Déri Bea több cégnél dolgozott kommunikációs munkakörben, kilenc éve a CPI Hungary vezető munkatársa. Kovács-Bertók Zita 2022-ben csatlakozott a magyar piac vezető ingatlancégéhez. Először arról beszélünk, milyen ma a viszonyunk az irodákhoz. A pandémia nagy változásokat hozott, megtanultuk a home office és a hibrid munkavégzés fogalmait. Mit szeret ma a munkavállaló, és hol van a munkahely a preferenciák sorában, amikor valaki váltani készül?

Beszélünk a budapesti irodapiacról. Milyen bérlői igények merülnek fel napjainkban? Hány új irodaház épül, és mennyi áll üresen? Nemzetközi összehasonlításban sok itt az iroda, vagy kevés? Hogy alakulnak a bérleti díjak? Mit kell nyújtania egy szolgáltatónak?

Beszélünk a cég újdonságáról, a CPI Club koncepcióról. Mi ennek a lényege, és mi a jó ebben az ügyfélnek? Kitérünk arra is, mit hozhat a 2025-ös év az irodapiacon, és mit várnak vendégeink a CPI Clubtól.

Hangoljatok este 8-kor a Jazzy rádióra!

A műsor online is hallgatható a jazzy.hu oldalon. A korábbi adások podcast formában meghallgathatóak a Márkamonitoron.

“A különféle munkavégzési struktúrák hosszútávú eredményessége nagyban függ a munkakörtől. A személyiség és az élethelyzet is befolyásolja, ki melyik struktúrában tudja kihozni magából a maximumot. Az irodai munkavégzés előnyeit és hátrányait már régóta ismerjük, és egyre több kutatás foglalkozik a home office-hoz kapcsolódó tapasztalatok rendszerezésével is. Az eredmények azt mutatják: a távmunka ugyan növeli a produktivitást és csökkenti a költségeket, de kimutathatóan rontja a csapatok sikerességét és kollaborációját, főként kreatív területen” – foglalja össze a témával foglalkozó kutatások megállapításait Apró Aliz, az INSPYRE HR vezetője.

Elhalványul a csapat összetartó ereje

Az otthoni munkavégzés esetén fókuszáltabb lehet a feladatok ellátása, és nincs ingázás, így több idő marad a magánéletre, de nehezebb is attól elválasztani a munkaidőt. Ráadásul előfordulhatnak kizökkentő tényezők (házimunka, szerelő érkezése, gyerek), fennakadások az internetszolgáltatásban, illetve a bizalmas információk kezelése is nehézkesebb, hiszen mások is hallhatják a meetingeket. A munkáltatóknak számolniuk kell azzal is, hogy az izoláció miatt elhalványul a csapat összetartó ereje, amely az elvándorlásra, a fluktuációra is kihat.

A Microsoft tizenegy országban húszezer munkavállalót kérdezett meg a témában, és kutatásukból kiderült: a beosztottak 80 százaléka továbbra is szívesen dolgozna távolról, mert úgy érzi, hogy így produktívabb. Ezzel szemben a vállalat vezetőinek 85 százaléka úgy gondolja, hogy az irodába való visszatéréssel javítani lehetne az eredményességen. Ez is lehet az oka annak, hogy az elmúlt hónapokban egyre több nagy márka szólítja vissza a munkavállalókat az irodába.

Hiányzik a bizalom, ami egy kétirányú utca

A Microsoft felmérésének talán egyik legmegdöbbentőbb adata, hogy a vezetők csupán 12 százaléka bízik meg teljes mértékben a beosztottjaiban. Ez egy fontos problémára hívja fel a figyelmet: a bizalom hiánya sok esetben a mind a vezető, mind a munkavállaló számára frusztrációt eredményez, amely tovább rontja a csapatok teljesítményét.

A bizalom fenntartásáért és építéséért viszont mindkét fél egyformán felelős: kölcsönösen le kell tisztázni, hogy mit jelent a home office és az ezzel együtt járó rugalmas munkavégzés. „Ha a kolléga szerint rendben van, hogy munkaidőben porszívózik, vagy elmegy edzeni, akkor az is legyen elfogadható, ha valamiért a megszokott időn kívül kell dolgozni – ez egy kétirányú utca.” hívja fel a figyelmet az INSPYRE Informatics szakértője.

“A frusztrációk leggyakrabban onnan adódnak, hogy az otthoni munka keretei nincsenek pontosan lefektetve, pedig ezek konszenzusos elfogadása segíthet az olyan kellemetlen helyzetek elkerülésében, mint amikor az alkalmazott munkaidő után programra menne, de beesik egy sürgős feladat” – hangsúlyozza Apró Aliz.

