Alapoktól a nagypályáig: a vizuális kommunikáció

Egy erős márkaépítés a vizuális megjelenéssel kezdődik. A logisztikai szektorban, ahol a bizalom kulcsfontosságú, a professzionális és jól felismerhető arculat elengedhetetlen. A fizikai helyszínek, mint a logisztikai központ maga, kiváló reklámfelületek. Gondoljunk csak az óriásplakátokra az odavezető utakon, amelyek már messziről jelzik, hogy egy profi és modern létesítményről van szó.

Kommunikációs stratégia: így lehet elérni a partnereket

A hagyományos reklámok mellett a B2B szektorban kiemelten fontos a szakértői kommunikáció. A márkát úgy kell felépíteni, hogy a potenciális ügyfelek szemében ne csak egy szolgáltató, hanem egy megbízható tanácsadó és partner legyen. Ennek elérésére kiváló eszközök a szakmai PR-cikkek, amelyek a legújabb logisztikai trendekről, a szektor kihívásairól vagy éppen sikeres esettanulmányokról szólnak. Egy jól megírt PR-cikk, ami például bemutatja egy modern logisztikai központ működését, nemcsak informál, hanem a cég szakértelmét is alátámasztja. A WLP (Weerts Logistic Parks) például egy olyan cég, amely nem csupán ingatlanokat kínál, hanem aktív szerepet vállal a logisztikai szektor professzionális kommunikációjában is.

Hangsúlyozzuk az erősségeket!

A stratégia megvalósításakor fókuszáljunk az erősségekre, és ilyen lehet például a helyszín. Vecsés logisztikai központ szempontjából igen frekventált hely, hiszen közel van Budapesthez, a reptérhez, így a közlekedés is remek. Egy céges kommunikációban érdemes hangsúlyozni, hogy ez a lokáció milyen előnyökkel jár a partnerek számára, hogyan teszi hatékonyabbá a disztribúciót és a szállítási folyamatokat.

Tegyük magunkat láthatóvá!

Egy logisztikai központ sikere ma már nem csak a hatékonyságon múlik, hanem azon is, hogyan képes kommunikálni az értékeit. A vizuális arculattól a szakértői tartalmakig minden lépés hozzájárul a márkaépítéshez. A tudatosan felépített kommunikáció segítségével a logisztikai szolgáltatók is kiléphetnek a háttérből, és felépíthetnek egy olyan márkát, ami nemcsak a megbízhatóságot, hanem az innovációt és a partnerséget is képviseli.

Ódor Viktória a Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Karán szerzett közgazdász diplomát Nemzetközi Gazdálkodás szakon. Szakmai pályafutását a magyar alapítású logisztikai cégnél, a Seahorse Kft.-nél kezdte, majd 2014-ben a tengeri szállítmányozással foglalkozó Evergreen Line magyarországi partnervállalatánál helyezkedett el. 2017-ben került a Rauchhoz, ahol előbb csoportvezetőként, majd 2019-től a cég szállítmányozási és vevőszolgálati osztályainak vezetőjeként működött.

A Dreher Sörgyáraknál Viktória feladatai közé tartozik a logisztikai osztály berkein belül az országos key account és nagykereskedelmi csatornák zavartalan ellátása, az ehhez kapcsolódó ügyfélszolgálati rendszer működtetése, a Pest megyei disztribúció tervezése, valamint az import forgalom lebonyolítása.

„Komoly várakozással és lelkesedéssel vetem bele magam az új és komplex kihívásokba a Dreher Sörgyáraknál. Az itallogisztikában eddig is számtalan tapasztalatot szereztem, de egy másfél évszázados magyar márka és a rengeteg nemzetközi brand hazai és országok közötti árumozgásainak irányítása igazi inspiráció számomra” – mondta el Ódor Viktória új feladatai kapcsán.

Az új, modern, a fenntarthatóság szempontjainak figyelembevételével tervezett, 39 800 négyzetméteres logisztikai épület fejlesztése előreláthatólag 2019 második negyedévében fejeződik be. A tervezés során a fő szempont a rugalmasság volt: az épület teljes alapterülete legalább 3500 négyzetméteres kisebb egységekre osztható. Mint minden új Prologis-fejlesztést, az új épületet is BREEAM akkreditációra terjesztik fel.

Az új park első épületét idén októberben adták át, és már 70 százalékát bérbeadták, ezt követően indult meg a második épület fejlesztése. A park területén a fejlesztések lezárultával három, összesen 90 ezer négyzetméteres épület fog állni.

„Az ilyen kiemelt helyszíneken a korlátozott fejlesztési lehetőségek, az alacsony üresedési ráta és az emelkedő építési költségek együttesen a bérleti díjak jelentős növekedéséhez vezettek az elmúlt két évben – mindez gyakori trend a legvonzóbb globális piacokon” – mondja Martin Baláž, a Prologis Csehország és Szlovákia bérbeadásért és fejlesztésért felelős igazgatója. „Rendkívül erőteljes keresletet tapasztalunk az ügyfelek részéről a minőségi ingatlanok és a Prologis magas színvonalú szolgáltatásai iránt, emiatt döntöttünk a második spekulatív épület fejlesztésének gyors megkezdése mellett.”

