Összeállt az idei verseny zsűrije. A zsűri elnöke Holló Márta, a Telekom Corporate Communications Directora.

Ismét külön előzsűri és zsűri díjazza a pályamunkákat.

Minden fontos részlet elérhető a www.employerbrandingaward.hu oldalon.

Az előzsűri tagjai:

• Krigel Tamás, Richter Gedeon, belső kommunikáció és employer branding vezető
• Angoujard Klaudia, Bonafarm Zrt., belső kommunikációs vezető
• Winkler Csilla, MOGYI, HR vezető
• Lennert Dániel, Noguchi, Senior Consultant & Head of Digital
• Szörcsök Szilvia, Brandfizz Employer Branding, Chief Strategy Director
• Turmezey Luca, NN Insurance Co. Ltd., Chief HR Officer
• Czine Tamás, T5 Media Agency, ügyvezető
• Szőke Ágnes, Open Communications Kft., ügyvezető és üzletfejlesztési igazgató
• Tóth-Szabó Szilvia, eSense Human Resources Szolgáltató Nyrt., kommunikációs vezető
• Karádi Kitti, Syngenta, Budapest Centre HR Lead & Global HR Business Partner
• Szatmári Péter, FleishmanHillard, szakmai igazgató, vállalati kommunikációs vezető
• Tüske Gabriella, Well PR, client service director
• Bedy Krisztina, Avantgard PR, ügyvezető igazgató

A zsűri tagjai:

• Sarkadi Lívia, PPF Partner in Pet Food, Chief HR and Legal Officer
• Lőrincz-Pogács Edit, 4iG Nyrt., Group HR Learning and Development Lead
• Poórné Fejes Marianna, Bonafarm Zrt., csoport HR-igazgató
• Panulin Ildikó, Szerencsejáték Zrt., Head of Corporate Communications
• Kaszás Helga, Innio, Senior HR Manager
• Liptay Gabriella, KPMG Hungary, marketing- és kommunikációs igazgató
• Varga-Nagy Eszter, Sanofi, Hub Communications & Engagement Partner
• Tischler Márk, Universum 8, Chief Executive Officer
• Horváth Ádám, Brandfizz Employer Branding, Chief Sparkle Officer
• Zubán Zoltán, Ferling, ügyvezető, stratégiai tanácsadó
• Salgó András, BMW Group Magyarország, vállalati kommunikációs vezető
• Gál Judit, Auchan Retail Magyarország, kommunikációs vezető

Fénytörésben a cégek munkáltatói brandje

„Munkáltatói márkaépítésben a szándék a legtöbb cégnél tiszta: vonzóbb munkahellyé válni, és erre az employer branding jó keretrendszer lehet. A szervezeti valóság viszont gyakran megtöri ezt a fénysugarat. Szétszóródnak a büdzsésorok a silós működésben, külön utat járnak a HR és a marketing céljai, a global és a local egymás mellett dolgozik. Különösen nagyvállalati környezetben égnek el így komoly erőforrások alacsony hatékonysággal. A jól teljesítő cégeknél az employer branding gyűjtőlencse, ami fókuszálja a ráfordításokat, nem prizma, ami szétszórja őket. Ez pedig nem szakmai kérdés, hanem egyértelműen felsővezetői felelősség: célt kijelölni, komplexitást csökkenteni, felgyorsítani a döntéseket és a kommunikáció-HR közötti belpolitikai csatákat lezárni.” – mondta Horváth Ádám, az MPRSZ Employer Branding Tagozatának vezetője.

„A globális funkciók szívóereje érezhetően megnőtt, sok helyen a helyi szakember 2026-ban már kevesebb beleszólást és kisebb büdzsét kapott, mert azt elvitte a HQ. Néhol pozíciókat vontak össze klaszter szintre, ebből is ritkán jönnek ki jól a magyar szakemberek. Az a hazai cégvezető, aki nem elég éber, könnyen úgy jár, hogy kiénekelték a szájából a sajtot más országok. A probléma ott marad nála, helyben: kulcsembert megtartani, toborozni, növekedni, üzleti célt teljesíteni. Csak éppen helyi szakember és helyi erőforrás nélkül, egy pl. Indiából koordinált, Budapestre célzott sablonkampánnyal social mediában. A lokális szakmai tudás helyben tartása mindannyiunk érdeke, mert az üzenet ettől lesz releváns. A lokális funkciók megtartása pedig közös felelősségünk, erre az elkövetkezendő időkben egyre nagyobb figyelmet kell fordítanunk.”

