Hosszú ideje dolgozol FMCG-cégeknél. Volt benned valami személyes motiváció, hogy ebbe a szektorba kerültél?

A fiam most tizenhét éves, és nem tudja, milyen pályát válasszon. Én pont ugyanezt éreztem ennyi idős koromban. Jó voltam matekból és történelemből, gondoltam, legyen a Közgáz, aztán majd meglátjuk. Ott a marketing szakirányt választottam, mert az kreatív, színes, érdekes, de nem volt hosszú távú vízióm.

Az első komoly munkahelyem a BAT volt. Bekerültem a management trainee programjukba, amelyhez hasonlót nagyon kevés cég csinált akkoriban. Nem dobozolták be a résztvevőket, hanem tehetséges, jól gondolkodó embereket kerestek, akiket aztán megismertettek mindenfelé területtel – sales, marketing, üzletfejlesztés –, hogy olyan megközelítésük legyen, amely az egész üzletet átfogja. Ez nagyon közel állt hozzám, hiszen szeretem látni a dolgok összefüggéseit. Akikkel akkor együtt kezdtem, most mindannyian különböző nagyvállalatok igazgatóságában dolgoznak. A BAT-nél sok munkakörben megfordultam. A dohányiparnak a kilencvenes évek végén még nem volt olyan negatív a megítélése, mint manapság, remek dolgokat lehetett csinálni. Máig hálás vagyok a cégvezetésnek azért, amit ott tanulhattam.

Tizenkét év nagy idő egy munkahelyen, még ha sok területen megfordul is az ember.

Valóban, éreztem is, hogy itt már mindent láttam. Akkor kerültem át az AstraZenecához. A gyógyszeripar látszólag nagyon különbözik az FMCG-szektortól, de valójában igen sok a hasonlóság köztük. Mindkettő erősen szabályozott és jövedelmező iparág, amelyet óvatos, lassú mederben folyó munkavégzés jellemez, úgyhogy amit az előző munkahelyemen tanultam, azt itt is remekül tudtam kamatoztatni. De nem a hazai AstraZenecának dolgoztam, hanem a központnak, a Manchesterben ülő igazgatónak riportoltam Budapestről. Hozzám tartozott Közép-Kelet-Európa, a volt Szovjetunió és Skandinávia teljes ellátási lánca, minden országban voltak csapataim. Ez a rendszer előttem nem létezett, én építettem fel, én vettem fel az embereket a különböző országokban. Mindig szerettem az olyan helyzeteket, amikor nem konkrét feladatot kell végrehajtani, hanem van egy kitűzött cél meg egy fehér lap, amit én írhatok tele. A gyógyszeripar lassúsága, túlszabályozottsága azonban nem volt ínyemre.

Következett egy újabb periódus a BAT kötelékében.

A BAT többször is vissza akart hívni. Eljött az a pillanat, amikor a gyerekek már elég nagyok voltak ahhoz, hogy elvállaljak egy külföldi munkát. Regionális kereskedelmi igazgató lettem Londonban. A hozzám tartozó régió különösen érdekes volt: Afrika, a Közel-Kelet és a volt Szovjetunió. Borzasztóan sokat lehetett tanulni, hiszen Európán belül minden ország többé-kevésbé hasonlóan működik, ugyanazok az alapszabályok, hasonlóak a mechanizmusok, a kereskedelmi láncok, de Nigériában, Marokkóban, Szaúd-Arábiában az ember kénytelen az alapoktól mindent újragondolni. Ennek az időszaknak egy belső átszervezés vetett véget, átkerültem egy marketinges pozícióba. Olyan globális márkák stratégiáján dolgoztam, mint a Lucky Strike, a Dunhill, a Rothmans, a Kent, a Pall Mall. Ez is olyan munka volt, amely az embert kimozgatja a komfortzónájából.

Egy ilyen nagy vállalatközpontban dolgozni csak azért nem teljesen kielégítő, mert az ember messze van a valóságos dolgoktól. Ott az a sikerélmény, ha tartasz egy jó prezentációt, engem meg inkább az motivál, ha sokat adunk el, nő a piaci részesedésünk, bizonyítjuk egy nagy csapattal, mi mindenre vagyunk képesek. Három és fél évnyi londoni munka után új dolgokra nyitottan jöttem haza.

Ekkor jött a kommunikációs ipar, az Uniomedia, ami látszólag kilóg sorból.

Ennek az a háttere, hogy az Uniomedia tulajdonosait már régóta ismertem. A cégük nagyon szépen növekedett, és akkor jutottak el arra a pontra, amikor a kézi vezérlés már nem működött elég hatékonyan. Először baráti alapon foglalkoztam a céggel, megnéztem, hogyan működik, és ahogy egyre inkább beleláttam, nagyon szimpatikus lett a csapat. Végül csatlakoztam hozzájuk, hivatalosan vezérigazgató-helyettesként, ténylegesen operatív vezetőként. Egy ötven embert foglalkoztató, eredményes vállalkozásból kellett cégszerűen működő vállalkozást csinálni. Ebben is megtaláltam a kihívást, bár a korábbi cégeimnél lényegesen kisebb, magyar tulajdonú vállalatról volt szó, amely azonban rengeteg multival dolgozik együtt. Helyükre kerültek a dolgok, de azért éreztem, hogy a tapasztalataimat egy sokkal nagyobb vállalatnál tudnám igazán kamatoztatni.

A Danone például sokkal nagyobb.

