A Béres Gyógyszergyár története id. Béres Józseffel kezdődött. Milyen emlékeid vannak róla?

Nagyapám élete végéig Kisvárdán lakott, mi pedig Budapesten, ezért csak két-három havonta találkoztunk. De csak fizikailag voltunk távol, érzelmileg mindig közel álltunk egymáshoz. Nagyapám nagyon szeretett mesélni, legtöbbször a fiatalkoráról, a katonaéveiről, például arról, hogyan ítélték a fronton halálra, és hogyan élte túl. Sokszor kivitt minket, gyerekeket a kertbe, olyankor meg a növényekről mesélt. Rajongott a természetért, már fiatalként is azt figyelte, hogy működnek az élővilág törvényei, később ez vezette a Béres Csepp feltalálásához is.

Mikor tanultad meg, mit jelent a Béres név a magyaroknak?

A szüleinktől sok történetet hallottunk nagyapánkról meg a vállalatról, de ami először igazán ráébresztett arra, hogy ki is ő, az a 75. születésnapja volt. A Vígszínházban ünnepeltünk, és elképesztő volt látni, hogy annyi ember felállva tapsolja. Akkoriban mentem gimnáziumba, és az osztálytársaim kérdezgették, az a Béres család vagyunk-e, amelyiket a cseppről lehet ismerni. Meglepett, hogy még az én korosztályom is milyen jól ismeri a történetünket.

De igazán nem is egyik vagy másik történet a fontos, hanem a folyamat, ahogy a testvéreimmel belenőttünk a Béresbe. A szüleink szerencsére mindig ott voltak nekünk, soha nem kellett azt éreznünk, hogy a cég „elveszi” őket. A fejünkben nem kapcsolódtak a munkájukhoz negatív érzések.

Az egyetemi évek alatt tudatosodott bennem aztán igazán, mit is jelent a Béres, milyen a profilja, milyen társadalmi elismertséggel bír. Ezen keresztül vált egyre vonzóbbá az a lehetőség, hogy hosszú távon én is a családi vállalatban dolgozzam.

A Béres Gyógyszergyár igazi családi vállalat. Évtizedekig édesapád vezette a céget, édesanyád irányította a kommunikációt. Téged tudatosan arra neveltek, hogy egy napon vedd át a kormányrudat?

Mindketten itt dolgoznak a kezdetektől, 1989 óta, úgyhogy mondhatjuk, nálunk az első generációváltás már ekkor elkezdődött. Az első időkben a nagyapám volt az elnök, édesapám tudományos igazgatóként dolgozott, aztán 2000-ben lépett elő az elnöki pozícióba. Hármunkon, gyerekeken soha nem volt nyomás, hogy felnőttként majd a családi cégben kell dolgoznunk. Szüleink ügyesek voltak, egészen kis korunktól sokat hallottunk tőlük a vállalat ügyeiről. A pályaválasztásomban nem volt kényszerérzet, saját döntésem szerint választottam középiskolát, majd egyetemet. Kiskoromban még biológus szerettem volna lenni, sok egysejtűt vizsgáltam a nagyapámtól kapott mikroszkópommal. Aztán a gimnáziumban inkább a matek és a történelem felé kezdtem húzni, így logikus volt, hogy a közgazdasági egyetemre menjek. A nővérem is inspirált, aki szintén oda járt. Az első valóban tudatos lépésem a családi cégünk felé a mesterképzés volt, azt már úgy választottam, hogy az ott szerzett tudást jól kamatoztathassam a Béresnél. Ugyanezért dolgoztam rövid ideig egy családi tulajdonú német gyógyszeripari cégnél is.

Bár presszió sosem volt, így utólag persze látszik, szüleink nagyon örülnek, hogy van aktív folytatása a munkájuknak. Én elnök lettem, Melinda pedig ezzel egy időben átvette édesanyámtól a kommunikációs igazgatói pozíciót. Érdeklődésünk és kompetenciáink alapján szerencsére jól kiegészítjük egymást.

Nyílegyenes út vezetett az elnöki székig? Soha nem akartál mást csinálni?

Mai fejjel szívesen maradtam volna egyetem után hosszabb ideig is külföldön tapasztalatot szerezni, ez utólag kicsit hiányzik. Akkor nem így alakult az életem. A Béreshez idén tíz éve csatlakoztam, egyre több és több lett a felelősségem, és már nem tudtam és nem is szerettem volna a munkát és a feladatokat itt hagyni.

Az öcsém jár közülünk a családi vállalkozástól legfüggetlenebb utakon. Jelenleg a kulturális diplomáciában dolgozik, most éppen az oszakai világkiállítással foglalkozik, és doktori iskolába jár. Néha persze kacsingat a cég felé, de ha nem lenne köze a legnagyobb magyar tulajdonú gyógyszergyárhoz, valószínűleg sose kötne ki az üzleti világban.

Egy ilyen méretű céget már rá lehetne bízni fizetett menedzserekre, hogy kizárólag ők vezessék. Miért fontos neked a személyes közreműködés?

Magyarországon nagyon kevés olyan családi cég van, amely a kezdetektől nem családtag, profi menedzsereket foglalkoztat. Kezdetben ez azért is elkerülhetetlen volt, mert nagyapám agrármérnök volt, szüleim pedig vegyészek, azaz a harmadik generáció, Melinda és én érkeztünk először a cégbe üzleti tudással. Az, hogy nem családtag vezérigazgatónk van, mára a vállalati kultúránknak is részévé vált, és hosszú távon egészségesnek is tartom a tulajdonosi és a menedzsmentszféra ilyen szintű kettéválasztását.

Korábbi vezérigazgatónk nyugdíjba vonulásával szeptembertől új vezérigazgatónk is van Sipos Balázs személyében, aki komoly nemzetközi felső vezetői tapasztalatot, iparági tudást, kapcsolatokat hozott a cégbe. Családunk szerepe a cégben, hogy aktívan ott legyünk a stratégiai döntések meghozatalában, a vezetők kialakításában és motiválásában, alapértékeink megőrzésében és erősítésében, a Béres képviseletében.

Az is fontos ugyanakkor, hogy a tulajdonos család jelen legyen, legyünk elérhetőek. Családunk fő feladata a vitorlák jó irányban tartása, a vízió, az alapértékek és hagyományaink őrzése és erősítése. A menedzsment pedig az operatív pénzügyi-gazdasági oldalt, a tudományos és szakmai szemléletet képviseli. Ha jól csináljuk, és nem nyúlunk át a vezérigazgatónk és operatív vezetőink hatáskörein és felelősségén, a kettő szimbiózisban tudja kiegészíteni egymást.

Mindig hangoztatjátok, hogy a Béres magyar tulajdonú családi vállalkozás. Nyilván számtalan ajánlatot kaptatok már, de nem adtátok el a céget. Miért nem?

