Sokévnyi multis lét után saját piackutató vállalkozásba kezdett többedmagával Géczi Tamás, az Ipsos korábbi magyarországi vezére. A cég az Inspira nevet kapta, így adta magát a kérdés: mi inspirálja a most váltó szakembert, és vajon mivel kívánják inspirálni az ügyfeleket? A piac ugyanis nem könnyű, a verseny pedig egyre élesebb.

Sokévnyi multilét után saját piackutató vállalkozás építésébe fogtál. Hogyan érzed magad?

Hihetetlenül szabadon. Húsz éve dolgozom multinacionális környezetben, rengeteget tanultam, sokféle pozíciót kipróbáltam. Az azonban kétségtelen és a nemzetközi kutatószakmában jól látszik, a kutatócégeket az utóbbi hat-nyolc évben az ügyfelek erősen challengelni kezdték azt illetően, hogy mi a funkciójuk, elég akcióképesek-e, elegendő azonnali értéket teremtenek-e. Globális helykeresés, a kutatási szakma újradefiniálása folyik, inkább kevesebb, mint több sikerrel. Válaszként a piaci kihívásokra a nagy kutatócégek gyakran nagyon szigorú központosításba kezdenek. A globalizáció nem pusztán az eszközválasztásban, hanem az irányításban, a pénzügyek menedzselésében, a hétköznapi működésben is megnyilvánul, és gyakran eltűnik a helyi kreativitás. Az Ipsos, ahol hat évig dolgoztam, sokáig nem lépett erre az útra, nagy volt a helyi szabadság, ez azonban most már ott is és más cégeknél is elolvadóban van.

E kontextusban érthető, hogy ha az ember ebből a környezetből kilép, annak minden előnyével és hátrányával együtt, akkor hihetetlen felszabadultságot érez. A heti, havi jelentésekkel magunknak tartozunk, az üzletpolitikánk a sajátunk, a szabályokat, az értékrendet mi alakítjuk ki. A biztonság elvész, de megkapjuk azt az örömet, hogy ebben a vállalkozásban maradéktalanul hiszünk. Ez óriási élmény. A személyes motivációm emellett az, hogy mindig is az ment a legjobban, hogy (szinte) a semmiből építsek fel valami értékeset. Ezt megtettem már többször mások számára, és feltettem a kérdést: miért ne építhetnék most magamnak, magunknak, azokkal együtt, akikkel bízunk egymásban és közösek a céljaink? Erre egyrészt eljött az idő, másrészt mostanra úgy gondolom, hogy eleget tudok e lépés megtételéhez.

Az általad alapított cég neve Inspira. Adja magát értelmezésként az inspiráció. Ezen túlmenően miért éppen ez lett a név?

A fiamtól kaptam egy noteszt karácsonyra, ami az új fejezetet szimbolizálja. Egy este elkezdtem bele neveket írogatni, latin gyökerűeket, nemzetközi környezetben is használhatókat és néhány egészen extrémet is. Ebben a névben volt valami olyan tartalom, ami minden tulajdonostársamnak tetszett. Ezt toldottuk meg azzal, hogy Visionary Research, ami nagyon kifejező. Hogy mennyire, arra akkor jöttem rá, amikor az arculattervezőnek a briefben leírtam, hogy mit jelent az Inspira. Az Inspira azt jelenti, hogy folyamatosan megpróbáljuk inspirálni egymást, a külvilágot, az ügyfeleket, és viszont is várjuk az inspirációt. A visionary szó magáért beszél. Van elképzelésünk arról, hogy mit szeretnénk kutatni, és hogyan, esetenként másként, mint ahogy az manapság szokásos.

Mit lehet tudni a cégről?