Jókor jött a megkeresés. Többfordulós interjúzás után ügyvezető lettem. Mindig úgy fogok emlékezni az ott töltött időszakra, hogy egy hihetetlenül kedves, csupa szív csapattal dolgozhattam együtt. Miközben maga a cég nem állt jól, szervezeti problémái voltak, tíz éve csökkenő piacrésszel. A Danone-nak akkor még két külön cége volt itthon, én a tejtermékekkel kereskedő vállalat vezetését vettem át. Mindent újra ki kellett találni, fel kellett építeni az alapoktól. Nagyon büszke vagyok rá, hogy három év elteltével kitűnő eredményeket ért a Danone, működnek a dolgok, jönnek az üzleti sikerek.

Időközben ott is elindult egy globális átszervezés, Magyarországon pedig összevonták a két cégüket, én pedig nem láttam igazán a helyemet az új struktúrában.

A Szentkirályinál is történt valami hasonló a közelmúltban, összevontak néhány céget.

Az már egy kicsit korábban történt, meg egy kicsit bonyolultabb is volt. 2015-ben a Pasquale család tulajdonában lévő Mattoni 1873 Balogh Leventével közösen létrehozott egy holdingot, melynek a Szentkirályi Ásványvíz Kft.-n kívül a Kékkúti Ásványvíz Zrt. is a tulajdonába került, majd egy évvel később a két vállalat egyesült. 2018-ban a Mattoni 1873-csoport a cseh, a szlovák és a magyar piacon megvásárolta a PepsiCo regionális érdekeltségeit. A PepsiCo hazai érdekeltségeivel kibővült vállalatcsoport pedig 2019-től Szentkirályi Magyarország néven folytatta működését.

Vannak még feladatok a különböző cégkultúrák összesimításával?

A folyamat nagyjából már lezárult, az emberek, a csapatok jól működnek együtt. Minimális különbségek vannak, a Szentkirályi-üzemben értelemszerűen a szentkirályis munkatársak vannak túlsúlyban, míg a kereskedelemben inkább a pepsisek a meghatározóak. De ha beszélsz valakivel, nem mondanád meg, honnan érkezett, mindkét vállalattól jöttek kiváló, tehetséges emberek. A Szentkirályi és a Pepsi múltjából persze maradtak még zárványok, az egyik feladat, hogy ezeket most összehangoljuk egy harmadik, közös vállalati kultúrában.

Azt is látni kell azonban, hogy nem csak a Szentkirályiról és a Pepsiről van szó, hiszen az egész Mattoni 1873-csoport sokat fejlődött és változott, helyi cégből nőtte ki magát olyan vállalattá, amely nyolc országban fontos piaci szereplő. A Mattoni családi vállalkozásként kezd valódi multinacionális vállalattá válni, amely egy víziót alakít, hogy kikké akarunk válni, hogy képzeljük el a sikert, a jövőnket. Ez a közös vízió fog mindannyiunkat összekovácsolni, amiben nem számít már, hogy ki honnan érkezett.

Ez az összeolvadás nagyon sok előnnyel jár, jönnek azok a szinergiák, amikre a döntéshozók számítottak.

Az elmúlt két év keményen megtépázta a HORECA-szektort. Tudtátok kompenzálni az ott kiesett forgalmat az üzletekben?

Tavaly a Szentkirályi bevétele és profitja is rekordot döntött. A volumen még nem érte el a Covid előtti csúcsot, de idén már ez is meglesz. A bővülés elsősorban nem az áremelésnek köszönhető, bár infláció van, az árak is emelkednek. Sokkal inkább azért növekszünk, mert a Szentkirályi és a Pepsi együtt jóval hatékonyabban működik, szélesebb a portfólió.

A HORECA kiesése inkább a Pepsit érintette, mint az ásványvízforgalmat, így az utóbbi terület üzletileg rendkívül stabil lábakon áll. Attól még fogyasztanak az emberek, hogy nem mennek étterembe. Az otthoni fogyasztás miatt változtak az értékesítési csatornák, a portfólión belüli termékpreferenciák, a promóciós mechanizmusok, és aki erre gyorsan reagált, az hamar ki tudott jönni a járvány okozta gödörből.

Optimista vagyok, azt várom, hogy már idén minden mutatóban jobbak leszünk, mint a Covid előtti időszakban.

Vannak új kihívások, emelkedő alapanyagárak, infláció, munkabérek, lényegében minden költség soha nem látott mértékben növekszik. Aki rugalmas, bátor, és mer kockáztatni, az nemcsak idén, hanem hosszú távon is nagyot nyerhet, két-három évig is élvezheti a mostani döntése gyümölcseit. Bízom benne, hogy mi jól játsszuk ezt a játékot.

Elsősorban organikus növekedéssel számolsz, vagy vannak a látóhatáron felvásárlási célpontok?

A Mattoniról azt kell tudni, hogy már a múltban is igen ambiciózus felvásárlási tervei voltak, és ezekben ma sincs hiány. Amikor belép egy piacra, az mindig felvásárlással indul, legutóbb Szerbiában vette meg az ottani ásványvíz- és energiaital-gyártót. A Pepsivel való együttműködés is egyre szélesebb, Magyarország, Csehország és Szlovákia után idén már Ausztriában is folytatódik, és Szerbiában is van rá esély. Mattoni-szinten biztosan lesznek még akvizíciók, Magyarországon viszont inkább organikus növekedéssel számolunk, de ebben is hatalmas lehetőségek vannak.