A Prologis Park Brno egyike a vállalat kulcsfontosságú helyszíneinek, amelyeket a jelentős népességközpontokhoz és fontos nemzetközi közlekedési útvonalakhoz való közelség jellemez. A Brnót Béccsel összekötő D52-es autópálya mentén elhelyezkedő park prémium lokációjának köszönhetően ideális disztribúciós központ a szlovák, osztrák, magyar és lengyel piacok közvetlen elérését megkövetelő belföldi és nemzetközi logisztikai szolgáltatók, valamint a könnyűiparban tevékenykedő vállalatok számára.

A Prologis több mint egymillió négyzetméternyi logisztikai és ipari területével Csehország egyik vezető logisztikai ingatlanszolgáltatója (2018. szeptember 30-i adatok alapján).

Idén nyáron már a Coca-Cola HBC Magyarország Kft. disztribúciós hálózatából kerülnek a boltok polcaira a Campari-csoport márkái, a Campari, a Cinzano, a Carolans és az Aperol. A vállalat azért vehette át az említett szeszes italok forgalmazását, mert anyavállalata, a Coca-Cola HBC Csoport az idén partnerségi megállapodást kötött a Campari-csoporttal.

„A HBC ezzel a lépéssel újabb világhírű, minőségi márkákra tett szert, amelyek jól kiegészítik a magyar vállalat üdítőital portfólióját. Ez további alkalmat adva az üdítőitalok és prémium alkoholos termékek közötti szinergiák, és a vállalat egész országot lefedő disztribúciós hálózatának jobb kihasználására, újabb fogyasztói csoportok megszólítására” – emelte ki Minas Agelidis, a Coca-Cola HBC Magyarország Kft. ügyvezető igazgatója. Ezzel összhangban, a jövőben az alkohol és alkoholmentes termékek egyedi kombinációi is megjelenhetnek majd a piacon, tovább bővítve azon alkalmak körét, amikor a vásárlók Coca-Cola termékeket fogyaszthatnak.

A vállalatcsoportnak nem ez az első ilyen együttműködése a szeszes italok piacán. A HBC csoport 10 éve kizárólagos forgalmazója a Brown-Forman márkáknak (Jack Daniel’s, Finlandia, el Jimador), amely kiegészült az Edrington (The Famous Grouse, Macallan) termékek kizárólagos forgalmazásával. Nagykereskedelmi forgalmazói továbbá a Bacardi-Martini, valamint a Rézangyal márkáknak is.

Az 1860-ban alapított Campari-csoport (Davide Campari-Milano S.p.A., és leányvállalatai) 190 országban van jelen, mára világszinten a hatodik legnagyobb piaci szereplő a prémium alkoholos iparágban. A portfólióban több mint 50 márka – fő kategóriaként égetett szeszek, továbbá borok és üdítőitalok – találhatóak; többek között olyan nemzetközi márkák, mint az Aperol, Appleton Estate, Campari, SKYY és Wild Turkey. Világszerte 16 gyár és 2 borászat tartozik a cégcsoporthoz, 19 országban saját disztribúciós hálózattal.

Frissítés!

A hír kapcsán Minas Agelidis, a Coca-Cola HBC Magyarország Kft. ügyvezetője is válaszolt a Márkamonitor néhány kérdésére:

A Coca-Cola HBC az egyes forgalmazott márkák esetében marketingtevékenységet is végez, vagy kifejezetten a disztribúcióra korlátozódik a tevékenysége?

A stratégiákat a márkatulajdonosok iránymutatása alapján, velük közösen alakítjuk ki éves szinten. Mi elsősorban a kereskedelmi marketing aktivitásokért vagyunk felelősek, de néhány márka esetében a teljes marketingtevékenység is hozzánk tartozik.

Ami a fő fókuszainkat és tevékenységi körünket illeti, ezek a hatékony disztribúciós rendszerünkön keresztül az értékesítési mennyiség növelése, illetve a kommunikáció és annak fejlesztése az eladás helyén, valamint a márkaépítő stratégiák végrehajtása illetve a piaci részesedés növelése.

Az egyes szeszes ital márkák, amelyeket forgalmaznak, gyakran egymással is konkurálnak. Milyen disztribúciós és marketingelvek mentén szervezhető meg egy ilyen széles portfólió kezelése?

Jellemzően olyan kategóriákat igyekszünk beilleszteni a portfólióba, melyek egymást erősítik. Marketingstratégiánknak megfelelően folyamatosan figyeljük a fogyasztói igényeket, szokásokat, beazonosítjuk a megfelelő fogyasztói csoportokat és a hozzájuk illeszthető termékeket. Mindezeknek, illetve a folyamatosan fejlődő szervezeti, értékesítési és promóciós stratégiánknak köszönhetően tudjuk hatékonyan kezelni az alkoholos portfóliónkat. Az emberek most még több üdítőből és alkoholos kevert italból választhatnak majd. Ilyen a portfoliónkban megjelenő két új alkoholkategória (aperitiff, bitter) az Aperol és Campari, illetve ilyen kevert ital lehetőség például az Aperol Spritz, a Coca-Cola HBC termékkínálatában megtalálható Naturaqua ásványvizünkkel fogyasztva.