„Egy dolgot érdemes egyértelműen kimondani a menedzsment meetingeken: a kompenzáció hiányát nem lehet kultúrával kompenzálni. Az employer branding nem varázspálca, amivel olcsón megtarthatók a kollégák akkor is, ha alulfizetjük őket. Egyre több cég ébred rá, hogy valóban jó munkahelyet kell építeni, és az employer branding funkció ennek a hírvivője kifelé, katalizátora befelé.”

„Az AI közben már nem a jövő, hanem a jelen, csak nem úgy, ahogy sokan remélték. A magyar cégek 59 százaléka használja munkáltatói márkaépítésre, többségében szövegírásra: 57 százalék álláshirdetéshez, 47 százalék belső kommunikációhoz (Forrás: Compass Országos Employer Branding Felmérés 2025). Az AI lett az új szövegíró gyakornok. A hatékonyság viszont romlott: nagymintás teszteken bizonyult be, hogy 19 százalékkal több tartalomra 15 százalékkal kevesebb felvett ember jut, a karrieroldalak forgalmát pedig elkezdte felfalni az AI krokodil. Az élenjárók ezért nem promptokkal kezdik, hanem HR adatstratégiával: szétszórt riportok és manuális Excelek helyett dinamikus dashboardokkal. Aki elvégzi az adatrendszerek kevésbé csillámporos részét, az nyer az AI-ban is: jobb adat, jobb válasz, prediktív HR analitika.” – zárta a szakember. 

„A PR egy igazán stratégiai funkció egy vállalat életében. Feladata, hogy folyamatosan pásztázza a szervezet összes külső és belső érintettjét, és a vállalat értékeinek és érdekeinek a közvetítője legyen. Ebben az egyik legfontosabb stakeholder a munkavállaló, akinek toborzása, megtartása és motiválása is folyamatos feladat. Ahogy sok más részterület, az Employer Branding is önálló »iparággá« nőtte ki magát, és mi nagyon örülünk, hogy a Magyar PR Szövetség keretein belül tudjuk segíteni a szakembereket. Egy szakmai szervezet számára egy díj szervezése messze nem csak a csillogásról és a profitról szól – legalább annyira a tanulásról és a példamutatásról. Az Employer Branding Tagozat segítségével olyan díjat tudunk szervezni, amely jól átlátható szempontrendszer mentén mutatja be a jó példákat, és közben lehetőséget ad az egymástól való tanulásra. Bízom benne, hogy idén még több sikeres kampány és program lesz látható a pályamunkák között.” – mondta Sztaniszláv András, az MPRSZ elnöke.

Fontos határidők

Szoros határidőket szabtak idén az Employer Branding Award-ra, érdemes mielőbb leadni a nevezéseket.

Late entry: 2026. szeptember 22 – október 2.
Shortlist eredmény: 2026. október 22.
Shortlistes pályázatok élő prezentációja: 2026. november 12., csütörtök – egész nap (Budapesten)
Eredményhirdetés: 2026. november 24., 19:00

Pályázható kategóriák

Az MPRSZ 2026-ban 15 iparágból és 9 kategóriában várja a nevezéseket:

Ezen kívül kiosztják az év employer branding megbízója díjat, az év employer branding ügynöksége díjat, az év fiatal employer branding szakembere díjat, az év oktatója díjat, az év employer branding szakdolgozata díjat és a legjobb employer branding prezentáció díját is.

A pályázattal, a kategóriákkal és díjakkal kapcsolatos részletek elérhetők az EBA weboldalán: www.employerbrandingaward.hu

Az ünnepi díjátadó kedden zajlott. Többek között egészségügyi-, energiaipari, FMCG- és építőipari szereplőket is díjazott a főzsűri.

