A Béres Gyógyszergyár története id. Béres Józseffel kezdődött. Milyen emlékeid vannak róla?

Nagyapám élete végéig Kisvárdán lakott, mi pedig Budapesten, ezért csak két-három havonta találkoztunk. De csak fizikailag voltunk távol, érzelmileg mindig közel álltunk egymáshoz. Nagyapám nagyon szeretett mesélni, legtöbbször a fiatalkoráról, a katonaéveiről, például arról, hogyan ítélték a fronton halálra, és hogyan élte túl. Sokszor kivitt minket, gyerekeket a kertbe, olyankor meg a növényekről mesélt. Rajongott a természetért, már fiatalként is azt figyelte, hogy működnek az élővilág törvényei, később ez vezette a Béres Csepp feltalálásához is.

Mikor tanultad meg, mit jelent a Béres név a magyaroknak?

A szüleinktől sok történetet hallottunk nagyapánkról meg a vállalatról, de ami először igazán ráébresztett arra, hogy ki is ő, az a 75. születésnapja volt. A Vígszínházban ünnepeltünk, és elképesztő volt látni, hogy annyi ember felállva tapsolja. Akkoriban mentem gimnáziumba, és az osztálytársaim kérdezgették, az a Béres család vagyunk-e, amelyiket a cseppről lehet ismerni. Meglepett, hogy még az én korosztályom is milyen jól ismeri a történetünket.

De igazán nem is egyik vagy másik történet a fontos, hanem a folyamat, ahogy a testvéreimmel belenőttünk a Béresbe. A szüleink szerencsére mindig ott voltak nekünk, soha nem kellett azt éreznünk, hogy a cég „elveszi” őket. A fejünkben nem kapcsolódtak a munkájukhoz negatív érzések.

Az egyetemi évek alatt tudatosodott bennem aztán igazán, mit is jelent a Béres, milyen a profilja, milyen társadalmi elismertséggel bír. Ezen keresztül vált egyre vonzóbbá az a lehetőség, hogy hosszú távon én is a családi vállalatban dolgozzam.

A Béres Gyógyszergyár igazi családi vállalat. Évtizedekig édesapád vezette a céget, édesanyád irányította a kommunikációt. Téged tudatosan arra neveltek, hogy egy napon vedd át a kormányrudat?

Mindketten itt dolgoznak a kezdetektől, 1989 óta, úgyhogy mondhatjuk, nálunk az első generációváltás már ekkor elkezdődött. Az első időkben a nagyapám volt az elnök, édesapám tudományos igazgatóként dolgozott, aztán 2000-ben lépett elő az elnöki pozícióba. Hármunkon, gyerekeken soha nem volt nyomás, hogy felnőttként majd a családi cégben kell dolgoznunk. Szüleink ügyesek voltak, egészen kis korunktól sokat hallottunk tőlük a vállalat ügyeiről. A pályaválasztásomban nem volt kényszerérzet, saját döntésem szerint választottam középiskolát, majd egyetemet. Kiskoromban még biológus szerettem volna lenni, sok egysejtűt vizsgáltam a nagyapámtól kapott mikroszkópommal. Aztán a gimnáziumban inkább a matek és a történelem felé kezdtem húzni, így logikus volt, hogy a közgazdasági egyetemre menjek. A nővérem is inspirált, aki szintén oda járt. Az első valóban tudatos lépésem a családi cégünk felé a mesterképzés volt, azt már úgy választottam, hogy az ott szerzett tudást jól kamatoztathassam a Béresnél. Ugyanezért dolgoztam rövid ideig egy családi tulajdonú német gyógyszeripari cégnél is.

Bár presszió sosem volt, így utólag persze látszik, szüleink nagyon örülnek, hogy van aktív folytatása a munkájuknak. Én elnök lettem, Melinda pedig ezzel egy időben átvette édesanyámtól a kommunikációs igazgatói pozíciót. Érdeklődésünk és kompetenciáink alapján szerencsére jól kiegészítjük egymást.

Nyílegyenes út vezetett az elnöki székig? Soha nem akartál mást csinálni?

