A DMA és a Future Foundation közös, kétkörös, kvalitatív és kvantitatív módszereket ötvöző kutatása négy vásárlói csoportot azonosított:

• az aktívan hűségesek (40%) a rutin- és egyedi vásárlásaik során is a megszokott márkáikat keresik
• 23% megszokásból hűséges, vagyis a rutinvásárlásai során lojális, az egyedi beszerzéseknél viszont körülnéz
• 9% helyzettől függően hűséges; ők éppen fordítva, a rutinvásárlásaiknál keresgélnek míg az esetieknél lojálisak a márkákhoz
• az aktívan hűtlenek aránya 27%, ők semmilyen márkahűséget nem mutatnak fel.

A kutatás az okokat is kutatta. Az eredményekből ez a remek infografika állt össze:

(Forrás: Talking the consumers’ language: retail infographic)

A cég teljes éves forgalma közel négymilliárd forint lett, mely a szolgáltatás, utazás és termékértékesítés üzletágakból áll össze. A Bónusz Brigád ezzel felkerült a GKI Digital2015-ös webshop-toplistájára is, a 10 legnagyobb e-kereskedő közé, miközben működése tartósan nyereséges.

„A közel száz fős cégben a siker titka a profi és családias csapat, a folyamatos megújulás a management, valamint a webes megoldások területén és a sziklaszilárd márkaérték. A Bónusz Brigád elismertsége töretlen, ezért végtelenül örülünk és büszkék vagyunk, hogy vásárlóink szavazatai által átvehettük az Év Internetes Kereskedője 2016 II. helyezettnek járó díját nagyvállalati kategóriában” – kommentálta Donáth Fruzsina, a Kft operatív ügyvezetője (a képen).

A cég a kezdetektől nagy figyelmet fordított a fizetési megoldások széles kínálatára, már régóta lehetséges az ún. egykattintásos bankkártyás fizetés, illetve futáros szállítás esetén is opció a készpénz mellett a bankkártya használata. A Bónusz Brigád hűséges vásárlói pedig egyre több extra tartalomhoz és többlet kedvezményhez juthatnak.

A Skoopy Kft. emellett 2015-ben útnak indította közösségi pénzgyűjtő oldalát, a www.goood.hu-t, amely kisebb közösségek, családok, társaságok, baráti körök, ismerősök közös pénzgyűjtését teszi lehetővé, például esküvői, születésnapi vagy búcsúajándékokra.

Karvalics Attila, az ArvaliCom ügyvezetője immáron harmadik éve foglalja össze azokat a trendeket, amelyek meghatározzák s marketing és kommunikáció irányait a következő évekre.

Miközben 2016-ban számos már tavaly is említett trend érvényesül majd (viselhető kütyük, Internet of Things, a virtualitás és a vizualitás erősödése stb.), most 10 új gondolatkörre hívom fel a marketing szakma figyelmét. Ezek közös nevezője, hogy újragondolásra és újragombolásra invitálnak mind az alapok (célcsoport és eszközök) mind a kommunikációs megoldások (PR, kapcsolati marketing, real time marketing) és a büdzsé prioritások meghatározása során.

Breaking: a tartalommarketinget ledönti trónjáról a marketing automatizáció.

1. Vissza az alapokhoz – avagy biztos célcsoport, egységes márka

Ma már a televíziós hirdetések 83%-ánál kapcsolnak át, az USA-ban több mint 40 millióan használnak reklámblokkoló szolgáltatásokat, amelyek használata ott az elmúlt évben több mint 48%-kal, a világban pedig 41%-kal nőtt a Pagefair és az Adobe 2015-ös kutatása szerint. A környező országokhoz képest hazánkban messze a legmagasabb a reklámblokkolási penetráció, már 23%, a világban is a felső harmadban foglalunk helyet. Azaz egy televíziós reach (elérés) vagy online impression (megjelenés) gyakran csak papíron él. A reklámblokkoláson túl iparági becslések szerint minden második megjelenés nem is valós, a kutatások szerint csak technikailag jelennek meg a hirdetések, de senki nem látja azokat, ha mégis, akkor pedig gyakran csaló felületeken.

A piackutatásokra fordított összegek csökkenése, a média fragmentálódása, a változó médiahasználati szokások, a célcsoportok nehezebb elérése az intuitív marketing felértékelődését hozták, Időről-időre azonban szükség van arra, hogy egy márka ismét alapjaiban gondolja át, hogy kik tartoznak hozzá, kiket célozzon meg, és hogy hol találja meg őket, így a kutatásoknak ismét fel kell majd értékelődni, illetve a hirdetések relevanciáját, tartalmi értékét is emelni kell majd.

Az elmúlt évtizedekben megszoktuk, hogy a márkák küzdenek a fogyasztók kegyeiért. Az igazán kreatív márkák azonban úgy is megoldhatják a célcsoport azonosítását, illetve a meglévő fogyasztók közül az igazi hangadók megtalálását, hogy a célcsoport találjon vissza a márkához és ne fordítva. Ha a „valódi márkabarátokat” akarjuk megtalálni, akkor más taktikát is lehet választani. Ilyen az ún. „státusz teszt” intézménye, amikor meglévő vagy potenciális fogyasztók aspirálnak a márkánk kegyéért. Olyan feladványokat kell adni nekik, ahol bizonyíthatják elkötelezettségüket, hűségüket. Minél nehezebb a teszt, annál komolyabb a kötődés vagy lehetséges kötődés márka és fogyasztója között. Ismét hódíthatnak korábban nem eléggé kiaknázott trendek is, mint a co-creation, és új erőre kaphat a crowdsourcing. Ezek nagy márkafegyverek lehetnének.

A külső önvizsgálattal párhuzamosan érdemes a belső vállalati- és marketing kultúrát is átgondolni.

Új fogalom is születik, a „design gondolkodás”. A márkák működtetőinek újra kell tudni rajzolni a fogyasztói tapasztalatok, az üzleti- és marketing folyamatok rendszerét.

2. A csatorna- és üzenet nüanszokon, illetve ezek párosításain kell dolgozni

Ha megerősítettük célcsoportunkat, akkor a következő lépés olyan befogadói szituációk megtalálása vagy megteremtése, ahol nagyon nagy eséllyel lehet fogékony fogyasztókat találni. Új csatornákat kell találni vagy létrehozni, vagy meglévő csatornákat kell újként felfedezni és kreatívan kihasználni. Jó példa a Pimkie divatmárka, amely egy antwerpeni szállodában alakított ki a helyi időjáráshoz igazodó ruhákat árusító Pimkie divatboltot, ahol kijelentkezéskor lehetett fizetni, és ahol a személyzetet felkészítették mérettel és választékkal kapcsolatos kérdésekre. A Stockpiling.com szupermarketekben kezdett értékesíteni részvény vouchereket, amelyeket aztán ajándékba lehet adni. Érdemes átgondolni, hogy a márkánk milyen eredeti csatornát találhat a maga számára.

Ha a tinikhez szólunk, akkor a Snapchat, az Instagram és a YouTube ma már elkerülhetetlen, (és általában véve is a videó üzenetek sokkal hangsúlyosabb lesznek, és új formátumok jelennek meg, mint például a 360 fokos videó, ennek részleteit ld. a 10. trend leírásában). Tartalmainkat a csatornához is kell igazítani. Az ArvaliCom 2015-ös kutatása szerint már Magyarországon is 30% feletti a tinédzserek Snapchat használata, ami így lassan kikerülhetetlenné válik. Miközben az USA-ban már megjelentek az első úttörők, addig itthon még nem is hallottunk Snapchat kampányról. Az Instagram hirdetések 2016-ban valószínűleg hódítanak, és a Snapchaten is vannak már hirdetési és egyéb branding lehetőségek. (Egyelőre a Snapchat hirdetéseit még csak a legnagyobb márkák használják.)