A nagy és népszerű (valamint az olcsó, de megbízható gyártótól származó) üdítőitalok mellett létezik a legendás italok szegmense, amelyek őshazájuk fogyasztói mellett egy meghatározott rajongótábor körében sikeresek. Ilyen például az amerikománok kedvence, a Dr. Pepper, a hazai közízlést jellemzően kihívások elé állító cseh/szlovák nemzeti ital, a Kofola, vagy épp az osztrákok büszkesége, a jóval könnyebben befogadható, friss-gyógynövényes ízvilágú Almdudler. Ezek némelyikét olykor központi, vagy a disztribútor által kifejtett kommunikáció is népszerűsíti Magyarországon.

Az ötvenes években, 32 gyógynövény felhasználásával megalkotott Almdudlert a kilencvenes években már tévéreklám révén is megismerhették a magyar fogyasztók. A márkát – egyéb, francia, német és svájci üdítőital-brandek mellett – évek óta forgalmazó Fruitful-Company Kft-nél úgy érzékelik, hogy egyre fokozottabb igény mutatkozik az Almdudler iránt, ezért az ismertségét és kedveltségét fokozó kampányba kezdtek – mondta el Takács Bíborka, a cég kommunikációs megbízottja.

Ausztriában, egyfajta nemzeti italként 3-99 éves korig pozícionálják az Almdudlert, és az osztrák hegyek és hagyományok által kiváltott érzelmeket kommunikálják. Nálunk is a nemzetközi pozicionálást követik, azonban a kreatív és kommunikációs megoldások elsősorban a 16-45 éves korcsoportot célozzák, mert fontosnak tartják, hogy a tradíció mellett fiatalos arculatot sugározzanak. A népszerű Facebook-oldal és a vendéglátóhelyi kihelyezések mellett ATL és BTL kommunikáció is támogatja majd az újrabevezetést, de televíziós reklámban egyelőre nem gondolkoznak. Az ismertség növelésének egyik fontos eszköze az Oktoberfest Budapest támogatása: a fesztiválon saját standdal, hostessekkel, kóstoltatással és mintaszórással vesznek részt. Az Almdudler hagyományos és cukormentes változata már minden hipermarketláncban, a dm üzleteiben és benzinkutakon is kapható.

Idén már lehetett kedvezőbb számokat is látni a kiskereskedelmi forgalomról, nem tűnik ugyanakkor úgy, mintha az emberek zöme boldog és elégedett fogyasztó lenne. Hogyan néznek ki a számok a Premier Outlet vezetői székéből nézve?

A mi vásárlóink alapvetően a középső és a felső jövedelmi csoportokból érkeznek. Annak ellenére, hogy tömegközlekedéssel is elérhető a center, a vevők nagy része autóval érkezik, ami eleve egyfajta szűrőfunkció. A vásárlások általában tervezettek, tehát nem nézelődni érkeznek a látogatók. Érdemes a személyi jövedelemadót érintő változásokig visszamenni, ezeknek megvoltak a nyertesei és a vesztesei is. Nálunk a változás első időszakában minimális látogatószám-csökkenés jelentkezett, amelyet jelentősebb kosárméret-növekedés kísért, összességében tehát a forgalom bővült. Ebből azt a következtetést vontam le, hogy abban az időpillanatban néhányan kiiratkoztak a fogyasztói társadalomból, bizonyos jövedelmi szint felett pedig több pénz maradt az emberek zsebében. Ez az utóbbiakban kelthetett egy olyan érzést, hogy az elhalasztott és az impulzusvásárlásokat újra elő lehet venni. Ez ugyanakkor outletspecifikus, részben pedig célközönségfüggő, nem gondolom tehát, hogy minden bevásárlóközpontra vonatkozna.

A trend továbbra is érezhető, a forgalom sokkal gyorsabban nő, mint a látogatószám. Utóbbi bővülését az hajtja, hogy a marketing terén húztunk egy merészet. Ezt 2012-ben határoztuk el, és 2013-ban álltunk neki a megvalósításnak. Korábban klasszikus kommunikációt folytattunk, mint bármelyik másik bevásárlóközpont: sokat költöttünk offline médiára, nemzetközi hálózatos ügynökség segítségével.

Mielőtt a marketingről esik szó, térjünk vissza a piachoz. Hogyan alakult a versenyhelyzet?

A válság mindenkit váratlanul ért. Sokféle kereskedő van a piacon, köztük hobbikereskedők is, akik a feleségüknek nyitottak egy butikot. Esetükben a szakmai tudás gyakran megkérdőjelezhető.

Azt hittem, hogy ez a jelenség inkább a kilencvenes évek terméke volt, amely aztán el is tűnt.

A kilencvenes években részben kikopott a régi kereskedői réteg, amely nem tudott alkalmazkodni az új körülményekhez, ezzel párhuzamosan megjelentek a vállalkozók, sok esetben kereskedői múlt nélkül, akik a szűk család számára tudták megtermelni a bevételeket. Ez utóbbi réteget a válság megtizedelte. Ahhoz, hogy a válságra valaki reagálni tudjon, szakmai háttérre, beszállítói hálózatra, know-how-ra, tőketartalékra és finanszírozási hajlandóságra volt szükség. Sokaknál egyik sem állt rendelkezésre, ezek a kereskedők törvényszerűen elvéreztek.