Mai fejjel szívesen maradtam volna egyetem után hosszabb ideig is külföldön tapasztalatot szerezni, ez utólag kicsit hiányzik. Akkor nem így alakult az életem. A Béreshez idén tíz éve csatlakoztam, egyre több és több lett a felelősségem, és már nem tudtam és nem is szerettem volna a munkát és a feladatokat itt hagyni.

Az öcsém jár közülünk a családi vállalkozástól legfüggetlenebb utakon. Jelenleg a kulturális diplomáciában dolgozik, most éppen az oszakai világkiállítással foglalkozik, és doktori iskolába jár. Néha persze kacsingat a cég felé, de ha nem lenne köze a legnagyobb magyar tulajdonú gyógyszergyárhoz, valószínűleg sose kötne ki az üzleti világban.

Egy ilyen méretű céget már rá lehetne bízni fizetett menedzserekre, hogy kizárólag ők vezessék. Miért fontos neked a személyes közreműködés?

Magyarországon nagyon kevés olyan családi cég van, amely a kezdetektől nem családtag, profi menedzsereket foglalkoztat. Kezdetben ez azért is elkerülhetetlen volt, mert nagyapám agrármérnök volt, szüleim pedig vegyészek, azaz a harmadik generáció, Melinda és én érkeztünk először a cégbe üzleti tudással. Az, hogy nem családtag vezérigazgatónk van, mára a vállalati kultúránknak is részévé vált, és hosszú távon egészségesnek is tartom a tulajdonosi és a menedzsmentszféra ilyen szintű kettéválasztását.

Korábbi vezérigazgatónk nyugdíjba vonulásával szeptembertől új vezérigazgatónk is van Sipos Balázs személyében, aki komoly nemzetközi felső vezetői tapasztalatot, iparági tudást, kapcsolatokat hozott a cégbe. Családunk szerepe a cégben, hogy aktívan ott legyünk a stratégiai döntések meghozatalában, a vezetők kialakításában és motiválásában, alapértékeink megőrzésében és erősítésében, a Béres képviseletében.

Az is fontos ugyanakkor, hogy a tulajdonos család jelen legyen, legyünk elérhetőek. Családunk fő feladata a vitorlák jó irányban tartása, a vízió, az alapértékek és hagyományaink őrzése és erősítése. A menedzsment pedig az operatív pénzügyi-gazdasági oldalt, a tudományos és szakmai szemléletet képviseli. Ha jól csináljuk, és nem nyúlunk át a vezérigazgatónk és operatív vezetőink hatáskörein és felelősségén, a kettő szimbiózisban tudja kiegészíteni egymást.

Mindig hangoztatjátok, hogy a Béres magyar tulajdonú családi vállalkozás. Nyilván számtalan ajánlatot kaptatok már, de nem adtátok el a céget. Miért nem?

Valóban, korábban több ajánlatot kaptunk. Mostanában már nem, annyiszor elmondtuk, hogy nem eladó. A családunk részéről ez a cég nem pusztán üzleti vállalkozás, hanem egy ügy. Nem kevés kitartás kellett nagyapámnak ahhoz, hogy az egykor tiltott Béres Cseppből mára hazánk legnépszerűbb immunerősítő gyógyszere legyen. Belőle pedig, mint kezdetben kuruzslónak bélyegzett feltalálóból, Széchenyi-díjas kutató. Az ügyből pedig a szüleimnek köszönhetően mára az egész béreses csapatot átható küldetéstudat lett.

Engem a családi örökségen kívül – ami most már nemcsak a nagyapámra, hanem a szüleim munkásságára is vonatkozik – az is nagyon büszkévé tesz, hogy immár harmadik generációs cég vagyunk, és globális kutatások szerint eddig a pontig a családi vállalkozásoknak mindössze alig több mint 10 százaléka jut el. A fejemben már az is ott van, mi lesz a mi gyerekeinkkel, átveszik-e majd egyszer tőlünk a stafétát, ami a világban a családi cégek csupán 3 százalékának sikerül. Célunk tehát, hogy ebben a 3 százalékban is benne legyünk.