3. Adatművészet – használjuk végre az adatokat!

A Facebook és a Twitter után már a Google Adwords is lehetővé teszi, hogy meglévő e-mail lista alapján meghatározott személyeket meghatározott reklámokkal érjünk el, a Pinteresten pedig megjelentek az animált és a megvehető pinek, azaz tovább erősödött az a lehetőség, hogy meghatározott befogadói stádiumban különböző releváns üzenetekkel érjünk el különböző fogyasztókat. Mindez növeli az adatbázisépítés, és az adatok használatának, összekapcsolásának jelentőségét is, és erősíti a marketing automatizációt, felértékeli az adatbányász tudást és a munkaigényes perszonalizált kommunikációs mechanizmusokat.
Nem elég a marketing automatizáció, a Big Data, újra kell szegmentálni, targetálni, perszonalizálni és automatizálni. Akár egy szupermarket, akár egy webáruház szempontjából most már arra lenne érdemes figyelni, hogy mit kezdjünk azzal a hatalmas adatmennyiséggel, ami termelődik, miképp kommunikáljunk máshogy a passzív vevőkkel, a ritka vevőkkel, hogy érjünk el magasabb keresztvásárlást, lojalitást, vagy használjuk a márkanagyköveteket. Ez utóbbihoz már szoftveres segítségünk is akad.

A mérésnek is változnia kell. A like, engagement, ismertségi indikátorok már nem elegendőek. Azt kell vizsgálni, hogy a kategórián és versenytársakon belül hol foglal helyet a márka a fogyasztók percepciós rendszerében. Sőt, akár kategóriákon átívelően is.

A marketingvezetők prioritáslistáján a marketing automatizáció 2016-ra ledönti trónjáról a korábban túlhájpolt tartalommarketinget, mivel ez mérhetőbben és hatásosabban javíthatja az értékesítést közvetlenül befolyásoló folyamatokat. A Smartinsights kutatásaalapján 2016-ra helyet cserélt a két megoldás a marketingvezetők preferenciatérképén. Ismét új pozíció is születik, a marketingtechnológiai vezetőé, aki rendet vág a marketingcélok és az azokat támogató technológiák között.

Ahogy a digitális média mellett a televízió is egyre jobban internet alapúvá válik, úgy alakul a programmatic vásárlás (és már a programmatic video is) új hirdetői fegyverré.

A Procter & Gamble tavaly hozta nyilvánosságra, hogy büdzséje 75%-át már programmatic buying-ra költi a hagyományos hirdetési megoldások dominanciáját maga mögött hagyva. Márpedig a Proctert sokan szokták követni…

4. A relationship marketing összefonódik a real time, helyzetfüggő kommunikációval

„Product addiction can be a very beautiful thing”, azaz „a termékfüggőség gyönyörű lehet” állítja a Sephora kozmetikai márka, amely legelkötelezettebb fogyasztóinak szokásai és elképzelései alapján rendszeresen személyre szóló termékajánlatokat tesz, mindezt pontgyűjtéssel és ingyenes termékmintákkal összekötve.

Miközben sokat beszélünk tartalommarketingről, keveset arról, hogy tulajdonképpen a tartalommarketing alapvetően a kapcsolati marketing eszköze, azt támogatja. Mindkét fogalom definíciójában szerepel, hogy zökkenőmentes és pozitív ügyfélélményt hozzunk létre, ami minden stádiumban elérhetővé teszi a fogyasztó által igényelt információkat, ami előbb-utóbb vásárláshoz vezet. A relationship marketing azonban tágabb fogalom, ez köti össze a szöveges és vizuális tartalmakat és az „élő” közösségeket. Ha nincs kapcsolat, egy jó tartalom se ér semmit.

Mindez a real time marketinggel, a helyzetfüggő megoldásokkal összefonódva új dimenziókat kínál. A kérdés most már az lesz, hogy a legkülönbözőbb fogyasztói fázisokban, helyzetekben, helyszíneken éppen milyen üzenetre és kapcsolatra van szükség. Egy italmárka egészen más célcsoportokat tud elérni egy techno klubban, mint egy elegáns étteremben, megteheti, hogy megfelelő márka- és/vagy értékesítéstámogató üzenetet juttasson el helyzetfüggő mobil megoldásokkal a legkülönfélébb helyszíneken, vagy akár egy jelentősebb eseményhez kapcsolódóan gyorsan és kreatívan reagáljon fogyasztók közösségi média kommunikációjára.

A márkáknak fel kell mérni a fogyasztói érintkezési pontokat, és tudatosan végigvinni a kapcsolatépítés folyamatát. Ha jól van felépítve az adatbázis, akkor megfelelő fogyasztói klasztereket képezve teljesen személyre szabottan lehet kapcsolatot építeni. Ez persze munkaigényes feladat lesz, és valószínűleg fókuszált célokkal és célzással használják majd a márkák, mert folyamatos és kiterjedt használata meghaladná erejüket. A személyre szabott ajánlatokra épülő, helyzetfüggő szolgáltatást nyújtó, beacon technológiával támogatott alkalmazások generálta eladások a 2015-ös 4 milliárd USD-ről várhatóan 2016-ra 44 milliárdra nőnek az USA-ban a BI Intelligence felmérése szerint.

A kapcsolati marketinget érintve felvetődik az a kérdés is, hogy egyes szervezetek átgondolják a fogyasztóikhoz, ügyfeleikhez való viszonyuk alapkérdéseit. Például a bizalomra és a kapcsolatra épülő bankok miért nem értékelik a lojalitást? Miért nincs lojalitás programjuk? Egy olyan ügyfél, aki már 20 éve termeli számukra a profitot, és még feltehetően a következő 20 évben is ügyfelük lesz, miért nem ér többet, mint egy olyan, akit épp sok pénzért szerzett meg egy költséges reklámkampány során? A kapcsolatépítési hiányosságokat a fogyasztók is fel fogják ismerni, és ha hozzájuk nem lojálisak, akkor ők sem lesznek azok…

Az FMCG cégek vajon miért nem lépnek ki a „reklám-promóció-esetleg némi PR” Bermuda-háromszögéből, és miért nem akarnak a márka és fogyasztó között valódi kapcsolatokat kialakítani? Előbb-utóbb rájönnek majd, hogy igazi „kapcsolat” nélkül csak tranzakcionális kapcsolat van, ami gyorsan változhat. Nagyon gyorsan. Vannak már olyan márkák, amelyek kiűzték a szótárukból a lojalitás fogalmát, és azt állítják, hogy nekik minden nap meg kell küzdeniük a fogyasztókért. Ez egyrészt racionális álláspont, ha onnan közelítjük meg, hogy a fogyasztók gyorsan váltanak, ezért minden nap olyan márkaajánlatot kell adni, hogy más márka meg se forduljon a fejükben. Másrészt, ha lemondunk a márka és a márkaépítés erejéről, amikor a fogyasztók többségében esetleg fel sem merülne, hogy mást válasszon, akkor ez a megközelítés rögtön falssá válik, hiszen a rövid táv oltárán lemondunk a hosszú távú márkaépítésről is. A rövid táv-hosszú táv dilemmája egyre erősödő üzleti kihívás lesz minden márkának. A csak rövid távban gondolkodni tudás gyors sikerekkel kecsegtethet, de az előnyök hosszú távú márkastratégia nélkül könnyen elillanhatnak.

A kapcsolatépítés során pedig ismét előtérbe kerül, hogy a felhasználók által generált és a márka által előállított tartalmak szervesebb egységet kell, hogy képezzenek, a márkák úgymond „mindenki tulajdonába kerülnek”.

A Sephora-modell egyszerű? Az. Sokan csinálják így? Nem. Hajrá, még lehet az élen járni.

5. A márka érzelmi IQ erősítése, biztonság és komfortérzet sugárzása

Egy olyan világban, ami terrorról, háborúkról szól és extrém gyilkosságoktól hemzseg, a biztonság- és a komfortérzet erősítése szimpátiát teremt. Miközben az Edelman 2016-os Bizalmi Barométere alapján a politikába vetett hit továbbra is alacsony szinten áll (43%), a vállalatok (és a vállalatvezetők) iránti bizalom nőtt (48-ról 53%-ra).

A fogyasztók a jó és az értékes megmutatását a vállalatoktól és márkáktól várják. A megbízhatóság és a transzparencia alapvető elvárás lesz a márkák felé. Az Edelman kutatás szerint egy hozzánk hasonló személy véleményét már hitelesebbnek találjuk egy akadémikusénál is. Így előtérbe kerülnek a közvetlen hangot megütő márkák, és a „közülünk való” márkanagykövetek. E rég kiaknázatlan lehetőségre talán végre felfigyelnek majd a márkák.