Apró Aliz öt tippet ad ahhoz, hogyan javíthat egy cég a munkatársak kollaborációján:

1. Személyes találkozók: A csapatok rendszeres összejövetelei elengedhetetlenek a közösség kialakulásához és fenntartásához, épp úgy, ahogy a folyamatos kommunikációnak teret adó online platform is.
2. Csapatépítés: Az elszigeteltség érzésének csökkentése, valamint a tagok jobb megismerése és a kötődés kialakítása miatt a távolból dolgozó csapatok esetében kiemelt jelentősége van a csapatépítésnek, ahol a közös élmények segítségével javíthatják a munkakapcsolatokat.
3. Kommunikációs csatornák fenntartása: A munkavállalók egymás közti kommunikációja kulcsfontosságú a sikeres működéshez, erre az összes tagnak lehetőséget és megfelelő csatornát kell biztosítani (nálunk ilyen platform például a Slack). Az utóbbi bár jól kiegészíti, de nem helyettesíti az in-person beszélgetéseket, informális kapcsolódásokat.
4. Személyes tudásátadás: Egy új kolléga onboardingja során a tudásmegosztás és a betanulás időszakában, a hatékonyság növelése érdekében érdemes irodai, illetve legalább hibrid munkavégzést alkalmazni.
5. Közösségi terek létrehozása: Az eddigi tapasztalatok alapján a hibrid struktúra kialakítása tűnik jó megoldásnak, hiszen ezesetben kiküszöbölhetők az izolációs problémák. Ehhez az irodatérrel kapcsolatos szemléletváltásra is szükség van, hogy a munkatársak is igazi közösségi térként tekinthessenek rá.

Fotó: Paige Cody/unsplash.com

A Siemens Zrt. a jelenlegi munkavégzési gyakorlatokról indított felmérést, bízva abban, hogy ennek eredményei hasznos információval szolgálnak majd mindazon cégeknek, amelyek a koronavírus-válság elmúltával az új normarendszer kialakításán dolgoznak. A felmérés nem reprezentatív ugyan, de jól tükrözi az elmúlt másfél évben a munka világában bekövetkezett változásokat. A válaszadók 89,2 százaléka a járvány előtt kizárólag, illetve főként irodában végezte a munkáját. Ez az arány a felmérésben résztvevők esetén kevesebb mint felére, 43,2 százalékra csökkent az elmúlt másfél évben, szintén 43,2 százalék hibrid rendszerben, jellemzően elsősorban otthonról dolgozott, 13,7 százalék pedig teljesen otthoni munkavégzésre állt át. A hibrid rendszerben foglalkoztatottak többsége (41,8 százaléka) egy héten két, illetve három (22,4 százalék) napot tölt home officeban.

A változás a munkavállalók többsége (60,6 százaléka) szerint pozitívan hatott teljesítményére. Mindössze 9,9 százalék számolt be negatív tapasztalatokról. A válaszadók bő harmada (29,6 százalék) nem érzett különbséget az irodai és otthoni munkavégzés közötti eredményességében.

A munkáltatók elsősorban technikai eszközökkel (laptoppal, telefonnal) támogatták az otthoni munkát (69,8 százalékuk), ami mellett esetenként egyéb technikai felszerelésekkel (monitor, billentyűzet) is hozzájárultak a kényelmesebb otthoni munkához (25,9 százalék), de többen bútorokkal (12,9 százalék) és rezsitámogatással (8,6 százalék) is segítették az átállást.

Figyelmet érdemelnek a válaszok arra a kérdésre, hogy mit tehetnének a munkaadók még annak érdekében, hogy zökkenőmentesebben működjön a távoli munkavégzés. Bár az első helyen a jelenleginél jobb eszközellátás (35,3 százalék) szerepel, ezt rögtön a rugalmasabb időbeosztás (25,2 százalék) követi, amely még a színvonalasabb IT supportnál (22,3 százalék) is fontosabb a munkavállalók számára. Érdemes tehát a cégeknek odafigyelni ezekre a visszajelzésekre a következő időszak modelljének tervezése során.

Némiképp meglepőnek értékelhető, hogy a home office megítélésével kapcsolatos negatív attitűdök elszórtan szerepeltek csak a válaszokban. Egyedileg jelent csak meg olyan vélemény, amely szerint hosszabb távon nem szerencsés az otthoni munkavégzésre berendezkedni, mert mentális és testi problémákat okozhat. Ezzel szemben voltak, akik kifogásolták, hogy a munkaadó maximálja az otthon tölthető napok számát, esetlegesen nem engedélyezi azt, tehát inkább szűknek, mint túlzónak értékelték a home office saját munkaadóiknál biztosított kereteit a felmérés résztvevői.

