„Jelentős különbség van a felkészültségben aközött, ahol a vállalatok tartanak, és amit az MI-ben rejlő lehetőségektől remélnek” – mondta Martin Schroeter, a Kyndryl elnök-vezérigazgatója. „Bár a szervezetek 90%-a úgy véli, hogy rendelkezik az innováció felfuttatásához szükséges eszközökkel és folyamatokkal, több mint a felük technológiai korlátokba ütközik, és kevesebb mint egyharmaduk állítja, hogy munkavállalói valóban készen állnak az MI alkalmazására. Ennek az ellentmondásnak a felszámolása egyszerre kihívás és lehetőség.”

A tavalyi jelentés rávilágított az érzékelt és a valós felkészültség közti különbségre: bár az üzleti vezetők 90 %-a „csúcsszintűnek” ítélte saját IT-infrastruktúráját, mindössze 39% vélte úgy, hogy az valóban készen áll a jövőbeni kihívásokra. Bár azóta történt előrelépés, a feszültség továbbra is fennáll. Az idei év fő megállapításai:

• A megtérülés nő, de az MI kísérleti szakaszban rekedt: A szervezetek 54%-a számolt be pozitív megtérülésről MI-beruházásaik esetében – ez 12 %-os növekedés 2024-hez képest –, ugyanakkor 62% még mindig nem lépett túl a kísérletező fázison.
• A magabiztosság továbbra is meghaladja a valós képességeket: Noha 90% szerint eszközeik és folyamataik lehetővé teszik az új ötletek gyors tesztelését és skálázását, több mint felük szerint az alaptechnológiai infrastruktúrájuk visszafogja az innovációt.
• Az MI átalakítja a munkaerőt, de a készséghiány megmaradt: a válaszadók 87%-a szerint az MI „teljes mértékben” átalakítja a munkahelyeket a következő 12 hónapban, miközben sokan elismerik, hogy munkavállalóik ma még ritkán használják az MI-t, és kevesen rendelkeznek a szükséges technikai tudással.
• A geopolitikai nyomás adatkezelési irányváltásra kényszerít: Bár a felhőalapú megoldások bevezetése egyértelmű előnyöket hozott, a szervezetek most újraértékelik, hol és hogyan tárolják, dolgozzák fel, érik el és védik adataikat az egyre széttagoltabb szabályozási környezetben. A vállalatok emellett a korábbi infrastruktúra problémáival is küzdenek: a vezérigazgatók 70%-a szerint felhőstruktúrájuk „inkább véletlenül, mint tudatos tervezéssel” alakult ki.

Az MI-kiadások és a megtérülési elvárások növekednek – a kiberreziliencia áll a fókuszban

Az iparágaktól és földrajzi régióktól függetlenül az üzleti vezetők arról számoltak be, hogy vállalatuk MI-költése az elmúlt évhez képest átlagosan 33%-kal emelkedett, 68%-uk pedig „jelentős” beruházást hajtott végre legalább egy MI-területen. Az MI-befektetések növekedésével erősödik az elvárás is, hogy azok kézzelfogható értéket teremtsenek – és hogy ezt az értéket meg is védjék. Öt vezetőből három úgy nyilatkozott, hogy idén nagyobb nyomás nehezedik rájuk az MI megtérülésének bizonyítására, mint a tavalyi évben. Mi a legfontosabb felhasználási terület? A kiberbiztonság.

Nyomás alatt a felhő is – a geopolitikai és szabályozási változások új irányokat hoznak

Számos szervezet újra átvizsgálja felhőinfrastruktúráját az új globális szabályozások és az adat-szuverenitással kapcsolatos aggodalmak miatt. A vezetők háromnegyede aggódik a globális felhőkörnyezetben való adattárolás- és kezelés geopolitikai kockázatai miatt, és 65% már módosította is felhőstratégiáját – például adat-visszatelepítéssel, beszállítóik újraértékelésével, és a privát felhőmegoldások felé való elmozdulással reagáltak.

Tehetség és szervezeti kultúra – a felkészültség következő határterülete

Az innováció kiterjesztése során a munkavállalók felkészültsége egyre inkább kulcstényezővé válik – egyszerre jelenthet akadályt és lehetőséget. Bár tízből kilenc vezető szerint az MI a következő évben teljesen átalakítja a munkaköröket, mindössze 29% érzi úgy, hogy munkavállalói készen állnak az MI hatékony használatára, és továbbra is jelentős aggodalmak övezik a szükséges készségek hiányát. Sok szervezet kulturális korlátokkal is küzd – a vezérigazgatók közel fele szerint vállalatuk visszafogja az innovációt (48 %) és túl lassan hoz döntéseket (45%).

„A globális trendek Magyarországon is érvényesülnek: a cégek számára fontos, hogy az MI-t tudatosan és fokozatosan építsék be folyamataikba ott, ahol erre reális a lehetőség, és kézzelfogható értéket teremt – legyen szó hatékonyságról, minőségről vagy innovációról. A technológia adoptálása során a vezetők feladata kettős. Egyrészt a kísérletezés bátorítása, és olyan szervezeti kultúra kialakítása, amely támogatja a munkatársak tanulását és az MI természetes beépülését a mindennapi működésbe. Másrészt ennek biztonsági feltételeinek megteremtése és az adott iparág előírásainak való megfelelés biztosítása” – mondta el Tóth András, a Kyndryl Hungary országigazgatója.

Azok a vállalatok, amelyek előrébb járnak – akiket a jelentés „éllovasok” (pacesetter) néven említ – nemcsak az innovációba fektetnek, hanem tudatosan fejlesztik szervezeti kultúrájukat, munkavállalói képzési programjaikat és vezetői céljaik összehangolását.

Az élen járó cégek az alábbi területeken teljesítenek jobban a lemaradó szervezetekhez képest:

• 32 százalékkal kisebb eséllyel jelölik meg technológiai infrastruktúrájukat az innováció akadályaként,
• 30 százalékkal nagyobb valószínűséggel állítják, hogy felhőinfrastruktúrájuk képes alkalmazkodni az új szabályozásokhoz,
• 20 százalékkal kisebb valószínűséggel számoltak be kiberbiztonsági incidens miatti leállásról az elmúlt évben.

A teljes jelentés elérhető itt: Kyndryl Readiness Report 2025 – Tech and AI Trends

Módszertan

A 2025-ös Kyndryl Readiness Report a Kyndryl Bridge – a vállalat mesterséges intelligenciával támogatott, nyílt integrációjú digitális üzleti platformja – elemzéseit ötvözi 21 ország 3700 felsővezetőjének és döntéshozójának felmérési adataival. A jelentés feltérképezi azokat az ösztönző tényezőket, akadályokat és kompromisszumokat, amelyek befolyásolják, hogy a szervezetek mennyire képesek megvédeni, fenntartani és felgyorsítani működésüket, valamint jövőbiztossá tenni küldetéskritikus folyamataikat.

A Kyndrylről

A Kyndryl (NYSE: KD) a küldetéskritikus vállalati technológiai szolgáltatások vezető globális szolgáltatója, amely tanácsadási, megvalósítási és üzemeltetési szolgáltatásokat nyújt több ezer ügyfél számára több mint 60 országban. A világ legnagyobb IT-infrastruktúra szolgáltatójaként a Kyndryl tervezi, építi, kezeli és modernizálja azokat az összetett informatikai rendszereket, amelyekre a világ nap mint nap támaszkodik. 