A termékközpontú információk libidógyilkosak lesznek. Egyre inkább az értékek köré szerveződő kommunikációt hajlandóak befogadni a fogyasztók. Pozitív attitűd, izgalom, bevonzás, elköteleződés, ezeket kell tudni kiváltani. Nem csak sugározni kell a fogyasztók felé a melegséget, kedvességet, barátságosságot, transzparenciát, empátiát, hanem ilyennek is kell lenni. Valóban ilyennek. Egy másik tanulmány szerint a világ fogyasztóinak 64%-a gondolja, hogy a vállalatok csak az eladások fokozása miatt tesznek jót. Őket csak őszinteséggel, valódi pozitív attitűddel lehet meggyőzni. Lehetséges ez egy olyan világban, ami még mindig a negyedéves tőzsdei eredmények kör szerveződik? Lehet, hogy illúzió, de próbálkozni érdemes, és kell is, hátha ez is segíti a tőzsdei számokat.

6. Totális kommunikáció

Miközben az integrált kommunikáció évtizedes fogalom, mindmáig komoly silókban működnek a nagyvállalatok. Az USA-ban a Smartinsights elemzése szerint a vállalatok 36%-ánál még mindig nincs egységes marketingcsapat, és csak 7%-nal van (a többi már dolgozik rajta valamilyen szinten), miközben már felnőtt egy generáció, amely fejében sem fogyasztóként, sem marketingesként nem léteznek már ilyen határok. A vállalati struktúrák mégis megteremtik ezeket.

A digitális, marketing és PR területeknek, az integrált kommunikációnak a fejekben és szervezetileg is egy fedél alatt kell történnie. Ez persze nem egyszerű, mert miközben ennek már alapnak kellene lennie, a nyakunkon a content marketing és a real time marketing, ezek összeolvadása, amely tovább nehezítik ezt a folyamatot, hiszen még ezeket sem emésztették meg sem a nagy, sem a kisebb szervezetek, sem az ügynökségek nagy része.

A nagy ügynökségek azonban rugalmas működéssel, az ügynökségi csoportokon belüli okos szervezeti átalakításokkal, cégeken keresztül nyúló csapatokkal, a kis ügynökségek pedig holisztikusan gondolkodni képes csapatokkal ahol 2-3 tehetséges kreatív és végrehajtói vénával is rendelkező munkatárs található, piacot nyerhetnek a bonyolult szervezetekkel szemben.

7. Itt a totális hírterjesztés – semmi nem halott, amit mondanak a PR-ról, sőt!

Korántsem halottak a sajtóközlemények és a sajtóesemények sem, de egyre fontosabb lesz az azt küldő személye, hitelessége, az eddig is fontos kapcsolatok jelentősége. Ha nem ismerik, az újságírók jó esetben rá fognak keresni arra, aki küldte számukra az adott közleményt, háttéranyagot. Az egyre kevesebb rendelkezésükre álló idő alatt ez alapján is szelektálni fognak, mivel a hitelesség számukra is fontos. Miképp az újságírói márkák is egyre fontosabbak, mert egyre kevesebb emberre vagyunk hajlandóak odafigyelni, így a PR-osok brandje is egyre fontosabb lesz.

A média azonban nem elég. A híreket ki kell terjeszteni, fel kell erősíteni. Ehhez ki kell bővíteni a hagyományos média PR eszköztárát, át kell látni, hogy a közösségi médiában, a blogoszférában kikhez érdemes eljutni. Ez lehet egy önszerveződő Facebook csoport, vagy akár egy tumblr közösség vagy egy video blogger, azaz vlogger. Nem elég már az újságírókkal kapcsolatot tartani, sokkal szélesebb lett a hírek terjesztésének közege, nyakunkon a totális hírterjesztés. Az organikus vagy „rásegített” megoldások mellett jó PPC stratégiával, célzással is elő lehet mozdítani a saját tartalmak térhódítását és akár vírussá alakítását.

A reklámelutasítás és a reklámblokkoló szolgáltatások miatt is egyre fontosabb lesz a hagyományos és a social PR. A nem celeb véleményformálók megtalálása és a celeb kommunikáció is felértékelődik majd. Több alkalommal hangsúlyoztam, hogy a fogyasztói nagyköveteket meg kell találni és a PR és a marketing hadrendjébe kell állítani. Mégis alig látható valódi stratégia erre. Különböző kutatások egyöntetűen állítják, folyamatosan nő, és tovább nőtt azok száma, akik mások véleménye alapján hajlandóak fogyasztói döntést hozni, arányuk kutatástól függően ma már 75-95% között található. Vajon ismerjük őket?

8. A Social search és a digitális asszisztensek újrarajzolják az információhoz jutás térképét

A hagyományos keresők folyamatosan erősödnek, és nem csak a Google, hanem a Bing és a Yahoo sem elveszett gyermek. De mindeközben észrevétlenül felnő egy új generáció és egyben új kereső generáció is, amikor a felhasználók már beszélgetéshez közeli vagy akár hangalapú utasításokat adhatnak az emberihez hasonlító interfészeken keresztül, és akár releváns válaszokat is kaphatnak (Siri, Google Now, Cortana). A kérdés felvetődik, lehet-e optimalizálni weboldalunkat a digitális asszisztensekre is? A Cortana például a saját gépeken és több keresőben is keres, míg a Google a felhasználó korábbi keresései és online szokásai alapján is optimalizál. Ezen szolgáltatások célja, hogy azonnali és releváns válaszokat adjon, és ne pár soros leírások alapján kelljen bogarásznia a felhasználónak sok-sok tartalom között.

Tartalomoldalról minderre a reakció? Míg korábban a kérdés-felelet típusú egyszerű tartalmak megfelelőek voltak, ma már sokkal inkább niche tartalmakat kell előállítani. Ezekre a digitális asszisztensek nagyobb eséllyel találnak tartalmakat, mint a hagyományos keresők.

Már a Wikipedia is megérezte a Google Knowledge Graph erejét, a Google már nem csak keresési találatokat, hanem válaszokat is ad azáltal, hogy tényeket, embereket, helyszíneket és dolgokat köt össze, A Wikipedia látogatottságának visszaesését sokan a Google-nak tulajdonítják, mivel a kívánt tudás megszerzése adott esetben gyorsabban történhet a Google segítségével. Ha a Wikipedia elég erős márka marad, és látogatói forrását szélesíteni tudja, akkor van esélye a túlélésre, egyéb esetben hosszabb távon könnyen elenyészhet.

Ha ez a trend folytatódik, és valóban kialakul az azonnali kérdések és válaszok világa, akkor a keresőoptimalizálás világa elhalványul, vagy akár el is tűnik, és a digitális láthatóság új formái jönnek létre. A keresők megmaradnak, de a találatokat egy felsőbb szintű szolgáltatás előszűri. Ha pedig így lesz, akkor a weboldalak jelentősége is csökken, mert a digitális asszisztensek már kilistázzák a felhasználói keresés alapján három legrelevánsabb szolgáltatást telefonszámmal és címmel, így a weboldalakra már el sem kell jutni.

A Google lépései arra utalnak, hogy a Google-ról elérhetőek legyenek az általános információk, üzleti információk és vásárlás is anélkül, hogy el kelljen hagyni a böngészőt. A Knowledge Graph, a közvetlen bevásárlókosár, a direct buying shopping carts, ahol az eladók belistázhatják termékeiket, és a látogatók egy Google alapú bevásárlókosárba tehetik a különféle termékeket, új dimenziókat nyitnak az online vásárlásban. Így már nem csak a Wikipedia kerül veszélybe, hanem az Amazon vagy az eBay is? Ha a Google-nak sikerül mindhárom platformot megerősítenie, akkor számos hagyományos weboldal a jelenlegi formájában valóban eltűnhet.

Persze a digitális asszisztensek sem mindentudóak. Eljött a közösségi keresők ideje. A digitális asszisztensek mellett a közösségi keresők fogják még jelentősen alakítani az információhoz jutást. A Smashfuse, a SocialMention vagy a Social Searcher olyan találatokat adnak, amelyeket a Google nem tud, mert nem figyel. Ha niche terméket vagy valós idejű információt akarunk, akkor léteznek olyan közösségi keresők, amelyek csak a számukra benyújtott információkat adják tovább, míg mások több forrásból származó és bizonyos demográfiai igények alapján származó adatokat. Miképp RSS-sel is relevánsabb és értékesebb közönséget tudunk teremteni, mintha csak kizárólag Google keresést használnánk, úgy a közösségi keresők is pótlólagos értéket hoznak a felhasználók számára. Egy részük csak adatokat keres és talál a legkülönfélébb közösségi oldalakon (Smashfuse), míg mások elemző funkciókkal is rendelkeznek (SocialMention).