Sztaniszláv András, az MPRSZ elnöke elmondta: „Örömmel indítottuk újra az Employer Branding Awardot, a pályázatok számából ítélve pedig a szakma is pozitívan fogadta a versenyt, hiszen remek pályamunkák érkeztek be hozzánk. Nemcsak a kreativitást, hanem a hatást is értékeltük, hiszen ma már a munkaadói márkaépítés kulcsfontosságú a vállalatok versenyképessége szempontjából. A tehetséges munkaerő megszerzése és megtartása a piaci előny megőrzésének egyik legfontosabb eleme lett. Ebben a gazdasági környezetben az employer branding nem csupán egy HR-feladat, hanem a vállalati stratégia szerves része, amely hosszú távon hozzájárul a cégek stabilitásához és a növekedéséhez is.”

Horváth Magyary Voljč Nóra, a K&H Csoport kommunikációs ügyvezető igazgatója, az EBA-zsűri elnöke is értékelte a versenyt: „Rengeteget fejlődött a munkaadói márkakommunikáció az országban az elmúlt években, s erről a pályázati anyagok is tanúbizonyságot tettek. Egyre több komplex és fenntartható programot látunk, teret nyer a taktikai helyett a stratégiai gondolkodás. Biztos vagyok benne, hogy a jövőben tovább fejlődik ez a kommunikációs terület is, s egyre több, a fogyasztói márka értékeivel összhangban lévő, valóban megkülönböztető márkapozícionáláson alapuló programmal fogunk találkozni” .

Horváth Ádám, az MPRSZ Employer Branding tagozatának elnöke, a főzsűri tagja szerint a szakma szépen fejlődik, egyre több employer branding-pozíció nyílik a cégeknél és mind vállalati, mind ügynökségi oldalon vannak már nemzetközi szinten is díjazott, elismert esettanulmányok. Hozzátette: „Az EBA mezőnye is kifejezetten erős volt, az innovatív megoldások között már megjelentek az első AI-integrációs pályázatok, amit a szakmai úttörők már nem csak szöveg- vagy képgenerálásra használnak.”

A nyertesek listája elérhető ezen a linken.

„Az oktatás folyamatosan változik, fejlődik, próbál reagálni a változó igényekre, ezért az innováció megkerülhetetlen, mint minden más iparágban” – mondta Horváth Ádám, a szövetség frissen megválasztott elnöke. Az oktatástechnológia, támogatva a korszerű pedagógiai megoldásokat, választ kínálhat az oktatás kihívásaira. Jelen pillanatban a leggyorsabban fejlődő iparág az oktatástechnológia, gyorsabban fejlődik, mint az autóipar és ebből nem szabad kimaradni. A magyar cégeknek a nemzetközi piacon is meg kell jelenni, ha a hazai oktatás versenyképességét szeretnénk megőrizni” – emelte ki az elnök az oktatástechnológiai cégek összefogásának szükségességével kapcsolatban.

A szövetség első lépésként – a Telekommal együttműködve – megszervezte az EDUCATION:NEXT konferenciát, amelyen magyar és észt oktatási szakemberek tárgyalták az oktatás jövőjét október 21-én a Magyar Telekom Székházában. Az eseményen részt vett Mart Laanpere, a Tallin University professzora, aki 25 éve kutatja az oktatástechnológia területét. A szakember részt vett az észt oktatási reform (Lifelong Learning Strategy) kialakításában, aminek köszönhetően a legutóbbi PISA-teszteken az észtek végeztek az élen az európai országok között, megelőzve a finneket. Az észt professzor kiemelte, hogy a reform elsődleges célja a kreativitást, az együttműködést és vállalkozói szellemet ösztönző pedagógiai módszertan bevezetése volt. A jövőben pedig a rugalmas tanulási utak támogatásával folytatják az oktatási rendszerük megújítását. Mint elmondta: próbálják lebontani a falakat a tanár és diák között, a formális és informális oktatás, iskola és élet között, és kinyitni az iskolát a helyi közösségek felé.

Horváth Ádám, a konferencia egyik fontos üzeneteként kiemelte, hogy „pedagógiai háttér nélkül a digitális újításokkal sem leszünk előrébb, sőt ezek akár konzerválhatják is a régi frontális oktatási módszereket, aminek az elavultságát a magyar tanárok is érzik. Nem a laptopok beszerzése lesz az, ami javít azon, hogyan teljesítenek a gyerekek. A digitalizáció legegyszerűbb formáival csak megismételjük a frontális oktatás problémáit, és drágábbá tesszük azt. Ezért rugalmas tanulási tereket kell kialakítani, amelyekben a tanulók kreatívan alkotva, életszerű problémákon keresztül, fizikai tárgyalkotással, akár a hibáikból is tanulhatnak, felhasználva a korszerű technikai megoldásokat a problémaközpontú feladatok megoldásánál”.