Valóban, korábban több ajánlatot kaptunk. Mostanában már nem, annyiszor elmondtuk, hogy nem eladó. A családunk részéről ez a cég nem pusztán üzleti vállalkozás, hanem egy ügy. Nem kevés kitartás kellett nagyapámnak ahhoz, hogy az egykor tiltott Béres Cseppből mára hazánk legnépszerűbb immunerősítő gyógyszere legyen. Belőle pedig, mint kezdetben kuruzslónak bélyegzett feltalálóból, Széchenyi-díjas kutató. Az ügyből pedig a szüleimnek köszönhetően mára az egész béreses csapatot átható küldetéstudat lett.

Engem a családi örökségen kívül – ami most már nemcsak a nagyapámra, hanem a szüleim munkásságára is vonatkozik – az is nagyon büszkévé tesz, hogy immár harmadik generációs cég vagyunk, és globális kutatások szerint eddig a pontig a családi vállalkozásoknak mindössze alig több mint 10 százaléka jut el. A fejemben már az is ott van, mi lesz a mi gyerekeinkkel, átveszik-e majd egyszer tőlünk a stafétát, ami a világban a családi cégek csupán 3 százalékának sikerül. Célunk tehát, hogy ebben a 3 százalékban is benne legyünk.

De ahogyan minket sem erőltettek soha, én sem fogom erőltetni, hogy a mi gyerekeink mindenképp aktív szerepet vállaljanak a Béres vezetésében. Persze azt mi is szeretnénk, ha legalább felelős, egymással együttműködő tulajdonosok válnának belőlük. Ehhez pedig én is fontosnak tartom, hogy ők se nélkülözzenek minket szülőként a cégvezetés terhei miatt, és hogy idővel ismerjék meg dédapjuk, nagyszüleik és vállalatunk történetét, értékeit.

A váltás az elnöki pozícióban jogilag egyszerű. A valóságban mennyi ideig tart ez a folyamat?

A generációváltás sosem egyetlen pillanat. Kis túlzással szoktam mondani, hogy nálunk már a születésünkkel elkezdődött, hiszen a családi történetek és értékek már gyerekkorunkban megadták azokat az érzelmi alapokat, amik ezt nálunk nagyban segítették.

Tíz éve itt dolgozom, a vállalaton belül több területen is szereztem tapasztalatot, az elmúlt öt évben a termékfejlesztésekért felelős innovációs igazgatói tisztséget láttam el. Hosszú, egyre tudatosabb felkészülési folyamat előzte meg azt, hogy szeptemberben elnök lettem.

A sikeres generációváltás alapja szerintem a folytonosság és a megújulás megfelelő egyensúlyának megtalálása. Úgy érzem, mi jók vagyunk abban, hogy ne legyőzni akarjuk a szüleinket, hanem kellő tisztelettel és alázattal tudjunk építkezni az előző generáció eredményeire. De legalább ennyire fontos, hogy az új generációval bejöhessenek új szempontok, új gondolatok, új hozzáállás.

Kinek volt nagyobb feladat: neked, hogy átvedd, vagy édesapádnak, hogy elengedje?

Az átadó generáció oldaláról az a legfontosabb, hogy kialakuljon a problématudat, annak a felismerése, hogy a cég sikeres működésének fenntartásához a generációváltás elkerülhetetlen. Büszke vagyok szüleimre, mert már évek óta tudatosan foglalkoztak ezzel a kérdéssel. Az elengedés a gyakorlatban persze sosem könnyű, a cégünk szüleimnek is a negyedik gyereke.

Az átvevő generáció oldaláról alapvetőnek az elkötelezettséget látom. Ha ez nem alakul ki, nem szabad erőltetni, nem lesz sikeres a generációváltás. Ha megvan, fontos, hogy az átvevő generáció legitimációt szerezzen mind a kollégák, mind a partnerek felé. Valamint saját identitását is megismerje és elfogadtassa, hiszen bármennyire is a szüleink neveltek, és sok mindenben hasonlítunk, fontos, hogy önmagunk maradjunk, és vállaljuk, hogy velünk nem lesz minden ugyanolyan, mint eddig.

Szüleink részéről valószínűleg nehezebb az elengedés, mint számunkra a feladat vállalása, de közösen és tudatosan dolgozunk azon, hogy megoldjuk a felmerülő konfliktusokat. Vezetési stílusban van köztünk különbség, meg bizonyos ügyek kezelésében – mint a home office, a digitalizáció, a mesterséges intelligencia – felmerülnek kisebb-nagyobb generációs különbségek. Édesapámmal mindketten makacs, önérzetes emberek vagyunk, ezért is vele tudok a legjobban vitatkozni. Szerencsére a családunkon belül a nagy keretekben egyetértünk. A részletkérdésekről vitatkozunk, de a vállalattal kapcsolatos víziónk azonos. Ezen túl az is segít még a feladatok átvételében, hogy a Béres nem egy kézi vezérlésű cég, hozzáértő emberek vesznek körül, támaszkodhatok a menedzsment és kollégáim tudására.

Az elnökváltással egy időben új vezérigazgató, Sipos Balázs érkezett a vállalathoz. A cégvezetésben történt személyi változásokat követik majd stratégiai változások is?

A Béres hazánk legnagyobb, száz százalékban magyar magántulajdonban lévő gyógyszergyára. Alapvető célunk piacvezető hazai pozícióink további erősítése, illetve ezzel párhuzamosan egy nemzetközileg is meghatározóbb jelenlét felépítése.

A jövőben is építeni fogunk azokra az alapértékeinkre, melyeknek sikerünket köszönhetjük. Ilyen a kimagasló gyógyszergyári termékminőség, a tudományos alapokon nyugvó innováció. Nálunk nem kérdés, hogy mi is a saját készítményeinket fogyasztjuk, és gyerekeinknek is ezeket adjuk. Ilyenek a hosszú távú, bizalomra épülő partneri kapcsolataink, például az orvosokkal, gyógyszerészekkel. Ilyen a pszichológiai biztonságra épülő, vitáknak és kreatív gondolatoknak teret engedő vállalati kultúránk.

Természetesen folyamatosan keressük az új irányokat, akár bizonyos tabukat is döntögetve. Új vezérigazgatónk vezetésével, egy egész szervezetre kiterjedő, többlépcsős stratégiai workshop keretében stratégiánk újragondolásán is dolgozunk.

Ha egy magyar azt hallja, Béres, rögtön hozzáteszi, hogy csepp. Mekkora súlya, jelentősége van ma a vállalat portfóliójában az első terméknek? Ez azért is különösen érdekes, mert öt évig innovációs igazgató voltál.

Kevés olyan magyar családi cég van, amely olyan világinnovációval indult, mint mi. Nagyapám 1972-ben alkotta meg a Béres Cseppet, amely tudomásunk szerint az immunrendszer működését támogató első komplex nyomelemkészítmény a világon.