9. Mobilközpontú digitális marketing és a weboldalak hanyatlásnak kezdete

A mobil appok és a közösségi médiumok hálózata leválthatja a weboldalakat. Amióta az applikáció indexelést elkezdte a Google, és amióta már a világ 10 országában a mobil internetezésre fordított idő már meghaladja az asztali gépekét, azóta új korszak virradt a mobil appokra is. Hiszen az appok mindent tudnak, amit a weboldalak, csak sokkal intuitívabb módon léteznek, sokkal közelebb képesek férkőzni tulajdonosukhoz, mint egy weboldal. Bár korábban már többször vészjóslóan fogalmaztam a weboldalak eltűnéséről, de még ez sem jelenti azonnal a weboldalak halálát, legfeljebb elgondolkodásra késztetik a márkatulajdonosokat, hogy milyen stratégiát válasszanak. Hagyományos weboldalra, tartalommarketingre, keresőoptimalizálásra épülő stratégiát, vagy egy applikáción keresztüli, intimebb, szoros interakciót kialakítani képes stratégiát. Mindkettő működhet. Nem mindenki számára járható út az applikáció, de egyre több brand fog ilyen irányba haladni. Az appok terjedése azokban a szektorokban, ahol az interakció és kapcsolattartás kulcsfontosságú, erőteljesebb lesz. Ezt jól mutatja, hogy számos olyan márka van már, amelynek csak egy statikus weboldala van, és amely inkább egy app-pal rendelkezik, és különböző közösségi média felületeket fog össze. A mobilközpontúságnak persze nem csak az appok szintjén, hanem mindenhol, pld a hírlevél optimalizálásban is jelentkeznie kell.

10. Vizualizáció és virtualizácó, 360 fokos video, live video streaming, video remarketing

A Cisco szerint 5 éven belül az összes internetes tartalom 80%-a online video lesz. A WPPglobális kommunikációs trendriportjában utal arra, hogy az emberek csak 20%-ára emlékeznek annak, amit olvastak, de 83%-ára a vizuális tartalmaknak. Az egyre rövidebb figyelmi küszöbértékeket csak egyre hatásosabb vizuális tartalmakkal lehet legyőzni.
A PR szakembereknek is hosszú anyagok helyett frappáns infografikákkal és videókkal kell majd operálniuk, a reklámszakembereknek pedig a figyelem első 3 másodpercének megragadására kell fókuszálniuk. Ha ez nem sikerül, akkor elvesztek. Ki látott már 360 fokos videót? A technológia már lehetővé teszi, hogy a videón belül 360 fokban mozogjunk, kiválaszthatjuk, hogy milyen szögből akarjuk nézni az adott mozgóképet (a BBC épp egy hete jött ki az első 360 fokos televízióműsorával). Olyan, mintha mi is az adott képi világ része lennénk. Nem véletlen, hogy mind a Google, mind a Facebook rámozdult a témára, a Facebookon már aktív is a 360 videó funkció pár hete.

A tartalommarketing és az online vásárlás is forradalom előtt áll, sokkal hatásosabb interakciókra lesznek képesek a 360 fokos videóval, mint a hagyományos hirdetési megoldások, ráadásul mindezt visszajátszhatóan. Létezik már olyan app is, amelyik élő videót képes megosztani a Twitter követőkkel mobilon, a Facebookon ez app nélkül is működik. De miért is ne lehetne a termékajánlókat, sajtóközleményeket már ezzel a technológiával elkészíteni, vagy akár webes tartalmakhoz kiegészítő tartalmakat gyártani, majd remarketingben is videó tartalmakat nyújtani.

E szép új világ a lábunk előtt hever…

Az Ehrenberg-Bass Intézet számos piac és kategória elemzésével arra jutott, hogy az új márkák első vásárlói tipikusan az adott kategória intenzív fogyasztói közül kerülnek ki. Jenni Romaniuk kutató szerint ennek a fogyasztói csoportnak a jellemzője, hogy jól ismerik a kínálatot és felfedezik az újdonságokat is, ezért – ha a disztribúció megfelelően széles – nincs is igazán szükség a feléjük irányuló célzott kommunikációra. A rossz hír velük kapcsolatban, hogy széles a márkaportfóliójuk és jellemzően nem hűségesek. Így hosszabb távon a kategóriát átlagos intenzitással vagy ritkán használókat is meg kell nyernünk, rájuk ugyanis sokkal inkább jellemző a márkahűség.

(Forrás: Warc)

A Sparkoknak nevezett hűségpontok pedig a hagyományos beváltáson túl mindenféle érdekes dologra felhasználhatóak lennének, így például előzetes hozzáférési jogot biztosíthatnak a kiárusítások termékeihez, előbb lehetne látni értük az új kollekciókat, de akár a topmodellekkel is találkozni lehetne, akik a reklámokban szerepelnek. A testreszabott ajánlatok ráadásul a M&S valamennyi részlegétől – divat, élelmiszer, szépségápolás és lakásdekoráció – érkezhetnek.

Patrick Bousquet-Chavanne, a cég marketingigazgatója elmondta, hogy korábban lehetőség sem lett volna hasonló program indítására, ugyanis a bolti, online és applikáción belüli fogyasztói adatok összekapcsolására csak most áll rendelkezésre megfelelő technológia. A rendszer egyébként nem egyoldalúan épít az adatokra, hanem meghallgatja a vásárlók visszajelzéseit is.

(Forrás: WARC, fotó: Marks and Spencer plc)

Vevőszerzés és -megtartás címmel rendezett konferenciát a Kreatív Csoport a Magyar Telekom és a trnd támogatásával. Az eseményről Szerényi Szabolcs, valamint testvéroldalunk, a Médiapiac.com főszerkesztője, Török Diána tudósított. A részletes beszámoló – és az előadások letölthető anyaga – itt érhető el.

Makkay János, a Burger King marketing- és értékesítési igazgatója a gyorsétteremlánc szegmentációs paradigmaváltásáról adott elő. A Burger King előtt álló egyik döntés arról szólt, hogy egy-két határozott fogyasztói csoportra fókuszálnak a márkával, vagy megpróbálnak sok célcsoportot egyidejűleg kielégíteni, illetve hogy a marketingkommunikációt néhány nagy dobásra, vagy több párhuzamos ajánlatra alapozzák.

Nemes András, a játékos hűségprogramokkal foglalkozó Antavo értékesítési vezetője arról beszélt, hogy miképp lehet a már meglévő vevőket játékos formában megtartani és aktivizálni. Mik azok a mozgatórugók, amelyek a hűséget mozgatják? Az előadó szerint a hűségkártyák helyett valódi hűséget sokkal jobban építenek az olyan márkaelemek, mint a kedves, jó kiszolgálás, alapos ügyfélszolgálat, amikor a vevő érzi, hogy törődnek vele. A marketinges hűségeszközök között pedig az egyediség érzetének felkeltését, a személyre szabott egyedi ajánlatokat, a jutalmazást, valamint a személyes ajánlásokat emelte ki.

Utóbbi felvetéshez kapcsolódott Mészáros Milán (trnd) előadása, ő a szájreklám ügyfélszerző és megtartó erejéről beszélt. Miközben egy általa idézett kutatás szerint a marketingesek 90 százaléka gondolja úgy, hogy mindent tud a fogyasztóiról, addig a vásárlók 80 százaléka ellenben azon a véleményen van, hogy nem kap megfelelően személyre szabott ajánlatot az általa kedvelt márkáktól. Itt jön a képbe a kollaboratív marketing, hogy a fogyasztók közelebb érezzék magukat az álaluk kedvelt márkákhoz. Ennek első eleme a szájreklám, a második a felhasználó által generált tartalom, valamint létezik olyan is, hogy valódi életben történő piackutatás, és ennek a kollaborációnak a csúcsa a co-creation, azaz a fogyasztókkal közösen történő termékfejlesztés.