De ahogyan minket sem erőltettek soha, én sem fogom erőltetni, hogy a mi gyerekeink mindenképp aktív szerepet vállaljanak a Béres vezetésében. Persze azt mi is szeretnénk, ha legalább felelős, egymással együttműködő tulajdonosok válnának belőlük. Ehhez pedig én is fontosnak tartom, hogy ők se nélkülözzenek minket szülőként a cégvezetés terhei miatt, és hogy idővel ismerjék meg dédapjuk, nagyszüleik és vállalatunk történetét, értékeit.

A váltás az elnöki pozícióban jogilag egyszerű. A valóságban mennyi ideig tart ez a folyamat?

A generációváltás sosem egyetlen pillanat. Kis túlzással szoktam mondani, hogy nálunk már a születésünkkel elkezdődött, hiszen a családi történetek és értékek már gyerekkorunkban megadták azokat az érzelmi alapokat, amik ezt nálunk nagyban segítették.

Tíz éve itt dolgozom, a vállalaton belül több területen is szereztem tapasztalatot, az elmúlt öt évben a termékfejlesztésekért felelős innovációs igazgatói tisztséget láttam el. Hosszú, egyre tudatosabb felkészülési folyamat előzte meg azt, hogy szeptemberben elnök lettem.

A sikeres generációváltás alapja szerintem a folytonosság és a megújulás megfelelő egyensúlyának megtalálása. Úgy érzem, mi jók vagyunk abban, hogy ne legyőzni akarjuk a szüleinket, hanem kellő tisztelettel és alázattal tudjunk építkezni az előző generáció eredményeire. De legalább ennyire fontos, hogy az új generációval bejöhessenek új szempontok, új gondolatok, új hozzáállás.

Kinek volt nagyobb feladat: neked, hogy átvedd, vagy édesapádnak, hogy elengedje?

Az átadó generáció oldaláról az a legfontosabb, hogy kialakuljon a problématudat, annak a felismerése, hogy a cég sikeres működésének fenntartásához a generációváltás elkerülhetetlen. Büszke vagyok szüleimre, mert már évek óta tudatosan foglalkoztak ezzel a kérdéssel. Az elengedés a gyakorlatban persze sosem könnyű, a cégünk szüleimnek is a negyedik gyereke.

Az átvevő generáció oldaláról alapvetőnek az elkötelezettséget látom. Ha ez nem alakul ki, nem szabad erőltetni, nem lesz sikeres a generációváltás. Ha megvan, fontos, hogy az átvevő generáció legitimációt szerezzen mind a kollégák, mind a partnerek felé. Valamint saját identitását is megismerje és elfogadtassa, hiszen bármennyire is a szüleink neveltek, és sok mindenben hasonlítunk, fontos, hogy önmagunk maradjunk, és vállaljuk, hogy velünk nem lesz minden ugyanolyan, mint eddig.

Szüleink részéről valószínűleg nehezebb az elengedés, mint számunkra a feladat vállalása, de közösen és tudatosan dolgozunk azon, hogy megoldjuk a felmerülő konfliktusokat. Vezetési stílusban van köztünk különbség, meg bizonyos ügyek kezelésében – mint a home office, a digitalizáció, a mesterséges intelligencia – felmerülnek kisebb-nagyobb generációs különbségek. Édesapámmal mindketten makacs, önérzetes emberek vagyunk, ezért is vele tudok a legjobban vitatkozni. Szerencsére a családunkon belül a nagy keretekben egyetértünk. A részletkérdésekről vitatkozunk, de a vállalattal kapcsolatos víziónk azonos. Ezen túl az is segít még a feladatok átvételében, hogy a Béres nem egy kézi vezérlésű cég, hozzáértő emberek vesznek körül, támaszkodhatok a menedzsment és kollégáim tudására.

Az elnökváltással egy időben új vezérigazgató, Sipos Balázs érkezett a vállalathoz. A cégvezetésben történt személyi változásokat követik majd stratégiai változások is?

A Béres hazánk legnagyobb, száz százalékban magyar magántulajdonban lévő gyógyszergyára. Alapvető célunk piacvezető hazai pozícióink további erősítése, illetve ezzel párhuzamosan egy nemzetközileg is meghatározóbb jelenlét felépítése.