Amikor 1989-ben elindult a cég, ez az egy termékünk volt. A szüleimnek és az akkori vezetőknek köszönhető, hogy a kilencvenes évektől a vállalat nyitott más termékek felé is. Az egészségmegőrzés, az egészségvédelem piaca akkor még gyerekcipőben járt Magyarországon, egyes, ma meghatározó szegmensek nem is léteztek, ezek megszületésében a Béres úttörő szerepet vállalt. Az első porcerősítő készítményt és szemvitamint például mi hoztuk a magyar piacra. Azóta már sok a konkurensünk, de mindkét kategóriában változatlanul piacvezetők vagyunk.

A Béres Csepp ma is a zászlóshajónk, a teljes árbevételünk mintegy 20 százalékát adja. Az évek során több nagy márkát tudtunk mellette felépíteni. A Béres Csepp, a Porcerő és a Szemerő mellett stabilan piacvezetők vagyunk a C-vitamin és kalcium kategóriákban, de a magnézium, a D-vitamin és számos további szegmensben is a top 3 szereplő között vagyunk. Széles a portfóliónk, több mint 20 kategóriában vagyunk jelen mintegy 150 különböző termékösszetétellel.

Tíz éve dolgozol a családi vállalatban, de elnökként bizonyára készítettél magadnak egy pillanatfelvételt. Milyen állapotban van ma a Béres?

A Béres a hazai vitamin-, ásványianyag- és nyomelempiac legnépszerűbb márkája, és azon dolgozunk, hogy ezt tovább erősítsük, és nemzetközi szinten is kiterjesszük. Ez a piac nagyon egyedi, hiszen egy-egy kategóriában egymás mellett vannak jelen az OTC-gyógyszerek és az étrend-kiegészítők. A jellemzően globális OTC-gyógyszer-gyártók márkáival helyi piacismeretünkkel, kreatív kommunikációval, magyar igényekre szabott termékekkel, egyedi innovációkkal vesszük fel sikeresen a versenyt. Legutóbbi fejlesztéseink például a kimagasló hatóanyag-tartalmú Ginkgo Biloba 240 mg, az Atrofort Duo kombinált porckészítményünk vagy az újszülötteknek is adható C-vitamin-csepp.

A táplálékkiegészítők az EU-s szabályozás értelmében élelmiszerek. A gyógyszerekkel ellentétben minőségüket, hatásosságukat, biztonságosságukat nem kell igazolni, ezeket hatóság nem ellenőrzi, minden felelősség a forgalmazóé. Belépési korlát lényegében nincs, évente több ezer ilyen új készítmény jelenik meg itthon is. Sajnos sokszor tudományosnak beállított, de valójában megalapozatlan állításokkal, túlzó ígéretekkel, megtévesztő kommunikációval. Ezekkel nekünk mint a minőséget és szakmaiságot előtérbe helyező gyártónak rövid távon nehéz versenyeznünk, de hiszünk a hosszú távú gondolkodás erejében.

A felmérések azt mutatják, a fiataloknál ma is a Béres az első számú egészségmárka, de ezt a meggyőződést elsősorban otthonról hozzák. Ezért nagyon fontos feladatunk a Béres márka fiatalítása. A fiatalok megszólítása mind kommunikációban, mind új termékekkel kiemelt stratégiai irány számunkra. A teljes lakosság körében ma a piacvezető egészségmárka vagyunk, és hosszú távon is az első helyen akarunk maradni.

A szolnoki gyárat 25 milliárdos befektetéssel bővítettétek, ezt nyilván nem csak a magyar piaci igények indokolták. Hol van a Béres Gyógyszergyár helye a globalizált világban, ahol gigantikus méretű vállalatok működnek?

A hazai piac stabil, kezdetek óta meghatározó szereplője vagyunk, piacvezető pozíciókkal. A teljes hazai OTC-, gyógyszer- és étrendkiegészítő-piacon a harmadik helyen állunk, olyan globális vállalatok mögött, mint a Sanofi és a GSK.

Jelenleg 19 országban vagyunk jelen, az összes árbevételünk valamivel több, mint 25 százaléka származik exportból. Tíz éve ez még csak 10 százalék volt. Nem rossz eredmény, de még nem vagyunk megelégedve, sok lehetőséget látunk még előttünk.

Saját, Béres márkáinkkal a regionális piacokon, illetve Ázsia fejlődő piacain igyekszünk elsősorban megjelenni. A Béres Csepp forgalmazására nagyon sok országban van engedélyünk, és még nem használtuk ki azt a potenciált, ami benne van.

Nemzetközi színtéren előnyünk, hogy közepes méretű, jelentős kapacitásokkal rendelkező, egyben rugalmas és megbízható cég vagyunk, kiváló gyógyszergyári minőségben tudunk gyártani, minden EU-s előírásnak megfelelően. Szolnoki gyártó-, logisztikai és K+F-bázisunk az elmúlt évek dinamikus fejlesztéseinek köszönhetően a világ élvonalába tartozik.

Igen fontos irány számunkra az is, hogy a saját fejlesztésű és saját gyártású termékeink forgalmazási jogait stratégiai partnerség keretében átadjuk nagy nemzetközi gyógyszercégeknek, amelyek ezeket saját márkanevük alatt forgalmazzák más országokban. Ilyen együttműködés keretében vált egyik kalciumpótló gyógyszerünk az egyik legnagyobb forgalmú márkává az Egyesült Királyságban. És hasonló koncepcióval léptünk be a cseh, a szlovák és a lengyel piacra is.

Rengeteg ember, szakember dolgozik a személyes márkája építésén. Te úgy születtél, hogy a neved, a Béres név már márka volt. Mit tesz hozzá Marcell a két József által már felépített brandhez?

Fejlődni és erősödni akarunk, miközben hűek maradunk az alapértékeinkhez. Ezt a stratégiai célt a következő években kell feltöltenünk konkrét, újragondolt tartalommal. Édesapámat már – teljesen érhető módon – a hideg rázza a mesterséges intelligenciától, de nekünk arra kell törekednünk, hogy előnyeire építve profi módon integráljuk a folyamatainkba. Most vezettük be új belső kommunikációs platformunkat, hogy minden kollégánk telefonján is ott legyen az összes olyan fontos információ, amit a Béresről tudni kell. Minden ilyen kis újítás hozzátesz valamit a nagy egészhez, alakít minket. A hosszú távú versenyképesség alapja mindig az ember, a felkészült és reziliens csapat, a motivált kollégák.

Nagyon sok olyan visszajelzés jut el hozzám, miszerint az emberek szimpatikusnak találják azt, hogy családi vállalatunkat ilyen küldetéstudattal visszük tovább. Ma egy elég individualista világban élünk, ahol sokáig csak a self-made manség volt az egyetlen igazán menő karrierút. Én örülök annak, hogy egyre több olyan fiatallal találkozom a környezetemben, akik vonzónak találják azt, hogy továbbvigyék a családjuk előző generációi által felépített kisebb-nagyobb vállalkozást, és kellően bátrak ahhoz, hogy megtalálják ebben a generációkon átívelő küldetést, a saját kibontakozásukat. Ez országunk gazdasága szempontjából sem utolsó érték, de szerintem hasonlóan menő is.