Piaci növekedés és kulcsfontosságú üzleti mutatók

A Lipbar by TOMAN megalapításának célja egyértelmű piaci rés betöltése volt: a személyre szabott, minőségi és etikus kozmetikai termékek iránti növekvő fogyasztói igény kielégítése. Az első év eredményei egyértelműen alátámasztják e stratégia sikerét és a modell életképességét:

• A Lipbar coloristáinak hozzáértő kezei alatt több mint 5000 egyedi rúzs készült el. Ez a magas termelési és értékesítési volumen a márka gyors piaci elfogadottságát jelzi. Ebből közel 4700 Lipbar signature árnyalat volt, ami az egyedi kínálat kiemelkedő népszerűségét és a személyre szabott termékek magas hozzáadott értékét mutatja.
• Az üzleti modell egyik erőssége a szolgáltatás közösségi jellege: minden negyedik foglalás páros foglalásként valósult meg. Ez a trend, különösen az anya-lánya és barátnős programok körében, nemcsak magasabb kosárértéket eredményez, hanem a szolgáltatás erős élményfaktorát is kihasználja, bővítve a célközönséget és diverzifikálva a bevételi forrásokat.
• Közel 150 menyasszony tartotta itt lánybúcsúját vagy készített egyedi rúzst esküvőjére.
• A márka ismertségének és elkötelezettségének növelése érdekében a Lipbar aktívan részt vett rangos iparági eseményeken. Kitelepült többek között a Business Fest és a Fashion Week rendezvényekre, amelyek stratégiai marketing és hálózatépítési platformot biztosítottak a márka számára.
• Számos stratégiai partnerkapcsolat épült ki, például a MOME-val, a Bridal Fashion Show-val és a MINNAE márkával. Ezek az együttműködések közös termékfejlesztéseket és egyedi kollekciók létrehozását eredményezték, ezzel is erősítve a márka innovatív pozícióját és piaci relevanciáját.
• A vállalati szektorban is sikeresen bevezetésre kerültek a Lipbar szolgáltatásai csapatépítők formájában. Több cég, sőt még a női vízilabda válogatott is járt a Lipbarban ilyen alkalom keretében

Tomán Szabina: „Növekedési potenciál és fenntartható jövő”

„A Lipbar egy szerelemprojekt, ami működik. Csak azért nem mondom, hogy felülmúltam az álmaimat, mert én még ennél is több rúzst szeretnék jövőre eladni. Tele vagyok csodás és megható történetekkel, öröm, hogy nálunk nemcsak rúzst kap a vendég, hanem egy élményt is. Ez megerősített abban, hogy amit megálmodtam Budapestre, az működik” – emelte ki Tomán Szabina, a Lipbar by TOMAN alapítója. „A számszerű eredmények mellett rendkívül fontos számunkra a márka értékeinek képviselete: a fenntarthatóság és a minőség iránti elkötelezettségünk üzleti modellünk szerves részét képezi. Célunk, hogy a kozmetikai iparban úttörő szerepet töltsünk be a személyre szabott és etikusan előállított termékek területén, maximalizálva a fogyasztói elégedettséget és a profitabilitást egyaránt.”

A Lipbar by TOMAN termékei növényi olajokat (például jojoba vagy argánolaj) és természetes viaszokat tartalmaznak, minimalizálva a környezeti lábnyomot. A termelés egyedi megrendelésre történik, ami jelentősen csökkenti a pazarlást és a felesleges raktárkészletet, hozzájárulva a vállalat fenntartható és költséghatékony üzleti gyakorlatához. Az illatanyag- és parabénmentes, cruelty-free, és vegán rúzsok elkészítése nemcsak a fogyasztói egészségügyi igényekre reflektál, hanem a globális kozmetikai trendek élvonalába is helyezi a márkát, erősítve annak piaci pozícióját.

Jövőbeli tervek és növekedési stratégia

A sikeres első év után a Lipbar by TOMAN a további növekedésre és a piaci pozíciójának erősítésére fókuszál. A tervek között szerepel a szolgáltatási portfólió bővítése, új stratégiai partnerkapcsolatok kiépítése, valamint a márkaismeret további növelése belföldön és potenciálisan a régióban. A márka továbbra is elkötelezett az innováció, a fenntarthatóság és a prémium ügyfélélmény biztosítása iránt, amelyek kulcsfontosságúak a hosszú távú üzleti sikerhez és a piaci részesedés növeléséhez.

Fotó: Csibi Szilvi, TOMAN

Horváth Magyary Voljc Nóra pályakezdőként PR-cégeknél, majd a Coca-Colánál tevékenykedett, és immár 23 éve dolgozik a K&H Csoport kommunikációján.

Beszélgetésünk (egyik) apropója a március 25-én tartott Márkaépítés 2025 – Storytelling a digitális korban konferencia, amelyen ő is szerepelt egy kerekasztalban. Beszélgetünk az edukáció fontosságáról és a pénzügyi tudatosságról, és természetesen a műsor egyik örök témájáról, a fenntarthatóságról, ami egy bank esetében egészen speciális kérdéseket is felvet.

Fontos témánk lesz az innováció, a digitalizáció, az AI és a banki szolgáltatások jövője.

Hangoljatok este 8-kor a Jazzy rádióra!

A műsor online is hallgatható a jazzy.hu oldalon. A korábbi adások podcast formában meghallgathatóak a Márkamonitoron.

„A 2024-es pénzügyi évben bátran fektettünk a jövőbe annak érdekénen, hogy az IKEA-t megfizethetőbbé, elérhetőbbé és fenntarthatóbbá tegyük. Soha nem volt ilyen fontos számunkra, hogy az emberek oldalán álljunk. Egyedülálló üzleti struktúránk és pénzügyi függetlenségünk lehetővé teszi számunkra, hogy évtizedekre szóló döntéseket hozzunk és beruházásokat eszközöljünk, így hosszú távon is az üzletünkre és a vásárlóinkra koncentrálhatunk” – mondta David McCabe, az IKEA Csehország, Magyarország és Szlovákia vezérigazgatója, majd hozzátette: „Nagyon örülök, hogy a soroksári áruház átépítési folyamatai lezárultak. Mostantól Európa legnagyobb fulfillment áruházaként működik, amely gyorsabb online kiszállításokat biztosít a magyar piacon és 80 százalékkal növeli a korábbi kapacitást.”

Kezdeményezés a megfizethetőségért

A 2024-es pénzügyi évben az IKEA több lépcsőben csökkentette árait a magyar piacon, amely a termékkínálat 20 százalékát érintette. 2025. január 1-től további árcsökkentés lépett életbe, ezúttal újabb 251 termékre vonatkozóan. Az átlagos árcsökkenés ennek eredményeként 2023. szeptember 1. és 2025. január 1. között 17,5 százalék volt.

„Ez a stratégiai kezdeményezés hangsúlyozza a vállalat elkötelezettségét a megfizethetőség és a vásárlók elégedettsége iránt. Az új évbe lépve továbbra is arra törekszünk, hogy termékeinket a lehető legtöbb fogyasztó számára elérhetővé tegyük. 2023. szeptember 1-től mostanáig több mint 6,7 milliárd forintot fektettünk az árcsökkentésbe” – jegyezte meg David McCabe.

Innováció

A vállalat a 2024-es pénzügyi évben elindította a soroksári áruház átépítését. A kiemelt projekt több mint 19,2 milliárd forintos beruházásból valósult meg. Az átépített áruház a legmodernebb technológia és a márka gazdag örökségének ötvözésével újradefiniálja a vásárlási élményt Magyarországon. Ez az innovatív központ nemcsak fejlett automatizálással és robotikával rendelkezik, hanem új eszközöket is bevezet a kiterjedt termékkínálat felfedezéséhez. A modern technológiák integrálásával a soroksári áruház célja, hogy egyedülálló, kombinált fizikai és digitális vásárlási élményt nyújtson, javítva a hozzáférhetőséget és biztosítva a gyorsabb online kiszállítást. Ez a megközelítés tükrözi az IKEA elkötelezettségét a zökkenőmentes és inspiráló környezet megteremtése iránt mind a vásárlók, mind a munkatársak számára.

További innovációs és fenntarthatósági tervei részeként az IKEA a 2025-ös pénzügyi évben 2 millió eurót szán a fenntarthatóság javítására áruházaiban.

Ügyfélélmény-szolgáló tervek

Az IKEA Magyarország jelentős növekedést tapasztalt a felhasználói aktivitásban: 219 000 felhasználó vette igénybe az alkalmazást, ami 12 százalékos növekedést jelent az előző évhez képest. A vállalat tervei között szerepel, hogy 2025-ben még több IKEA Family előny bevezetésével, például szállítási kedvezményekkel és jobb termékválasztékkal fokozza a vásárlói élményt.