A válság másik hatása az volt, hogy számos olyan márka, amely korábban disztribútorokon keresztül volt jelen, látva azt, hogy a hazai kiskereskedői rétegnek alacsony a válságtűrő képessége, direktben kezdett el kereskedni, mivel nem akart felületet veszíteni. Máig tapasztalunk ilyen tranzakciókat, ezt az utat járta be például a Tom Tailor, amely brand még a válság előtt közvetlenül is növekedésre számított, majd a disztribútora koncepció hiányában nem tudta kezelni a válságot, így az anyacég amellett döntött, hogy létrehoz Magyarországon egy saját leányvállalatot, és maga kezd kereskedni, így az outletjelenlét is hozzá került. A márka azóta, mióta az anyacég koncepciójával dolgozik, körülbelül négyszeres forgalmat realizál a korábbi disztribútor csúcsteljesítményéhez képest, ugyanazon a helyszínen, ugyanazon vásárlóközönséggel. Ez annak is meggyőző példája, hogy mennyire fontos a kereskedelemben a kiforrott koncepció, ideértve a marketinget, az üzletképet, a boltberendezést, a helyi reklámanyagok minőségét, a személyzet képzését. Ezek fontosságát a nemzetközi márkák sokkal inkább belátják, mint a helyi disztribútorok, akiknek bőven lenne mit tanulniuk, ha versenyben akarnak maradni.

A klasszikus butikosok zöme kikopott, de az igazi versenyt, feltételezem, a plázák és a mind erőteljesebb online kereskedelem jelentik.

A plázák esetében a lokáció az egyik legfontosabb tényező. Eleinte még a Pólus Center és a Duna Pláza uralta a piacot, utóbbi fénykorában bizonyos márkák esetében régiós szinten is előkelő helyen állt. A Westend megjelenése aztán mindent átrendezett. A helyszínen túl a bérbeadási stratégia is fontos tényező. Ékes példája ennek az Aréna Pláza, amely az elhelyezkedés szempontjából nincs szerencsés helyzetben, autóval kifejezett tortúra a megközelítése. A bérbeadási szerződéseket azonban zömmel a márkák anyavállalataival kötötte, mivel valószínűleg felismerhették, hogy ez utóbbiak nagyobb hangsúlyt fektetnek az üzletképre és az árukínálat minőségére. Ez nagy eséllyel az igényesebb vásárlókat vonzza be, akik inkább nagyobb üzletterületen és értelemszerűen szélesebb választékból szeretnek vásárolni. Ha összevetjük a Westend és az Aréna átlagos üzlethelyiség-méretét, látszik a különbség. Az Aréna esetében összeadódott az anyavállalatok jelenléte, a szép boltok, a nagyméretű üzlethelyiségek hatása, és szembetűnő, hogy a kezdeti nehézségek után szépen fejlődnek. Budapestre egyébként jellemző a méretharc, ennek jegyében épült például az Árkád 2. Nehéz helyzetben bővíteni ugyanakkor óriási kihívás, amit középtávon meg kell oldani.

A vidéki plázák helyzete más, máig nagy kihívásokkal küzdenek, mivel a vásárlóik zöme nem az adóváltozások kedvezményezettjei közé tartozik. Új szereplők az elmúlt két-három évben nem nagyon jelentek meg, pedig számszerűen még mindig a régiós átlag alatt van a szegmens.

Az e-kereskedelmen belül a ruházat mind jelentősebb szegmenssé válik. Nem is a hazai webshopok érdekesek, hanem a prémium márkák nemzetközi webáruházai, amelyek a széles választék mellett erős szolgáltatást és gyakran a hazainál kedvezőbb árakat biztosítanak. Kell-e egy outletnek a jelen helyzetben az online vásárlás előretörésével foglalkoznia?

Bizony kell, de nemcsak nekünk, hanem a teljes szegmensnek is. Egy belvárosi, teljes áron értékesítő üzlet számára élesebb a helyzet, de nekünk is foglalkoznunk kell az e-kereskedelemmel mint konkurenciával. A kitörési pont az lehet, ha a vásárlási élményt a vevő valódi élményként éli meg, mert többletszolgáltatást kap, események, rendezvények részese lehet.

Mint említette, 2012-ben húztak egy merészet a marketing terén. Pontosan mit értsünk ez alatt?

Különböző piackutatásokat végeztünk a marketingünk hatásosságáról, és azt a következtetést vontuk le, hogy azok az eszközök – például az óriásplakátok –, amelyekre mi jelentősen építettünk, valójában csak nagyon korlátosan képesek az üzeneteink átadására. Nagyobb figyelmet kezdtünk szentelni a digitális kommunikációnak, megpróbáltuk megérteni a működését. A közterületi költésünket gyakorlatilag átvittük digitális területre.

A másik fontos lépés annak a belátása volt e kutatások alapján, hogy a potenciális vásárlók egy jelentős része továbbra sem érti, kik vagyunk, és mit jelent az outlet. 2004-ben nyíltunk meg, és hét-nyolc évvel később ez még mindig kérdés volt. Ezért indirekt, edukációs célú kommunikáció indítása mellett döntöttünk a PR-ügynökségünkkel közösen. A cél az volt, hogy a vevő pontosan tudja, miért érdemes kijönnie, mert akkor azt kapja, amit várt, és valóban vásárolni fog.