Nemzetközi kutatások hasonló képet festenek az otthoni munka térnyeréséről és a munkavállalók visszatéréssel kapcsolatos attitűdjeiről. A Pew Research tanulmánya szerint az amerikai felnőttek 20 százaléka dolgozhatott a világjárvány előtt részében vagy egészében otthonról. Ez az arány a Covid-19 idején 71 százalékra nőtt. A Harvard Business School felmérése alapján – amelyben 1500 főt kérdeztek meg – az otthoni munkára kényszerült amerikai munkavállalóknak mindössze 18 százaléka szeretne teljes munkaidőben visszatérni az irodába; 27 százalék tartósan otthonról dolgozna; 61 százalék a kettő kombinációjával lenne elégedett. A munkaadók körülbelül 70 százaléka viszont – a vállalati kultúra miatti aggodalmakra hivatkozva – szeretné, ha az emberek visszamennének az irodába.

Vegyes tehát a kép, és az sem könnyíti meg a cégek helyzetét, hogy a munkavégzés új formáinak törvényi szintű rendezése is várat magára. E helyzetben jogi szakértők egy céges home office szabályzat megalkotását javasolják, amely biztosíthatja az otthoni munkavégzés mindkét fél számára egyértelmű, kiszámítható gyakorlatát, és hozzájárulhat a munkavállalók megtartásához is.

A Siemensnél kialakított „new normal” rendszer a rugalmasságra, az egészségközpontúságra és a hibrid elvekre épül. Schmidt Andrea, a Siemens Zrt. HR vezetője szerint a kialakított rendszerük vegyíti a pre-COVID előnyeit a járvány idején tapasztaltakkal, és amennyire lehet, figyelembe veszi az egyének igényeit is. Rengeteg idő spórolható az otthoni munkavégzéssel, amelynek pozitív hatásaira ráéreztek a kollégák, de bizonyos esetekben a személyes találkozás továbbra is elengedhetetlen a szakember szerint, ezért döntöttek a hibrid megoldás mellett.

A felmérésről

Az online kérdőívet 2021. szeptember 28. és október 28. között 139-en töltötték ki. A válaszadók 21,6 százaléka 50 fő alatti kisvállalatnál, 32,4 százaléka középvállalatnál (50-250 foglalkoztatott), 46 százaléka nagyvállalatnál (250-nél több főt foglalkoztató) dolgozott. A felmérésben résztvevők 49,6 százaléka vidéken, 50,4 százaléka Budapesten él.

A világ egyik legnagyobb HR cége, az Adecco Csoport 25 ország közel 15 ezer irodai dolgozóját kérdezte meg arról, hogyan módosulnak a munkahelyi igényeik a pandémia hatására. A nemzetközi felmérés alapján öt kritikus területen látnak olyan változásokat, amelyek a járvány lecsengésével hosszú távon is velünk maradnak.

Az, hogy a hibrid munkavégzés megmarad, már nem kérdés. A hosszú távú hatásai annál inkább. Globálisan a dolgozók a munkaidejük minimum felét kívánják távolról végezni. Ez mindenképpen javítja az egyenlő esélyek megteremtését, hiszen a kisgyerekes szülők, a mozgássérültek vagy például a hátrányos helyzetű településeken lakók is kedvezőbb esélyekkel vállalhatnak munkát. Másrészt azonban nem szabad elfelejteni, hogy az otthoni munkavégzés erősen megosztja a dolgozókat. Így nem húzható ugyanaz a sapka mindenkire, fokozottan oda kell figyelni a cégeknek az egymástól akár homlokegyenest eltérő igényekre.

Rövidebb és flexibilis lesz az új munkahét. Az, hogy a munkavégzés hatékony tud maradni home office esetén is, az elmúlt másfél évben bebizonyosodott. A dolgozók pedig a továbbiakban is ragaszkodnak ahhoz a bizalomhoz, amivel maguk oszthatták be feladataikat és szabadidejüket. Több mint háromnegyedük számára fontos, hogy ez a saját időbeosztás megmaradjon a továbbiakban is. Emellett egyre többen támogatják, hogy a munkaidő helyett az elvégzett feladatok értékelése legyen a meghatározó. Azokat ugyanis akár heti 40 óránál kevesebb idő alatt is el tudják végezni. A vezetők számára azonban ez egyelőre nehézséget jelent, és csupán a munkavállalók 36 százaléka érzi úgy, hogy vezetőik már jelenleg is az eredményeik alapján értékelik munkájukat.