Az észt oktatástechnológia-kutató hozzátette: „Az oktatás változásai mindig lekövetik a társadalmi változásokat. Ha a társadalom az iparosodás felé mozdul el, akkor az iskola is egy ipari létesítménnyé válik. Ha a társadalom egy kreatívabb, együttműködésre épülő ökoszisztéma felé mozdul el, akkor az iskoláknak ezt is le kell követniük. Ezért nagyon lényeges, hogyan változnak az oktatás terei és eszközei, és hogy akik ezeket megtervezik, azok kövessék az új pedagógiai módszereket” – vonta le a tanulságot Mart Lampeere.

A pandémia nem erősítette vagy népszerűsítette a digitális oktatást, hanem felhívta a figyelmet a már meglévő problémákra – hangzott el a Telenor digitális oktatási programja, a HiperSuli tanévkezdő, pedagógusoknak szóló szakmai napjának kerekasztal beszélgetésén. A hátunk mögött lévő időszak a legtöbbek számára inkább keserű emlékként él a távoktatás alatt átélt erőfeszítések miatt, azonban pozitív hozadéka is volt a korábban nem tapasztalt helyzetnek.

„Az egyik legfontosabb elem, hogy a tanárok megtanultak egymástól tanulni – mondta Horváth Ádám, a Digitális Jólét Program szakértője, a Makerspace közösségi alkotóműhely szakmai vezetője. – Az egész oktatási rendszer egy „startup-állapotba” került; az volt a kérdés, hogy miként oldjunk meg olyan problémákat, amelyekre még nincsen megoldás. A digitális oktatásra való átállás egy olyan helyzetet teremtett, ami pontosan olyan, mint a való élet. Erre kellene felkészíteni a gyerekeket, hogy tudják, semmi nincs előre kitalálva, közösen kell a problémának a megoldását, sőt sokszor magát a problémát is feltárni.”

Az együttműködést és a megoldásra való fókuszálás fontosságát Balatoni József „Jocó bácsi”, történelemtanár is kiemelte, aki a kezdeti nehéz időszakot követően a diákjaival közösen fedezte fel az oktatásra alkalmas applikációkban rejlő lehetőségeket, de a tanár kollégákkal is rengeteg segítséget nyújtottak egymásnak. Ezek pedig mind olyan előremutató tevékenységek, amelyekre a jövőben is lehet építeni.

Rövid előzetes:

A tankönyvek sorsa és a számonkérés a 21. században

Fontos tanulsága az elmúlt időszaknak, hogy a gyerekek figyelmét egyre nehezebb lekötni olyan kérdésekkel, amikre a tankönyvek zárt és világos választ adnak. Prievara Tibor digitális oktatási szakértő, a Tanárblog szerzője szerint arra van szükség, hogy a diákok olyan feladatokkal dolgozzanak, amelyekkel azonosulni tudnak, amelyek kapcsolódnak az élethelyzetükhöz. „Ha megértjük, hogy ez miért fontos, akkor talán a tudásátadás felől elmozdulhatunk a tudásépítés felé. Hiszen 2021-ben mindenki belátja, hogy már nem, vagy csak kevéssé az fog számítani, hogy adott ponton mennyit tud a diák, sokkal inkább az, hogy mennyit képes megtanulni” – magyarázta Prievara Tibor.

Egyes oktatáskutatók szerint a tankönyvekkel – mint a napi tanmenetet meghatározó eszközökkel – szakítani kellene, ugyanis nem feltétlenül segítenek a gyerekek lekötésében. „A tankönyvekben minden lineárisan van leírva, tehát a gyerekek semmilyen módon nincsenek rákényszerítve arra, hogy a megoldást saját maguk találják meg” – tette hozzá Horváth Ádám.