A vásárlók kiszolgálása iránti elkötelezettségének részeként a vállalat bevezeti továbbá az IKEA KOMPASS funkciót – egy olyan innovatív digitális navigációs eszközt, amely segíti a vásárlókat a termékek hatékonyabb megtalálásában az áruházakban. „A kezdeményezés célja, hogy javítsa az évente több mint 8 millió magyarországi látogató vásárlási élményét. Az IKEA Magyarország továbbra is elkötelezett amellett, hogy megfizethető megoldásokat kínáljon, miközben innovatív szolgáltatásokkal és termékkínálattal elősegíti a fenntartható jövőt és javítja a vásárlói elégedettséget” – mondta David McCabe. A cél, hogy a digitális megoldás 2025 végére az összes magyarországi áruházban megvalósuljon – írják.

Az IKEA 2025-ben legalább egy Tervezőstúdió megnyitását tervezi, hogy tovább növelje a személyre szabott tervezési megoldások elérhetőségét. „A tervezőstúdiók lehetővé teszik számunkra, hogy szorosabb kapcsolatot teremtsünk a vásárlóinkkal, még azokon a területeken is, ahol nincsenek teljes értékű áruházaink” – tette hozzá David McCabe.

Photo by Jueun Song on Unsplash

A Béres Gyógyszergyár története id. Béres Józseffel kezdődött. Milyen emlékeid vannak róla?

Nagyapám élete végéig Kisvárdán lakott, mi pedig Budapesten, ezért csak két-három havonta találkoztunk. De csak fizikailag voltunk távol, érzelmileg mindig közel álltunk egymáshoz. Nagyapám nagyon szeretett mesélni, legtöbbször a fiatalkoráról, a katonaéveiről, például arról, hogyan ítélték a fronton halálra, és hogyan élte túl. Sokszor kivitt minket, gyerekeket a kertbe, olyankor meg a növényekről mesélt. Rajongott a természetért, már fiatalként is azt figyelte, hogy működnek az élővilág törvényei, később ez vezette a Béres Csepp feltalálásához is.

Mikor tanultad meg, mit jelent a Béres név a magyaroknak?

A szüleinktől sok történetet hallottunk nagyapánkról meg a vállalatról, de ami először igazán ráébresztett arra, hogy ki is ő, az a 75. születésnapja volt. A Vígszínházban ünnepeltünk, és elképesztő volt látni, hogy annyi ember felállva tapsolja. Akkoriban mentem gimnáziumba, és az osztálytársaim kérdezgették, az a Béres család vagyunk-e, amelyiket a cseppről lehet ismerni. Meglepett, hogy még az én korosztályom is milyen jól ismeri a történetünket.

De igazán nem is egyik vagy másik történet a fontos, hanem a folyamat, ahogy a testvéreimmel belenőttünk a Béresbe. A szüleink szerencsére mindig ott voltak nekünk, soha nem kellett azt éreznünk, hogy a cég „elveszi” őket. A fejünkben nem kapcsolódtak a munkájukhoz negatív érzések.

Az egyetemi évek alatt tudatosodott bennem aztán igazán, mit is jelent a Béres, milyen a profilja, milyen társadalmi elismertséggel bír. Ezen keresztül vált egyre vonzóbbá az a lehetőség, hogy hosszú távon én is a családi vállalatban dolgozzam.

A Béres Gyógyszergyár igazi családi vállalat. Évtizedekig édesapád vezette a céget, édesanyád irányította a kommunikációt. Téged tudatosan arra neveltek, hogy egy napon vedd át a kormányrudat?

Mindketten itt dolgoznak a kezdetektől, 1989 óta, úgyhogy mondhatjuk, nálunk az első generációváltás már ekkor elkezdődött. Az első időkben a nagyapám volt az elnök, édesapám tudományos igazgatóként dolgozott, aztán 2000-ben lépett elő az elnöki pozícióba. Hármunkon, gyerekeken soha nem volt nyomás, hogy felnőttként majd a családi cégben kell dolgoznunk. Szüleink ügyesek voltak, egészen kis korunktól sokat hallottunk tőlük a vállalat ügyeiről. A pályaválasztásomban nem volt kényszerérzet, saját döntésem szerint választottam középiskolát, majd egyetemet. Kiskoromban még biológus szerettem volna lenni, sok egysejtűt vizsgáltam a nagyapámtól kapott mikroszkópommal. Aztán a gimnáziumban inkább a matek és a történelem felé kezdtem húzni, így logikus volt, hogy a közgazdasági egyetemre menjek. A nővérem is inspirált, aki szintén oda járt. Az első valóban tudatos lépésem a családi cégünk felé a mesterképzés volt, azt már úgy választottam, hogy az ott szerzett tudást jól kamatoztathassam a Béresnél. Ugyanezért dolgoztam rövid ideig egy családi tulajdonú német gyógyszeripari cégnél is.

Bár presszió sosem volt, így utólag persze látszik, szüleink nagyon örülnek, hogy van aktív folytatása a munkájuknak. Én elnök lettem, Melinda pedig ezzel egy időben átvette édesanyámtól a kommunikációs igazgatói pozíciót. Érdeklődésünk és kompetenciáink alapján szerencsére jól kiegészítjük egymást.

Nyílegyenes út vezetett az elnöki székig? Soha nem akartál mást csinálni?

Mai fejjel szívesen maradtam volna egyetem után hosszabb ideig is külföldön tapasztalatot szerezni, ez utólag kicsit hiányzik. Akkor nem így alakult az életem. A Béreshez idén tíz éve csatlakoztam, egyre több és több lett a felelősségem, és már nem tudtam és nem is szerettem volna a munkát és a feladatokat itt hagyni.

Az öcsém jár közülünk a családi vállalkozástól legfüggetlenebb utakon. Jelenleg a kulturális diplomáciában dolgozik, most éppen az oszakai világkiállítással foglalkozik, és doktori iskolába jár. Néha persze kacsingat a cég felé, de ha nem lenne köze a legnagyobb magyar tulajdonú gyógyszergyárhoz, valószínűleg sose kötne ki az üzleti világban.

Egy ilyen méretű céget már rá lehetne bízni fizetett menedzserekre, hogy kizárólag ők vezessék. Miért fontos neked a személyes közreműködés?

Magyarországon nagyon kevés olyan családi cég van, amely a kezdetektől nem családtag, profi menedzsereket foglalkoztat. Kezdetben ez azért is elkerülhetetlen volt, mert nagyapám agrármérnök volt, szüleim pedig vegyészek, azaz a harmadik generáció, Melinda és én érkeztünk először a cégbe üzleti tudással. Az, hogy nem családtag vezérigazgatónk van, mára a vállalati kultúránknak is részévé vált, és hosszú távon egészségesnek is tartom a tulajdonosi és a menedzsmentszféra ilyen szintű kettéválasztását.

Korábbi vezérigazgatónk nyugdíjba vonulásával szeptembertől új vezérigazgatónk is van Sipos Balázs személyében, aki komoly nemzetközi felső vezetői tapasztalatot, iparági tudást, kapcsolatokat hozott a cégbe. Családunk szerepe a cégben, hogy aktívan ott legyünk a stratégiai döntések meghozatalában, a vezetők kialakításában és motiválásában, alapértékeink megőrzésében és erősítésében, a Béres képviseletében.

Az is fontos ugyanakkor, hogy a tulajdonos család jelen legyen, legyünk elérhetőek. Családunk fő feladata a vitorlák jó irányban tartása, a vízió, az alapértékek és hagyományaink őrzése és erősítése. A menedzsment pedig az operatív pénzügyi-gazdasági oldalt, a tudományos és szakmai szemléletet képviseli. Ha jól csináljuk, és nem nyúlunk át a vezérigazgatónk és operatív vezetőink hatáskörein és felelősségén, a kettő szimbiózisban tudja kiegészíteni egymást.

Mindig hangoztatjátok, hogy a Béres magyar tulajdonú családi vállalkozás. Nyilván számtalan ajánlatot kaptatok már, de nem adtátok el a céget. Miért nem?