Ez az interjú először a Márkamonitor 2024/4. számában jelent meg. 

Fotó: Réti Dóra

A beszélgetés kiindulópontja magától értetődően a Béres cseppet megalkotó nagyapa, idősebb Béres József személye és munkássága, majd felidézünk néhány sztorit a család következő generációjáról. Röviden áttekintjük a Béres Gyógyszergyár történetét az első, legendás terméktől a cégalapításon át a mai vállalatig. Megbeszéljük, milyen helyzetben van ma a cég, melyek a legfontosabb termékei, kikkel, mely cégekkel kell megküzdenie piacvezető pozíciójának megtartásáért.

Szeptemberben több kulcspozícióban is személyi változások történtek náluk. Megbeszéljük, hogy ez csak stílusválást hoz-e, vagy stratégiai változások is lesznek a patinás cégnél.

Végül áttekintjük a Béres jövőképét. Hogyan lehet helytállni a globális versenyben? Melyek a cég erősségei, amelyekre építeni lehet? Miért fontos Marcell számára, hogy személyesen is részt vegyen a vállalat irányításában, és persze arra is kitérünk, mikor jöhet a negyedik generáció.

Hangoljatok este 8-kor a Jazzy rádióra!

A műsor online is hallgatható a jazzy.hu oldalon. A korábbi adások podcast formában meghallgathatóak a Márkamonitoron.

Az 1989-ben alapított Béres Gyógyszergyár történetében – hazánkban szinte egyedülálló módon – ez már a második generációváltás. Nemzetközi statisztikák szerint világszerte csupán a családi vállalkozások körülbelül egytizede éri meg, hogy a tulajdonos család harmadik generációja sikeresen átveszi a vezetést. Az id. dr. Béres József innovatív találmányára alapozva született vállalat az elmúlt évtizedek során, ifjabb dr. Béres József elnöksége alatt, Magyarország legnagyobb családi tulajdonban lévő gyógyszergyárává fejlődött, melynek termékei nemcsak Magyarországon, hanem határainkon túl is elismert márkákká váltak.

Béres Marcell: a jövőnk kulcsa a tradíciókra épülő folyamatos innováció

Béres Marcell tíz éve csatlakozott a családi vállalathoz, ahol az elmúlt hat évben innovációs igazgatóként és az Igazgatóság tagjaként szakértelmével és elkötelezettségével bizonyította, hogy méltó utódja lesz édesapjának.

„Kevés olyan vállalat van, ahol a márkanév egyben a család neve is – ez számomra nemcsak extra felelősséget, de extra motivációt is ad! Együtt nőttem fel a Béressel, lépésről lépésre, kényszerérzet nélkül alakult ki bennem, hogy ezzel szeretnék foglalkozni, hogy szeretném egyszer átvenni, egy következő szintre emelni. Büszke vagyok arra, hogy generációról generációra adjuk át azokat az értékeket, amelyek sikeressé tettek bennünket, hogy a folytonosság, a tradíció és a megújulás, a folyamatos innováció nálunk kéz a kézben járnak.” – mondta Béres Marcell, aki elnökként is azért fog dolgozni, hogy a vállalat tovább erősítse pozícióját a hazai és nemzetközi piacokon egyaránt.

Dr. Béres József a háttérből segíti fiát

Dr. Béres József, aki 2000-ben szintén édesapjától vette át az elnöki posztot, az Igazgatóság tagjaként a jövőben is aktív szerepet vállal a vállalatcsoport életében, tapasztalataival és tanácsaival segíti fiát az elnöki teendők ellátásában. „A generációváltás valójában nem egy pillanat, hanem a Béresnél egy hosszú, tudatos folyamat eredménye, melynek egyik fontos mérföldköve a mostani. Ez minden családi cég életében egyfajta próbatétel, de meggyőződésem, hogy a családunk generációi közti értékazonosság kiváló alapot biztosít ehhez. Hiszem és tudom, hogy a fiam is ugyanazokat az alapértékeket fogja képviselni, amelyekre édesapám és én építettük a Bérest. Számomra ez a sikeres jövő egyik legfontosabb záloga.”

Változás a vezérigazgatói poszton is

A Béres elnöki pozíciójában történő generációváltással egyidejűleg, 2024 szeptemberében új vezérigazgató is érkezik a Béres Gyógyszergyár élére: a nyugdíjba vonuló Major Ferencet Sipos Balázs váltja, aki nemzetközi gyógyszeripari felsővezetői tapasztalattal csatlakozik a csapathoz. Az új vezérigazgató célja, hogy a Béres értékeire és elért eredményeire építve, folyamatos innovációkkal továbbfejlessze a vállalatot, hogy a kiváló minőségű Béres készítményekkel egyre szélesebb körben szolgálják az emberek egészségét itthon és a külpiacokon is.

Dr. Béres József

Dr. Béres József okleveles vegyész, a kémia tudomány kandidátusa, címzetes egyetemi tanár, 1989-től a Béres Gyógyszergyár tudományos igazgatója, 2000-től 2024-ig elnöke.

Pályafutását a Magyar Tudományos Akadémia Központi Kémiai Kutatóintézetében kezdte, majd az 1989-ben megalakuló Béres Részvénytársasághoz csatlakozott, támogatva édesapja, id. dr.  Béres József feltaláló munkáját. Tudományos igazgatóként, később alelnökként aktív szerepet játszott a vállalat elindításában, majd felépítésében. 2000-től 2024-ig tartó elnöksége alatt a Béres Gyógyszergyár hazánk legnagyobb magyar tulajdonban lévő számos piacvezető termékkel rendelkező gyógyszergyárává fejlődött.

Elnöksége idején a gyógyszergyártás és forgalmazás mellett a vállalat működése további tevékenységekkel bővült. A Béres 2002-ben tulajdonrészt szerzett a hazai gyógyszer-nagykereskedelem piacvezető vállalatában, a Hungaropharma Zrt.-ben. Ugyanebben az évben Béres József feleségével, Béres Klárával borászatot alapított a Tokaji Borvidéken, Erdőbényén.

Dr. Béres József elkötelezett a magyar kulturális értékek megőrzése iránt. 2009-ben jelent meg Szép magyar ének című énekeskönyve, melyben népdalokat, népies és egyházi énekeket gyűjtött össze.

Munkásságának fontosabb elismerései: Magyar Művészeti Akadémia Aranyérme (feleségével együtt) (2011); Magyar Érdemrend Középkeresztje (2012); Államalapító Szent István Érdemrend és Díj (2013); Pro Urbe Budapest díj (2014); Magyar Gazdaságért Díj (2014); Szolnok Város Díszpolgára (2018); Dr. Orbán István Emlékérem (2019); Óbuda-Békásmegyer Díszpolgára (2019), Wahrmann Mór-érem (2022), Jász-Nagykun-Szolnok Vármegye Díszpolgára (2023), Magyar Érdemrend Középkeresztje a csillaggal (2023).