A cégnek négy, aktívan közreműködő tulajdonosa van. Rajtam kívül tulajdonos még Melles Katalin, aki a médiakutatási piac egyik emblematikus szereplője, Szerencsés Dóra, aki az egészségügyi szektor egyik legjobbja, és Szabó Gábor, aki hosszú évekig volt az Ipsos pénzügyi igazgatója, és akivel nagyon jól tudtunk együtt dolgozni, de emellett más területeken is rendkívül sikeres fiatal vállalkozó. Mindannyian aktívan részt veszünk a hétköznapi munkában: projekteket viszünk, ajánlatokat írunk, elemzünk, menedzseljük a hátországot.
Ahhoz képest, amit hasonló méretű piackutató cégek alapításakor láttam Magyarországon, van néhány különbség. Az egyik például az, hogy a kezdetektől fogva cégszerűen működünk. A nulladik pillanattól van egy irodánk a belvárosban, s elkészült az arculatunk, amit profik terveztek nekünk.

Manapság sokszereplős piacon kell helyt állnunk, azaz annak már leáldozott, hogy van három jó ügyfelem, velük kiugrom, aztán lesz, ami lesz. Tudatosabban, szisztematikusan kell építkezni. Az első pillanattól fogva, amikor felmerült az a gondolat, hogy kezdjünk valami újba, nekem fontos volt, hogy diverzitást mutassunk. Azon túl, hogy lényeges alapértékekről ugyanazt gondoljuk – etikus vállalatépítés, jó ügyfélkiszolgálás stb. –, nagyon különböző karakterek vagyunk. Én ebben hiszek, homogén környezetben sosem tudtam igazán sikeres lenni. A sokszínűség nagyon szép, integráns egésszé állhat össze.

A magyarországi piackutatási piac nagyjából 15 milliárd forintot tehet ki értékét tekintve. Mitől lehet helye ezen a nehéz piacon egy újabb szereplőnek?

A kutatócégeken, különösen a nagyokon, óriási külső nyomás van, a piac nehéz és hullámzó. A profitmaximalizálás mellett emiatt már nem jut figyelem egy sor olyan dologra, amelyre korábban jutott. Például lelassult a külföldről jövő – egyébként is kevesebb – innováció adaptálása. A kisebb vállalkozásokat, egy-két kivételtől eltekintve, szintén nem jellemzi az innovatív gondolkodás. Valljuk be, az utóbbi években nem láttunk sok izgalmas piaci akciót, így ha valakinek van néhány érdekes ötlete, nekünk pedig vannak, akkor szerintem azt mindenképpen érdemes kipróbálni. Mi nem lehetünk kényelmesek, mert – bár abszolút hiteles arcokkal, de – cégként a nulláról indulunk.

Az egyik USP-nk egészen biztosan az innováció lesz, aminek a finanszírozását vállaljuk is. A szolgáltatás színvonalában is van tartalék: biztos vagyok benne, hogy a tartalom, amit adunk, jobb ebben a formában, mint egy tízszer ekkora vállalat hierarchizált rendszerében működve. Felmerül a kérdés, hogy mit hajlandóak megfizetni az ügyfelek, és mit nem: e téren a kis cégeknek van egy kétségtelen strukturális előnyük, nincs magas overhead, így hasonló árakon nagyobb marginnal lehet dolgozni, amibe belefér a szeniorok erősebb bevonódása. Van persze egy olyan méretgazdaságossági pont, ahol ez átbillen, erre nagyon kell figyelni, és fel kell tenni a kérdést, hogy hogyan lehet ezt a filozófiát tartósan megőrizni.

Ez talán a legkritikusabb tényező: megtörténik az átbillenés, a megbízások száma miatt már nem tud egy szenior áttekinteni egy teljes iparágat, fel kell venni egy fokkal kevésbé szenior, de önálló projektvezető munkatársakat, csökken a tudás- és tanácsadás-tartalom, óhatatlanul beáll a vállalkozás egy formalizált működésre. Milyen lenne az a cég, amivé három éven belül az Inpsira válni akar?