Az organikus növekedés nemcsak azt jelenti, hogy a meglévő márkáinkból többet hozunk ki, hanem a portfóliót is bővítjük. Például januárban beléptünk mi is az energiaital-piacra, amelyből szép szeletet akarunk majd kihasítani.

Alapvetően az italpiacban gondolkodtok?

A Pepsi a Lay’s és a Cheetos révén jelen van a snackpiacon is, de hosszabb távon is az italszegmensre fókuszálunk. De az italpiac maga is nagy és változatos, vannak alkoholos és alkoholmentes termékek, utóbbiban üdítő, víz, energiaital. Ez az FMCG-szektor egyik legnagyobb területe, és ezek a piacok kezdenek nagyon összecsúszni. Aki energiaitallal indult, az bemegy az üdítő kategóriába, a vizesek szintén, az üdítősök kihoznak vizeket, söröket, a sörösök megjelennek alkoholmentes italokkal, elmosódnak a kategóriahatárok, és a cégek is a lehető legszélesebb termékkínálatra törekszenek, mert kereskedelmileg ennek nagyon sok előnye van. A HORECA-szektorban széles portfólió nélkül nem nagyon lehet labdába rúgni.

Milyen szerepe van az innovációnak a termékpalettátok alakulásában?

Szeretném, ha nagyobb lenne. Tavaly például fontos fejlesztés volt a Szentkirályi extra dús ásványvíz bevezetése, ami nagyon sikeresnek bizonyult. Dolgozunk azon, hogy az innováció még inkább előtérbe kerüljön. Az ember azt gondolná, hogy az ásványvízpiacon nem lehet sok újdonsággal előállni, a víz, az víz, az üveg, az üveg. Ám a fejlesztésnek inkább a gyártás szab határt, mint a fantáziánk. Az italpiac a mennyiségről szól, ha valamiből nem tudsz sokat eladni, akkor az nem fog menni. Beruházásigényes az iparág, gépeket kell venni, ha nincs volumen, akkor a termék nem lesz sikeres. Hosszabb távon azonban üzletileg is, a márkaépítés szempontjából pedig még inkább szükség van az innovációra.

Az ásványvíz- és üdítőital-piac a PET-palack miatt került néhány éve az első számú közellenség státuszába. A probléma megoldása érdekében nagy erők mozdultak meg, jön a betétdíj. Nyugvópontra jutott ez az ügy, vagy kell még dolgozni rajta?

A betétdíjas rendszer nem új találmány, sok országban már jól működik. Lehet csinálni jól is meg rosszul is. Mi a betétdíj bevezetésének egyik éllovasa vagyunk, de az egész iparág megmozdult érte, együtt dolgozunk azért, hogy egy valódi körforgásos rendszer jöjjön létre. Nemcsak arra kell gondolni, hogy ne dobjuk el a PET-palackot, hogy gyűjtsük vissza, hanem arra is, hogy a PET-palackból újra PET-palack legyen.

Megvalósítható a majdnem teljes visszagyűjtés, a 90 százalék feletti arány?

Vannak országok, ahol ez sikerült. Ez történt például Németországban. De ennyire messze sem kell menni, hiszen a szomszédos Horvátországban is hasonló a visszagyűjtési arány. A rendszer részletein múlik a siker, mennyi a betétdíj, kik működtetik a rendszert.

Mi azt tekintjük sikernek, ha a PET-palackot visszagyűjtik, újrahasznosítják, és ismét PET-palackot készítenek belőle. Ha ugyanis nem PET-palack lesz belőle, hanem egy másik iparág kezdi felvásárolni és saját céljára használni, nem érjük el a célunkat. Manapság divat a visszagyűjtött műanyagból ruhát, cipőt előállítani, de ezek inkább látványos PR-akciók, hiszen ami a műanyagból készül, annak a volumene jelentéktelen, és nem segíti elő a valódi körforgást.

Az italok csomagolása feltétlenül műanyag legyen?

Szó sincs róla, használunk üveget, alumíniumot is. Az a probléma, hogy a PET-palackra rásütöttek egy bélyeget, ami nem indokolt, hiszen a teljes körforgás megvalósítható, miközben a műanyag csomagolásnak nincs valódi alternatívája. Az üvegnek legalább akkora a karbonlábnyoma, mint a műanyagnak, borzasztóan sok energiát igényel az előállítása, nehéz, a szállítása drága és szintén energiaigényes, és az üveg sem örök életű. Nincs jó csomagolás meg rossz csomagolás, csak jó és rossz rendszer van. Az aludoboz hiába lenne újrahasznosítható, ha a patakparton végzi.

Mi a körforgás megvalósításában hiszünk, és az egész Mattoni-csoport Európa-szerte az egyik élharcosa a jól működő rendszer megteremtésének. Sajnos Magyarországon még nem látszanak a leendő rendszer pontos paraméterei. A céldátum 2023 második fele, bár lehet, hogy átcsúszik 2024-re, de még nem tudjuk, pontosan hogyan fog működni. Nagyon szeretnénk, ha úgy valósulna meg, ahogy Európa számos országában már bevált.

Van egyébként egy komoly probléma, ami sok cég kommunikációjában feltűnik: a csomagolóanyag – műanyag vagy más – kapcsán elmondják, hogy az újrahasznosítható. Azt azonban már nem teszik hozzá, hogy ez csak elvi lehetőség, mert nincs visszagyűjtés, vagy nincs is olyan technológia Magyarországon, amely a tényleges újrahasznosítást lehetővé tenné. Mi a Mattoninál azon dolgozunk, hogy a körforgás ne pusztán elvi lehetőség legyen, hanem egy átgondolt, valóban működő rendszer.