A jövőben is építeni fogunk azokra az alapértékeinkre, melyeknek sikerünket köszönhetjük. Ilyen a kimagasló gyógyszergyári termékminőség, a tudományos alapokon nyugvó innováció. Nálunk nem kérdés, hogy mi is a saját készítményeinket fogyasztjuk, és gyerekeinknek is ezeket adjuk. Ilyenek a hosszú távú, bizalomra épülő partneri kapcsolataink, például az orvosokkal, gyógyszerészekkel. Ilyen a pszichológiai biztonságra épülő, vitáknak és kreatív gondolatoknak teret engedő vállalati kultúránk.

Természetesen folyamatosan keressük az új irányokat, akár bizonyos tabukat is döntögetve. Új vezérigazgatónk vezetésével, egy egész szervezetre kiterjedő, többlépcsős stratégiai workshop keretében stratégiánk újragondolásán is dolgozunk.

Ha egy magyar azt hallja, Béres, rögtön hozzáteszi, hogy csepp. Mekkora súlya, jelentősége van ma a vállalat portfóliójában az első terméknek? Ez azért is különösen érdekes, mert öt évig innovációs igazgató voltál.

Kevés olyan magyar családi cég van, amely olyan világinnovációval indult, mint mi. Nagyapám 1972-ben alkotta meg a Béres Cseppet, amely tudomásunk szerint az immunrendszer működését támogató első komplex nyomelemkészítmény a világon.

Amikor 1989-ben elindult a cég, ez az egy termékünk volt. A szüleimnek és az akkori vezetőknek köszönhető, hogy a kilencvenes évektől a vállalat nyitott más termékek felé is. Az egészségmegőrzés, az egészségvédelem piaca akkor még gyerekcipőben járt Magyarországon, egyes, ma meghatározó szegmensek nem is léteztek, ezek megszületésében a Béres úttörő szerepet vállalt. Az első porcerősítő készítményt és szemvitamint például mi hoztuk a magyar piacra. Azóta már sok a konkurensünk, de mindkét kategóriában változatlanul piacvezetők vagyunk.

A Béres Csepp ma is a zászlóshajónk, a teljes árbevételünk mintegy 20 százalékát adja. Az évek során több nagy márkát tudtunk mellette felépíteni. A Béres Csepp, a Porcerő és a Szemerő mellett stabilan piacvezetők vagyunk a C-vitamin és kalcium kategóriákban, de a magnézium, a D-vitamin és számos további szegmensben is a top 3 szereplő között vagyunk. Széles a portfóliónk, több mint 20 kategóriában vagyunk jelen mintegy 150 különböző termékösszetétellel.

Tíz éve dolgozol a családi vállalatban, de elnökként bizonyára készítettél magadnak egy pillanatfelvételt. Milyen állapotban van ma a Béres?

A Béres a hazai vitamin-, ásványianyag- és nyomelempiac legnépszerűbb márkája, és azon dolgozunk, hogy ezt tovább erősítsük, és nemzetközi szinten is kiterjesszük. Ez a piac nagyon egyedi, hiszen egy-egy kategóriában egymás mellett vannak jelen az OTC-gyógyszerek és az étrend-kiegészítők. A jellemzően globális OTC-gyógyszer-gyártók márkáival helyi piacismeretünkkel, kreatív kommunikációval, magyar igényekre szabott termékekkel, egyedi innovációkkal vesszük fel sikeresen a versenyt. Legutóbbi fejlesztéseink például a kimagasló hatóanyag-tartalmú Ginkgo Biloba 240 mg, az Atrofort Duo kombinált porckészítményünk vagy az újszülötteknek is adható C-vitamin-csepp.

A táplálékkiegészítők az EU-s szabályozás értelmében élelmiszerek. A gyógyszerekkel ellentétben minőségüket, hatásosságukat, biztonságosságukat nem kell igazolni, ezeket hatóság nem ellenőrzi, minden felelősség a forgalmazóé. Belépési korlát lényegében nincs, évente több ezer ilyen új készítmény jelenik meg itthon is. Sajnos sokszor tudományosnak beállított, de valójában megalapozatlan állításokkal, túlzó ígéretekkel, megtévesztő kommunikációval. Ezekkel nekünk mint a minőséget és szakmaiságot előtérbe helyező gyártónak rövid távon nehéz versenyeznünk, de hiszünk a hosszú távú gondolkodás erejében.