A Dolce Gusto márka mögött egy több éve működő, szisztematikus kommunikációs program áll regisztrált vásárlókkal és résztvevőkkel, akik az átlagnak a kétszeresét fogyasztják a termékből – kezdte előadását Pogány András, a Lead Generation ügyvezetője. A Lead Generation négy évig egy úgynevezett „soft sell” lojalitásprogramot folytatott egy webshoppal a márkának. Ezután következett egy fordulópont egy új webshoppal, amely sokkal jobban támogatta a marketingeszközöket, majd az összetett feladatok kezelésére fejlesztettek egy Brain névre keresztelt saját rendszert. Az alapján, hogy valaki mit csinált korábban, mit mondott el magáról, elkezdték személyre szabni az üzeneteket, ennek révén a webshop forgalma majdnem a hatszorosára nőtt. Az eredményeket a platformok integrálása fogja követni, amikor az emaillel, Facebookal is megpróbálják összekötni a rendszert.

A TNS Hoffmann-tól érkező Jüttner Ádám előadását az emóció leírásával kezdte, hiszen a lojalitáshoz érzelmi kötődés is szükséges. Egy olyan ábrát is mutatott, hogy az egyes országokban a boldogság és a márkákhoz való kötődés hogyan viszonyul egymáshoz, bár kiemelte azt is, hogy nem minden földrajzi régióban volt egyértelmű a kapcsolat a boldogság és a márkakötődés között. Előadásából kiderült az is, hogy egy termék fogyasztói között 30-50 százalék körül mozog a márkanagykövetek aránya, és bár a fogyasztóknak csak egy kis szelete foglalkozik igazán online a márkákkal, a digitális média vált a legfontosabb csatornává a marketingesek számára.

Salánki Viktor, a Magyar Telekom osztályvezetője előadásában kifejtette, hogy a big data jól használható ügyfélszerzésre, ezen kívül ideálisan alkalmas a személyre szabott kapcsolattartásra, lojalitásépítésre. Olyan 360 fokos ügyfélképet lehet kialakítani, amely lehetővé teszi egészen mikroszegmensek létrehozását, sőt, akár egyénre szabott stratégiákat lehet kialakítani.

Starz Ákos, a Libri Shopline vezérigazgatója a Bookline új lojalitásrendszere kidolgozásának folyamatát ismertette. Az új pontrendszer egyik jellegzetessége, hogy a pontok lejárnak egy idő után, emiatt vásárlásra kényszerítetik a hűségprogram résztvevőit. Emellett egy co-branded bankkártyát is létrehztak. A program a vásárlások számában és a profitabilitásban is áttörést hozott. Az azóta a Shopline-nal egyesült Libri hűségprogramját is ezen alapelvek szerint alakítják át, ez az idei év végén fog elindulni, amelyhez egy mobilalkalmazás is tartozik majd.

Fürjes Ádám, a Rossmann webshop menedzsere és Lajos Nikoletta, a cég projektmenedzsere a drogérialánc Babaprogramját mutatta be. A várandós és kisgyermekes (0-3 év) nőket megcélzó program 2012. óta működik, immár 114 ezer tagot számlál, és éves szinten körülbelül 20 ezer új taggal bővül. A programot a Rossmann sikertörténetnek látja, e mögött jelentős részben az áll, hogy igyekeznek folyamatosan odafigyelni a fogyasztói reakciókra. Így például 2013-ban kutatást készítettek a tagok körében, és ennek eredményeit beépítették a működésbe: az ajánlatokat kibővítették 0-2 évről 0-3 évre, a tanácsadás pedig a korábbiaknál nagyobb súlyt – és több felületet, azaz Facebook-jelenlétet és eDM-lábat – kapott.

Dr. Orosz András, a Tesco országos marketingvezetője leszögezte: a személyes élmény, a közvetlen kontaktus még mindig kiemelkedően fontos a vásárlók számára, ám ehhez hozzákapcsolódnak és mind nagyobb szerepet töltenek be a digitalizációból eredő személyre szabási lehetőségek. A marketingeseknek minden korábbinál több szempontot kell figyelembe venniük, ha sikerrel akarnak ügyfelet szerezni, majd megtartani, ilyenek a gyorsan változó fogyasztói szokások, az életstílus jellemzők, a vásárlói preferenciák, a makrotrendek, a jogszabályok (a kiskereskedelemben ez különösen éles kérdés az utóbbi időkben), a technológia fejlődése, a különböző divatok vagy épp a közösségi média. A jövő vásárlója továbbra is igényelni fogja az emberi tényező, az érzelmek jelenlétét, ugyanakkor intenzíven használja és igényli a technológiát, az információt, bátran mond véleményt, tudatos lesz és igényes.

Zempléni Zsófia, a Nuskin gyémánt executive munkatársa szintén kiemelte: a valódi márka-vevő kapcsolat megteremtése és fenntartása nagyon fontos. Hiába tudunk ugyanis sokat egy fogyasztóról, „az információ kapcsolat nélkül szemét”. Ezt követően megmutatta, mi a tétje annak, hogy sikerül-e egy vásárlót ajánló fogyasztóvá tenni, és melyek a siker kritériumai ebben a folyamatban.

A nap záró előadását Boroznaki Gergő, a Crane ügyfélkapcsolati igazgatója tartotta, aki a hűségprogramok trendjeit mutatta be. A loyalty-rendszerek jól működnek, amennyiben a fogyasztó valóban értelmes előnyökhöz juthat, azaz nem érzi magát másodrangú ügyfélnek, és ha nem kell bonyolult rendszereket értelmeznie ahhoz, hogy ezekhez a kedvezményekhez hozzájusson. A másik oldalról, azaz a kereskedő szempontjából ez úgy néz ki, hogy ő viszont nem az akcióvadász fogyasztókra hajt, és valóban új vásárlásokat akar generálni, nem pedig azokat a folyamatokat akarja tovább erősíteni, amelyek egyébként is megtörténnének. Magyarország a hűségprogramok szempontjából érett piac, azaz egy loyalty-program megléte nem jelent önmagában versenyelőnyt, inkább a hiánya jelent hátrányt. A hűségprogramok ráadásul erős visszahatással vannak az alapmárkára (koalíciós modell esetén: márkákra), lévén előbb-utóbb kialakul az önálló brandjük. Mivel nagy a verseny, nem szabad a hűségprogramok építését félvállról venni.

Idén már lehetett kedvezőbb számokat is látni a kiskereskedelmi forgalomról, nem tűnik ugyanakkor úgy, mintha az emberek zöme boldog és elégedett fogyasztó lenne. Hogyan néznek ki a számok a Premier Outlet vezetői székéből nézve?

A mi vásárlóink alapvetően a középső és a felső jövedelmi csoportokból érkeznek. Annak ellenére, hogy tömegközlekedéssel is elérhető a center, a vevők nagy része autóval érkezik, ami eleve egyfajta szűrőfunkció. A vásárlások általában tervezettek, tehát nem nézelődni érkeznek a látogatók. Érdemes a személyi jövedelemadót érintő változásokig visszamenni, ezeknek megvoltak a nyertesei és a vesztesei is. Nálunk a változás első időszakában minimális látogatószám-csökkenés jelentkezett, amelyet jelentősebb kosárméret-növekedés kísért, összességében tehát a forgalom bővült. Ebből azt a következtetést vontam le, hogy abban az időpillanatban néhányan kiiratkoztak a fogyasztói társadalomból, bizonyos jövedelmi szint felett pedig több pénz maradt az emberek zsebében. Ez az utóbbiakban kelthetett egy olyan érzést, hogy az elhalasztott és az impulzusvásárlásokat újra elő lehet venni. Ez ugyanakkor outletspecifikus, részben pedig célközönségfüggő, nem gondolom tehát, hogy minden bevásárlóközpontra vonatkozna.

A trend továbbra is érezhető, a forgalom sokkal gyorsabban nő, mint a látogatószám. Utóbbi bővülését az hajtja, hogy a marketing terén húztunk egy merészet. Ezt 2012-ben határoztuk el, és 2013-ban álltunk neki a megvalósításnak. Korábban klasszikus kommunikációt folytattunk, mint bármelyik másik bevásárlóközpont: sokat költöttünk offline médiára, nemzetközi hálózatos ügynökség segítségével.

