Idén 15 éves az Aldi Magyarországon. Pákolicz Attila a cég stratégiai tanácsadója annak a szemléletnek a bemutatására vállalkozott, amelyet a márkaépítés során használtak: „Be first, be different” – legyél első, legyél különböző – és nyújts többet, mint a versenytársak.

Az ALDI magyarországi sztorija 2005-ben indult, amikor Biatorbágyon elkezdték építeni a logisztikai központot. Az első kollégákat külföldön tanították be, és 2008-ban nyitották meg az első üzleteket, akkor, amikor a globális (és a magyar) gazdaság drámai mértékben visszaesett. Mit csinálnak az emberek válságban? Spórolnak, ahogy ezt most is látjuk.

Magyarországon már a világgazdasági válság előtt, 2006-2007 táján csökkent a kiskereskedelmi forgalom, és tovább is tartott a válság, mint a világ többi részén. Amikor az ALDI belépett a viszonylag érett magyar piacra, volt itt tizenöt nagyobb lánc mintegy 12000 üzlettel (plusz a rengeteg kicsi). Ráadásul felmerült egy márkázási kérdés is: a német piacon van egy ALDI Nord és egy ALDI Süd, de az utóbbit az Ausztriában vásárló magyarok HOFER néven ismerik. Ez a helyzet itthon is okozott félreértéseket. „Be first, be different” – de hogyan legyél első, ha sokadiknak érkezel, és a tulajdonosi kör miatt alapból nehezen felismerhető vagy?

Az ALDI mindenben a lényegre koncentrált, azokra a folyamatokra, amelyek a legtöbb hozzáadott értéket biztosítják a fogyasztóknak és az üzletláncnak is. Filozófiájukra a mai napig jellemző, hogy az üzleti döntések és a márkaépítési lépések egymást támogatva kéz a kézben járnak, kerülik az öncélú brandingelést. Számos üzleti és CSR döntésük – például az országban a nagy láncok között elsőként alkalmazott e-kamion, vagy a saját tulajdonú ingatlanoknál a zöldáram használata, továbbá a Covid alatt a ROKSH-sal közösen a diszkontok közül elsőként elindított online bevásárlási lehetőségsaját kezdeményezésük volt, jogszabályi kötelezettség, előírás nélkül – az úttörő jelleget pedig nagyon is hangsúlyozták a kommunikációban.

Az első jelentős kampányuk egy garanciakampány volt 2012-ben: ha a vevő nem elégedett a termékkel, visszaviheti. A következő az ALDI háziasszonyok kampány, ami bevonódásra adott lehetőséget, bárki jelentkezhetett rá, ők képviselték márkanagykövetként a céget minden platformon. A következő lépésük az ALDI megjelenése a nagy fesztiválokon volt: Sziget, majd VOLT, Balaton Sound. Első lépésként csak egy pop-up áruházzal, a későbbiekben pedig a GrillZónával és a ChillZónával. Az üzletek legfontosabb üzenete az árimázs volt, hogy itt ugyanúgy bolti áron lehet vásárolni. Nem pénzt akartak keresni az fesztiválboltokkal, hanem megmutatni a fiataloknak az ALDI márkát és ez sikerült is, azóta is aktív fesztivál-kitelepülők.

Az ALDI Facebook a sajtó által agyzsibbasztóként aposztrofált reklámok terepe, ezt már mindenki megtanulta. Kapnak érte hideget-meleget, de ez egészen biztosan egy „be different” megoldás. Behozták az ALDI Utazást, ami mögött a legnagyobb osztrák utazási iroda, az Eurotours áll, erre ugyanazokat a márka-attribútumokat húzták rá, mint az üzletekre. Az ALDI Rap esetében pedig már mertek nagyon különbözőnek lenni.

Hogyan lehet a vásárlókat még meggyőzni arról, hogy érdemes az üzleteikbe betérni? Az ALDI 2021 végén úgy döntött, hogy a friss hús szortiment kizárólag magyar termelőktől fog érkezni, majd ugyanezt megcsinálták 65 tejtermékkel. A teljes magyar agrárgazdasági vezetés, élén a miniszterrel eljött a döntéseket bemutató sajtóeseményekre. Az idei év elején a vaj, majd a trappista sajt árát csökkentették jelentős mértékben, a piacon elsőként.

Sok fenntarthatósági lépést tettek: méhecskeházat építettek Biatorbágyon, zöldáramot használnak valamennyi saját tulajdonú ingatlanjuknál, elsőként használnak e-kamiont, az élelmiszer-mentésben is élen járnak.

Employer branding területen az értékesítés/logisztika és a menedzsment utánpótlás elkülönült kommunikációs aktivitásokat kap, de mindegyikre igaz: transzparensen közzéteszik a bérezést. Az ALDI-s fizetés mára köznevesült, benchmark lett.

A filozófia szerint azért építenek márkát, hogy a szervezeti célokat támogassák. Az ALDI piaci részesedése jelenleg 6-7%-os, az élelmiszerláncok média-megjelenéseinek viszont közel az egyharmada róluk szól. A márkaépítés nagyon hosszú folyamat és sok rugalmasságot igényel. Az FMCG a Fast Moving Targets területe is, minden új jelenségre gyorsan kell reagálni. A márkát és a szervezeti célokat együtt fejlesztik, építik, miközben nem csak magukra, hanem a piaci környezetre és a vevői igényekre is figyelnek.

Az ismerős piros, sötétkék, ciánkék és sárga színekből álló ALDI logó a teljes Hofer-csoporton belül frissebb, lendületesebb külsőt kap, amelyben visszatükröződik az a dinamikus fejlődés, amely az elmúlt években jellemezte a vállalatcsoportot. Az üzletlánc nemcsak a magyar piacon, hanem nemzetközi fronton is erősítette jelenlétét, folyamatosan növeli termékkínálatát és hamarosan Olaszországban nyit új lehetőségek felé. Az új logó, amelyre az ALDI országok 2017 júniusától váltanak, megfelel az elvárásoknak: könnyen és rugalmasan használható a különböző médiafelületeken, kreatívokon, a korszerű dizájnnak köszönhetően pedig valamennyi ALDI ország arculatához illeszkedik.

„Modern vállalatként az ALDI lépést tart a korral, amely nemcsak innovatív szolgáltatásainkban, egyre szélesedő termékkínálatunkban és vállalati felelősségvállalási tevékenységeinkben nyilvánul meg, hanem dinamikusan növekvő hálózatunkban is, ahol a környezettudatosság mellett a modern kialakításra, dizájnra is nagy hangsúlyt fektetünk“ – mondta Günther Helm, a Hofer-csoport elnök-vezérigazgatója és Bernhard Haider, az ALDI Magyarország Élelmiszer Bt. ügyvezető igazgatója.