A kiégés lesz a következő járvány, akár 10-ből 4 munkavállalót érinthet. A dolgozók mentális egészsége kortól és nemtől függetlenül fokozott figyelmet kíván. A vezetők számára azonban ez egyelőre komoly kihívást jelent. A dolgozók kétharmada ugyanis úgy látja, hogy vezetője nem tudja megfelelően felmérni mentális egészségét.

A vezetőknek újra kell építeniük a közösséget. Miközben online folyamatosan kapcsolatban vagyunk egymással, a dolgozók soha nem voltak ennyire elszakadva egymástól. A vezetők kezében van a kulcs, hogy újra összekovácsolják a munkahelyi csapatot, és kialakítsanak egy új munkahelyi kultúrát. Ez azonban nem feltétlenül az erősségük, így coachingra, vezetői képzésekre nagy szükség lehet ezen a téren.

A nagy újragondolás időszaka jöhet. Egyre több figyelmeztető jel mutat arra, hogy a dolgozók újraértékelik, miért is fontos, mit is jelent számukra a munkahely. A biztonság, a szervezet, a vállalati kultúra, a jó közérzet és a fejlődési lehetőség továbbra is a top öt szempont, ötből kettő alkalmazott azonban rugalmasabb munkahelyre váltana és több mint felük elégedetlen a jelenlegi karrier lehetőséggel. Mindez azért különösen fontos, mert a dolgozók többsége egyetért abban, hogy a cégek a közeljövőben látványos foglalkoztatás-bővítésbe kezdhetnek.

A felmérés itt tekinthető meg.

Fotó: Israel Andrade / Unsplash

A közeli, de legalábbis a középtávú jövőben nem tér vissza a 100%-os irodai munkavégzésen alapuló modell – állítják a vezető globális szervezetek közreműködői – akik a Capgemini Kutatóintézet kiadványában a COVID következtében megváltozott munkavégzési modell kérdéskörét járták körül. A szakemberek szerint bár a hibrid munkamodell definíciója változhat, abban mindannyian egyetértenek, hogy a továbbképzések és átképzések kulcsfontosságúak lesznek a vállalatok számára a versenyelőny megszerzése és a jövőbeni fennmaradás érdekében. Minderre leginkább az alkalmazottak kiégésének megakadályozása végett is szükség van.

A vállalatok számára ugyan előnnyel jár a COVID-19 következtében bevezetett távmunka, hiszen 92% -uk ingatlanköltség-megtakarításra számít, 63% -uk pedig a termelékenység növekedéséről számolt be 2020 harmadik negyedévében. Ez a növekedés azonban leginkább annak tudható be, hogy amint az otthonunk válik a munkavégzés színterévé, elmosódnak a határok. Éppen ezért kérdéses, hogy a távmunka mennyire tartható fenn a pandémián túl. A kutatás rávilágított: az alkalmazottak több mint fele (55%) úgy érzi, hogy kiégett a hosszabb ideig tartó távmunkában. Ezért kiemelten fontos, hogy a vállalatok továbbképzésekkel és átképzésekkel segítség az alkalmazottakat a megváltozott munkamodellre való áttérésben.

A Capgemini ezúttal azt is vizsgálta, hogy a COVID-19 milyen hatással van a szervezetek munkájára, együttműködésére, tehetségkutatására és a munkavállalók motiválására. A kutatás átfogó: azt is feltérképezi, hogy a folyamat milyen hatással lesz bizonyos munkavállalói csoportokra, többek között a nőkre, az alulreprezentált kisebbségekre, valamint a megnövekedett munkanélküliséggel és a digitális képességeket érintő szakadék növekedésével szembesülő fiatalokra.

A publikáció¹ szerint a COVID-19 munkanélküliségre gyakorolt hatása kétszer akkora mértékű volt a fiatalok körében, mint a teljes népességet tekintve. Ez az OECD országokban 2020 végére 23,4 milliónyi munkanélküli fiatalt jelent. A kiadvány következtetései szerint az üzleti modellek bármely más evolúciójához hasonlóan itt is meg kell találni az egyensúlyt a hatalmas lehetőségek kiaknázása és a kulcsfontosságú szociológiai kérdések kezelése között.

„Bár a munka jövője rengeteg új lehetőséget rejt magában, vannak olyan csoportok, amelyek kevesebb eszközzel rendelkeznek ahhoz, hogy előnyt kovácsoljanak ezekből. Napjaink vállalatainak ki kell mozdulniuk a túlélő módból és optimalizálniuk kell a hibrid modellt a jelenlegi és jövőbeli tehetségek számára” – magyarázza Claudia Crummenerl, a Capgemini Invent munkavállalókért és szervezetért felelős ügyvezető igazgatója.