Valóban, korábban több ajánlatot kaptunk. Mostanában már nem, annyiszor elmondtuk, hogy nem eladó. A családunk részéről ez a cég nem pusztán üzleti vállalkozás, hanem egy ügy. Nem kevés kitartás kellett nagyapámnak ahhoz, hogy az egykor tiltott Béres Cseppből mára hazánk legnépszerűbb immunerősítő gyógyszere legyen. Belőle pedig, mint kezdetben kuruzslónak bélyegzett feltalálóból, Széchenyi-díjas kutató. Az ügyből pedig a szüleimnek köszönhetően mára az egész béreses csapatot átható küldetéstudat lett.

Engem a családi örökségen kívül – ami most már nemcsak a nagyapámra, hanem a szüleim munkásságára is vonatkozik – az is nagyon büszkévé tesz, hogy immár harmadik generációs cég vagyunk, és globális kutatások szerint eddig a pontig a családi vállalkozásoknak mindössze alig több mint 10 százaléka jut el. A fejemben már az is ott van, mi lesz a mi gyerekeinkkel, átveszik-e majd egyszer tőlünk a stafétát, ami a világban a családi cégek csupán 3 százalékának sikerül. Célunk tehát, hogy ebben a 3 százalékban is benne legyünk.

De ahogyan minket sem erőltettek soha, én sem fogom erőltetni, hogy a mi gyerekeink mindenképp aktív szerepet vállaljanak a Béres vezetésében. Persze azt mi is szeretnénk, ha legalább felelős, egymással együttműködő tulajdonosok válnának belőlük. Ehhez pedig én is fontosnak tartom, hogy ők se nélkülözzenek minket szülőként a cégvezetés terhei miatt, és hogy idővel ismerjék meg dédapjuk, nagyszüleik és vállalatunk történetét, értékeit.

A váltás az elnöki pozícióban jogilag egyszerű. A valóságban mennyi ideig tart ez a folyamat?

A generációváltás sosem egyetlen pillanat. Kis túlzással szoktam mondani, hogy nálunk már a születésünkkel elkezdődött, hiszen a családi történetek és értékek már gyerekkorunkban megadták azokat az érzelmi alapokat, amik ezt nálunk nagyban segítették.

Tíz éve itt dolgozom, a vállalaton belül több területen is szereztem tapasztalatot, az elmúlt öt évben a termékfejlesztésekért felelős innovációs igazgatói tisztséget láttam el. Hosszú, egyre tudatosabb felkészülési folyamat előzte meg azt, hogy szeptemberben elnök lettem.

A sikeres generációváltás alapja szerintem a folytonosság és a megújulás megfelelő egyensúlyának megtalálása. Úgy érzem, mi jók vagyunk abban, hogy ne legyőzni akarjuk a szüleinket, hanem kellő tisztelettel és alázattal tudjunk építkezni az előző generáció eredményeire. De legalább ennyire fontos, hogy az új generációval bejöhessenek új szempontok, új gondolatok, új hozzáállás.

Kinek volt nagyobb feladat: neked, hogy átvedd, vagy édesapádnak, hogy elengedje?

Az átadó generáció oldaláról az a legfontosabb, hogy kialakuljon a problématudat, annak a felismerése, hogy a cég sikeres működésének fenntartásához a generációváltás elkerülhetetlen. Büszke vagyok szüleimre, mert már évek óta tudatosan foglalkoztak ezzel a kérdéssel. Az elengedés a gyakorlatban persze sosem könnyű, a cégünk szüleimnek is a negyedik gyereke.

Az átvevő generáció oldaláról alapvetőnek az elkötelezettséget látom. Ha ez nem alakul ki, nem szabad erőltetni, nem lesz sikeres a generációváltás. Ha megvan, fontos, hogy az átvevő generáció legitimációt szerezzen mind a kollégák, mind a partnerek felé. Valamint saját identitását is megismerje és elfogadtassa, hiszen bármennyire is a szüleink neveltek, és sok mindenben hasonlítunk, fontos, hogy önmagunk maradjunk, és vállaljuk, hogy velünk nem lesz minden ugyanolyan, mint eddig.

Szüleink részéről valószínűleg nehezebb az elengedés, mint számunkra a feladat vállalása, de közösen és tudatosan dolgozunk azon, hogy megoldjuk a felmerülő konfliktusokat. Vezetési stílusban van köztünk különbség, meg bizonyos ügyek kezelésében – mint a home office, a digitalizáció, a mesterséges intelligencia – felmerülnek kisebb-nagyobb generációs különbségek. Édesapámmal mindketten makacs, önérzetes emberek vagyunk, ezért is vele tudok a legjobban vitatkozni. Szerencsére a családunkon belül a nagy keretekben egyetértünk. A részletkérdésekről vitatkozunk, de a vállalattal kapcsolatos víziónk azonos. Ezen túl az is segít még a feladatok átvételében, hogy a Béres nem egy kézi vezérlésű cég, hozzáértő emberek vesznek körül, támaszkodhatok a menedzsment és kollégáim tudására.

Az elnökváltással egy időben új vezérigazgató, Sipos Balázs érkezett a vállalathoz. A cégvezetésben történt személyi változásokat követik majd stratégiai változások is?

A Béres hazánk legnagyobb, száz százalékban magyar magántulajdonban lévő gyógyszergyára. Alapvető célunk piacvezető hazai pozícióink további erősítése, illetve ezzel párhuzamosan egy nemzetközileg is meghatározóbb jelenlét felépítése.

A jövőben is építeni fogunk azokra az alapértékeinkre, melyeknek sikerünket köszönhetjük. Ilyen a kimagasló gyógyszergyári termékminőség, a tudományos alapokon nyugvó innováció. Nálunk nem kérdés, hogy mi is a saját készítményeinket fogyasztjuk, és gyerekeinknek is ezeket adjuk. Ilyenek a hosszú távú, bizalomra épülő partneri kapcsolataink, például az orvosokkal, gyógyszerészekkel. Ilyen a pszichológiai biztonságra épülő, vitáknak és kreatív gondolatoknak teret engedő vállalati kultúránk.

Természetesen folyamatosan keressük az új irányokat, akár bizonyos tabukat is döntögetve. Új vezérigazgatónk vezetésével, egy egész szervezetre kiterjedő, többlépcsős stratégiai workshop keretében stratégiánk újragondolásán is dolgozunk.

Ha egy magyar azt hallja, Béres, rögtön hozzáteszi, hogy csepp. Mekkora súlya, jelentősége van ma a vállalat portfóliójában az első terméknek? Ez azért is különösen érdekes, mert öt évig innovációs igazgató voltál.

Kevés olyan magyar családi cég van, amely olyan világinnovációval indult, mint mi. Nagyapám 1972-ben alkotta meg a Béres Cseppet, amely tudomásunk szerint az immunrendszer működését támogató első komplex nyomelemkészítmény a világon.

Amikor 1989-ben elindult a cég, ez az egy termékünk volt. A szüleimnek és az akkori vezetőknek köszönhető, hogy a kilencvenes évektől a vállalat nyitott más termékek felé is. Az egészségmegőrzés, az egészségvédelem piaca akkor még gyerekcipőben járt Magyarországon, egyes, ma meghatározó szegmensek nem is léteztek, ezek megszületésében a Béres úttörő szerepet vállalt. Az első porcerősítő készítményt és szemvitamint például mi hoztuk a magyar piacra. Azóta már sok a konkurensünk, de mindkét kategóriában változatlanul piacvezetők vagyunk.

A Béres Csepp ma is a zászlóshajónk, a teljes árbevételünk mintegy 20 százalékát adja. Az évek során több nagy márkát tudtunk mellette felépíteni. A Béres Csepp, a Porcerő és a Szemerő mellett stabilan piacvezetők vagyunk a C-vitamin és kalcium kategóriákban, de a magnézium, a D-vitamin és számos további szegmensben is a top 3 szereplő között vagyunk. Széles a portfóliónk, több mint 20 kategóriában vagyunk jelen mintegy 150 különböző termékösszetétellel.