A közelmúlt egyik fontos hívószava lett a purpose, az, hogy a vállalat működésének a profiton túlmutató célja, küldetése van. Számodra és a Szentkirályi számára van ennek relevanciája?

Tudok ezzel a gondolattal azonosulni. Nagyon fontos azonban, hogy ez ne csak kifelé szóljon. Sok cég marketingszempontból közelít hozzá. Ha valakinek igazán fontos, akkor a purpose értelmezését belülről kell elkezdeni. Ha valóban úgy dolgozunk, hogy az értelmezhető egy cél, egy szándék jegyében, akkor azt utána kifelé is lehet kommunikálni. Egyelőre sok példát látok arra, hogy a szavak mögött nincs valós tartalom.

Házon belül is tapasztalom, milyen fontos, hogy az emberek között legyen egy összetartó erő, egy közös cél, amit hitelesen lehet képviselni. A szándékvezérelt gondolkodásnak nem marketingcélja van. Sok cég próbál éppen aktuális és sokakat foglalkoztató témákra rákapcsolódni. De ha ez nem belülről fakad, akkor nem lehet hitelesen sem felkarolni őket.

Az interjú eredetileg a Márkamonitor 2022/1. (márciusi) számában jelent meg. 

A vendéglátóhelyek (ún. HoReCa egységek – a „hotels-restaurants-cafes” angol rövidítésből alakult betűszó) a rendszerváltoztatás óta jellemzően úgy működtek Magyarországon, hogy indulásukat egy vagy több nagy italgyártó vállalkozás (kocsmák esetében tipikusan sörgyárak, egyéb helyek, pl. kávézóknál üdítő- vagy akár kávégyártók) finanszírozták meg. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy bizonyos – a vendéglátó által eladni vállalt – értékesített mennyiségért cserébe a gyártó felszereli az induló helyet olyan nagyértékű berendezésekkel (sörcsap, hűtő, kávégép, bútor, poharak), amelyeket az induló vállalkozás nem feltétlenül tudna beszerezni. A modell kialakulásának történelmi okai közé szokás sorolni, hogy a bankok nem szívesen hitelezték a kocsmárosokat, bizonytalannak ítélve a megtérülést, illetve visszariadtak a piachoz kapcsolódó negatív képzetektől is. Kezdetben ennek a modellnek csak a pozitív hatásai látszottak – mondta el dr. Polauf Tamás, az iroda partnere – mivel a vendéglátóhelyek tőkét szereztek az induláshoz, az italgyártók pedig piacot szerezhettek. Ugyanakkor a kilencvenes évek végére az addig virágzó kisüzemi sörgyártókat az időközben külföldi tulajdonba került nagy sörgyárak teljesen kiszorították a kocsmákból. A „támogatási szerződések” is egyre szigorúbbak lettek, a kezdeti mennyiségi elvárásokat egyre gyakrabban váltották fel a teljes kizárólagosságot („egy kocsma, egy csap”) kikötő jogügyletek.

„Az ilyen kizárólagosságot tartalmazó szerződések a hatályos magyar és uniós versenyjogi szabályokba ütközhetnek” – emelte ki dr. Kocsis Márton, az iroda versenyjogi csoportjának vezetője. Nincs addig probléma, amíg egy viszonylagosan kisebb szereplő (a versenyjogi szabályozás 30%-os piaci részesedés alatt enged bizonyos versenykorlátozó kikötéseket érvényesülni eladó-vevő viszonylatban) egyedül alkalmaz ilyen típusú kikötéseket, hiszen az ezzel járó előnyök (induló vállalkozások piacra segítése, fogyasztói élmény, kulturált fogyasztási környezet stb.) ellensúlyozhatják a verseny csökkenésével járó korlátokat. A gond akkor kezdődik, ha egy piac valamennyi szereplője ilyen kikötéseket alkalmaz a nyilvánvalóan lényegesen kisebb alkuerővel bíró vendéglátóhelyekkel szemben.

Volt már sörpiaci vizsgálat

A legutóbbi, a sörpiacot érintő versenyhivatali vizsgálat szerint a három nagy magyarországi sörgyár (a jelenleg japán tulajdonban álló Dreher, a holland Heineken által irányított Soproni és az amerikai tulajdonban álló Borsodi), valamint a legnagyobb importőr dán Carlsberg a magyarországi vendéglátó piac 85-95%-át birtokolta. A GVH és a nagy gyártók konkurenciája, a hazai tulajdonban lévő kis főzdék aggályai szerint az így lekötött egységeket elzárják a verseny elől, és végső soron a fogyasztó jár rosszul: a verseny hiányában elkényelmesedő nagy gyártók emelhetik az árakat, vagy csökkenthetik az innovációs tevékenységet, romolhat a termékek minősége. Azonban – tette hozzá dr. Kocsis Márton, aki a legutóbbi sörpiaci vizsgálatkor köztisztviselőként a GVH vizsgálatát vezette – a Versenytanács végül úgy döntött, hogy az így felmerülő versenyjogi problémát a sörgyárak kötelezettségvállalásával is lehet orvosolni. A nagy gyártók vállalták, hogy csökkentik az ilyen típusú szerződéseik számát, így egyre több vendéglátóhely nyílhat meg a verseny előtt, teret engedve a kisebb beszállítóknak is. Épp egy friss GVH-döntésből értesülhettünk arról is, hogy a Dreher és a Borsodi megfelelően teljesítette a korábbi vállalásait, a Heineken esetében azonban továbbra is vizsgálja a versenyhivatal, hogy megfelelően járt-e el a kocsmákkal kötött szerződései kapcsán. Az igazsághoz az is hozzátartozik – tette hozzá dr. Kocsis Márton – hogy a GVH a sörgyárak mintájára az utóbbi évtizedben az egyéb italgyártók (üdítőitalok, röviditalok vagy akár kávégyártók) szerződéskötési gyakorlatát nem vizsgálta, pedig feltehető, hogy ők is alkalmaznak hasonló kikötéseket a vendéglátóhelyekkel kötött szerződéseikben.