„A globális munkaerőpiac fiatal munkavállalói különösen kiszolgáltatott helyzetben vannak, a készségek közötti szakadék egyre szélesedik, az automatizálás pedig fokozódik. A kompetitív előnyök megszerzéséhez és az ellenálló képesség kialakításához, valamint ezek megőrzéséhez a szervezeteknek a továbbképzést és az átképzést megújult társadalmi szerződésük szerves részévé kell tenniük — munkavállalóik tanulásában és fejlődésében partnerként eljárva, életre szóló szerepet vállalva.”

Shayne Elliott, az ANZ Bank vezérigazgatója szerint „Az üzleti vezetőknek fel kell karolniuk a hibrid munkamodellt és azt a kompetitív előny forrásának kell tekinteniük. A hibrid modellek végtelen számú lehetőséget rejtenek magukban a földrajzi sokféleség kiszélesítésétől a munkavállalók otthon és munkahely közötti egyensúlyának megteremtéséig. Azok a vállalatok, amelyek ma sikeresen ki tudják aknázni a hibrid munkát, a következő húsz évre megalapozzák jövőbeli pályájukat.”

1.A fiatalság munkájának jövője, Stijn Broecke és Veerle Miranda, a Gazdasági Együttműködési és Fejlesztési Szervezet (OECD) szenior közgazdászai, a „Beszélgetések a jövőről” című kiadványban: „A munka jövője most kezdődik el”, Capgemini Kutatóintézet.

A járvány alatt a magyarok csaknem 40 százaléka belekóstolt az otthoni munkába, negyedük pedig rendszeres home office dolgozóvá vált. A home office a munkavállalók számára elsősorban rugalmasságot jelent, ami egyebek mellett egészen új, felszabadultabb, de legalábbis kényelmesebb ügyintézési szokásokban is megmutatkozik, hiszen végre nem kell alkalmazkodni a szolgáltatók, hivatalok merev ügyfélfogadási idejéhez – derül ki a Comnica országos, reprezentatív kutatásából, amely a magyarok ügyintézési szokásait és a cégek, márkák kommunikációs gyakorlatát vizsgálta.

Ezt a változást jól jelzi, hogy az otthonról végzett munka közben a megkérdezettek 70 százaléka végre el tudott intézni olyan ügyeket, amelyekre korábban csak a munkaidő előtt vagy után volt lehetősége. Nincsenek kevesen, akik még ennél is tovább mentek: tízből három home office-os dolgozó még az elhúzódó online meetingek alatt is el szokott intézni ezt-azt. Ez egyrészt fejlett multitasking-képességet mutat, másrészt sokat elárul az ilyen értekezletek hatékonyságáról is…

„A járvány miatti lezárások tavalyi kezdetekor szinte mindenhonnan azt lehetett hallani, hogy home office-ban sokkal többet dolgozunk, mint az irodában. Ennek az volt az oka, hogy a szinte folyamatos online jelenlétben, nem mellesleg az egyes ágazatokon végigsöprő elbocsátási hullám hatására, a munkavállalók úgy érezték, demonstrálniuk kell a jelenlétüket: itt vagyok, jelen vagyok, dolgozom. Mindemellett persze valószínűleg a vezetők részéről is mutatkozott egyfajta ellenőrzési kényszer” – mondja Pápai Bernadett, a Comnica HR-vezetői posztját is betöltő szakértő.

„Később, ahogy megszoktuk az új működést, egyre bátrabban engedtük meg magunknak azt, amit a hagyományos 8 órás irodai jelenlét alatt is, vagyis a pihenőidők, ügyintézések közbeiktatását. A fontos változás itt abban áll, hogy sok esetben már nem kell kiszaladni az ügyintézéshez, hiszen egyre több cég és hivatal szolgáltatása lett online is elérhető.”

A járványhelyzetben terjedő új technológiák is ösztönzik a „home office-os” ügyintézést

Az, hogy az otthonról dolgozók ilyen lelkesen rákaptak a munka közbeni spontán ügyintézésre, nem kis részben annak köszönhető, hogy egyre több cég kínál távolról, mégis személyesen, például videóhívással igénybe vehető szolgáltatásokat. Az új technológia robbanásszerű elterjedésében a járványidőszak volt a fordulópont: a két évvel ezelőtti 1 százalékos arány után 2021-ben már szinte minden tizedik magyarnak volt rendszeresen dolga videós ügyintézéssel. A többség számlanyitásra, biztosításkötésre vagy más pénzügyi szolgáltatás megvásárlására használta ezt a megoldást, és amint azt az alábbi grafikon is mutatja, erről a jövőben sem mondana le.