Mekkora az outletszegmens, hogy még mindig edukálni kell?

Az edukációra a magyar piacon van szükség. Ma idehaza két tényleges outletcentrum van, az egyik mi vagyunk, a másik az M3 Outlet. Egy ekkora országban nem feltétlenül kell több szereplőnek lennie, inkább az érdekes, hogy az outletbe járás egy bizonyos vásárlói réteg számára életforma, amely eddig nem terjedt el annyira itthon. Nemzetközileg számos példa van arra, hogy az outletekre jelentős turizmus épül.

Nem meglepő módon egyből beugrik Parndorf.

Parndorf szerencsés helyzetben van, mert egy közlekedési csomópontban fekszik, és így három országot üzembiztosan ki tud szolgálni.

Megállnak külföldiek a Premier Outletben?

Összességében maximum 5-6 százalék lehet a külföldi vásárlók aránya, zömmel szlovákok, románok érkeznek. Előbbieknek kedvez a forint-euró árfolyam alakulása, feléjük egyébként célzottan kommunikálunk is.

Az outletek kommunikációja nemcsak földrajzi értelemben tér el a belvárosi bevásárlóközpontokétól, hanem a kampányok ritmusát tekintve is. A plázák többnyire klasszikus kampányokban gondolkodnak, egy outlet esetében azonban a kedvezmények folyamatosak, a bérlők által szerződésben garantáltak, és állandóan szükség van valamilyen extrára, amivel be lehet csábítani a vevőket, ilyen például az éjszakai bevásárlás. Hétről hétre változnak az üzenetek.

Van klasszikus Parndorf-turizmus önöknél?

Nincs. Ahhoz luxusmárkáknak is jelen kellene lenniük nálunk, ezek ugyanis például Ázsiában nagyon drágák, és e brandeknek az outletvásárlói is jelentős százalékban távol-keletiek.

A klasszikus ATL-kommunikáció közterületi lábát kilőtték, de mi a helyzet minden kereskedő nagy barátjával, a tévével?

Régen hirdettünk utoljára televízióban, de gondolkodunk azon, hogy újból használni fogjuk. 2012 óta multicsatornás kommunikációt folytatunk, ebben nem csupán a marketing különböző elemeit, hanem a PR-t is összehangoljuk. Az outlet alapvető üzenete, hogy mindennap 30–70 százalékos kedvezmények várják a vásárlókat, ezt az árüzenetet azonban igyekszünk mindig „becsomagolni” valamilyen jól kommunikálható PR-üzenetbe.

Elég jelentős összeget csoportosítottak át digitális kommunikációra. Mi ennek az iránya? Óriásplakát helyett online prémium displayeken folytatnak imázskommunikációt, vagy inkább a gyors konverzió érdekében a digitális technológiával kísérleteznek, mint amilyen a retargeting vagy a programozott vásárlás?

Két évvel ezelőtt nagyon felpörgött a közösségi média (ami Magyarországon nagyjából egyenlő a Facebookkal), mi is nagy figyelmet szentelünk rá. Egy brit stratégiai ügynökséggel dolgozunk együtt ezen a területen. A közösségimédia-kommunikációnk kétirányú: egyfelől az üzleteink egyedi akcióit népszerűsítjük, másfelől PR-céllal is jelen vagyunk, azaz hétköznapi nyelven és témákkal, játékokkal, nyereményjátékokkal igyekszünk outletközösséget építeni. Jelenleg 127 ezer rajongónk van a Facebookon, ami egyrészt nagyon jó, mert a harmadikak vagyunk a szegmensben, másrészt kihívás, mivel a megszólításuk egyre nehezebb, köszönhetően az organikus elérés csökkenésének.

A digitális irányba nyitás nem csupán a közösségi médiát jelenti azonban, rögtön az első lépésben rendbe tettük a weboldalunkat: reszponzív dizájnra váltottunk, a regisztrációt megkönnyítettük. Jelenleg körülbelül 40-45 ezer működő e-mail címünk van, ezek a felhasználók kifejezetten azért regisztráltak, mert konkrét ajánlatokat akarnak tőlünk kapni. Nem csak a weboldalon keresztül építettünk adatbázist, ez a Facebook-jelenlétünknek is nagyon fontos célja.

A büdzsé átforgatása csökkenéssel is járt, vagy csupán átrendezéssel?

Átrendezéssel. A közösségi média látszólag olcsó, de a posztok népszerűsítése közel sem az. Ezen a területen a digitális ügynökség, a PR-ügynökség és a marketingesünk közösen dolgozik. Három éve egy szakkonferencián már azt mondták, hogy a nyugat-európai outletek, bevásárlóközpontok legnagyobb csapatai jellemzően digitális marketinggel foglalkoznak.

Mennyire vizsgálják a marketingbefektetések közvetlen megtérülését? Az ATL-eszközök egy részénél ez nehézkes vagy nagyon drága. A digitális tér viszont a mutatószámok garmadáját kínálja.