Azzal kapcsolatban, hogy miként volna legideálisabb egy diák tudásának értékelése a jelenlegi oktatási rendszerben, a résztvevők más-más álláspontot képviseltek. Balatoni József szerint az is kérdés, hogy egyáltalán szükség van-e számonkérésre. Úgy véli, hogy ideális számonkérésről akkor lehetne beszélni, ha minden diák a képességeinek és az adott tudásszintjének megfelelő bírálatban részesülhetne. Ugyanakkor hozzátette, hogy ez rendkívül időigényes, és az erre szánt plusz időt be kellene számítani a pedagógusok munkájába.

Prievara Tibor úgy látja, hogy értékelésre, számonkérésre mindenképpen szükség van. Ugyanakkor hangsúlyozta, hogy a tudásnak nem az abszolút, hanem a hozzáadott értékét kellene nézni. „Amikor annak idején kötélre másztunk az iskolában, voltak, akik csak lógtak a kötélen, mások pedig villámgyorsan fel-, majd lemásztak. A következő héten megint ez a feladat következett ugyanilyen teljesítményekkel, előbbiek egyest, utóbbiak pedig ötöst kaptak. Senki nem jött oda megnézni, hogy az alulteljesítők hogyan lehetnének jobbak, milyen izomcsoportot kéne erősíteni, milyen technikát kéne alkalmazni.” Pedig a szakember szerint ha egy kicsit tud fejlődni a diák, azt már lehetne jobb érdemjeggyel díjazni, ezért is fontos az abszolút helyett a hozzáadott érték bírálata.

Horváth Ádám szerint egy összetett, komplex mérés-értékelési rendszerre lenne szükség, amit minden iskola a saját elképzelései szerint alakíthatna ki. Ez olyan célkitűzéseket tartalmazna, amelyekből világosan látszik, hogy a diák milyen tudással és képességekkel tud továbblépni az intézményből.

Ilyen lehet a jövő iskolája

Az elkövetkező 5-10 év iskolája talán még nagyobb változást hoz a gyerekek egymás közti kommunikációjában, együttműködésében. Ehhez viszont sokkal több témahétre és projektmunkára lenne szükség, ahol a különböző területeken tanuló diákok csapatban, együtt dolgozhatnak, találhatnak megoldásokat. „Nem az ismeret vagy a jegy lesz a cél, hanem az, hogy közösen létrehoznak egy városmodellt vagy megoldanak egy, az iskolában felmerült problémát” – mondja Horváth Ádám.

Prievara Tibor ekkora távon nem számít gyökeres változásra, szerinte a pedagógia az egyik legkonzervatívabb szakma. Mindemellett a közelmúltban átélt helyzet elültette az új csírákat a hazai tanártársadalomban, hiszen aki korábban hallani sem akart a digitális eszközök igénybevételéről, az is rákényszerült arra, hogy elsajátítsa, beépítse tanítási módszereibe az új technológiákat, technikákat. „A változás mindenképpen el fog indulni, de nem felülről, hanem aluról, tehát a pedagógusoknak ezt saját maguknak kell majd kikényszeríteni” – magyarázta a szakember.

Hallgassa meg a teljes beszélgetést:

Közel ezer magyar fizikai dolgozó megkérdezésével készült a legfrissebb hazai kékgalléros munkavállalói elégedettségi felmérés*, amely azt vizsgálta, hogy mi a legfontosabb a kékgallérosok számára egy munkahely kiválasztásakor, és milyen tényezők szükségesek ahhoz, hogy ott is maradjanak. Az eredmények alapján – szemben a közkeletű vélekedéssel – nem a fizetés a legfontosabb tényező a kékgallérosok számára, hanem a stabil, biztonságos munkahely. Fontos számukra, hogy milyen a csapat és milyen hangulatban telik a munkaidő; ezek a tényezők követik a második helyen lévő fizetést a fontossági listában. A munka és a magánélet egyensúlya is jelentős tényező, ami esetükben azt takarja, hogy van-e rugalmasság a beosztásban, és az mennyire tervezhető előre.