Ha a home office intézménye, akár hibrid formában is, velünk marad, valószínűleg számíthatunk rá, hogy a távoli ügyintézési csatornák is egyre népszerűbbek lesznek. Azaz vélhetően több munkavállaló fog majd a hosszú, zsibbasztó online meetingek közben átruccanni bankja vagy biztosítója oldalára, hogy egy videóhívással gyorsan elintézze ügyeit.

Mi lesz tehát a home office-szal?

„Sokaknak annyira bevált a home office, hogy a legszívesebben többé be sem mennének az irodába, hiszen hatékonyabban tudnak dolgozni, és az utazási időt is megspórolják. Másoknak viszont végképp elegük lett abból, hogy az otthonuk a munkahelyük is. Mindkét nézőpont érthető, így a legtöbb cég valószínűleg a hibrid felállás mellett dönt” – mondja Pápai Bernadett.

„Személyes találkozás nélkül ugyanis nehéz egyben tartani egy szervezet szociális hálóját, hiszen ekkor a csapat szinte úgy működik, mintha szabadúszók csoportja lenne, akiket azon túl, hogy egy-egy projekten közösen dolgoznak, más nem is köt össze. Célszerű tehát bejárós napokat is rögzíteni, ám ennek értelmet is kell adni, vagyis érdemes ide szervezni a személyes jelenlétet igénylő meetingeket és a közösségi élményeket, azaz a közös reggeliket, sütizéseket, stb. Ahhoz, hogy ez a hibrid rendszer jól működjön, továbbra is szükség van a bizalomra, valamint a munka menetének újrastrukturálására, folyamatos finomhangolására.”

A home office és az ügyintézés kapcsolatát is vizsgáló országos kutatás teljes terjedelmében itt érhető el: comnica.hu/kutatas2021

Fotó: May Gaulthier, Unsplash

A hibrid munkavégzés a hiedelmekkel ellentétben az otthoni és irodai munkavégzés hatékony és kellemes kombinációját jelenti. A hibrid modell egy olyan munkaszervezési forma, ahol jelen van az irodai és a távolról végzett munka is, ám ennek kialakítása nem csak a hely függvénye: van időbeosztásban vagy szervezeti egységenként/egyénenként váltakozó modell is. A cél, hogy a kombinációval minél több előnyt élvezhessünk mindkét modellből, miközben a kockázatokat és veszteségeket minimalizáljuk. Nem elegendő, hogy mennyiségben “többet” tud valaki dolgozni, ha a hatékonyság mindemellett elvész, például későn derül ki, hogy nem jó irányba haladt a folyamat. Ezt nemcsak a végeredmény sínyli meg, hanem maga a motiváció, mentális jóllét is, ami hosszútávon visszaüthet. Ennek a távoli-irodai hatékonyság problémakörnek a feltérképezésére alkotta meg az agilis transzformációkra szakosodott  edUcate csapata azt a 6 dimenziót, amelyek segítségével felmérhető a szervezeti hatékonyság, és egy átfogó képet kaphatunk arról, hogy a távoli, illetve hibrid munkavégzés kialakításánál mely aspektusokra érdemes nagyobb figyelmet fordítani és miben kellene fejlődni.

Információs kultúra kialakítása

“Nincs a Földön olyan vállalat, aki minden dimenzióban tökéletesen megállná a helyét. Amiben segíteni tud a felmérés, az az, hogy rámutat a vállalatban zajló munkavégzés fejlesztendő pontjaira, ezzel segítve a csapatokat a hibrid munkára való átállásban. Nem találtuk fel a következő szuperformulát; mi az agilitás elveit és gyakorlatait, illetve az ügyfél-igény központú, józan, praktikus gondolkodást hívjuk segítségül a munkaszervezés kialakításakor. Azok az ügyfeleink, akik már agilisan dolgoznak, például az OTP Bank vagy a Magyar Telekom, büszkén számoltak be arról, hogy milyen sikeresen ugrották meg a távoli munkavégzés hozta kihívásokat az agilitásnak köszönhetően” – mondta Nőthig-Hegedüs Enikő, az edUcate Hungary Kft. társtulajdonosa és ügyvezetője. – “Akik pedig nem álltak át, náluk legtöbben az információs kultúra kialakításával küzdenek, hiszen amíg az irodában van mindenki, addig egyszerű például odamenni kérdezni a másikhoz, viszont az írásbeli kommunikáció már nem ilyen közvetlen, nagyobb súlya van, ha valamit le is írunk. Könnyen félre tud menni, ha nem tudjuk, mikor, milyen formában és hangsúllyal adjuk át a közlendőnket” – tette hozzá az edUcate ügyvezetője.