Nagyon világos elképzelésünk van. Azt szeretnénk, ha az Inspirához a gondolkodás, az inspiráció, a lendület, a fejlődés, a tisztesség, az etikus üzletépítés kapcsolódnának mint kulcsszavak. Ezek nekünk tényleg fontosak, sokat beszélgetünk e témákról. Ehhez nagyon tapasztalt és fiatal, tehetséges, bátor kollégákra egyaránt szükség van. Ha megőrizzük azt az atmoszférát, amivel a céget indítjuk, nem lesz kérdés, hogy a formalizált hétköznapok néhány év múlva is izgalmasan telnek majd.

Ezen túlmenően három éven belül szeretnénk a legnagyobb tisztán magyar tulajdoni hátterű piackutató céggé válni Magyarországon. Nehéz pontosan megmondani, de a „kicsik” közül a legnagyobb éves árbevétele sem haladja meg a 400 millió forintot, aztán egy nagy ugrást követően jönnek a milliárdos nagyságrendű nemzetközi szereplők. A manufakturális és a multijelleg közötti résben most nincs semmi, ebbe a niche-be be lehet menni.

A tervünk megvalósításához nemzetközi projekteket is nyerni szeretnénk a régióban, ehhez nemzetközi kooperációkra van szükség. Az a magyar piacra is igaz egyébként, hogy ha kis cégek közösen tudnak projekteken dolgozni, a feladatokat egymás között megosztva, az a szakma és a piac érdekét is jobban szolgálja, mint ha mindig, minden helyzetben mindenkivel versenyeznek. A lehető legnagyobb nyitottsággal viseltetünk a konkurenseink iránt, van olyan, amellyel már a kezdetektől szorosan együttműködünk.

Könnyen látható, hogy ily módon a multikkal is könnyebb versenybe szállni. Az utóbbiak számára nem jelent-e azonban behozhatatlan előnyt a nemzetközi gondolkodási keretek, módszertanok, tudásbázisok sokasága?

Azzal jó tisztában lenni, hogy a piac egy részéhez egy lokális cég alapvetően nem férhet hozzá. A piac többségét magukénak tudó multinacionális szereplők a sztenderdizált, globális módszertanok, a nemzetközi hálózat révén e szeletben egyeduralkodók. Elég csak arra gondolni, hogy a nemzetközi ügyfelek összevethető adatokat akarnak a különböző piacokról. Kisebb, regionálisan kiterjeszthető innovációkkal azonban jó esélyeik lehetnek a lokális szereplőknek is, az viszont számomra fájó pont, hogy ilyeneket a magyar piac az utóbbi években nem nagyon termelt ki.

Azt sem szabad elfelejtenünk, hogy közel tizenöt évig dolgoztam regionális pozícióban multinacionális kutatócégeknél, jól ismerem nemcsak az európai, de az Európán kívüli piacokat és szereplőket is. Egészen biztos, hogy lesznek nemzetközi szövetségeseink például az egészségügyi kutatások területén, hiszen büszkén mondhatom, hogy az a tapasztalat és minőség, amit a csapatunk kínál ezen a területen, világszínvonalú.

Hol látszanak kitörési pontok a magyar piacon? Első ránézésre az biztosan kijelöl irányokat, hogy a médiakutatás és az egészségügy területéről érkeznek tapasztalt munkatársak a tulajdonosi körbe.

Mindkét ágazatban szeretnénk jelentős projekteket elnyerni, a hagyományos piackutatás területén is, ahol nekünk helyünk van, hiszen jól értünk hozzá. Az innováció nem azt jelenti, hogy minden eddigit megtagadunk, és kizárólag teljesen új dolgokkal foglalkozunk.
Mondok egy példát a média területéről; a legutóbbi Kutatás konferencián provokáltam ezzel a kollégákat, vagy tizenöt cég képviselői voltak jelen. A digitális reklámpiac nő, újabb szereplők jelennek meg, állandóak a mozgások. Ehhez képest, tettem fel a kérdést, hány olyan kutatócég van, ahol foglalkoztatnak legalább egy digitálismédia-szakértőt? Ha jól emlékszem, egyetlen kezet sem láttam a magasba lendülni. Nálunk belátható időn belül lesz ilyen munkatárs, mert nekünk fontos minden, ami a digitális média területén kutatható, és ez jól ráépíthető a nálunk már meglévő általános médiás tudásra és tapasztalatra. Szerintem ez egy több tíz milliós niche a magyar piacon, ahol még az igények sem merültek fel igazán, mert nem volt olyan kompetens kutatási szakértő, aki a megfelelő kérdéseket tette volna fel az ügyfeleknek.