Eddig Magyarországon főleg olyan kutatások készültek a kékgalléros munkavállalók preferenciáiról, ahol a vezetők véleménye alapján mutatták be a munkavállalók prioritásait és elégedettségét, ez azonban torz eredményre vezethet. A mostani kutatást a BrandFizz Employer Branding Kft. 967 kékgalléros munkavállaló megkérdezésével végezte, melyhez kérdőíves lekérdezést alkalmaztak, valamint ezen felül 110 személyes interjút is lefolytattak. A felmérés 30 munkahelyi szükségletfaktor fontosságát is vizsgálta a kékgallérosok körében, az eredmények pedig nem kevés meglepetést tartogatnak. A lista végén, a huszonkettedik helyen szerepelnek a szakmai tréningek, vagyis a kékgallérosokat kevésbé lehet képzésekkel motiválni. A lista utolsó helyére fért csak fel a céges rendezvény, ami pedig sok vállalat HR büdzséjének jelentős részét teszi ki. „A felmérésből egyértelműen látszik, hogy a munkaerő megtartása nem oldható meg egy jól sikerült és nagy költségvetésű céges karácsonyi bulival. A fizetésen és a juttatások transzparens kommunikálásán kívül leginkább a fizikai dolgozók alapvető szükségleteire való folyamatos odafigyelés, valamint az erre épülő integrált munkáltatói márkastratégia fogja csökkenteni a fluktuációt. Nincs más megoldás, valóban jobb munkahelyeket kell létrehozni, ha meg szeretnénk tartani a dolgozókat.”– mondja Horváth Ádám, a felmérést végző BrandFizz Employer Branding Kft. társalapítója, Chief Sparkle Offizzere.

Ha a céges rendezvények munkaerő-megtartó képessége ennyire alacsony, akkor mégis mire éri meg költeni a cégeknek, aminek van mérhető eredménye? A felmérés vizsgálta az elégedetlenséget kiváltó, a kékgallérosok felmondása mögött álló okokat is, amikből könnyen következtethetünk arra, hogy milyen tényezőkön érdemes javítani, ha egy cég meg szeretné tartani a kékgalléros munkavállalóit. Itt már előkerültek az anyagiak is. A kutatás szerint a felmondás mögött álló 4 fő ok a következő:

1. elégedetlenség a teljesítményalapú bónusszal, fizetéssel és egyéb juttatásokkal
2. visszajelzés és teljesítmény elismerésének hiánya
3. munka és magánélet egyensúlyának hiánya
4. belső kommunikáció minősége

Az eredmények azt mutatják, hogy a legtöbb kékgalléros kifejezetten elégedetlen a fizetésével, viszont számukra nem az alapfizetés jelenti a fő problémát, a kérdés ennél összetettebb. „Kiemelten fontos a megtartás szempontjából a teljesítmény elismerése, egyrészt teljesítményalapú bónuszokkal, másrészt céges szinten kiemelve a jól teljesítőket, hiszen ez sok vállalatnál csak a fehérgallérosoknál történik meg, és elsikkad a kékgallérosok tevékenységének méltányolása.” – magyarázza az eredményeket Novák Gréta, a BrandFizz Employer Brand Research & Development Offizzere. A fókuszcsoportos interjúk rávilágítottak a belső kommunikáció hiányosságaira is, hiszen például sok esetben a kékgallérosok csak folyosói pletykákból értesülnek a céget érintő kérdésekről.

A kutatás szerint a kékgallérosok nagyvállalatnál szeretnek a legjobban dolgozni, ez a környezet átlagosan 10%-kal felette teljesít az elvárásaiknak. Emellett meghatározó az elégedettségük a közvetlen felettes személyével, elérhetőségével, valamint a kihívással is, amit a feladataik jelentenek.

A felmérés vizsgálta, hogy milyen csatornákat használnak tájékozódásra a kékgalléros passzív- és aktív álláskeresők. Az eredmények szerint 58%-uk ismerősökön, barátokon keresztül tájékozódik, közel 37%-uk megnézi az adott cég karrier oldalát álláskereséskor, hírlevéllel viszont csak 11%-uk érhető el. Vagyis toborzáskor a cégeknek érdemes a kékgallérosokra szabott karrier oldalt kialakítaniuk, ahol a saját kékgalléros nagyköveteiken keresztül is bemutathatják, hogy miért érdemes a cégnél dolgozni, milyen az értékrend, a közösség és a hangulat a mindennapokban, majd ezt közösségi média csatornákon rendszeresen megjeleníteni.