Az új törvényjavaslat az óvatosabb versenyhivatali megközelítést cserélné határozottabb szabályozói eszközökre. A benyújtott tervezet alapján a kormányzat egész egyszerűen megtiltaná a piac szereplőinek, hogy olyan szerződést kössenek, ami egy-egy vendéglátóhely tekintetében korlátozná a forgalmazható italmárkák körét. Ugyan a konkrét szöveg egyrészt még változhat, másrészt azzal kapcsolatosan sok jogi kérdés felmerülhet még (pl. mi minősül „kisüzemi főzdének”, kinek lesz hatásköre és különösen erőforrása ellenőrizni ezeket a szerződéseket, mi történik, ha a vendéglátóhely biztosítja a kisüzemi sörcsapon történő értékesítését, de a fogyasztói preferenciák miatt az nem tudja elérni az előírt 20%-os értékesítési arányt), az már most látható, hogy a piacszabályozás erőteljesen beavatkozik a felek szerződéses szabadságába.

Problémás lehet a szabályozás

A CERHA HEMPEL versenyjogi szakértői figyelmeztetnek, hogy egy ilyen típusú szabályozás – mivel az jelentős érdekérvényesítő képességgel rendelkező nagyvállalatok érdekeit látszik sérteni elsősorban – még ki kell, hogy állja a különböző jogorvoslati fórumok próbáját is. Feltehető, hogy az így nehezebb helyzetbe hozott nagy gyártók (nem kell feltétlenül sörgyárakra gondolni, a szabályozás meglehetősen érzékenyen fogja érinteni a nagy üdítőgyártókat is, amelyek napernyőivel, poharaival szinte minden vendéglátóhelyen találkozhatunk) különböző jogi procedúrákba kezdenek, és nem fognak feltett kézzel lemondani a hosszú évek alatt kiharcolt üzleti kapcsolataikról. Dr. Polauf Tamás úgy véli, meg lehet próbálkozni az Alkotmánybíróság előtt alkotmányjogi panaszt tenni, de fordulhatnak az érintettek közvetlenül az Európai Bizottsághoz is, ahol adott esetben kötelezettségszegési eljárás is indulhat a magyar szabályozás ellen. Ennek oka, hogy az uniós jog alapvetően nem tekinti versenykorlátozónak az ilyen szerződéseket (e tekintetben komoly uniós esetjog áll rendelkezésre), a magyar szabályozás pedig úgy tűnik, éppen versenyjogi oldalról próbálja meg ellehetetleníteni a nagy gyártók szerződéses gyakorlatát. Könnyű belátni, hogy az eltérő uniós és tagállami szabályozás esetén a végső szót Brüsszelben (illetve Luxemburgban) mondhatják majd ki. Felmerülhet még, hogy az érintett – általában külföldi hátterű – vállalkozások az uniós alapszabadságok sérelmével, netalán tiltott állami támogatással (amennyiben a szabályozás jelen formájában inkább a hazai tulajdonú kis cégeknek látszik kedvezni) vádolják majd meg a jogalkotót.

Ugyanakkor természetesen az is lehetséges, hogy valamifajta békés megoldás születik, és vélhetően ez szolgálná legjobban a piaci szereplők érdekeit. A koronavírus-járvány hatásai nyomán különösen fontos lenne az, hogy a verseny növelése mellett érdemi segítséget kaphassanak a szintén KKV-nak minősülő vendéglátósok is, ezt pedig az eddigi biztos bevételnek tekintett gyártói támogatás elveszítése veszélyezteti. A kérdéses szabályozás azonban minden bizonnyal számos, esetlegesen később megválaszolandó jogi kérdést hoz majd magával – figyelmeztetnek a szakértők.

A vállalat 2013-ban nevezte ki a Nestlé Professional üzletág Ukrajnáért és Moldáviáért felelős vezetőjének, Izabela egészen mostanáig irányította ezt a területet.

Csapatával a kihívásokkal teli ukrán gazdasági környezetben ért el évről évre két számjegyű forgalomnövekedést és fenntartható eredménybővülést.

A vállalat kávégépüzletág piaci pozícióját újgenerációs kávégépek bevezetésével erősítette meg, a NESCAFÉ Alegriát pedig piacvezetővé tette. A fiatal fogyasztókat innovatív termékekkel sikerült megnyernie, a HoReCa csatornában pedig a prémium szegmensben lett irányítása alatt a Boundy márka piacvezető.

Izabela kávépiachoz kötődő szakértelme, kiváló eredményekre való folyamatos törekvése garancia arra, hogy a Nescafé Magyarországon is sikeresen megőrzi, sőt tovább növeli a piaci pozícióját.