A felmérések azt mutatják, a fiataloknál ma is a Béres az első számú egészségmárka, de ezt a meggyőződést elsősorban otthonról hozzák. Ezért nagyon fontos feladatunk a Béres márka fiatalítása. A fiatalok megszólítása mind kommunikációban, mind új termékekkel kiemelt stratégiai irány számunkra. A teljes lakosság körében ma a piacvezető egészségmárka vagyunk, és hosszú távon is az első helyen akarunk maradni.

A szolnoki gyárat 25 milliárdos befektetéssel bővítettétek, ezt nyilván nem csak a magyar piaci igények indokolták. Hol van a Béres Gyógyszergyár helye a globalizált világban, ahol gigantikus méretű vállalatok működnek?

A hazai piac stabil, kezdetek óta meghatározó szereplője vagyunk, piacvezető pozíciókkal. A teljes hazai OTC-, gyógyszer- és étrendkiegészítő-piacon a harmadik helyen állunk, olyan globális vállalatok mögött, mint a Sanofi és a GSK.

Jelenleg 19 országban vagyunk jelen, az összes árbevételünk valamivel több, mint 25 százaléka származik exportból. Tíz éve ez még csak 10 százalék volt. Nem rossz eredmény, de még nem vagyunk megelégedve, sok lehetőséget látunk még előttünk.

Saját, Béres márkáinkkal a regionális piacokon, illetve Ázsia fejlődő piacain igyekszünk elsősorban megjelenni. A Béres Csepp forgalmazására nagyon sok országban van engedélyünk, és még nem használtuk ki azt a potenciált, ami benne van.

Nemzetközi színtéren előnyünk, hogy közepes méretű, jelentős kapacitásokkal rendelkező, egyben rugalmas és megbízható cég vagyunk, kiváló gyógyszergyári minőségben tudunk gyártani, minden EU-s előírásnak megfelelően. Szolnoki gyártó-, logisztikai és K+F-bázisunk az elmúlt évek dinamikus fejlesztéseinek köszönhetően a világ élvonalába tartozik.

Igen fontos irány számunkra az is, hogy a saját fejlesztésű és saját gyártású termékeink forgalmazási jogait stratégiai partnerség keretében átadjuk nagy nemzetközi gyógyszercégeknek, amelyek ezeket saját márkanevük alatt forgalmazzák más országokban. Ilyen együttműködés keretében vált egyik kalciumpótló gyógyszerünk az egyik legnagyobb forgalmú márkává az Egyesült Királyságban. És hasonló koncepcióval léptünk be a cseh, a szlovák és a lengyel piacra is.

Rengeteg ember, szakember dolgozik a személyes márkája építésén. Te úgy születtél, hogy a neved, a Béres név már márka volt. Mit tesz hozzá Marcell a két József által már felépített brandhez?

Fejlődni és erősödni akarunk, miközben hűek maradunk az alapértékeinkhez. Ezt a stratégiai célt a következő években kell feltöltenünk konkrét, újragondolt tartalommal. Édesapámat már – teljesen érhető módon – a hideg rázza a mesterséges intelligenciától, de nekünk arra kell törekednünk, hogy előnyeire építve profi módon integráljuk a folyamatainkba. Most vezettük be új belső kommunikációs platformunkat, hogy minden kollégánk telefonján is ott legyen az összes olyan fontos információ, amit a Béresről tudni kell. Minden ilyen kis újítás hozzátesz valamit a nagy egészhez, alakít minket. A hosszú távú versenyképesség alapja mindig az ember, a felkészült és reziliens csapat, a motivált kollégák.

Nagyon sok olyan visszajelzés jut el hozzám, miszerint az emberek szimpatikusnak találják azt, hogy családi vállalatunkat ilyen küldetéstudattal visszük tovább. Ma egy elég individualista világban élünk, ahol sokáig csak a self-made manség volt az egyetlen igazán menő karrierút. Én örülök annak, hogy egyre több olyan fiatallal találkozom a környezetemben, akik vonzónak találják azt, hogy továbbvigyék a családjuk előző generációi által felépített kisebb-nagyobb vállalkozást, és kellően bátrak ahhoz, hogy megtalálják ebben a generációkon átívelő küldetést, a saját kibontakozásukat. Ez országunk gazdasága szempontjából sem utolsó érték, de szerintem hasonlóan menő is.