Mind az ATL-, mind a közösségimédia-kommunikáció, mind a weboldalhoz kötődő aktivitások, mind pedig a PR sokkal célcsoport-specifikusabbak lettek. Az üzenetek differenciáltak, egy-egy felhasználót célzunk meg, nem általános tömegelérésben gondolkodunk. Ez növeli a hatékonyságot. 2013 őszéig alapvetően a válság utáni helyzetet stabilizáltuk, és a bevételekből az látható, hogy akkortól kezdett beérni a marketingmunka gyümölcse. A forgalomról és a látogatószámról napi bontású adataink vannak. Az üzletek által szolgáltatott adatokból elemzéseket készítünk, ezeket összevetjük a kampányokkal.

A márkaépítésben bizonyított számos marketingeszköz ugyan nem képes instant mutatókat generálni, de tudvalevőleg működik. A digitális világ „kitanulása” közben sok cég átesik a ló túloldalára. Önök átestek?

Nem. A PR-, a digitális és a médiaügynökség mellett komolyan építünk a kreatívügynökség által szállított koncepcióra, a konkrét konverziós célokat megelőző általános érvényű üzenetekre.

Minden lépésünk hatását mérjük egyébiránt, például a rendezvényeinken a hoszteszeink táblagéppel járnak körbe, amelyen a vásárlók maguk tölthetik ki a kérdőívet, ami a táblagépezés lehetősége miatt pluszélmény, így a lekérdezés hatékonyabb, élvezetesebb. Az adatokat folyamatosan kiértékeljük egy kutatócéggel, az eredményeket pedig beépítjük a következő kampányainkba. Fontos a gyorsaság, a rugalmasság, folyamatosan finomhangoljuk a marketingünket.

Tudvalevőleg stratégiai szinten foglalkoznak a jótékonykodással. A jóérzésen túl mi az üzleti szempont e mögött?

Nagyon fontos, hogy a vevő mit érez, mit kapcsol a vásárláshoz, hozzánk és a nálunk elérhető márkákhoz, és ebből a szempontból lényeges a jótékonyság. Közel sem arról van szó azonban, hogy idehívjuk az embereket, hogy a boltjaink telerakják a zsebüket, és ezt mi jól becsomagoljuk jótékonykodásba. A gondolkodás éppen fordított: tudjuk, hogy a vásárlóink 70 százaléka családos, így érzékenyebbek a nehéz sorsú családok, gyerekek problémáira. Elhívjuk őket, hogy jól érezzék magukat, adakozzanak, és ezért cserébe jutalmat kapnak. Egyrészt azáltal, hogy megmutatjuk, a ruhaadományok oda jutnak, ahová szánják őket, másrészt az Adok-kapok Napok keretében kuponfüzetet is biztosítunk az adakozók számára. Mindemellett természetesen egy percig sem titkoljuk, hogy az a célunk, hogy pozitív érzéseik legyenek velünk kapcsolatban, és szívesebben jöjjenek hozzánk vásárolni. Az adakozás annak az eszköze, hogy kapcsolatot építsünk a vevőkkel, és befolyásoljuk a kapcsolat minőségét.

Hogyan válik az Adok-kapok Napok mérhetővé és transzparenssé?

Az Ökumenikus Segélyszervezetet támogatjuk. Azt, hogy hová kerültek a leadott ruhák, személyesen ellenőriztük, megnéztük azt a védett otthont, ahová a családi bántalmazás elől menekülő nők – akár gyerekekkel – mehetnek. A segélyszervezet pedig maga is jelentést készít a felhasználásról. Megkértük a vásárlókat, hozzanak olyan ruhákat, amelyeket jó szívvel adnának a rokonaiknak is, és ezt a legtöbben komolyan is vették. Arra is megkértük őket például, hogy hozzanak szép női ruhákat is, mert nagyon jól jöhetnek, ha egy minden nélkül menekülő nő állásinterjúra akar menni. Egy másik példa: az otthonban való lét feltétele, hogy a gyerek járjon iskolába, oviba, bölcsibe, volt olyan gyerek azonban, aki a rongyos ruhája miatt ezt nem szívesen tette meg, mert csúfolták, de az adományok következtében ez változhatott. Legutóbb ötvenezer darab ruhát gyűjtöttünk össze a vásárlókkal, amit érdemes azzal összevetni, hogy ahhoz, hogy valaki újra tudja kezdeni az életét egy ilyen otthonban, indulásként átlagosan tíz ruhadarabra van szükség.

Jövőre mi lesz a következő lépés a marketing fejlesztése terén?

Mivel a vásárlási élmény nagyon fontos, továbbgondoljuk a rendezvényeinket, akár a számukat is növeljük. Immár hagyományos az oldtimertalálkozónk, de rendezünk már kézműves- és termelői vásárt is, amellyel a helyi közösségek becsatornázása a cél, ráadásul a minőség találkozik a vásárlóközönségünk elvárásaival.

Digitális vonalon igyekszünk magunkat függetleníteni a Facebooktól, ahol a regisztráltak gyűjtésével már éppen ezt készítjük elő. Egy olyan alkalmazással fogunk jelentkezni, amelyen keresztül személyre szabott akciókat, exkluzív ajánlatokat tudunk a regisztrált felhasználók számára nyújtani. A következő hetek arról fognak szólni, hogy miként tud ez igazán hasznos, professzionális szolgáltatás lenni. Az infrastrukturális hátteret is biztosítjuk a kényelmes használathoz: reményeink szerint a jövő évtől már nemcsak az étteremben, hanem az outlet teljes területén ingyen wifi áll majd rendelkezésre.