Nős, három gyermek édesapja. Felesége, Béres Klára a Béres Gyógyszergyár Igazgatóságának tagja, kommunikációs igazgató, a Béres Alapítvány elnöke. Gyermekei közül a két idősebb – Regéczy-Béres Melinda és Béres Marcell – a Béres Gyógyszergyárban dolgoznak, az Igazgatóság tagjai.

Béres Marcell

Béres Marcell id. dr. Béres József feltaláló unokája, dr. Béres József fia.

Közgazdász végzettségű, 2014-ben Vezetés és szervezés szakon szerzett diplomát a Budapesti Corvinus Egyetemen, illetve CEMS Nemzetközi menedzsment mesterszakon a Stockholm School of Economics-on.

Első gyógyszeripari tapasztalatait egy német családi vállalatnál, a Biogrund GmbH-nál szerezte, majd 2014-től a Béres Gyógyszergyár munkatársa lett, ahol a controlling, termékmenedzsment és logisztika-készletgazdálkodás területeken dolgozott. 2017-től az Igazgatóság tagja, 2018-tól innovációs igazgatói kinevezést kapott, a termékinnovációs folyamatok koordinálásáért, az új termékötletek hatékony megvalósításáért felelt. 2024 szeptemberétől a Béres Gyógyszergyár elnöke.

Elkötelezett a Béres márka több mint 50 éves történetének és értékeinek megőrzése, valamint technológiai és piaci innovációkkal a Béres Gyógyszergyár egészségmegőrző piacon betöltött hazai vezető szerepének és nemzetközi jelenlétének további erősítése iránt.

Fontosnak tartja, hogy a magyar családi tulajdonú vállalatok tulajdonosaival együtt dolgozzon annak érdekében, hogy ezen cégek sikeres generációváltása révén a magyar gazdasági élet egyre meghatározóbb szereplőivé válhassanak, ezért aktív szerepet vállal a Felelős Családi Vállalatok Magyarországon Egyesület (Family Business Network Hungary – FBN-H) életében, 2022 óta az egyesület elnökségi tagja.

Nős, egy gyermek édesapja.

A családi vállalkozások vezetői vonakodnak átadni a stafétát

A PwC globális felmérésben a családi vállalkozások következő generációs tagjai számoltak be a legfontosabb prioritásaikról és az előttük álló kihívásokról. A kutatásban megkérdezettek közel fele (43%) nyilatkozott úgy, hogy elkötelezettebbnek érzi magát a vállalkozás iránt, és aktívabban részt vesz a szervezet életében mint a világjárvány előtt. A válaszadók 56 százaléka úgy véli, hogy a családtagok közötti, vállalkozással kapcsolatos kommunikáció a világjárvány alatt fokozódott. Úgy tűnik azonban, hogy a pandémia okozta bizonytalanság miatt a jelenlegi generáció kevésbé hajlandó átadni az irányítást, és a következő generáció tagjai számára is nehezebbé vált az érvényesülés. A 2019. évi felmérés során az utódok 48% mondta azt, hogy jelentős belső feladatokat kapnak, most mindössze 28%-uk nyilatkozott így.

A válaszadók több mint fele (57%-a) szerint a jelenlegi generáció vonakodása a nyugdíjba vonulástól szintén nagy kihívást jelent a fiatalabb nemzedék számára. A következő generáció tagjainak 39%-a tapasztalt ellenállást a vállalkozáson belül a változások elfogadásával szemben. Pozitív fejlemény azonban, hogy a családi vállalkozások 61%-a rendelkezik utódlási tervvel, és a megkérdezettek 39%-a részt is vett ennek kidolgozásában.

Polacsek Csaba, a PwC Magyarország Üzleti tanácsadás üzletágának cégtársa az utódlási nehézségek kapcsán hozzátette: „A tapasztalatok alapján hazánkban átlagosan minden harmadik cég elbukik a generációváltáskor. Ennek egyik oka, hogy Magyarországon csak a rendszerváltást követően indultak az első családi cégek, így nem áll rendelkezésre minta és tudás az átadásra. Ráadásul itthon általában kisebbek a családi vállalkozások mint Nyugat-Európában, ami azzal is jár, hogy jóval több feladat hárul az alapító tulajdonosra, nincs kapacitás strukturált irányításra, így a sikeres átadás is sokkal esetlegesebb.”

A generációváltás új perspektívát hozhat

A PwC nemrégiben a családi vállalkozások tulajdonosainak jelenlegi generációját is megkérdezte, és bár sok téren egyetértenek a következő generáció tagjaival, van néhány figyelemre méltó különbség. Mindkét generáció a növekedésre összpontosít, ugyanakkor a jelenlegi generációnak csak a fele gondolja úgy, hogy vállalkozásának felelőssége van az éghajlatváltozás és annak következményei elleni küzdelemben, szemben az utódok közel háromnegyedével. A következő generáció tagjainak hasonlóan magas aránya (76%) véli úgy, hogy vállalkozása aktívan segíti a helyi közösséget, míg a jelenlegi vezetők alig több mint fele (54%-a) gondolja ezt. A generációk között némi digitális szakadék is megfigyelhető. A következő generáció tagjainak 42%-a és a jelenlegi generáció 38%-a véli úgy, hogy vállalkozása erős digitális képességekkel rendelkezik, de az utódok egyharmada szerint a jelenlegi generáció nincs teljesen tisztában a digitalizáció lehetőségeivel és kockázataival a vállalkozásában.

„Az alapító tulajdonos szerepe sokszor a vevői és szállítói kapcsolatok biztosítása, a cégen belül és az üzleti partnereknél is nagy tekintélye van, ami nem változtatható meg egyik napról a másikra. Egy cég csak akkor adható át sikeresen, ha tudatos, fokozatos az átmenetre való felkészülés mindkét generáció részéről. Ha ez nem kezdődik meg időben, akkor a második generáció már lehet, hogy egy másik terület irányába indult, a váltás idejére már 8-10-15 év tapasztalattal felépít egy másik karriert és nem tér vissza a családi vállalkozásba” – világít rá még egy fontos átadást nehezítő aspektusra a PwC szakértője.

Van még tér a női vezetők helyzetbe hozására

A felmérés arra is rámutat, hogy sok családi vállalkozásnak jót tenne, ha nagyobb figyelmet fordítana a következő generáció férfi és női tagjainak egymáshoz viszonyított szerepére. A következő generáció megkérdezett női tagjai közül jóval kevesebben, 43%-uk tölt be vezető szerepet, szemben a férfi válaszadók 59 százalékával. Az üzleti növekedés, mint fő prioritás elérésében a nőknek mindössze fele (53%) vesz aktívan részt, szemben a férfiak 69%-ával.