A korábbi vezető, Csete Noémi már 2019. január 1-től a társaság svájci központjában dolgozik, a Nescafé EMENA strategic business managereként. A szakember 1992 óta erősíti a Nestlé csapatát. Ezen idő alatt több területen dolgozott, egyre növekvő felelősségi körökben gyarapítva tapasztalatait. Eredményközpontú munkájával nagymértékben hozzájárult a Beverages kategória magyarországi fejlődéséhez.

A Well PR az év elejétől segíti a 13 hazai áruházzal rendelkező nagykereskedelmi lánc teljes külső, corporate és CSR kommunikációját, valamint stakeholder-együttműködéseit.

A főként a HORECA szektornak és a helyi beszállítói körnek szóló B2B kommunikáció középpontjában a gasztronómia, a gasztrotrendek és a helyes táplálkozási elvek mellett az egyedi CSR és fenntarthatósági megoldások állnak. A kiemelt termékkategóriák építésén, a sajátmárkás termékek és a METRO szolgáltatásainak népszerűsítésén kívül az issue management és a kríziskommunikáció is az ügynökség feladataihoz tartozik.

Hogyan épül fel egy független disztribútorcég portfóliója, mi alapján választják ki a márkákat? Egyáltalán nevezhetjük ezt disztribútorcégnek?

Igen, disztribútorként definiáljuk magunkat, a célunk az, hogy a termék eljusson a fogyasztóhoz. A cég története 1991-től indult, prémium édességek forgalmazásával. Az akkori piacnyitásnál sok jelentkező akadt, közülük lehetett és kellett is szelektálni, hiszen a nulláról kellett felépíteni márkákat. A cég első tíz éve ezzel telt el, majd volt egy tulajdonosi átrendeződés, és 2000 óta dolgozunk a jelenlegi felállásban. A korábbi tiszta édességprofilt is ekkor kezdtük el bővíteni delikát termékekkel, de a prémiumvonalat megtartottuk.

A választás kétféle módon történik. Ha látunk olyan piaci szegmenst, amiben potenciált érzünk, akkor ehhez megpróbálunk márkát találni. A másik irány, ha valakinek a magyar piaccal van elképzelése, és ehhez keres megfelelő partnert. 2008 előtt fel-felbukkantak szállítók, akik újonnan be akartak lépni a magyar piacra, de ezt azóta – talán az utóbbi egy-két év kivételével – kevésbé tapasztaljuk. Ebben az időszakban is kötöttek ki nálunk termékek, amikor egy már itt lévő márka pozíciójával valamilyen okból nem volt elégedett a tulajdonos, és úgy döntött, hogy megpróbálja mással.

Disztribútoroktól vették át ezeket a márkákat vagy az anyacég döntött úgy, hogy nem kívánja fenntartani a korábbi jelenlétét a piacon?

Jellemzően másik disztribútortól jöttek át, de van olyan márka a portfóliónkban, a Lorenz, amely a kilencvenes években leányvállalattal, saját értékesítéssel volt jelen a piacon, de amikor a Chio és a Lay’s kezdte diktálni a tempót, úgy látták jónak, ha kiadják a terméket egy disztribútornak és hátrébb lépnek a piacról. Ebben a láncban jutott el végül hozzánk a termék, mert az előző disztribútorokkal nem voltak igazán elégedettek. Olyan, hogy közvetlenül hozzánk került volna piacról kivonuló cég terméke, 2007-ben fordult elő. A jó öreg magyar gumicukormárka, a Fundy először kivitte a gyártást Csehországba, végül két évvel később az értékesítést is felszámolták, és akkor kaptuk meg a gumicukrok forgalmazását, amit – névváltoztatás után – ma is folytatunk.

A döntést, hogy nem csak édességekkel foglalkoznak, mi motiválta? Személyes érdeklődés, vagy egyfajta előremenekülés a versenytársak miatt?

A kilencvenes években építettünk nagyobb márkákat, amelyek 1998-ban és 2000-ben bejöttek saját céggel a piacra: a Mentos cukorkát, a Chupa Chups nyalókát, valamint a Storck termékeit. Ekkor pont ellentétes folyamatok működtek, mint a válság idején: fejlődött a piac, költöttek a márkák, elkezdtek a tévében reklámozni, és elérték azt a pontot a dinamikus fejlődésben, amikor már érdemes volt belépniük a piacra. A korábbi portfólióból nálunk maradt a Lindt, amelynél nyilvánvaló volt, hogy a piac fejlődésével dinamikus növekedés előtt áll, és házon belül közvetlen konkurenciát nem szerettünk volna teremteni. Ekkor kezdett a horizont tágulni olyan piacokkal, amelyek praktikus szempontból kezelhetőek voltak számunkra, például az édességekkel közös beszerző kezében volt a döntés. Ha a válság óta eltelt éveket nézem, azt mondom, nem volt rossz döntés, hogy maradtunk a prémiumtermékeknél: 2009-2010 nekünk sem esett jól, de utána a prémiumtermékek piaca életre kelt. Vannak olyan termékek, amelyekkel úgy tudunk fejlődni, mint a válság előtt, és látjuk, mennyire durván polarizálódott a piac, az alja és a teteje kínál perspektívákat, aki középen van, az pedig légüres térbe került.

Disztribúció terén a nagyobb áruházláncokkal szemben milyen a tárgyalási pozíciójuk? Hiszen sok márkájuk van ugyan, de méretben azért kisebb az operáció, mint egy Unileveré vagy Procteré, akik szintén küzdenek a polchelyért.

