezésével?

Igen. A Lindtől például az új töltött csokikat, a Hello sorozatot vezettük be most ősszel. Ez a piac szempontjából nem gyökeres fordulat, de a Lindt életében az: a tradicionális, hagyománykövető arculat mellett most elkezdték a huszonéves korosztályt megcélozni. Nyugat-Európában dübörög, Magyarországon pedig megnézzük, hogy ennek a korosztálynak van-e vásárlóképes kereslete erre a termékre – hiszen ezek az ízek elsősorban a fiatalabbakat célozzák, kevésbé a negyvenes-ötveneseket, akik egyébként a Lindt törzsvevőköre.

Árazásban ezek a termékek hol helyezkednek el a többi Lindthez, illetve a hasonló ízesítésű mainstream termékekhez képest?

A Milka 280 forint körül kapható, akcióban lemennek 220-230 környékére, míg ez a termék a Spar polcain már kint van, 999 forintért, és reméljük, a Tesco is hamarosan leviszi az árát, mert ott valamilyen okból 1099 forintért tették ki. A döntő kérdés az volt, hogy meg tudjuk-e tartani három számjegyen az árat. Ehhez jön még, hogy a prémium édességeknek – indítva a Milkától – van egy nagyon komoly másodlagos piaca, ÁFA-, NETA- és minden egyéb megfizetése nélkül. Ha tettek szintjén is történne valami a szürkegazdaság fehérítésével, az biztosan terelne forgalmat azon üzletek irányába, ahol mi igyekszünk eladni.

Hogyan látja a disztribútori piac jövőjét?

Az importőr cégek esetében is tisztult a piac. Jelenleg a prémium édességpiacon velünk együtt 4-5 alternatíva akad, ha egy márka a magyar piacon széles disztribúcióval akar dolgozni. Jó lenne még egyszer olyan közegben dolgozni, mint a 2000-2008 közötti, amikor az volt a kérdés, mekkora lesz az éves növekedés, nem pedig hogy lesz-e vagy sem. Ma nem kínál a piac olyan komoly ugrásokra lehetőséget, mint akkor: dolgozni kell keményen és meglátjuk, azzal hova jutunk el, de nincsenek garanciák.

Mennyire optimista abban a kérdésben, hogy eljön még egy új aranykor? Vagy inkább marad a kemény munka a részesedés megtartásáért vagy az előbbrejutásért?

Igyekszem nem túl optimistának lenni, és örülni annak, ha valami pozitívumra mégis rá lehet csodálkozni. A tavaly karácsonyi szezon például ilyen volt, előtte évek óta nem ért kellemes meglepetés a piac oldaláról. De a mindennapjainkat mi is a „szokjunk hozzá” mentalitásban éljük: ez a szervezetben is megnyilvánul, ha fejlődünk és előre lehetne lépni, inkább azt mondom, várjunk még egy ütemet és csak akkor lépjünk, bizonyosodjunk meg róla, hogy nem egyszeri alkalomról, hanem stabil jelenségről van szó. Garanciák ugyanis nincsenek, azt pedig, hogy a válság után mekkora meg nem oldott problémahalmaz maradt és mekkora lufik fújódnak, ember nem tudja megmondani. A reálgazdaság oldaláról pedig az alapanyagárak befolyásolnak minket, és azok nem alakulnak kedvezően: a kakaó ára nagyon durván, 30-40 százalékkal mozdult fölfelé, a kávé ára az elmúlt évek alacsony szintje után szintén növekedni kezdett, a mogyoróé pedig megduplázódott. Ha az összegyűlt árfolyamváltozást is hozzáveszem, akkor egyből 10 százalékos áremelésnél tartok, és ki az, aki ennek örülne? Úgyhogy hiába próbáljuk nyugtatni a szállítóinkat és kérni, hogy óvatosan bánjanak az áremelésekkel, megkapjuk a friss árlistákat, amelyek alapján kalkulálunk, majd jöhet a küzdelem a láncokkal, hogy ki mennyit fogad el belőle.

(A fotón Roger Federer és Lindsey Vonn a Lindt élményközpontjának megnyitóján)

Új termékek ezrei vallanak kudarcot már piaci bevezetésük első évében, milliós veszteségeket okozva gyártóiknak. Pedig a folyamat nyereséges is lehetne, ha a vállalatok másként kezelnék innovációikat. Többek között ezt állapítja meg a Nielsen fogyasztói információkat és ismereteket szolgáltató vállalat európai jelentése.