Tíz éve dolgozol a családi vállalatban, de elnökként bizonyára készítettél magadnak egy pillanatfelvételt. Milyen állapotban van ma a Béres?

A Béres a hazai vitamin-, ásványianyag- és nyomelempiac legnépszerűbb márkája, és azon dolgozunk, hogy ezt tovább erősítsük, és nemzetközi szinten is kiterjesszük. Ez a piac nagyon egyedi, hiszen egy-egy kategóriában egymás mellett vannak jelen az OTC-gyógyszerek és az étrend-kiegészítők. A jellemzően globális OTC-gyógyszer-gyártók márkáival helyi piacismeretünkkel, kreatív kommunikációval, magyar igényekre szabott termékekkel, egyedi innovációkkal vesszük fel sikeresen a versenyt. Legutóbbi fejlesztéseink például a kimagasló hatóanyag-tartalmú Ginkgo Biloba 240 mg, az Atrofort Duo kombinált porckészítményünk vagy az újszülötteknek is adható C-vitamin-csepp.

A táplálékkiegészítők az EU-s szabályozás értelmében élelmiszerek. A gyógyszerekkel ellentétben minőségüket, hatásosságukat, biztonságosságukat nem kell igazolni, ezeket hatóság nem ellenőrzi, minden felelősség a forgalmazóé. Belépési korlát lényegében nincs, évente több ezer ilyen új készítmény jelenik meg itthon is. Sajnos sokszor tudományosnak beállított, de valójában megalapozatlan állításokkal, túlzó ígéretekkel, megtévesztő kommunikációval. Ezekkel nekünk mint a minőséget és szakmaiságot előtérbe helyező gyártónak rövid távon nehéz versenyeznünk, de hiszünk a hosszú távú gondolkodás erejében.

A felmérések azt mutatják, a fiataloknál ma is a Béres az első számú egészségmárka, de ezt a meggyőződést elsősorban otthonról hozzák. Ezért nagyon fontos feladatunk a Béres márka fiatalítása. A fiatalok megszólítása mind kommunikációban, mind új termékekkel kiemelt stratégiai irány számunkra. A teljes lakosság körében ma a piacvezető egészségmárka vagyunk, és hosszú távon is az első helyen akarunk maradni.

A szolnoki gyárat 25 milliárdos befektetéssel bővítettétek, ezt nyilván nem csak a magyar piaci igények indokolták. Hol van a Béres Gyógyszergyár helye a globalizált világban, ahol gigantikus méretű vállalatok működnek?

A hazai piac stabil, kezdetek óta meghatározó szereplője vagyunk, piacvezető pozíciókkal. A teljes hazai OTC-, gyógyszer- és étrendkiegészítő-piacon a harmadik helyen állunk, olyan globális vállalatok mögött, mint a Sanofi és a GSK.

Jelenleg 19 országban vagyunk jelen, az összes árbevételünk valamivel több, mint 25 százaléka származik exportból. Tíz éve ez még csak 10 százalék volt. Nem rossz eredmény, de még nem vagyunk megelégedve, sok lehetőséget látunk még előttünk.

Saját, Béres márkáinkkal a regionális piacokon, illetve Ázsia fejlődő piacain igyekszünk elsősorban megjelenni. A Béres Csepp forgalmazására nagyon sok országban van engedélyünk, és még nem használtuk ki azt a potenciált, ami benne van.

Nemzetközi színtéren előnyünk, hogy közepes méretű, jelentős kapacitásokkal rendelkező, egyben rugalmas és megbízható cég vagyunk, kiváló gyógyszergyári minőségben tudunk gyártani, minden EU-s előírásnak megfelelően. Szolnoki gyártó-, logisztikai és K+F-bázisunk az elmúlt évek dinamikus fejlesztéseinek köszönhetően a világ élvonalába tartozik.

Igen fontos irány számunkra az is, hogy a saját fejlesztésű és saját gyártású termékeink forgalmazási jogait stratégiai partnerség keretében átadjuk nagy nemzetközi gyógyszercégeknek, amelyek ezeket saját márkanevük alatt forgalmazzák más országokban. Ilyen együttműködés keretében vált egyik kalciumpótló gyógyszerünk az egyik legnagyobb forgalmú márkává az Egyesült Királyságban. És hasonló koncepcióval léptünk be a cseh, a szlovák és a lengyel piacra is.

Rengeteg ember, szakember dolgozik a személyes márkája építésén. Te úgy születtél, hogy a neved, a Béres név már márka volt. Mit tesz hozzá Marcell a két József által már felépített brandhez?

Fejlődni és erősödni akarunk, miközben hűek maradunk az alapértékeinkhez. Ezt a stratégiai célt a következő években kell feltöltenünk konkrét, újragondolt tartalommal. Édesapámat már – teljesen érhető módon – a hideg rázza a mesterséges intelligenciától, de nekünk arra kell törekednünk, hogy előnyeire építve profi módon integráljuk a folyamatainkba. Most vezettük be új belső kommunikációs platformunkat, hogy minden kollégánk telefonján is ott legyen az összes olyan fontos információ, amit a Béresről tudni kell. Minden ilyen kis újítás hozzátesz valamit a nagy egészhez, alakít minket. A hosszú távú versenyképesség alapja mindig az ember, a felkészült és reziliens csapat, a motivált kollégák.

Nagyon sok olyan visszajelzés jut el hozzám, miszerint az emberek szimpatikusnak találják azt, hogy családi vállalatunkat ilyen küldetéstudattal visszük tovább. Ma egy elég individualista világban élünk, ahol sokáig csak a self-made manség volt az egyetlen igazán menő karrierút. Én örülök annak, hogy egyre több olyan fiatallal találkozom a környezetemben, akik vonzónak találják azt, hogy továbbvigyék a családjuk előző generációi által felépített kisebb-nagyobb vállalkozást, és kellően bátrak ahhoz, hogy megtalálják ebben a generációkon átívelő küldetést, a saját kibontakozásukat. Ez országunk gazdasága szempontjából sem utolsó érték, de szerintem hasonlóan menő is.

Ez az interjú először a Márkamonitor 2024/4. számában jelent meg. 

Fotó: Réti Dóra

Egyre gyakrabban halljuk az innovatív jelzőt a mindennapokban olyan cégekről és termékekről, amelyek korszerűek, újak és előre viszik a világot. Amellett, hogy a Z generáció közel négyötöde (78%) érti a kifejezést, a kutatás részletesen vizsgálta, mit várnak el a fiatalok a technológiailag vezető, innovatív vállalatoktól.

Mivel a Z generáció tagjai ma a világ előtt álló legfontosabb problémaként a fogyasztói társadalomból fakadó kihívásokat (45%), a klímaválságot (44%) illetve a megszűnőben és kifogyóban lévő természeti erőforrásokat (41%) azonosítják, ezért többségük (53%) úgy véli, hogy ezeken a problémákon tudnának a cégek enyhíteni. Sokan (41%) a környezeti értékek megóvását, továbbá (32%) a fenntarthatóság fókuszú innovációk alkalmazását és fejlesztését tartanák kívánatosnak. A fiatal válaszadók több mint kétharmada úgy látja, hogy az innováció elősegítheti (59%) vagy közvetlenül hozzá is járul a környezettudatos, fenntartható életmódhoz (9%).

Vállaljunk felelősséget egymásért!

A cégek felelősségvállalását társadalmi téren is fontosnak tartják a fiatalok, több mint harmaduk (36%) el is várja, hogy a vállalatok kiemelt figyelmet fordítsanak a szociális innovációra, és közel ugyanennyien (33%) gondolják, hogy a gazdasági és társadalmi fejlődéshez is hozzá kell járulniuk, sőt az egyéni fejlődés támogatása is a top prioritások között szerepel (34%).