A realitások mentén értelmezhető a pozíciónk. Azokért a polchelyekért küzdünk, amelyeket a nagyok után még kínálnak a kereskedelmi láncok. Azt a beszerzők is elismerik néha, hogy a prémiumszegmensnek van szerepe az életükben, még ha a fejlettebb piacokkal összehasonlítva kisebb is. A prémium termék legalább két dolgot jelent a kiskereskedőnek: átlag feletti árrést és átlag feletti növekedési lehetőséget. Hogy ebből végül mi valósul meg, az a hálózat filozófiája és az adott időszak stratégiája függvényében jelentős eltéréseket mutat. Most, pár évvel a válság mélypontja után inkább érzem azt, hogy fair megbeszéléseket tudunk folytatni és egyes láncok partnernek tekintenek minket, mint a válságot megelőzően, amikor nem feltétlenül hajoltak le a kisebb forgalmakért.

A versenytársakat hogyan tudják szemmel tartani, különösen úgy, hogy sokféle termékből áll a portfólió?

A súlypontilag fontos márkáink esetében – Lindt csokoládék, tea, a Belgian desszertünk, amelynek adott prémium piacon jelentős a jelenléte – definiáltan követjük azokat, akiket fő versenytársainknak tekintünk. Ármonitort készítünk, illetve követjük az aktivitásaikat, részben saját kezdeményezésre, részben a gyártó partnerek kérésére, akik tudni szeretnék, hogy a magyar piacon mit csinál a globális konkurensük. A láncok felé két key acount kolléga foglalkozik mind a termékekkel, mind azzal a környezettel, amelyben a termékeink megtalálhatóak, valamint a területi képviselőink is bolti szinten szolgáltatnak információt, amiből tudunk a magunk számára feladatokat definiálni.

Ha már szóba kerültek a gyártók elvárásai: a márkaépítéshez milyen mélységben tudnak vagy szoktak segítséget nyújtani?

A mi alapvető megközelítésünk az, hogy disztribútorként mi vagyunk felelősek azért, hogy hozzáférhető legyen a termék: kereskedelmi akciókat, termékkihelyezéseket intézzünk a listázáson túl. A márkaépítést pedig nagyrészt a szállító csinálja, hiszen ő a márka tulajdonosa. Ebből különböző mixek jönnek ki: van, ahol mi is aktívan beszállunk a márka építésébe és van, ahol ezt szőröstől-bőröstől a márkatulajdonos végzi. Ez persze a fogyasztó számára nem érzékelhető. Ahol jelenleg a mi skálánk mentén értelmezett intenzív márkaépítésről lehet beszélni, az a Lindt, a Dilmah tea és a Vergnano kávé. Online, közösségimédia-támogatást nyújtunk, nyomtatott sajtóban hirdetünk és PR-ozunk, és TV valamint rádióműsorokban is megjelenünk a termékeink kapcsán: vannak kapcsolataink, amelyeken keresztül eljuttathatjuk a fogyasztóinkhoz azokat az értékeket, amelyeket egy-egy termékkel kapcsolatban fontosnak gondolunk.

Klasszikus médiamegjelenéseik vannak?

A szomorú hír, hogy 2008 ősze ebben is határozott választóvonal volt. Előtte például a Lindttel minden ősszel tévéreklámmal, masszív PR-kampánnyal jelentkeztünk és a nyomtatott sajtóban is jelen voltunk, majd volt pár év filmszakadás. Most ez éled újra. Jelen pillanatban tévé, rádió nincsen, de beindult a közösségi média és a PR, fizetett sajtómegjelenéssel kombinálva.

A Dilmah tea kifejezetten Horeca, illetve – ahogy az a rendezvényen is elhangzott – fine food márka?

A gasztro komoly reklámfelület számunkra és foglalkozunk is vele, de a napi üzlet nem csak erről szól. A Dilmah-nál az alapdisztribúció rendben van, a diszkontok kivételével minden nemzetközi és hazai láncban szűkebb-bővebb választékkal megtalálható. A fine dining középtávon remélhetőleg egy misszióvá válik számunkra, hogy azokon a vendéglátóhelyeken, ötcsillagos szállodákban, ahol a vendégkör kényeztetése téma, és a teában is látnak erre lehetőséget, ott a Dilmah részéről rendelkezésre álló hátteret, tudást át tudjuk adni. A gasztro szélesebb körét nézve pedig vannak ennél jóval földhözragadtabb dolgok is, amiken keményen dolgozunk. Ahogyan például a házi limonádé pár év alatt bekerült a kánonba a jobb kávézókban, teraszokon, úgy a házi jeges tea is kerüljön be. Az elmúlt két évben ilyen célú tréningeket tartunk vendéglátósoknak, és próbálunk a kovásza lenni ennek a folyamatnak.

A csokoládé terén is van ilyen kultúrmisszió, vagy a csokifogyasztás rendben van Magyarországon?