Közös felelősségvállalás

Komoly kérdés, hogy mennyire képes a vállalat fejlődni vagy épp alkalmazkodni az új helyzethez. A munka-magánélet egyensúlyt például még irodai környezetben is nehéz megtartani, nemhogy távolról, amikor nem is találkozunk. Másik remek példa a motiváció, hiszen a sikeres hibrid munkavégzés feltétele az elkötelezettség és a felelősségvállalás. Mindenkinek tudnia kell, hogy mi a feladata, és törekednie kell, hogy elérje a célt, méghozzá saját kontroll alatt és vállalva érte a felelősséget. Persze ez csak egyetlen pont a sokból, aminél a “muszáj volt, megoldottuk” és a “kiválóan csináljuk” közötti különbség ég és föld!

Ez nemcsak a munkavállalók elkötelezettségében, de akár a cég eredményességében is megmutatkozik – ezért van, hogy míg sokan csak eseti jelleggel túlélni próbálnak, addig mások egyenesen a produktivitásuk emelkedéséről számolnak be a bizonytalan körülmények között is.

Mitől nem lesz kényszerpálya, hanem hosszútávú befektetés a hibrid munkavégzés?

Ahhoz, hogy ne kényszerű reakciónak, hanem tudatos szervezetépítésnek bizonyuljon a hibrid működés, érdemes mind a 6 dimenzió (Szerepkörök, folyamatok és struktúra; Technológia és eszközök; Vezetői támogatás; Szervezeti kultúra; Kommunikáció; Mentális jóllét) mentén vizsgálni a folyamatokat, feltárni és kezelni a kockázatokat, fejleszteni az eddigi megoldásokat. Ez fontos, viszont a szakszerű felmérés és a lehetőségek kiaknázása korántsem könnyű feladat, ezért érdemes idejében elkezdeni, szakértő bevonásával.

Limitált számban és ideig most elérhető az edUcate felméréséből a kommunikációs dimenziót értékelő kérdőív.

A világ legnagyobb telekommunikációs és informatikai cégei villámgyorsan és drasztikusan reagáltak a globális járvány nyomában járó változásokra. A Twitter már május elején bejelentette, hogy felkínálja az „örökös” home office lehetőségét az erre igényt tartó kollégáknak, a Google pedig fejenként 1000 dollárral járul hozzá, hogy munkavállalói otthon is megfelelő munkakörülményeket tudjanak kialakítani, amíg csak szükséges. A nagyok tehát minden eszközt bevetnek a kincset érő szakemberek megtartásáért és motivációjuk fenntartásáért, de mi a helyzet a magyar piacon?

Halász Judit, a Stylers Group HR-szakértője úgy látja, hogy „bár június közepétől már visszavártuk a csapatokat a Stylers Group közösségi irodájába a megfelelő óvintézkedések mellett, a kollégák csupán 20-25 százaléka választotta ezt az opciót. Közülük is leginkább az adminisztratív és a projektmenedzsment területen dolgozók tértek vissza a korábbi körülmények közé, a fejlesztők visszajelzései szerint ők kifejezetten élvezték az otthoni munkavégzést és a hatékonyságban sem tapasztaltunk visszaesést. A munka jellegét és körülményeit tekintve nem volt kötelező a közösségi iroda használata, A járvány előtt csupán kollégáink 10 százaléka élt az otthoni munka lehetőségével. Egyértelműen azt látjuk tehát, hogy a jövőben az irodai és az otthoni munkavégzés egyfajta hibrid keveréke lesz megszokott az informatikai szektorban”.

Összetartó csapatot nyerhetünk néhány egyszerű fogással

A hazai munkaerő-piac egyelőre nagyon bizonytalan, sokszor egymásnak ellentmondó trendek uralkodnak a folyamatosan változó járványhelyzet nyomában, így jelenleg talán mindennél fontosabb, hogy stabil szakembergárda segítse a vállalatok munkáját. Vajon milyen eszközöket vethet be az egyszeri HR-es, hogy a fejlesztők továbbra is motiváltan és kiegyensúlyozottan lássák el feladataikat?