Zöld korszak küszöbén: elektromos járművekre, alternatív energiára váltanának a fiatalok

A fiatal korosztály számára világos, hogy bár a cégek felelőssége kiemelten fontos, a vállalatok önmagukban nem fogják tudni megoldani a fenntarthatóság kihívásait, ehhez mindenkinek, egyéni szinten is hozzá kell járulni. Éppen ezért a Z generáció a saját életmódján is kész változtatni, ha a környezetvédelemről és a fenntartható jövőről van szó. A válaszadók legnagyobb hányada (39%) azt emelte ki, hogy a jövőben olyan termékeket vásárolna, amelyeknek kicsi az ökológiai lábnyoma. Sokan tervezik (29%), hogy elektromos vagy hibrid hajtáslánccal felszerelt járműveket (rollert, biciklit, autót) fognak használni, de más alternatív energiára, például hidrogénmeghajtásra is áttérnének a jövőben (22%).

A Bosch×Richter kutatásból kiderül, hogy a vállalatokkal szembeni fenntarthatósági elvárások a munkavállalói döntésekben is megjelennek. A Z generációsok több mint negyede (27%) olyan munkahelyen dolgozna, ahol sokat tesznek a környezetvédelemért (ilyenek például a zéró széndioxid-kibocsátású vállalatok), vagy amelynek példaértékű társadalmi szerepvállalási programja van (23%).

Új gyógymódok, önvezető járművek és robotkollégák jöhetnek

Senki nem tudja megmondani, pontosan milyen irányba fejlődik a világ, de ha a Z generációt kérdezzük a vízióikról, legtöbben a gyógyításban és a közlekedésben számítanak a legnagyobb előrelépésre. A kutatás adatai szerint, 10–20 éves távlatban a mai fiatalok közül legtöbben (47%) azt várják, hogy olyan betegségekre is lesz gyógyszeres kezelés a jövőben, amelyekre korábban nem volt, illetve új gyógymódok megjelenésével is számolnak (44%). Sokan gondolják úgy, hogy a jövőben a mainál jobb közlekedési infrastruktúra áll majd a rendelkezésünkre (44%), és vezető nélküli járműveket sem lesz majd ritkaság látni (31%), munkahelyeinken pedig robotok segítségével lesz hatékonyabb a munkánk (32%).

Tanítás helyett a mentorálásé lehet a jövő: személyes tehetséggondozást és valódi kihívásokat várnak a Z-sek

Természetes, hogy az innováció nem önmagától jön létre, hanem azt az egész oktatási intézményrendszernek és a vállalatoknak is aktívan támogatniuk szükséges. De milyen igényekkel lépnek fel ezen a téren a jellemzően közép- és felsőfokú oktatási intézményekbe járó vagy nemrég végzett fiatalok? A Z generációsok szemében a felsőoktatásban az innovatív szemlélet kulcsa leginkább a tehetséggondozás lehet (40%), valamint az, hogy már a főiskolai, egyetemi évek alatt be lehessen kerülni nemzetközi projektekbe (40%) és kutatásokba (36%). Kiemelt fontosságú az is, hogy a szakmai gyakorlatokat valós vállalati környezetben lehessen elvégezni (37%). Ami a vállalati oldalt illeti, a kutatásból kiderül, hogy a Z generáció tagjai számára innovatív munkahelyként azok a cégek a legvonzóbbak, amelyek támogatják az alkotói szabadságot és az ötletek megvalósítását (48%), ahol van lehetőség a szakmai fejlődésre és az előmenetelre (46%), valamint segítik a pályakezdő fiatalok elhelyezkedését (44%).

Ilyen a Z generációs munkahely: innováció és emberi kapcsolatok minden szinten

A Z generáció tagjainak több mint kétharmada (70%) a jövőben kifejezetten szeretne innovatív munkahelyen, innovatív vállalatnál dolgozni. A kutatási eredményekből ugyanakkor kitűnik, hogy minden más szempontnál fontosabbnak tartják a rugalmas munkaszervezést és a home office-t, hogy a munka-magánélet egyensúlya adott legyen (44%). Erre a vállalatok innovatív hozzáállásának és a jövő munkahelyének fontos mércéjeként tekintenek. Sokat jelent a Z generáció számára az is, ha a munkahelyek a legújabb technológiákat alkalmazzák (37%) és modern, esztétikus, ergonomikus fizikai környezetet kínálnak, ami segíti az innovációt és a kreativitást (37%), inspiratív és izgalmas teret adva a kollaborációnak és a kikapcsolódásnak is (30%). Az adatokból jól látszik, hogy a fiatalok munkavállalói szemléletében egyértelműen a személyes és emberi tényezők a legfontosabbak, amelyek még olyan szempontokat is háttérbe szorítanak, mint a mesterséges intelligencia (24%) vagy robotikai megoldások (14%) alkalmazása a jövő munkahelyein.

Milyen az innováció, ha magyar?

A globális kihívások és a nemzetközi innovációs folyamatok mellett a vizsgálat kitért a hazai vonatkozásokra is. A kutatás rákérdezett, hogy a Z generáció mit gondol, vajon milyen típusú innováció viheti előre Magyarországot? A válaszadók közel fele (46%) szerint ebből a szempontból a legfontosabb, hogy Magyarország is tudja hasznosítani az adott innovációt. A fiatalok mintegy harmada úgy véli, hogy az ország szempontjából az a jó innováció, ami itthon valósul meg (35%) vagy amelyen magyar szakemberek is dolgoznak (32%). Azt viszont, hogy konkrétan magyar feltaláló nevéhez kötődjön egy adott fejlesztés, csak kevesen tekintik meghatározónak (15%).

Az eredményekből jól látszik, hogy a hazai Z generáció szerint a Top 3 terület, ahol Magyarország ma élen jár az innovációban: a szoftveres megoldások, a szoftverfejlesztés (34%), a gyógyszerkutatás (33%) és az autóipar (31%). A megkérdezettek háromnegyede (75%) fontosnak tartja, hogy az innovációs folyamatokon keresztül magyarországi vállalatok és magyar szakemberek is részt vegyenek a világ fejlődésében. A kutatási eredmények alapján elmondható, hogy a hazai Z generáció nagy többsége a magyarországi Bosch csoportot (88%) és a Richter Gedeon Nyrt.-t (89%) is élenjárónak tartja ebben – írják.

Először arról beszélgetünk, mit jelent a vállalatnál az innováció. Olyan témák kerülnek itt elő, mint az üzletek megújítása, a termékválaszték bővítése, a mentes és a vegán trendek hatása, és nem maradhat ki napjaink egyik slágertémája, az önkiszolgáló kasszák fogadtatása az üzletekben.

Visszatérünk egy fontos kérdésre, ami a májusi FMCG-konferenciánk kerekasztal-témája volt: gyártói márka vs sajátmárka. Jogos a szembeállítás? Beszélünk a PENNY médiahasználatáról, megkerülhetetlen-e még a tévé, milyen fontossággal bír a print, az online? Felszálltak az influencer-vonatra? Mi lesz a szórólapok sorsa?

Végül, de nem utolsó sorban kitérünk arra is, mi várható a piacon az év következő hónapjaiban.

Hangoljatok este 8-kor a Jazzy rádióra!

A műsor online is hallgatható a jazzy.hu oldalon. A korábbi adások podcast formában meghallgathatóak a Márkamonitoron.

A K&H hetedik féléve méri a hazai közepes és nagyvállalati szektor innovációs aktivitását. A kutatás adataiból képzett K&H innovációs index 2024 első félévében az előző félévvel azonos szinten, változatlanul 29 ponton áll. A felmérés kezdete, 2021 eleje óta az innovációs index 31 és 28 pont között minden félévben kismértékű ingadozást mutat, ami arra utal, hogy a magyarországi vállalatoknál az innováció az elmúlt három évben lényegében stagnált.

A felmérés előző hullámához hasonlóan a vállalatok kétharmada (65%) vezetett be újításokat, azonban a korábbinál több cég vállalt egyszerre több innovációt is párhuzamosan. A további innovációs tevékenységet folytató cégek aránya némileg emelkedett (63 százalékra nőtt a korábbi 60-ról), de ez esetben is igaz, hogy a vállalatok párhuzamosan a korábbinál több innovációs tevékenységet folytatnak – ennek korábbi több hullámon keresztül tapasztalható csökkenése állt most meg.