A Skechers tervei szerint a következő három-öt évben megduplázza kelet-közép-európai forgalmát férfi-, női- és gyerekcipő választékának bővítése, valamint új és meglévő piacain az értékesítési pontok számának növelése révén.

A vállalat már korábban is terjeszkedett a kontinensen: 2002-ben Belgiumban nyitotta meg európai disztribúciós központját, melyet 2009-ben, majd 2014 közepén is bővített a megélénkülő eladások eredményeképpen. (2002 és 2013 között a cég forgalma megnégyszereződött a földrészen.)

„Közép-Kelet-Európában mintegy két évtizeden keresztül sikeresen forgalmaztuk termékeinket disztribútorokon keresztül, az utóbbi néhány évben azonban azt tapasztaltuk, hogy folyamatosan nő a kereslet a régióban a Skechers termékek iránt, és egyre több lehetőség nyílik meg előttünk” – mondta Michael Greenberg, a cég elnöke. „Úgy gondoljuk, eljött az ideje annak, hogy világszerte forgalmazott márkás termékeink széles kínálatára támaszkodva tovább növekedjünk – és egy 100%-os tulajdonunkat képező leányvállalat lehetővé teszi számunkra tőkebefektetésünk megfelelő kiaknázását, és a termékeink, valamint logisztikai és üzleti modellünk kínálta előnyök kihasználásával el tudjuk érni a kitűzött növekedési célt.”

A Skechers CEE Kft. új területi vezetője a cipőiparban veteránnak számító Petar Dulic lesz. Dulic korábban a Skechers egyik forgalmazójának, az Office Shoes-nak volt résztulajdonosa és vezérigazgatója, és részt vett a márka bevezetésében 1997-ben, majd felügyelte a forgalmazási tevékenységet Szerbiában, Bosznia-Hercegovinában, Montenegróban és más szomszédos országokban. Eddig több mint 130 Office Shoes üzlet megnyitása fűződik a nevéhez. 13 országban szerte a régióban, számos nemzetközi márka bevezetési tárgyalásait folytatta le, és szerepet vállalt az ezzel kapcsolatos ingatlanvásárlásokban, kis- és nagykereskedelmi ügyek intézésében, a marketing-, forgalmazási és stratégiai tervek elkészítésében.

„A megfelelő infrastruktúra, szakértelem és a páratlan marketingtámogatás birtokában a Skechers számára minden adott ahhoz, hogy nagyobb forgalmat érjen el Kelet-Európában” – magyarázta Dulic.

A Skechers CEE Kft. tevékenységi területébe a következő országok tartoznak: Albánia, Bosznia-Hercegovina, Bulgária, Horvátország, a Cseh Köztársaság, Magyarország, Koszovó, Makedónia, Moldova, Montenegró, Románia, Szerbia, Szlovákia és Szlovénia. A vállalat tervei szerint a központ Budapesten lesz, és az egyes országokban regionális bemutatótermek működnek majd.

(Forrás: MTI, Skechers USA, Inc.)

Hogyan épül fel egy független disztribútorcég portfóliója, mi alapján választják ki a márkákat? Egyáltalán nevezhetjük ezt disztribútorcégnek?

Igen, disztribútorként definiáljuk magunkat, a célunk az, hogy a termék eljusson a fogyasztóhoz. A cég története 1991-től indult, prémium édességek forgalmazásával. Az akkori piacnyitásnál sok jelentkező akadt, közülük lehetett és kellett is szelektálni, hiszen a nulláról kellett felépíteni márkákat. A cég első tíz éve ezzel telt el, majd volt egy tulajdonosi átrendeződés, és 2000 óta dolgozunk a jelenlegi felállásban. A korábbi tiszta édességprofilt is ekkor kezdtük el bővíteni delikát termékekkel, de a prémiumvonalat megtartottuk.

A választás kétféle módon történik. Ha látunk olyan piaci szegmenst, amiben potenciált érzünk, akkor ehhez megpróbálunk márkát találni. A másik irány, ha valakinek a magyar piaccal van elképzelése, és ehhez keres megfelelő partnert. 2008 előtt fel-felbukkantak szállítók, akik újonnan be akartak lépni a magyar piacra, de ezt azóta – talán az utóbbi egy-két év kivételével – kevésbé tapasztaljuk. Ebben az időszakban is kötöttek ki nálunk termékek, amikor egy már itt lévő márka pozíciójával valamilyen okból nem volt elégedett a tulajdonos, és úgy döntött, hogy megpróbálja mással.

Disztribútoroktól vették át ezeket a márkákat vagy az anyacég döntött úgy, hogy nem kívánja fenntartani a korábbi jelenlétét a piacon?

Jellemzően másik disztribútortól jöttek át, de van olyan márka a portfóliónkban, a Lorenz, amely a kilencvenes években leányvállalattal, saját értékesítéssel volt jelen a piacon, de amikor a Chio és a Lay’s kezdte diktálni a tempót, úgy látták jónak, ha kiadják a terméket egy disztribútornak és hátrébb lépnek a piacról. Ebben a láncban jutott el végül hozzánk a termék, mert az előző disztribútorokkal nem voltak igazán elégedettek. Olyan, hogy közvetlenül hozzánk került volna piacról kivonuló cég terméke, 2007-ben fordult elő. A jó öreg magyar gumicukormárka, a Fundy először kivitte a gyártást Csehországba, végül két évvel később az értékesítést is felszámolták, és akkor kaptuk meg a gumicukrok forgalmazását, amit – névváltoztatás után – ma is folytatunk.