Mielőtt a marketingről esik szó, térjünk vissza a piachoz. Hogyan alakult a versenyhelyzet?

A válság mindenkit váratlanul ért. Sokféle kereskedő van a piacon, köztük hobbikereskedők is, akik a feleségüknek nyitottak egy butikot. Esetükben a szakmai tudás gyakran megkérdőjelezhető.

Azt hittem, hogy ez a jelenség inkább a kilencvenes évek terméke volt, amely aztán el is tűnt.

A kilencvenes években részben kikopott a régi kereskedői réteg, amely nem tudott alkalmazkodni az új körülményekhez, ezzel párhuzamosan megjelentek a vállalkozók, sok esetben kereskedői múlt nélkül, akik a szűk család számára tudták megtermelni a bevételeket. Ez utóbbi réteget a válság megtizedelte. Ahhoz, hogy a válságra valaki reagálni tudjon, szakmai háttérre, beszállítói hálózatra, know-how-ra, tőketartalékra és finanszírozási hajlandóságra volt szükség. Sokaknál egyik sem állt rendelkezésre, ezek a kereskedők törvényszerűen elvéreztek.

A válság másik hatása az volt, hogy számos olyan márka, amely korábban disztribútorokon keresztül volt jelen, látva azt, hogy a hazai kiskereskedői rétegnek alacsony a válságtűrő képessége, direktben kezdett el kereskedni, mivel nem akart felületet veszíteni. Máig tapasztalunk ilyen tranzakciókat, ezt az utat járta be például a Tom Tailor, amely brand még a válság előtt közvetlenül is növekedésre számított, majd a disztribútora koncepció hiányában nem tudta kezelni a válságot, így az anyacég amellett döntött, hogy létrehoz Magyarországon egy saját leányvállalatot, és maga kezd kereskedni, így az outletjelenlét is hozzá került. A márka azóta, mióta az anyacég koncepciójával dolgozik, körülbelül négyszeres forgalmat realizál a korábbi disztribútor csúcsteljesítményéhez képest, ugyanazon a helyszínen, ugyanazon vásárlóközönséggel. Ez annak is meggyőző példája, hogy mennyire fontos a kereskedelemben a kiforrott koncepció, ideértve a marketinget, az üzletképet, a boltberendezést, a helyi reklámanyagok minőségét, a személyzet képzését. Ezek fontosságát a nemzetközi márkák sokkal inkább belátják, mint a helyi disztribútorok, akiknek bőven lenne mit tanulniuk, ha versenyben akarnak maradni.

A klasszikus butikosok zöme kikopott, de az igazi versenyt, feltételezem, a plázák és a mind erőteljesebb online kereskedelem jelentik.

A plázák esetében a lokáció az egyik legfontosabb tényező. Eleinte még a Pólus Center és a Duna Pláza uralta a piacot, utóbbi fénykorában bizonyos márkák esetében régiós szinten is előkelő helyen állt. A Westend megjelenése aztán mindent átrendezett. A helyszínen túl a bérbeadási stratégia is fontos tényező. Ékes példája ennek az Aréna Pláza, amely az elhelyezkedés szempontjából nincs szerencsés helyzetben, autóval kifejezett tortúra a megközelítése. A bérbeadási szerződéseket azonban zömmel a márkák anyavállalataival kötötte, mivel valószínűleg felismerhették, hogy ez utóbbiak nagyobb hangsúlyt fektetnek az üzletképre és az árukínálat minőségére. Ez nagy eséllyel az igényesebb vásárlókat vonzza be, akik inkább nagyobb üzletterületen és értelemszerűen szélesebb választékból szeretnek vásárolni. Ha összevetjük a Westend és az Aréna átlagos üzlethelyiség-méretét, látszik a különbség. Az Aréna esetében összeadódott az anyavállalatok jelenléte, a szép boltok, a nagyméretű üzlethelyiségek hatása, és szembetűnő, hogy a kezdeti nehézségek után szépen fejlődnek. Budapestre egyébként jellemző a méretharc, ennek jegyében épült például az Árkád 2. Nehéz helyzetben bővíteni ugyanakkor óriási kihívás, amit középtávon meg kell oldani.

A vidéki plázák helyzete más, máig nagy kihívásokkal küzdenek, mivel a vásárlóik zöme nem az adóváltozások kedvezményezettjei közé tartozik. Új szereplők az elmúlt két-három évben nem nagyon jelentek meg, pedig számszerűen még mindig a régiós átlag alatt van a szegmens.

Az e-kereskedelmen belül a ruházat mind jelentősebb szegmenssé válik. Nem is a hazai webshopok érdekesek, hanem a prémium márkák nemzetközi webáruházai, amelyek a széles választék mellett erős szolgáltatást és gyakran a hazainál kedvezőbb árakat biztosítanak. Kell-e egy outletnek a jelen helyzetben az online vásárlás előretörésével foglalkoznia?

Bizony kell, de nemcsak nekünk, hanem a teljes szegmensnek is. Egy belvárosi, teljes áron értékesítő üzlet számára élesebb a helyzet, de nekünk is foglalkoznunk kell az e-kereskedelemmel mint konkurenciával. A kitörési pont az lehet, ha a vásárlási élményt a vevő valódi élményként éli meg, mert többletszolgáltatást kap, események, rendezvények részese lehet.

Mint említette, 2012-ben húztak egy merészet a marketing terén. Pontosan mit értsünk ez alatt?

Különböző piackutatásokat végeztünk a marketingünk hatásosságáról, és azt a következtetést vontuk le, hogy azok az eszközök – például az óriásplakátok –, amelyekre mi jelentősen építettünk, valójában csak nagyon korlátosan képesek az üzeneteink átadására. Nagyobb figyelmet kezdtünk szentelni a digitális kommunikációnak, megpróbáltuk megérteni a működését. A közterületi költésünket gyakorlatilag átvittük digitális területre.

A másik fontos lépés annak a belátása volt e kutatások alapján, hogy a potenciális vásárlók egy jelentős része továbbra sem érti, kik vagyunk, és mit jelent az outlet. 2004-ben nyíltunk meg, és hét-nyolc évvel később ez még mindig kérdés volt. Ezért indirekt, edukációs célú kommunikáció indítása mellett döntöttünk a PR-ügynökségünkkel közösen. A cél az volt, hogy a vevő pontosan tudja, miért érdemes kijönnie, mert akkor azt kapja, amit várt, és valóban vásárolni fog.

Mekkora az outletszegmens, hogy még mindig edukálni kell?

Az edukációra a magyar piacon van szükség. Ma idehaza két tényleges outletcentrum van, az egyik mi vagyunk, a másik az M3 Outlet. Egy ekkora országban nem feltétlenül kell több szereplőnek lennie, inkább az érdekes, hogy az outletbe járás egy bizonyos vásárlói réteg számára életforma, amely eddig nem terjedt el annyira itthon. Nemzetközileg számos példa van arra, hogy az outletekre jelentős turizmus épül.

Nem meglepő módon egyből beugrik Parndorf.

Parndorf szerencsés helyzetben van, mert egy közlekedési csomópontban fekszik, és így három országot üzembiztosan ki tud szolgálni.

Megállnak külföldiek a Premier Outletben?

Összességében maximum 5-6 százalék lehet a külföldi vásárlók aránya, zömmel szlovákok, románok érkeznek. Előbbieknek kedvez a forint-euró árfolyam alakulása, feléjük egyébként célzottan kommunikálunk is.

Az outletek kommunikációja nemcsak földrajzi értelemben tér el a belvárosi bevásárlóközpontokétól, hanem a kampányok ritmusát tekintve is. A plázák többnyire klasszikus kampányokban gondolkodnak, egy outlet esetében azonban a kedvezmények folyamatosak, a bérlők által szerződésben garantáltak, és állandóan szükség van valamilyen extrára, amivel be lehet csábítani a vevőket, ilyen például az éjszakai bevásárlás. Hétről hétre változnak az üzenetek.

Van klasszikus Parndorf-turizmus önöknél?

Nincs. Ahhoz luxusmárkáknak is jelen kellene lenniük nálunk, ezek ugyanis például Ázsiában nagyon drágák, és e brandeknek az outletvásárlói is jelentős százalékban távol-keletiek.

A klasszikus ATL-kommunikáció közterületi lábát kilőtték, de mi a helyzet minden kereskedő nagy barátjával, a tévével?