Ez az interjú először a Márkamonitor 2024/4. számában jelent meg. 

Fotó: Réti Dóra

„Az Amway globális forgalmának növekedése annak köszönhető, hogy kiemelt figyelmet fordítunk arra az élményre, amelyet a márka termékeinek vásárlása, értékesítése és használata jelent az Amway üzleti vállalkozók és vevőik számára” – mondta Steve Van Andel, az Amway társelnöke. „A jövőben további beruházásokat tervezünk annak érdekében, hogy minden lehetőséget megadjunk üzleti vállalkozóinknak a sikerhez.”

Az Amway a forgalom növekedését a digitális eszközök és a mobilalkalmazások területén végzett jelentős beruházásoknak, valamint a termékfejlesztéseknek tulajdonítja, melyek segítséget nyújtottak az Amway üzleti vállalkozók számára még több vásárló eléréséhez és megtartásához. Ezek a fejlesztések még jobban kibővítik az e-kereskedelmi lehetőségeket és a közösségi médiában való értékesítést, további termékeket kapcsolnak a digitális élményekhez, valamint lehetővé teszik újabb táplálkozási és szépségápolási termékek személyre szabását.

Az e-kereskedelem területén végzett beruházások eredményei Kínában a leglátványosabbak, mely az Amway legnagyobb piaca és vezető szerepet tölt be a vállalat digitális innovációiban is. 2018-ban az Amway kínai leányvállalatánál a forgalom 70 százalékát a mobileszközökről leadott megrendelések tették ki.

„Az Amway jól profitál az e-kereskedelem globális térhódításából” – jelentette ki Doug DeVos, az Amway társelnöke. „A lendület megmarad, egyre több anyagi forrást fordítunk a digitális és innovatív termékekre, és a jövőre nézve is egészséges, egyenletes növekedést prognosztizálunk.”

Az e-kereskedelmi és közösségi értékesítési megoldásokon kívül az Amway számos új alkalmazást és kezdeményezést indított, melyek segítik az Amway vállalkozókat üzletük mobil irányításában és fokozzák a vásárlás élményét a vevők számára. Ezek a következők:

– Az USA-ban, Kanadában és a Dominikai Köztársaságban elérhető Amway Business Center alkalmazás lehetővé teszi, hogy a felhasználók mobilkészülékükkel nyomon kövessék és irányítsák vállalkozásukat, ezen belül például a regisztráció, az értékesítési volumen és további kimutatások is megtekinthetők.

– A Nutrilite Kínában, Japánban és Koreában bevezetett Traceability programja egyedülálló a piacon: a program segítségével nyomon követhető a Nutrilite vitaminokban és étrendkiegészítőkben lévő növényi összetevők útja, így a fogyasztók láthatják a termékek származási helyét, termelőit és előállítási módszereit. Ezt a programot 2019-ben globálisan is bevezetik.

– Az Artistry Virtual Beauty alkalmazása lehetővé teszi a felhasználók számára különböző Artistry kozmetikumok „kipróbálását”, és bőrápolási termékeket javasol. Ezt az alkalmazást közel 260 ezren töltötték le.

– Az Amway első online eszköze, az Atmosphere Sky egyre több piacon kapható, a hozzá kifejlesztett Atmosphere Connect alkalmazás pedig távolról is elérhetővé teszi a levegőminőségi adatokat a felhasználók számára. Az Egyesült Államokban értékesített készülékek Alexa hangutasítással is aktiválhatók.

– A vállalat a digitális fejlesztésekkel, valamint az egészség, táplálkozás és szépségápolás területén szerzett tapasztalataival előnyére fordítja a természetesebb és személyre szabott egészség és szépségápolási termékek iránti megnövekedett igényt, ezért több újdonságot is bevezettek.

A táplálkozás kategóriában a következő újdonságok említhetők:

– Az Egyesült Államokban bemutatott BodyKey SmartLoss program egy átfogó testsúlycsökkentő program, mely étkezést helyettesítő krémturmixokból áll.