Aki az elmúlt 20 évben lényegi új koncepciót indított a csokoládépiacon, az a Lindt. Ők voltak azok, akik bő tizenöt éve először ráírták a táblás csokijukra, hogy hány százalék kakaót tartalmaz, és ezzel indult el egy ma már elég széles körben jellemző folyamat, a prémium étcsokoládé elterjedése. És ezen belül is a Lindt termékpalettája évről évre hoz újdonságokat. Az idei évben például a tengeri sós étcsokoládét építjük, kóstoltatjuk. Azt gondolom, hogy ha a közízlést meghagyjuk a piacvezetőknek, akkor maradnak a speciális szegmensek, és ott a különleges ízesítések megtalálják a helyüket. A csokoládé esetében viszont –a teával ellentétben – a missziónk megáll a hiper- és szupermarketek polcain, hiszen ahol még innovációt látok, azok a szaporodó manufaktúrák, amelyek valami egyedit próbálnak előállítani, viszont ők megállnak a szakboltoknál disztribúciót tekintve. Azt gondolom, hogy ez az innovatív folyamat segít bennünket a modern kereskedelemben, most már szó nélkül belistázzák a különleges ízeket is, és megnézzük, mit szól hozzá a vásárló.

A kommerszebb izgalmas ízeket, mint a chilis vagy narancsos csokit, már egy az egyben másolják a hard diszkont láncok. A magas kakaótartalmú étcsokoládék is gyakorlatilag Lindt-koppintások.

A Lindt nemrég vett egy sort a piacon lévő étcsokoládékból, hogy kóstoljuk meg, milyen a konkurencia, és –szégyen, nem szégyen – a diszkontok vagy más láncok sajátmárkás termékei ár-érték arányban is teljesen jók, szemben néhány prémiumnak szánt márkatermékkel.

Ehhez képest lehet előremenekülni az új utak, új ízek felfedezésével?

Igen. A Lindtől például az új töltött csokikat, a Hello sorozatot vezettük be most ősszel. Ez a piac szempontjából nem gyökeres fordulat, de a Lindt életében az: a tradicionális, hagyománykövető arculat mellett most elkezdték a huszonéves korosztályt megcélozni. Nyugat-Európában dübörög, Magyarországon pedig megnézzük, hogy ennek a korosztálynak van-e vásárlóképes kereslete erre a termékre – hiszen ezek az ízek elsősorban a fiatalabbakat célozzák, kevésbé a negyvenes-ötveneseket, akik egyébként a Lindt törzsvevőköre.

Árazásban ezek a termékek hol helyezkednek el a többi Lindthez, illetve a hasonló ízesítésű mainstream termékekhez képest?

A Milka 280 forint körül kapható, akcióban lemennek 220-230 környékére, míg ez a termék a Spar polcain már kint van, 999 forintért, és reméljük, a Tesco is hamarosan leviszi az árát, mert ott valamilyen okból 1099 forintért tették ki. A döntő kérdés az volt, hogy meg tudjuk-e tartani három számjegyen az árat. Ehhez jön még, hogy a prémium édességeknek – indítva a Milkától – van egy nagyon komoly másodlagos piaca, ÁFA-, NETA- és minden egyéb megfizetése nélkül. Ha tettek szintjén is történne valami a szürkegazdaság fehérítésével, az biztosan terelne forgalmat azon üzletek irányába, ahol mi igyekszünk eladni.

Hogyan látja a disztribútori piac jövőjét?

Az importőr cégek esetében is tisztult a piac. Jelenleg a prémium édességpiacon velünk együtt 4-5 alternatíva akad, ha egy márka a magyar piacon széles disztribúcióval akar dolgozni. Jó lenne még egyszer olyan közegben dolgozni, mint a 2000-2008 közötti, amikor az volt a kérdés, mekkora lesz az éves növekedés, nem pedig hogy lesz-e vagy sem. Ma nem kínál a piac olyan komoly ugrásokra lehetőséget, mint akkor: dolgozni kell keményen és meglátjuk, azzal hova jutunk el, de nincsenek garanciák.

Mennyire optimista abban a kérdésben, hogy eljön még egy új aranykor? Vagy inkább marad a kemény munka a részesedés megtartásáért vagy az előbbrejutásért?

Igyekszem nem túl optimistának lenni, és örülni annak, ha valami pozitívumra mégis rá lehet csodálkozni. A tavaly karácsonyi szezon például ilyen volt, előtte évek óta nem ért kellemes meglepetés a piac oldaláról. De a mindennapjainkat mi is a „szokjunk hozzá” mentalitásban éljük: ez a szervezetben is megnyilvánul, ha fejlődünk és előre lehetne lépni, inkább azt mondom, várjunk még egy ütemet és csak akkor lépjünk, bizonyosodjunk meg róla, hogy nem egyszeri alkalomról, hanem stabil jelenségről van szó. Garanciák ugyanis nincsenek, azt pedig, hogy a válság után mekkora meg nem oldott problémahalmaz maradt és mekkora lufik fújódnak, ember nem tudja megmondani. A reálgazdaság oldaláról pedig az alapanyagárak befolyásolnak minket, és azok nem alakulnak kedvezően: a kakaó ára nagyon durván, 30-40 százalékkal mozdult fölfelé, a kávé ára az elmúlt évek alacsony szintje után szintén növekedni kezdett, a mogyoróé pedig megduplázódott. Ha az összegyűlt árfolyamváltozást is hozzáveszem, akkor egyből 10 százalékos áremelésnél tartok, és ki az, aki ennek örülne? Úgyhogy hiába próbáljuk nyugtatni a szállítóinkat és kérni, hogy óvatosan bánjanak az áremelésekkel, megkapjuk a friss árlistákat, amelyek alapján kalkulálunk, majd jöhet a küzdelem a láncokkal, hogy ki mennyit fogad el belőle.

(A fotón Roger Federer és Lindsey Vonn a Lindt élményközpontjának megnyitóján)