1. Feedback-kultúra és mérések

Egyre több humánerőforrás szakember és cégvezető ismeri fel, valójában milyen egyszerű is megérteni a fejlesztők elvárásait és igényeit a mindennapi munkavégzéssel kapcsolatban: Csupán kérdezni kell! A jelenlegi bizonytalan szituációban gyakran egy „Hogy vagy?” is helyrerázhatja a célt vesztett kolléga motivációját, és hamar rájöhetünk, hogy a munkatársak mentális egészségének támogatása a hatékonyság oldalán többszörösen megtérül. Jöhetnek tehát a vállalati kérdőívek, a nap kérdése e-mailek vagy egy néhány perces távmeeting, amiből lemérhetjük, mivel segíthetjük az adott kolléga munkáját. Kérdezzünk és mérjünk!

2. Csatasorba áll a mesterséges intelligencia

A fentiekhez ma már az MI-alapú megoldások kínálják a legkényelmesebb eszközöket, ezekkel felmérhetjük a kollégák éppen aktuális hangulatát és a feladatokkal kapcsolatos általános elégedettségüket. Pillanatok alatt kiszűrhetők a támogatásra szoruló munkavállalók, az automatizált módszer pedig különösen nagy értékkel bír egy járványhelyzetben. Ha engedjük a fejlesztőknek, hogy tovább tanítsák a chatbotot, vagy éppen bele is kódoljanak, egy közös céges játékba is bevonhatjuk őket. A Stylers-t például egy saját fejlesztésű szoftveres applikáció, a MONICA segíti, akit hamar megszoktak a kollégák, ráadásul egy esetleges második hullám kihívásait is könnyebb lesz az ő támogatásával kezelni. Mesterséges intelligencia és gamifikáció – megkerülhetetlen irányok a jövő HR-jében.

3. Tovább hasít az employee experience

A vállalaton belüli közösségi élmények és a csapathoz tartozás érzésének megteremtése valószínűleg még sokáig nehézségekbe fog ütközni, ezért itt minden kreativitásra szükség van: a pár perces napindító meetingek, a heti céges státuszok mellett a kikapcsolódást is szolgáló online kvízek és fotós maszkversenyek mind ezt a célt szolgálják. Nagyon úgy tűnik, hogy az oly fontos szereppel bíró céges rendezvények is megváltoznak: a nagy éves események és ünnepségek helyett kisebb, informálisabb, de sokkal rendszeresebb csapatépítők jöhetnek.

4. Végleg átalakuló „munkatér”

A hibrid munkavégzés várhatóan magában, az irodatérben és annak funkcionalitásában is komoly átalakulást hoz majd. A közös munka, tárgyalás és csapatstátusz helyszíne továbbra is az iroda lesz, azonban az egyénileg megoldandó feladatok döntő része az otthoni munkatérbe kerül majd át. Ezzel eljöhet a kisebb, funkcionálisabb irodák kora, azonban ebben is nagy szükség van a munkaadó támogatására, amely lehetővé teszi a profi és hatékony munkavégzést home office-ban is.

Felértékelődik az empátia, a közösség (és a kávégép)

Úgy tűnik, látszólag egymásnak ellentmondó trendek alakítják majd az informatikai szektor HR-gyakorlatának jövőjét, hiszen miközben a távolságtartás, a home office és az automatizáció megkerülhetetlenül része lesz az IT-cégek életének, nagy hangsúlyt kapnak a személyes kötődések, motivációk, a rugalmas és támogató cégvezetők, illetve a csapatmunka. Óriási szerep jut tehát az emberközpontú menedzsmentnek, hiszen a HR-szakemberekkel karöltve a fejlesztők szakmai támogatása mellett személyes motivációikat, céljaikat és félelmeiket is meg kell ismerniük, akár külső szakértő vagy coach bevonásával.

„Mindennek az alapját a transzparens és őszinte kommunikáció adja, ez nagyobb biztonságot nyújt a kollégáknak, mint ha csak a pozitív hírekről hallanak a cégvezetéstől. Fel kell készülnünk arra, hogy sokkal gyakrabban kell visszajelzést adni a menedzsmentnek a teljesítményükről és a vállalat piaci helyzetéről, ehhez meg kell találnunk a leghatékonyabb eszközöket és technológiákat. A karanténidőszak alatt azt is megkérdeztük a munkatársaktól, hogy mi hiányzik nekik leginkább az irodai életből, és meglepetésünkre nem a babzsákokat vagy kényelmes munkaállomásokat említették, hanem a közösségi terek kávégépeit. Felértékelődtek tehát az együtt töltött pillanatok, informális szakmai párbeszédek, ezeknek kell megfelelő keretet biztosítanunk az új, „hibrid” világban” – teszi hozzá Halász Judit.