Polacsek Csaba szerint a családi vállalkozások jó jelzői a globális gazdaságnak, és felmérésünk eredményei biztatóak e tekintetben. A családi vállalkozások következő generációja érzékeli az ESG és a növekedés közötti létfontosságú kapcsolatot. Készek tanulni, alkalmazkodni és nagyobb szerepet játszani mind a vállalkozásuk, mind a családjuk jövőjének alakításában. A következő generáció elkötelezettségét látva bízhatunk egy fenntartható növekedésre épülő jövőben.

Feldman Zsolt a 13. Európai Precíziós Gazdálkodási Konferencia megnyitó beszédében hozzátette: mindent meg kell tenni annak érdekében is, hogy a gazdálkodók között – gazdálkodói mérettől és ágazattól függetlenül – ne alakulhasson ki digitális szakadék. Ezért hirdettek 100 milliárd forint keretösszeggel egy olyan pályázati lehetőséget, amely a mezőgazdasági termelés számára precíziós gazdálkodás technológiai beszerzését támogatja – közölte az államtitkár.

Feldman Zsolt szerint a precíziós és a digitális technológia alkalmazása olyan célok eléréséhez ad eszközöket, mint például a jövedelmező és eredményes termelés, a piaci versenyben való sikeres részvétel, összhang teremtése a gazdálkodás és a természeti környezet között, az erőforrások, különösen a termőföld fenntartható hasznosítása.

Kiemelte, hisznek abban, hogy a magyar és az európai élelmiszergazdaságban rejlő tartalékok jobb kiaknázásában óriási szerepe van a precíziós technológiáknak. Ezek gyakorlatban történő sikeres alkalmazása, a termelés hozzáadott értékének növelésében, a termelékenység fokozásában és a versenyképesség erősítésében ugyanúgy kulcsfontosságú, mint a környezetvédelmi és klímapolitikai célok megvalósításában.

Feldman Zsolt közölte, mindezek miatt a kormány összehangolt munkát folytat, hogy a digitalizáció a teljes agráriumban, a teljes élelmiszeriparban elterjedjen. Példaként említette, hogy 2019-ben külön digitális stratégiája is született az agráriumnak, szinte elsőként Európában és készül az élelmiszeriparé is.

Az idén 26 ország 116 előadójának részvételével július 19-22. között rendezik meg Budapesten a 13. Európai Precíziós Gazdálkodási Konferenciát (ECPA). Magyarország először kapta meg az ECPA rendezési jogát.

Forrás: MTI

Fotó: no one cares, Unsplash

Minden vállalkozásnál három különböző területen történhet meg a generációváltás: tulajdonosi, cégvezetői és munkavállalói oldalon. Tulajdonosi és cégvezetői szinten az idősebb generáció teljesen vagy részben háttérbe vonul és átadja az utána következőnek az irányítást. Erre a változásra nem kell negatívan gondolni, sem félni tőle, a vérfrissítésből sokat profitálhat egy cég, persze csak akkor, ha tudatosan készítik elő.

A generációváltás első kérdése az, hogy mikor kell egy cégvezetőnek elkezdenie azon gondolkodni, hogy elvonuljon cége napi ügyes-bajos dolgaitól. Rácz Erzsébet szerint a kiszállás tervezésére akár már a vállalkozásépítés elején érdemes gondolni, hiszen ez a jövőbeli lépés a vállalkozás életében több stratégiai döntést is befolyásolhat.

A vezetőknek határozottan el kell tudniuk dönteni, hogy azt a napi rutint, amit végeznek, ugyanazzal a kapacitással mennyi ideig tudják és akarják még csinálni. Ha a válasz az, hogy még több évig, akkor időben vannak a generációváltás előkészítésében, azonban érdemes már ma hozzálátniuk. Viszont ha már akkor, amikor feltette magának a kérdést, úgy érzi, hogy munkája egy részéhez már nincs kedve, vagy kevesebbet szeretne dolgozni, mint régebben, késésben van. A sikeres átálláshoz ugyanis idő kell – tudtuk meg Rácz Erzsébettől. Ideális esetben öt évet kell erre a műveletre szánni.

„Amikor megkeres egy családi cég vezetője, hogy átadnák a helyüket a fiatalabbaknak, először is tisztában kell lennem a családi helyzetükkel (például hány gyerek van, milyen idősek, milyen elgondolásuk van a jövőről), az alapítók személyes jövőképével és a vállalkozás helyzetével. Ezek alapján feltárjuk a cég jövőjének reális alternatíváit. Lehet, hogy arra a megállapításra jutunk, hogy a tulajdonos valójában nem is átadni, hanem eladni akarja a cégét. Akár eladni szeretné, akár a generációváltásnál maradunk, felépítünk egy stratégiát, amiben rögzítjük azt is, hogy milyen célokat, feladatokat mikorra tűzünk ki, és mit kell tenni a megvalósítás érdekében” – mondta a szakértő.

Ezt követően felkészíti az átadó, az átvevő felet és a céget az átvételre, amit egy átadási időszak követ. Ebben az időszakban az adott üzleti évben még az alapító irányít aktívan, a következő generáció csak mint helyettes van jelen. Az ezt követő időszakban fordul a kocka: az alapítóból lesz a tanácsadó, és az átvevő fél válik dominánssá a döntéshozatalban. Az átadás sikeres lezárásához még legalább egy üzleti évet célszerű megvárni, hiszen a változások hatásai hosszabb távúak lehetnek. Ebből már kiszámolható, hogy legalább három üzleti év kell ahhoz, hogy ki lehessen jelenteni: a generációváltás sikeres volt, új pályára állt a cég.

Mint minden fontos változásnak, a családi cégeken belüli generációváltásnak is vannak nehézségei. Rácz Erzsébettől megtudjuk, hogy problémákat okozhat a rosszul felépített céges működés, hierarchia, ami a gyakorlatban azt jelenti, hogy ha kivennénk az operatív ügyekkel foglalkozó alapító-vezető személyét a rendszerből, a cég gyakorlatilag összedőlne. Ez akkor is gondot okozhat, ha a cég eladásán gondolkodik a vezető, így ugyanis aligha akad majd jó áron vevő a cégre, ha a jelenlegi tulajdonos nélkül nem működne megfelelően a vállalkozás.

A sikeres generációváltás egyik kulcsfontosságú része, hogy tisztában legyünk az X és az Y generációk közötti különbségekkel. Az előbbire a megfeszített munka jellemző, az X-esek általában csak akkor pihennek, ha már munkájuk meghozta az eredményét. Sokszor észre sem veszik, hogy életük más területeit, mint például a családot, jelentősen elhanyagolták, szabadidejük szinte nincs is. Az Y-osok már nem akarnak úgy élni, mint a szüleik, akik hozzászoktatták őket a jóléthez, az igényességhez. Az Y generáció tagjai az élet több területén is érvényesülni kívánnak, és persze pihenni, szórakozni is szeretnének. Ugyanakkor az Y generáció nyilvánvaló előnye, hogy sokkal jobban használják a digitalizáció eszközeit, a modern üzleti és technikai megoldásokat, mint a szüleik. A munkát nem lehet megspórolni, ha eredményeket akarunk elérni – mondja Rácz Erzsébet, aki szerint hiába áll eltérő módon a munkához a két különböző generáció, mindkettővel sikerre lehet jutni, a módszereikben van eltérés. Egy dolog azonban van, amit az Y-osok mindenképpen megtanulhatnak az X-esektől, ez pedig az alkalmazkodóképesség. „A pofonok és a csapások utáni felállásban és újrakezdésben erősebb az X generáció” – tudtuk meg a szakembertől.