– Ehhez csatlakozik a BodyKey SmartLoss alkalmazás, ami egyfajta személyi edzőként segíti a felhasználókat testsúlycsökkentési céljaik elérésében, valamint lehetővé teszi, hogy másokkal is megosszák sikereiket.

– Az Indiában bevezetett, kedvező árú Nutrilite Traditional Herbs termékcsalád ajurvédikus étrendkiegészítőket tartalmaz, mely főleg a fiatalabb, újabban visszatérő vásárlók számára vonzó.

– A több természetes összetevőt tartalmazó, személyre szabott szépségápolási termékekre vágyó vásárlóknak az Amway a következő termékeket vezette be több piacon:

– A Magyarországon is kapható Artistry Studio limitált kollekciók tagjait, a divatos smink és speciális fürdő- és testápoló termékeket az ezredfordulón született fiatalok világa inspirálta. A világszerte bevezetett, és az előző öt Artistry divatos kollekció mindegyikénél nagyobb számban értékesített termékeknek köszönhetően megháromszorozódott a 35 év alatti Artistry-vásárlók száma.

– A Magyarországon is hamarosan kapható, személyre szabható Artistry Signature Select szérumokkal egyéni arcápolási rutin alakítható ki. Egy termékbe akár háromféle szérum is keverhető, így a ráncok és finom vonalak csökkentése mellett lehetőség nyílik a bőrfeszesítésre, pigmentek eltüntetésére, a bőr fényesebbé tételére, a hidratálásra vagy ezek kombinációjára.

– A hazánkban idén bevezetésre kerülő, Artistry Signature Select Mask termék öt maszkból áll, melyek a Nutrilite farmjairól származó növényi tápanyagokat tartalmaznak. A maszkok színét, textúráját és illatát az Artistry bőrápolási szakértői alkották meg.

Ezek a termékbevezetések mind hozzájárultak az Amway globális növekedéséhez különösen a táplálkozás és szépség kategóriákban. A táplálkozás és wellness termékek az Amway nemzetközi piaci eladásainak 52 százalékát tették ki, ami három százalékpontos emelkedést jelent 2017-hez képest. A szépségápolás és testápolás termékcsoport 26 százalékos részt képviselt a teljes globális forgalomból, ami egy százalékpontos növekedésnek felel meg.

„Az Amway személyre szabható és egyszerűen használható, innovatív egészség és szépségápolási termékei és megoldásai jelentősen hozzájárulnak kedvező eredményeinkhez” – mondta Mike Cazer, az Amway operatív vezetője.  „Ahogy egyre nagyobb összegeket fektetünk be ezeken és más területeken, így például az e-kereskedelem és a digitális szolgáltatások terén, az Amway messze meghaladja majd a vásárlók elvárásait, ami további növekedést biztosít a jövőre nézve.”

Ami a 2019-es és további terveket illeti, az Amway még nagyobb összeget fordít a digitális és termékinnovációra, valamint olyan adatokra és elemzésekre, melyek részletesebb tájékoztatással segítik az Amway vállalkozókat üzletük bővítésében. A vállalat tovább bővíti az e-kereskedelmi lehetőségeket, kiterjeszti a táplálkozási termékek nyomon követhetőségét, még több személyre szabható termékkel és megoldással jelentkezik, valamint globális tevékenységeinek irányításával beruházásait és erőforrásait a cég stratégiai irányvonalához igazítja.

„Az Amway célja, hogy hozzásegítse az embereket saját vállalkozásuk építéséhez, most minden eddiginél aktuálisabb” – hangoztatta Milind Pant, az Amway vezérigazgatója. „A vállalkozói létforma világszerte egyre népszerűbb. Az Amway továbbra is vállalkozás indítására bátorít szenvedélyre és emberközpontúságra épülő filozófiájával, melyet a vállalat és az üzleti vállalkozók képviselnek nap mint nap.”

Az Amway tíz legnagyobb piaca között megtalálható Kína, Korea, az Egyesült Államok, Japán, Thaiföld, Tajvan, India, Oroszország, Malajzia és Olaszország. Korea, Oroszország és Malajzia az előző évivel azonos értékesítési eredményeket ért el. Japánban és Tajvanban kismértékű csökkenés volt tapasztalható.