Az Átütő Innovációk című tanulmány 12 ezer féle új fogyasztási cikket (összesen 61 ezer cikkelemet) vizsgál, amelyek 2011 óta kerültek piacra Európában. Megállapításuk szerint az újdonságok kétharmadából még 10 ezer egységnyit sem adtak el, négy új termékből három pedig nem tudta elérni, hogy az első év után is választékában tartsa egy kiskereskedelmi cég. A jelentés szerint a cégek az új árucikkek akár 85 százalékát is sikerrel vihetnék piacra, ha másként közelítenének a termékfejlesztéshez – például megváltoztatnák innovációs tevékenységüket, továbbá dinamikus termékfejlesztési kultúrát alakítanának ki.

Johan Sjöstrand, a Nielsen európai innovációs igazgatója, a jelentés társszerzője így foglalja össze az eredményeket: „Vizsgálataink alapján teljes biztonsággal állapíthatjuk meg, hogy egy új termék sikere sohasem csak a véletlennek köszönhető. Minden bevált innovációnál átgondoltan törekednek az érintettek arra, hogy a fejlesztési folyamat egyes szempontjait különválasszák egymástól, és alaposan megnézzék a kiskereskedelem mindennapi működését; így a fogyasztók viselkedését, a régóta fennálló közhiedelmeket, a piacra lépés mechanizmusait, továbbá nagyon odafigyeljenek a szervezetekben a tennivalók fegyelmezett elvégzésére.”

Az elemzés négy alapvető tényezőt azonosított, amelyek mindegyike jellemzi valamennyi átütően sikeres újítást:

1. Megfelelő legyen az innováció – A kereslet megértése: miért vásárolják az emberek egy kategória termékeit vagy miért nem? Mi okoz nekik örömet, kellemes érzést, és mi zavarja őket, számukra mi kényelmetlen? Mi kényszeríti őket kompromisszumokra?
2. Jókor jöjjön létre az új termék – Legyen fontos a fogyasztók számára, különbözzön a hasonló árucikkektől, és értékben is múlja felül őket. A vállalati kultúrának lehetővé kell tennie azt is, hogy egy gyenge innováció már a piaci bevezetés előtt, cégen belül megbukjon.
3. Legyen jó a piaci bevezetés stratégiája – Eredeti, kreatív marketinget hozzanak létre, amely „elmeséli” az innováció sztoriját.
4. Álljon mindenki az új termék mögé – Az átütő siker a szervezeten belüli összefogás eredménye, a vállalati hierarchia tetejétől egészen a legalsó szintjéig.

Az „átütő sikerű innováció” minősítéshez a Nielsen szigorú kritériumokat támasztott:

• sajátos jelleg – igazi újdonság legyen, ne csak egy meglévő termék finomított változata
• jelentős szerep a piacon – eladása hozzon egy év alatt legalább 10 millió euró bevételt a kiskereskedelemnek
• állóképesség – forgalma a piacra kerülés utáni második évben érje el az első évi eladásának a 85 százalékát

A 12 ezer elemzett termék közül mindössze hét felelt meg a fenti kritériumoknak. A Nielsen a következő termékeket találja 2014 Európa Átütő Innovációjának:

• Foster’s Gold sör
• Magnum Infinity jégkrém
• Milka Choko Supreme csokoládé
• Müllerlight görög joghurt
• Lucozade Energy Pink sportital
• Oral-B Pro-Expert All-Around Proteciton fogkrém
• Sodebo Salade et Compagnie saláta

A fentieken kívül három további új termék jár jó úton ahhoz, hogy jövőre az Átütő Innovációk közé tartozzon:

• Lay’s Xtra snack
• Cadbury Dairy Milk Marvellous Creations szeletes csokoládé
• Ariel 3-in-1 mosószerkapszulák

Johan Sjöstrand azt mondja: „Egy innováció átütő sikerét nem a szerencse okozza, és elemzésünk eredményei rámutatnak, hogy az új termékek kiskereskedelmi sikere a piaci szereplőkön múlik. Ez általában érvényes, függetlenül attól, hogy egy márka nagy vagy kicsi, esetleg csak egyes országokban jelentős vagy világszerte és az sem számít, hogy adott termék kategória forgalmának tendenciája éppen csökkenést mutat-e.”