„Minden érintett fél részéről kompromisszumokkal jár a generációváltás, azonban hosszú távon ez megtérül. A vállalkozói családok, a munkatársak, az üzleti partnerek, összességében a társadalom érdeke a sikeres generációváltás a vállalkozásoknál” – mondja a családi vállalkozások szakértője.

Az elmúlt egy-másfél évben átalakult az ügynökségi szervezet, az arculat és a vezetés is. Mit érdemes tudni erről a folyamatról?

A cégjogi átalakulás tavaly júniusban megtörtént, ennek ellenére még ma is napi szintű feladatokat jelent. Alapvetően az történt, hogy a két különálló cégünket, a hagyományos kommunikációval foglalkozó Ferling PR-t és a digitális megoldásokban utazó Ferling Webline-t stratégiai megfontolásból összeolvasztottuk. Ezzel vállaltunk rengeteg olyan következményt is, ami a statisztikai létszám 30 fő fölé emelkedésével jár. Például rehabilitációs járulékot kell fizetnünk, ami éves szinten milliós tétel, vagy mivel már egyértelműen átminősítettek kisvállalkozássá, más pályázati lehetőségekhez férünk hozzá, mint mikrovállalkozásként. Pénzügyileg valamivel drágább így üzemeltetni és szigorúbb előírások is vonatkoznak ránk, de sokkal hatékonyabb. Az összevont cégben külön divíziókban működik öt üzletág. Ebből három jelenik meg a piacon is: a pr-ügynökség, a digitális ügynökség és a grafikai produkció. A médiafigyelő, médiaelemző üzletágunk a pr-ügynökség háttérkiszolgáló apparátusa, illetve létezik egy webhosting üzletágunk is, ami a piacon külön nem jelenik meg, de a digitális ügynökségnek jó technikai hátteret biztosít a fejlesztésekhez, egyébként pedig eltartja magát. Ehhez az összevonáshoz próbáljuk a szervezetet is hozzáigazítani. 80 százalékban eddig is hasonlóan működött a szervezet, de a megkettőzött menedzsment-feladatokat fel lehetett számolni. A kommunikációban pedig egy cégként jelenünk meg, divíziókkal.

A régi arculat szerintem nagyon pr-es volt: komoly, tradicionális, elvágólagos. A mostani sokkal dinamikusabbnak, fiatalosabbnak tűnik.

A régi Ferling PR-es arculatot legalább 15 éve találták ki. A most bevezetés alatt álló az első olyan arculatunk, ami az újrafogalmazott víziónkra és értékekeinkre épül, központi üzenetünket hordozza, ezek kitalálásán hosszú hónapokat dolgoztunk. Amellett, hogy legyen lendületes és fiatalos, nagyon fontosnak érzem azt, hogy egy 25 éve létező cégről beszélünk, ezért is van egy olyan logóváltozat, ami tartalmazza az Anno 1991 feliratot. Egyébként ha összerakjuk a négyféle (általános, PR, Digital, Produkció) névjegykártyát, a hátoldalukon található minta egy egésszé áll össze, ami az összefonódást akarja kifejezni. Ez a motívum nyomtatott kiadványainkban is visszatér és az integrált kiszolgálást jelképezi. Ugyan kisvállalkozás vagyunk, de nagyon fontos volt számomra, hogy ne kkv-arculatot tükrözzünk, ahol a névjegykártyán még a referenciákat is feltüntetik, hanem legyen egyszerű és fejezze ki azt, hogy ez egy nagy múltú cég.

Elég sok területen aktívak vagytok, de merre tart a piac? Mik azok az irányok, amelyekre egyre inkább igény van és amelyekre egyre kevésbé?

Az tartott minket életben az elmúlt 25 évben, hogy sosem mentünk rá egyetlen niche-re, hanem ha valamiből éppen kevesebb volt, akkor tudtunk mással is foglalkozni. Azt tudtuk mondani, hogy mi integrált kommunikációs megoldásokat nyújtunk és ezért nem is nagyon specializálódunk területekre. Tavaly például az árbevételünk nagy része EU-s kötelező nyilvánosság projektekből adódott, de ezek most lezárultak. Így most nagyon sok kapacitásunk felszabadul és több energiát tudunk fordítani stratégiai tanácsadásra. Engem pénzügyesként arra tanítottak, hogy nem vagyunk marketingesek, hogy jósolgassunk, de arra tippelnék, hogy a mostani folyamatok folytatódnak. A közösségi média területe tovább erősödik: ezeket most használjuk valamilyen intelligenciával, de ebben kell továbbfejlődnünk. Új eszközökre nem számítok, de a meglévők használata ésszerűbbé válik.

Közösségi médiában a Facebookon kívül miben láttok potenciált, illetve mihez van meg házon belül a tudás?

Ami nekünk megbízást jelenthet, az nem feltétlenül egyezik meg azzal, amiről úgy gondolom, hogy erősödni fog. Például azt látom, hogy az utóbbi időben a LinkedIn szerepe felértékelődik, de a vállalati profilok létezése ellenére ez még mindig inkább a személyes portfólióról szól, nem valószínű, hogy nekünk munkát adna. A Facebookon kívül nem nagyon látok erősödni közösségimédia-eszközöket, inkább a Facebook, az Instagram és a Twitter ötvözete, egyre kreatívabb használata tud újdonságot hozni. A kampányokban 10 százalék a technológia és 90 százalék az ötlet, a geg, hogy mire használjuk.

Erre tudnál hozni házon belülről egy jó példát?

Amire büszke vagyok, az egy nyelviskolának készült kis kampány, egy adventi naptár-alkalmazás: minden nap kinyithattál egy ablakot, amiben volt egy idegen nyelvvel, kultúrával, nyelvtanulással kapcsolatos kérdés, persze a helyes válaszra mutató nagy gombbal; és ahány kérdésre helyes választ adtál, annyi ezer forint kedvezményt kaptál a nyelvtanfolyam árából. Voltak garantált nyeremények és egy fődíj is. Az egész nem arra épült, hogy gyűjtjük a lájkokat, gyűjtjük az embereket, hanem át volt itatva a nyelvtanulás témával. Nem csaptunk túl nagy hírverést körülötte, így is naponta ezren játszottak vele. A mai információdömpingben naponta visszahívni a látogatókat, szokássá tenni a belépést és értelmes tartalmat nyújtani – erre az eredményre büszke vagyok.