Régen hirdettünk utoljára televízióban, de gondolkodunk azon, hogy újból használni fogjuk. 2012 óta multicsatornás kommunikációt folytatunk, ebben nem csupán a marketing különböző elemeit, hanem a PR-t is összehangoljuk. Az outlet alapvető üzenete, hogy mindennap 30–70 százalékos kedvezmények várják a vásárlókat, ezt az árüzenetet azonban igyekszünk mindig „becsomagolni” valamilyen jól kommunikálható PR-üzenetbe.

Elég jelentős összeget csoportosítottak át digitális kommunikációra. Mi ennek az iránya? Óriásplakát helyett online prémium displayeken folytatnak imázskommunikációt, vagy inkább a gyors konverzió érdekében a digitális technológiával kísérleteznek, mint amilyen a retargeting vagy a programozott vásárlás?

Két évvel ezelőtt nagyon felpörgött a közösségi média (ami Magyarországon nagyjából egyenlő a Facebookkal), mi is nagy figyelmet szentelünk rá. Egy brit stratégiai ügynökséggel dolgozunk együtt ezen a területen. A közösségimédia-kommunikációnk kétirányú: egyfelől az üzleteink egyedi akcióit népszerűsítjük, másfelől PR-céllal is jelen vagyunk, azaz hétköznapi nyelven és témákkal, játékokkal, nyereményjátékokkal igyekszünk outletközösséget építeni. Jelenleg 127 ezer rajongónk van a Facebookon, ami egyrészt nagyon jó, mert a harmadikak vagyunk a szegmensben, másrészt kihívás, mivel a megszólításuk egyre nehezebb, köszönhetően az organikus elérés csökkenésének.

A digitális irányba nyitás nem csupán a közösségi médiát jelenti azonban, rögtön az első lépésben rendbe tettük a weboldalunkat: reszponzív dizájnra váltottunk, a regisztrációt megkönnyítettük. Jelenleg körülbelül 40-45 ezer működő e-mail címünk van, ezek a felhasználók kifejezetten azért regisztráltak, mert konkrét ajánlatokat akarnak tőlünk kapni. Nem csak a weboldalon keresztül építettünk adatbázist, ez a Facebook-jelenlétünknek is nagyon fontos célja.

A büdzsé átforgatása csökkenéssel is járt, vagy csupán átrendezéssel?

Átrendezéssel. A közösségi média látszólag olcsó, de a posztok népszerűsítése közel sem az. Ezen a területen a digitális ügynökség, a PR-ügynökség és a marketingesünk közösen dolgozik. Három éve egy szakkonferencián már azt mondták, hogy a nyugat-európai outletek, bevásárlóközpontok legnagyobb csapatai jellemzően digitális marketinggel foglalkoznak.

Mennyire vizsgálják a marketingbefektetések közvetlen megtérülését? Az ATL-eszközök egy részénél ez nehézkes vagy nagyon drága. A digitális tér viszont a mutatószámok garmadáját kínálja.

Mind az ATL-, mind a közösségimédia-kommunikáció, mind a weboldalhoz kötődő aktivitások, mind pedig a PR sokkal célcsoport-specifikusabbak lettek. Az üzenetek differenciáltak, egy-egy felhasználót célzunk meg, nem általános tömegelérésben gondolkodunk. Ez növeli a hatékonyságot. 2013 őszéig alapvetően a válság utáni helyzetet stabilizáltuk, és a bevételekből az látható, hogy akkortól kezdett beérni a marketingmunka gyümölcse. A forgalomról és a látogatószámról napi bontású adataink vannak. Az üzletek által szolgáltatott adatokból elemzéseket készítünk, ezeket összevetjük a kampányokkal.

A márkaépítésben bizonyított számos marketingeszköz ugyan nem képes instant mutatókat generálni, de tudvalevőleg működik. A digitális világ „kitanulása” közben sok cég átesik a ló túloldalára. Önök átestek?

Nem. A PR-, a digitális és a médiaügynökség mellett komolyan építünk a kreatívügynökség által szállított koncepcióra, a konkrét konverziós célokat megelőző általános érvényű üzenetekre.

Minden lépésünk hatását mérjük egyébiránt, például a rendezvényeinken a hoszteszeink táblagéppel járnak körbe, amelyen a vásárlók maguk tölthetik ki a kérdőívet, ami a táblagépezés lehetősége miatt pluszélmény, így a lekérdezés hatékonyabb, élvezetesebb. Az adatokat folyamatosan kiértékeljük egy kutatócéggel, az eredményeket pedig beépítjük a következő kampányainkba. Fontos a gyorsaság, a rugalmasság, folyamatosan finomhangoljuk a marketingünket.

Tudvalevőleg stratégiai szinten foglalkoznak a jótékonykodással. A jóérzésen túl mi az üzleti szempont e mögött?

Nagyon fontos, hogy a vevő mit érez, mit kapcsol a vásárláshoz, hozzánk és a nálunk elérhető márkákhoz, és ebből a szempontból lényeges a jótékonyság. Közel sem arról van szó azonban, hogy idehívjuk az embereket, hogy a boltjaink telerakják a zsebüket, és ezt mi jól becsomagoljuk jótékonykodásba. A gondolkodás éppen fordított: tudjuk, hogy a vásárlóink 70 százaléka családos, így érzékenyebbek a nehéz sorsú családok, gyerekek problémáira. Elhívjuk őket, hogy jól érezzék magukat, adakozzanak, és ezért cserébe jutalmat kapnak. Egyrészt azáltal, hogy megmutatjuk, a ruhaadományok oda jutnak, ahová szánják őket, másrészt az Adok-kapok Napok keretében kuponfüzetet is biztosítunk az adakozók számára. Mindemellett természetesen egy percig sem titkoljuk, hogy az a célunk, hogy pozitív érzéseik legyenek velünk kapcsolatban, és szívesebben jöjjenek hozzánk vásárolni. Az adakozás annak az eszköze, hogy kapcsolatot építsünk a vevőkkel, és befolyásoljuk a kapcsolat minőségét.

Hogyan válik az Adok-kapok Napok mérhetővé és transzparenssé?

Az Ökumenikus Segélyszervezetet támogatjuk. Azt, hogy hová kerültek a leadott ruhák, személyesen ellenőriztük, megnéztük azt a védett otthont, ahová a családi bántalmazás elől menekülő nők – akár gyerekekkel – mehetnek. A segélyszervezet pedig maga is jelentést készít a felhasználásról. Megkértük a vásárlókat, hozzanak olyan ruhákat, amelyeket jó szívvel adnának a rokonaiknak is, és ezt a legtöbben komolyan is vették. Arra is megkértük őket például, hogy hozzanak szép női ruhákat is, mert nagyon jól jöhetnek, ha egy minden nélkül menekülő nő állásinterjúra akar menni. Egy másik példa: az otthonban való lét feltétele, hogy a gyerek járjon iskolába, oviba, bölcsibe, volt olyan gyerek azonban, aki a rongyos ruhája miatt ezt nem szívesen tette meg, mert csúfolták, de az adományok következtében ez változhatott. Legutóbb ötvenezer darab ruhát gyűjtöttünk össze a vásárlókkal, amit érdemes azzal összevetni, hogy ahhoz, hogy valaki újra tudja kezdeni az életét egy ilyen otthonban, indulásként átlagosan tíz ruhadarabra van szükség.

Jövőre mi lesz a következő lépés a marketing fejlesztése terén?

Mivel a vásárlási élmény nagyon fontos, továbbgondoljuk a rendezvényeinket, akár a számukat is növeljük. Immár hagyományos az oldtimertalálkozónk, de rendezünk már kézműves- és termelői vásárt is, amellyel a helyi közösségek becsatornázása a cél, ráadásul a minőség találkozik a vásárlóközönségünk elvárásaival.

Digitális vonalon igyekszünk magunkat függetleníteni a Facebooktól, ahol a regisztráltak gyűjtésével már éppen ezt készítjük elő. Egy olyan alkalmazással fogunk jelentkezni, amelyen keresztül személyre szabott akciókat, exkluzív ajánlatokat tudunk a regisztrált felhasználók számára nyújtani. A következő hetek arról fognak szólni, hogy miként tud ez igazán hasznos, professzionális szolgáltatás lenni. Az infrastrukturális hátteret is biztosítjuk a kényelmes használathoz: reményeink szerint a jövő évtől már nemcsak az étteremben, hanem az outlet teljes területén ingyen wifi áll majd rendelkezésre.