Zuhant viszont azon cégek aránya, amelyek egyéb innovációs tevékenységeket ‒ így a kutatás-fejlesztést, magas technológiai szinten képviselő gépek vagy szoftverek vásárlását, automatizálást ‒ terveznek a következő egy évben. Míg korábban minden második vállalat (47 százalék) tervezett ilyen újítással, 2024 első félévében a vállalatoknak csak mindegy harmada (35 százaléka) tervezi ezt a következő egy évben.

Minden harmadik cég számára nem ez a fő kérdés

„A vállalatok innovatív megoldások iránti nyitottságát, illetve lehetőségeiket jól mutatja a digitális transzformáció üteme és mélysége” – mondja Németh Balázs, a K&H innovációs igazgatója. A K&H innovációs index kutatása során az elmúlt két évben folyamatos hullámzást mutat a digitális transzformációt lényegi kérdésként kezelő vállalatok aránya. Az év első félévében magasabb, míg a második félévében alacsonyabb ez a mutató. Jelenleg háromból két vállalat (65 százalék) tartja fontos feladatnak a digitális transzformáció, bár minden harmadik (33 százalék) cég számára számos más terület lényegesebb a vállalati működés során.

Töretlenül emelkedik a számítógép- és internethasználat

A korábbiaknál kevesebb cég honosította meg működése során az agilis fejlesztési módszertanokat (az előző félév 15 százalékáról 6 százalékra csökkent). Azonban kiemelendő, hogy 2022 második féléve óta folyamatosan csökken azon cégek aránya, amelyek nem használják és nem is tervezik bevezetni az agilis módszertant.

Emelkedett a számítógép használat a munkavállalók körében (a korábbi 61 százalékról 66-ra), valamint visszanőtt az informatikai képzést nyújtó cégek aránya (15 százalékról 19-re). Némileg több vállalatnál vesznek igénybe hordozható digitális eszközt (fél évvel korábban 56 százalékék számolt be erről, míg most 59). Szintén kis mértékben, de tovább araszol felfelé (a tavalyi 74 százalékról 76-ra nőtt) azon cégek aránya, amelyeknél az alkalmazottak internetet is használnak munkájuk során. S bár ezek a növekedések féléves viszonylatban nem látványosak, ha azokat a mérés kezdeti értékeihez viszonyítjuk, láthatjuk, hogy 2021. első féléve óta 18, 20, illetve 27 százalékpontnyi emelkedések történtek a számítógép, a hordozható digitális eszközök és az internet átlagos használata terén.

Németh Balázs úgy látja, hogy a vállalatok újdonságokra való nyitottságát leginkább az motiválja, hogy javítsák saját hatékonyságukat, reagálóképességüket, magasabb szinten szolgálják ki ügyfeleiket, illetve javítsák termékeik vagy szolgáltatásaik minőségét. „Új piacok megszerzésére a nem túl rózsás gazdasági helyzetben most nem nagyon törekednek” – teszi hozzá. Szerinte az innovatív fejlesztéseket leginkább visszafogó erő, hogy a cégek egy része elégségesnek gondolja az eddig elvégzett újításokat, általában sem tartják eléggé innovatívnak saját ágazatukat, de ha mégis szeretnének ezzel foglalkozni, akkor gyakorta küzdenek forráshiánnyal. Márpedig saját árbevételükhöz viszonyítva évek óta 10 százalék körüli részt fordítanak új megoldások bevezetésére, miközben jelentősen (22 százalékról 16-re) esett vissza azoknak a cégeknek az aránya, amelyek pályázati támogatást nyertek valamilyen innovációra.

„A 2023-ban tapasztalt rekordmértékű globális felmelegedés újabb ok, hogy felszólítsuk a vállalkozásokat világszerte arra, hogy fogjanak össze annak érdekében, hogy érdemi eredményeket érjünk el a klímaválság elleni küzdelemben. A technológia ma már rendelkezésre áll a kibocsátás drámai csökkentésére, és arra, hogy egyszerre biztosítsuk a fejlődést és a fenntarthatóságot. Csak az innováció és az együttműködés révén tudunk új, tartós hatást kiváltó lehetőségeket teremteni a digitalizáció, az elektrifikáció és a dekarbonizáció terén. Együtt képesek vagyunk a törekvéseket tettekre váltani” – hangsúlyozta Peter Herweck, a Schneider Electric vezérigazgatója. A cégvezető az Innovation Summit Paris résztvevői előtt tartott beszédében felszólította a különböző iparágak globális vezetőit, hogy gyorsítsák fel a digitális átállást, és a termelékenységi és fenntarthatósági célok elérése érdekében fogadják el a felkínált technológiát és partnerségeket.

Jövőformáló megoldások

A Schneider Electric számos új megoldást mutatott be az „Innovation Summit World Tour” rendezvényen, amelyek célja, hogy támogassák a vállalatokat stratégiák kialakításában, a működésük digitalizálásában és szén-dioxid-mentesítésében, valamint a fenntarthatósági célkitűzéseik gyorsabb megvalósításában.

– CONNECT: agnosztikus, végponttól végpontig tartó ipari intelligenciaplatform, amely integrálja a mérnöki és működési adatokat, hogy átláthatóságot biztosítson a teljes értéklánc és ökoszisztéma számára. Az ügyfeleket a Schneider Electrickel, az AVEVA-val, az etap-pal, a RIB-bel és egyéb szoftverszállítókkal összekötő CONNECT a mesterséges intelligencia és az intelligens digitális iker segítségével képessé teszi a vállalkozásokat a hatékonyság javítására és a felelősségteljes növekedés érdekében a fenntarthatósági törekvések megvalósítására.

– Resi9 Energy Center: utólagosan felszerelhető, kompakt, intelligens elektromos vezérlőpanel otthonok számára, amely integrálható a meglévő panelekkel, biztosítva a biztonságos áramellátást és -elosztást. Ahogy egyre több otthonban használnak napenergiát, elektromos autókat és alakítanak ki mikrohálózatokat – és ezzel párhuzamosan nő az egyszerre fogyasztó és termelő (prosumer) ingatlantulajdonosok száma –, az elektromos panelek számára kihívást jelent a megnövekedett és összetett terhelés menedzselése. A Resi9 Energy Center zökkenőmentesen integrálódik a háztartási energiagazdálkodási rendszerekbe, hogy lehetővé tegye a vezérlést és a testreszabást az otthoni energiagazdálkodás optimalizálása érdekében.

– eMobility portfólió bővítése: Miközben a használatban lévő elektromos járművek száma gyorsan nő, globális szinten az ilyen autók tulajdonosainak mindössze 51 százaléka rendelkezik otthoni töltővel. A Schneider Charge korszerű otthoni töltési megoldást kínál, amely egyszerre robusztus, költséghatékony és egyszerűen telepíthető. A flotta- és töltőpont-üzemeltetők számára pedig az EcoStruxure EV Advisor és az EVLink Pro DC 180 kW jelentik a legmodernebb megoldást az elektromos járművek töltése és kezelése terén. Az EVLink Pro DC gyorstöltőállomás maximalizálja az energiahatékonyságot, miközben minimalizálja az energiaköltségeket. Az EcoStruxure EV Advisor segít javítani a töltőpontok megbízhatóságát és teljesítményét azáltal, hogy az üzemeltetők számára átláthatóságot biztosít a töltési teljesítmény, az energiafogyasztás és a működési hatékonyság kapcsán. Ezek együttesen rugalmas, nyílt forráskódú, végponttól végpontig terjedő megoldást kínálnak az ügyfeleknek a járműflották, parkolók, kereskedelmi és lakóépületek esetében az elektromos autók töltéséhez.

A megbízható töltőinfrastruktúra kritikus fontosságú az elektromos járművek gyorsabb elterjedéséhez, azonban telepítéséhez és karbantartásához szakképzett munkaerőre van szükség. A Schneider Electric bejelentette, hogy az e-autó töltő infrastruktúra fejlesztéséhez és fenntartásához munkaerő-menedzsment szolgáltatást nyújtó észak-amerikai partnerével, a Qmerittel az európai piacokon is együtt dolgozik a jövőben.