Mindenhol hangsúlyozzátok, és nem is megkerülhető, hogy vidéki ügynökség vagytok. Ez mit jelent a gyakorlatban egy erősen főváros-központú országban? Mennyire része az identitásnak, milyen előnyei és hátrányai vannak?

Ez egy nehéz kérdés. Az én névjegykártyámon is budapesti cím és telefonszám szerepel, és ez nem bérelt postafiók, hanem a Graphisoft Parkban tényleg van egy nagyszerű irodánk, ahol hat munkatársunk dolgozik, húszan pedig Pécsen, ahol a cégközpont van. Ez inkább piaci hátrány, sokszor volt ebből problémánk: tendereken néha kiröhögtek minket a pécsi címmel, hogy vidéki kis Bt-ként hogyan tudnánk a feladatot elvégezni, miközben voltak és vannak ügyfeleink, akik egyáltalán nem nevezhetők kis cégeknek. Pécsről ráadásul két óra alatt bárhova eljutunk. Tehát próbálunk jelen lenni, ugyanakkor a pécsi központot is fenntartani, aminek inkább a ragaszkodás az oka. Volt időszak, amikor ezt nagyon hangsúlyoztuk, de a dél-dunántúli régióban pang a piac. Dolgozunk a környékbeli önkormányzatoknak és a jelentősebb pécsi cégeknek, de multinacionális vállalatok nemigen akadnak. Üzletáganként eltérőek a célcsoportjaink is: a kisebb divízióknak, mint a tervezés és a produkció, a környéken van több megbízása, míg nagyvállalatoknál tanácsadással, médiafelkészítéssel is foglalkozunk, de ehhez Pécsről fognak érkezni a tapasztalt kollégák. Az is számít, hogy az áraink pedig szerintem a budapesti ügynökségi árszint harmada, miközben legalább ugyanolyan jó minőségben dolgozunk. Ugyan az elmúlt években inkább hátrány származott a vidékiségből, de ennek ellenére a toplistákon a 10-15. hely között szerepelünk, sőt, volt olyan év is, amikor másodikak lettünk.

Az ügynökség díjai

Lehet, hogy Pécs olyan regionális pr-központtá válik, mint amilyen Miskolc a kisebb IT-ügynökségekkel?

Pécsett van erre törekvés, létezik még egy kommunikációs megoldásokkal foglalkozó ügynökség, és ők is erőltetik ezt. Az egyetem indított egy pr-kurzust hasonló céllal, és az eredményeket jól mutatja, hogy tavaly már második alkalommal volt Pécsen a nyári PR Akadémia.

A generációváltás mostanában kezd forró téma lenni, a legtöbb, rendszerváltás körül alapított kkv-nál egyre inkább időszerű kérdéssé válik az utódlás. Erről milyen tapasztalataid vannak első kézből?

Jók. Sosem volt kérdés, hogy én viszem tovább a céget. A szüleim még véletlenül váltak vállalkozóvá, azt sem tudták néha, mit csinálnak, míg én már beleszülettem. Az informatikához vonzódtam erősebben, de azt éreztem, hogy az oktatásban mutatkozik elmaradás, így nem ezt az utat választottam a továbbtanulásban. Az irodában viszont mindig jól éreztem magam. Három vállalatnál voltam gyakornok, ezt leszámítva 15 éves korom óta ennél a cégnél dolgoztam, iskola után is mindig az irodába mentem. Jól érzem ott magam, szeretek rálátni a dolgokra, kézben tartani a folyamatokat, így nem is volt kérdés, hogy én fogom átvenni. Láttam olyan cégeket, ahol a gyerek nem akarja átvenni a céget, de el nem tudom képzelni, hogy az a szülőknek milyen teher lehet, milyen fejtörést okozhat. Nálunk azért nem volt éles a váltás, mert 2009 óta, amikor megalapítottuk a Ferling Webline-t céget vezetek, emberekkel foglalkozom. Az összevonás előtt is elég nagy beleszólásom volt a döntés-előkészítésbe, apukám sok mindenben kérte a véleményemet akár otthon, vacsoránál is. A váltásban voltak állomások is, mint tavaly a jogi egyesülés vagy a megelőző évben a bejelentés, hogy én fogom átvenni a céget és papíron már én voltam az ügyvezető, de apukám akkor még mindig ott volt. Most is jelen van a cég életében, de sokkal inkább az új üzletek megszerzésében és a tanácsadásban kamatoztatja a tapasztalatát, illetve személyzeti kérdésekben kérem ki gyakran a véleményét. Egyébként a nővérem is nálunk dolgozik, grafikusként, de a cégvezetés, a menedzsment őt soha nem érdekelte. Akkor vált hirtelen kicsit nyomasztóvá a feladat, amikor eltűnt a védőháló, apukám kiköltözött az irodánkból és azt éreztem, hogy ez már tényleg rám van bízva, ő nem szól bele, nem lát rá a mindennapi folyamatokra.

Van formális kkv-vezetői képesítésed is. Ez mit ad hozzá a gyakorlati ismeretekhez, miben gazdagít valakit, aki tizenéves korától látta a folyamatokat?

A Szent István Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Karának Vállalkozásszervező közgazdász szakára jártam. Nem tudom, máshol milyenek ezek a képzések, itt nagyon gyakorlatinak tűnt. Olyan alapvető dolgokat tanítottak meg, és nem akadémiai mélységekben, mint a könyvelés, a humánerőforrás-gazdálkodás, a tárgyalástechnika. Arra készített fel, hogy ha tényleg vállalkozást csinálok, akkor ne kelljen egy ügyvédnek fél óráig azt magyaráznia, hogy mi az az adószám és hogyan működik az adózás. A tudatos vállalkozásmenedzsmentet apukáméktól sosem tudtam volna eltanulni, mert ők nem tudatosan csinálták ezt, és gyakran érzelmi alapú döntéseket hoztak. Nyilván azért sikeres a cég, mert az esetek 80 százalékában jó döntést született, de én nem tudok addig dönteni, amíg kevés az információ. Az sem olyan egyszerű, mint ahogy a könyvekben le van írva, amikor ott áll az emberrel szemben 30 munkavállaló, és mindegyikkel meg kell találni a közös hangot, megtanulni, mi motiválja. De kellenek az alapok, és a mai napig is vissza-visszanyúlok irodalmakhoz, próbálom kívülről szemlélni a céget és úgy megoldani a problémákat. A főiskola melletti külön képzésen pedig egy hitelképes üzleti tervet kellett készíteni. Ott állítottam össze a webes cég üzleti tervét.

Vagyis adott a gyakorlati tapasztalat, az elméleti alapozás és némi stratégiai szemléletmód is.

Igen, de azt gondolom, hogy magabiztosságot adó rutin, tapasztalat, valamint nyitottság is kell hozzá. Nálunk olyan a cégkultúra, ami alapján a munkatársakat is összeválogattuk, hogy mindenki rugalmas. Nem a munkaköri leírását veszi elő, ha valami váratlan feladat adódik, hanem mindenki részt vállal a megoldásban.

A Ferling-csapat