A karácsonyi parfümakcióhoz kapcsolódó rendezvényen a parfümök kedvelői megismerhették a parfümkészítés titkait és történetét, valamint a legújabb és legdivatosabb illatokat, egy parfüm-kvíz keretében pedig értékes nyereményekhez juthattak. Az estét három parfümgyártó, illetve -forgalmazó cég – a Prestige Products, a Coty és a Primőr Kozmetikai Kft. – előadásai színesítették.

A mostani rendezvény szerves része a dm több témában is szervezett találkozóinak. A rendezvények célja a drogéria Facebook oldalának rajongói részére egy olyan fórum létrehozása, ahol nyíltan megoszthatják észrevételeiket, ötleteiket a kínálattal, az akciókkal, és magával a dm-mel kapcsolatban.

A Develor tanácsadócég és szakmai partnere, a Momentor Kutató Kft. már második alkalommal mérte fel az ügyfélelégedettséget befolyásoló tényezőket, illetve választotta ki az ezen a területen legkiemelkedőbben teljesítő márkákat. A kutatás 9 országban zajlott, a magyar lábat egy 1200 fős, reprezentatív lakossági megkérdezés és egy 130 válaszadós vállalatvezetői kutatás alkotta. Utóbbi esetében elsősorban közép- és felsővezetők válaszoltak a kutatók kérdéseire. Kiemelten magas volt a válaszadási hajlandóság a bankok, biztosítók és kereskedelmi cégek körében, míg a telekom és a hotel-vendéglátás szektor kevésbé bizonyult aktívnak, talán azért is, mert körükben ez a téma már régebb óta beépült a mindennapi működésbe.

A megkérdezett vezetők többsége növekvő elvárásokat érzékelt az ügyfelek részéről és erősödött körükben a vevők elvándorlásától való félelem is. Legtöbbjük megítélése szerint a pozitív, márkakonzisztens ügyfélélmények hiánya 16-20 százalékos kiesést okozhat az árbevételben, de ebbe na kérdésben a válaszok erősen szóródtak 5 és 35 százalék között. A jó hír, hogy a gazdasági folyamatokat inkább pozitívan ítélik meg, és ez kedvező környezetet teremthet a CX (Consumer Experience) beruházásokhoz is.

A beruházások körében elsősorban technológiai fejlesztésekben gondolkodnak (online CRM, többcsatornás kiszolgálás), míg második helyre az ügyfélszegmensek jobb feltérképezése és a célzottabb tartalomelőállítás került. A Develor szakértői szerint ugyanakkor nem szabad elfeledkezni a személyes kapcsolatok szerepéről, valamint aggasztó az is, hogy a panaszok begyűjtése kisebb fókuszt kap, mint tavaly, holott így is csak a negatív élmények egyharmada jut el a szolgáltatóhoz, a többit más csatornákon kommunikálják az ügyfelek – és ez igen hátrányos lehet a márkára nézve. Megfontolandó továbbá, hogy a vezetők egyrészt kevésbé érzik úgy, hogy a HR osztálynak szerepe lenne a CX erősítésében, illetve elsősorban a munkavállalók, valamint az alsó- és középszintű vezetők fejlesztését tartják szükségesnek, a felső vezetői szintekét nem. Holott a Develor szakembereinek meggyőződése szerint egyrészt az első számú vezetőtől kezdve át kell, hogy itassa a szervezetet a CX-szemlélet, másfelől pedig a közvetlen vezetők képzése és motiválása és a CX-folyamatok governance-modellekbe építése (rutinok, eszközök, mérési rendszerek kidolgozása és működtetése) a kulcs a jó ügyfélélményhez, nem pedig a kivételes képességű front end-alkalmazottak.

Ami a fogyasztói oldalt illeti: a pozitív ügyfélélmény nem csak az elvándorlás megakadályozására alkalmas, a megkérdezettek 42 százaléka saját bevallása szerint fizetett már többet egy jó élményeket nyújtó cégnek. A fogyasztói elégedettséget egyetlen számban összegző Net Promoter Score értéke 2013-hoz képest szinte minden szektorban csökkent: az áram- és gázszolgáltatók, valamint a bankok reputációjának kikezdése miatt ez esetükben érthető, de az egyéb vállalatoknak is többet kell tenniük, ha elégedettnek kívánják látni az ügyfeleiket, a szinten tartott szolgáltatás már kevés. Az NPS szerinti lista élén a wellness-szolgáltatók, a légitársaságok és a televíziók állnak, a sereghajtók pedig az áramszolgáltatók, a kiskereskedők, valamint a vezetékes telefonszolgáltatók.

Fontos tudni, hogy az elégedetlen ügyfelek mindössze 35 százaléka fordul a szolgáltatóhoz a problémájával, míg egynegyedük magában tartja, 29 százalék a barátokkal vagy a családdal osztja meg a negatív élményt, 4 százalékuk pedig közösségi médiafelületeken. A nem kezelt problémák erősen csökkentik az NPS értékét, a tökéletesen megoldott panaszhelyzet viszont többet képes javítani rajta, mint a tisztán problémamentes szolgáltatásnyújtás. Érzékelhető az is, hová koncentrálódott a szolgáltatók figyelme az elmúlt időszakban: az online ügyfélszolgálatok megítélése nem nagyon változott, míg a személyeseké jelentősen romlott. A stresszfaktorokat exit interjúk mellett már szenzoros technológiával is mérték, ennek alapján a leginkább zavaró tényezők a várakozás, az ügyfél ügyintézés közbeni magára hagyása, valamint a felkészületlen ügyintézők.

Pozvai Zsolt, a Develor ügyvezetője elmondta, hogy mivel a legtöbb vállalat proritásként kezeli az ügyfélélményt, ez önmagában kevés a versenyelőny eléréséhez. Ahol a többségnek még elmaradásai vannak, az a back office munkatársak bevonása a CX-be, valamint a különböző csatornák összehangolása. Utóbbi esetben egy ügyfélélmény-menedzser vagy –csapat segíthet abban, hogy az ügyfél valamennyi érintkezési ponton konzisztens élményt kapjon. A téma legjobb gyakorlatait ismertetve a már említett governance-modellek mellett megemlítette, hogy az ügyfélélmény-rendezvények, -projektek, -versenyek esetében hasznos, ha külső előadót is bevonunk, aki saját példájával tudja motiválni és felrázni a szervezetet.
A vállalatok belső szervezeti felkészültségét a CXR (Customer Experience Readiness) mutatóval tudják mérni. Ez jellemzően magas a telekom cégek és a gépjárműimportőrök körében, még inkább csak átlagos a vendéglátásban, gépjármű-kereskedelemben, a bankoknál és biztosítóknál, a kiskereskedőknél, valamint a közszolgáltatóknál.

Ami pedig a hazai díjazottakat illeti: az ügyfélkör méretével súlyozott szavazást toronymagasan nyerte a K&H Bank. Bába Ágnes lakossági vezérigazgató-helyettes elmondta, hogy ez egy hosszú küzdelem eredménye, melynek célja annak bebizonyítása volt, hogy a bankolás is kiválthat pozitív érzelmeket. A négyezer alkalmazott mindegyike, valamint az ügyfelektől akár távolabb álló szervezeti egységek esetében is elvárják az ügyfélközpontúságot, valamint azt, hogy az ügyfél az értéklánc valamennyi pontján „hűha-élményt” kapjon.

Saját ügyfélkörében pedig a Vodafone Magyarország nyerte a díjat. Major Péter ügyfélszolgálati igazgató a frontvonal munkája mellett a menedzsment-szintű elköteleződést emelte ki: a heti felsővezetői értekezleteken is figyelik a vonatkozó KPI-okat. Ezen felül megerősítette a személyes kapcsolat fontosságát: ezen a területen a Vodafone szembemegy az iparági trendekkel. A Red szolgáltatáscsomaghoz járó 0-24-es ügyfélszolgálat eredményeként például a Red-es ügyfelek körében 15-20 százalékkal magasabb NPS-t mérnek, mint más vásárlóik körében.

(A többi ország eredményeit 2015. február 26-án mutatják majd be.)