Együttműködések az érzékelhető változásért

Az egyes iparágak és az ellátási láncok szereplői közötti partnerségek és együttműködés elengedhetetlen a klímaválság kezeléséhez. A Schneider Electric egyesíti a piaci szereplőket a nagyobb mértékű szén-dioxid-mentesítés és fenntarthatóság érdekében.

– Elismert eredmények: A Schneider Electric idén második alkalommal hirdette ki a Sustainability Impact Award programja globális nyerteseit. A 2022-ben elindított kezdeményezés célja, hogy elismerjék azokat a partnereket, ügyfeleket és beszállítókat, akik jelentős előrelépést értek el saját, valamint ügyfeleik működésének dekarbonizációjában. A kibocsátás csökkentését, az energiahatékonyság javítását és a digitális technológiák bevezetését célzó sikeres projektek bemutatásával a vállalatok tanulhatnak egymástól a minél nagyobb hatás és a további innováció ösztönzése érdekében.

– Az ellátási lánc dekarbonizációja: A Schneider Electric a párizsi rendezvényen jelentette be új kezdeményezése, az ellátási láncok dekarbonizációját ösztönző Materialize elindítását. A program célja, hogy egyesítse a kritikus erőforrások és alapanyagok termelésében élenjáró vállalkozásokat a Scope 3 kibocsátásuk csökkentését célzó stratégiák kidolgozása és az alacsony szén-dioxid-kibocsátású gazdaságra való átállás elősegítése érdekében. A beszállítók részt vehetnek a közműszolgáltató szintű, megújuló energiaforrásokra vonatkozó áramvásárlási megállapodásokban (PPA), hogy csökkentsék az értékláncuk károsanyag kibocsátását, amely a vállalkozások CO2-kibocsátásának több mint 70 százalékát adja.

Karriered során több iparágban megfordultál, és most már több mint másfél évtizede dolgozol az E.ON-nál. Mi vonzott erre a területre?

Az elején az volt a vonzó az E.ON-ban, hogy intellektuális kihívás volt számomra, hiszen nagyon összetett az iparág, mindennek az alfája és omegája, amikor csatlakoztam hozzá, pont akkor bővült a magyar cégcsoport, megkaptuk az E.ON márkát és annak hazai bevezetése volt az első feladatom meg a Kommunikációs Osztály felállítása, jó szakemberekkel való feltöltése. Ezután pedig nem tudok egy olyan évet mondani, amelyikre ne jutott volna számos különleges kihívás! A közműként és hatóságként működő cég modern energiavállalattá válásának útja tele volt izgalmas szakmai feladatokkal, az ügyfélközpontúság, innováció, portfolió átalakulás, üzletágak felépítése/leválasztása, hálózat fejlesztése és állatbaráttá tétele, a COVID alatti működésfolytonosság, háború, energiaválság, fenntarthatósági működésre és zöld energiára, energia megoldásokra való átállás, stb. Itt soha nem érzed rutinnak a munkádat, mert mindig fejlődünk, tanulunk, állandóan a legjobbat kell magadból adni ahhoz, hogy az új feladatokra jó szakmai megoldások születhessenek.

Az energia olyan, mint az oxigén, természetesnek vesszük, ha van, és csak akkor jut eszünkbe, ha hiány van, vagy hiány lehet belőle. Hogyan változott az E.ON üzeneteinek fókusza az elmúlt másfél évtizedben?

Hát először minden unalmas volt, ami energetikáról szólt, ezért a figyelemért kellett küzdeni, hiába volt az ismertség majdnem 100%-os szinten, pont az evidencia miatt nehéz volt relevánssá válni. Utána nem kisebb célt állítottunk magunk elé, mint hogy egy love brand márkához közelítően szerethetőséget, elfogadhatóságot építsünk. Közben, mivel az iparág megváltozott és a consumerből prosumer lett, és az ügyfél egyre inkább az energetikai döntéseit maga hozhatja meg, így a megoldások bonyolultságát kellett közérthetővé tenni, hogy minél jobban elterjedhessenek a jó megoldások pl. elektromos közlekedés, napenergia. Ezt követően a fenntarthatóság került fókuszba és most idén egy új üzenettel fogunk megjelenni, ami a felelősségvállalásról szól.

A fenntarthatóság kérdése több mint hatvan éve foglalkoztatja a kutatókat, de csak az elmúlt bő egy évtizedben került a mainstream témák közé. Könnyebb vagy nehezebb ma releváns kommunikációt folytatni a fenntarthatóságról, mint egy évtizede?

Szerintem sokkal könnyebb, viszont el is laposodott közben a téma, mert sokszor a felszínt kapargatják a kommunikációval. Már nem bevállalható nem fenntarthatónak, nem zöldnek lenni, ezért megnőtt a greenwashing, és gyakran csak a címszavak felsorolása folyik: körforgásos gazdaság, klímaváltozás, biodiverzitás, erőforrás korlát. Mivel az energia iparág nagy hatással bír a fenntarthatóságra, klíma kérdésekre, ezért mi más oldalról közelítjük meg ezt a kérdést, igyekszünk közérthetően beszélni róla felelősségünk teljes tudatában és pozitív hangsúllyal, mert mára a klímaszorongás sajnos nagyon elterjedt. Rendkívül széles palettán kommunikáltunk rendezvénytől a kulturális együttműködésen keresztül a kampányokig, nagyon örültem neki, amikor az E.ON dobogós lett a zöld vállalatok rangsorában itthon, de a nemzetközi E.ON csoport is számos kiváló minősítést, elismerést kapott ebben a témában.

Számos elismerés fűződik a nevedhez, mint például a Greenovációs díj, a European CSR Award, az Arany Penge vagy a Golden Hammer. Melyikre vagy a legbüszkébb?

Én mindig örülök, ha elismerést kap valamelyik munkánk, de legbüszkébb a csapatomra vagyok, mivel minden egyes kiemelkedő teljesítmény mögött emberek állnak. Ők teszik oda magukat, ők akarnak többet és jobbat, időt és energiát áldoznak saját magukból ahhoz, hogy kiemelkedő szakmai munkát végezzenek. Én ebben támogatni tudom őket és esetleg inspirálni!

Új kampányotok arra biztatja a fogyasztókat, hogy merjenek megújulni. Mennyire fogékony a célközönség erre az üzenetre?

Hát, ha körbe nézünk ebben a világban, másról se szól szerintem, mint a megújulásról. Azok lesznek a jövő nyertesei, akik bátrak, nem félnek a kihívásoktól, mernek felelősen kockáztatni, változtatni és akár apró lépésekkel, de haladnak a céljaik felé, mindezt állandóan változó paraméterek között. Ez akár félelmetes is lehetne, de pont ezért mondtuk, hogy a változás kisebb lépésekkel kezdődik és mindenki a saját erejéhez mérten haladjon. Mi ebben elöl járunk, mert az átalakulást, megújulást, folyamatos fejlődést és tanulást a mindennapok során együtt éljük meg. A pozitív hatás gyakorlásában és a változás eredményességében szerintem hinni kell, mert a VUCA világban ez nagy támasz tud lenni a kitartáshoz, ami ezen az úton kell.

Pár nap múlva előadást tartasz a Márkaépítés 2024 konferencián. Legyél kicsit a saját témád prókátora. Miért érdemes meghallgatni ezt a prezentációt?

Sokan kérdezik tőlem, hogy annyi karrier út után hogyan tudtam ennyire megszeretni az energiaipart, mi köt le, mi benne az érdekes. Még többen kérdeznek tőlem hálózati, termék vagy összetett energetikai téma kapcsán véleményt. Vagyis visszatérve a kérdések legelejére, ez már nem egy unalmas iparág, hanem nagyon izgalmassá vált sokak számára, és mindenki talál hozzá kapcsolódási pontot. Ez az év újra nagyon izgalmas lesz, szívesen adok belőle ízelítőt a konferencián, bár sajnos csak később fogjuk bemutatni az idei szakmai irányunkat, mely a nemzetközi E.ON csoporttal együtt haladva bontakozik majd ki.