Egy másik példa: a kutatás bizonyos területein teljesen elfogadott, hogy válaszadói panelekkel dolgozunk, míg másutt egyáltalán nem. Pedig a mai digitális közegben ezeket sokféle módon lehet használni, kvalitatív és kvantitatív kutatásokra, think tank vagy brainstorming csoportként, vagy rendszeresen tesztelhetünk rajtuk ideákat, stb. Ilyen típusú panelekkel találkozni itt-ott, de nem menedzselik szisztematikusan őket, így nincs is szisztematikus értékesítés a piacon. Inkább az ügyfelek építenek ilyen paneleket, de mivel ez nem core kompetencia náluk, szakmailag nem mindig tudják jól működtetni őket.

Kiket tekint az Inspira a versenytársainak?

Lesz egy tucat konkurensünk, az összes nagy és az összes néhány száz milliós cég is. Ezért kell a méretet és a portfóliót tekintve is egy olyan niche-be benyomulni, ahol nincs senki jelenleg. Ebben az értelemben lesznek specializált területeink, de nem akarunk pusztán csak specialisták lenni.

A marketingesek által használt információtömeg mind kisebb részét szállítják a klasszikus piackutató cégek. Régen ez ötven százalék körül lehetett, ma egyes becslések szerint inkább mintegy tizenöt százalékot tesz ki. Az Inspira ebben a tizenöt százalékos szegmensben kíván mozogni? Első ránézésre erre utal a konkurencia kijelölése. De digitális vonalon például ott van a Google, a Microsoft, az Oracle, a Deloitte és sokan mások.

Nem kizárólag a klasszikus kutatócégek területén akarunk mozogni. Nagyon nehéz lenne viszont holnapután valamiféle újba kezdeni egy olyan területen, amely abszolúte az Oracle kompetenciája. Ilyen például a marketingautomatizáció, amihez nem értünk. Van azonban egy olyan köztes terület, amelyet még kutatásnak hívhatunk, de azokkal a módszerekkel és szemlélettel nem műveli senki, amivel mi szeretnénk. A korábbi két példa is ide tartozik.

A piackutató cégek információszállításból való részesedése nem kizárólag azért csökken, mert az Oracle és társai lenyúlnak olyan területeket, amelyek korábban a kutatáséi voltak. Inkább arról van szó, hogy a kutatás nem volt képes „odainnoválni” magát, hogy e területeket megtartsa, és hitelesen bizonyítsa, hogy az „ortodoxiában” kutatásnak nem nevezett, de ma már annak tekinthető módszerekkel képes az információigények kielégítésére. Le kell számolni azzal a fétissel, hogy csodákat kell kitalálni. Egyszerűen figyelni kell a piacot, a fogyasztót, le kell ülni egy kockás füzettel, és azonnal kiugranak a hiányzó területek. A következő kérdés persze az, hogy miért hiányoznak e területek, és a válasz gyakran az, hogy azért, mert ezeken a hagyományos módszerekkel információkat ugyan lehet gyűjteni, de mélységi megértéshez nem lehet jutni.

Minden szakmában, így a marketingben és a médiában is, nagyon gyors az evolúció, és van egy sor egyszerű, elvégzetlen házi feladat. Ennek az az oka, hogy az emberek a hétköznapokban a bevált dolgaikat szeretik csinálni a bevált módon. Egy új cég viszont ebben a kompetitív közegben nem úszhatja meg azt, hogy fel ne rajzolja ezeket a piactérképeket, és rá ne találjon ezekre a házi feladatokra.