A döntést, hogy nem csak édességekkel foglalkoznak, mi motiválta? Személyes érdeklődés, vagy egyfajta előremenekülés a versenytársak miatt?

A kilencvenes években építettünk nagyobb márkákat, amelyek 1998-ban és 2000-ben bejöttek saját céggel a piacra: a Mentos cukorkát, a Chupa Chups nyalókát, valamint a Storck termékeit. Ekkor pont ellentétes folyamatok működtek, mint a válság idején: fejlődött a piac, költöttek a márkák, elkezdtek a tévében reklámozni, és elérték azt a pontot a dinamikus fejlődésben, amikor már érdemes volt belépniük a piacra. A korábbi portfólióból nálunk maradt a Lindt, amelynél nyilvánvaló volt, hogy a piac fejlődésével dinamikus növekedés előtt áll, és házon belül közvetlen konkurenciát nem szerettünk volna teremteni. Ekkor kezdett a horizont tágulni olyan piacokkal, amelyek praktikus szempontból kezelhetőek voltak számunkra, például az édességekkel közös beszerző kezében volt a döntés. Ha a válság óta eltelt éveket nézem, azt mondom, nem volt rossz döntés, hogy maradtunk a prémiumtermékeknél: 2009-2010 nekünk sem esett jól, de utána a prémiumtermékek piaca életre kelt. Vannak olyan termékek, amelyekkel úgy tudunk fejlődni, mint a válság előtt, és látjuk, mennyire durván polarizálódott a piac, az alja és a teteje kínál perspektívákat, aki középen van, az pedig légüres térbe került.

Disztribúció terén a nagyobb áruházláncokkal szemben milyen a tárgyalási pozíciójuk? Hiszen sok márkájuk van ugyan, de méretben azért kisebb az operáció, mint egy Unileveré vagy Procteré, akik szintén küzdenek a polchelyért.

A realitások mentén értelmezhető a pozíciónk. Azokért a polchelyekért küzdünk, amelyeket a nagyok után még kínálnak a kereskedelmi láncok. Azt a beszerzők is elismerik néha, hogy a prémiumszegmensnek van szerepe az életükben, még ha a fejlettebb piacokkal összehasonlítva kisebb is. A prémium termék legalább két dolgot jelent a kiskereskedőnek: átlag feletti árrést és átlag feletti növekedési lehetőséget. Hogy ebből végül mi valósul meg, az a hálózat filozófiája és az adott időszak stratégiája függvényében jelentős eltéréseket mutat. Most, pár évvel a válság mélypontja után inkább érzem azt, hogy fair megbeszéléseket tudunk folytatni és egyes láncok partnernek tekintenek minket, mint a válságot megelőzően, amikor nem feltétlenül hajoltak le a kisebb forgalmakért.

A versenytársakat hogyan tudják szemmel tartani, különösen úgy, hogy sokféle termékből áll a portfólió?

A súlypontilag fontos márkáink esetében – Lindt csokoládék, tea, a Belgian desszertünk, amelynek adott prémium piacon jelentős a jelenléte – definiáltan követjük azokat, akiket fő versenytársainknak tekintünk. Ármonitort készítünk, illetve követjük az aktivitásaikat, részben saját kezdeményezésre, részben a gyártó partnerek kérésére, akik tudni szeretnék, hogy a magyar piacon mit csinál a globális konkurensük. A láncok felé két key acount kolléga foglalkozik mind a termékekkel, mind azzal a környezettel, amelyben a termékeink megtalálhatóak, valamint a területi képviselőink is bolti szinten szolgáltatnak információt, amiből tudunk a magunk számára feladatokat definiálni.

Ha már szóba kerültek a gyártók elvárásai: a márkaépítéshez milyen mélységben tudnak vagy szoktak segítséget nyújtani?

A mi alapvető megközelítésünk az, hogy disztribútorként mi vagyunk felelősek azért, hogy hozzáférhető legyen a termék: kereskedelmi akciókat, termékkihelyezéseket intézzünk a listázáson túl. A márkaépítést pedig nagyrészt a szállító csinálja, hiszen ő a márka tulajdonosa. Ebből különböző mixek jönnek ki: van, ahol mi is aktívan beszállunk a márka építésébe és van, ahol ezt szőröstől-bőröstől a márkatulajdonos végzi. Ez persze a fogyasztó számára nem érzékelhető. Ahol jelenleg a mi skálánk mentén értelmezett intenzív márkaépítésről lehet beszélni, az a Lindt, a Dilmah tea és a Vergnano kávé. Online, közösségimédia-támogatást nyújtunk, nyomtatott sajtóban hirdetünk és PR-ozunk, és TV valamint rádióműsorokban is megjelenünk a termékeink kapcsán: vannak kapcsolataink, amelyeken keresztül eljuttathatjuk a fogyasztóinkhoz azokat az értékeket, amelyeket egy-egy termékkel kapcsolatban fontosnak gondolunk.

Klasszikus médiamegjelenéseik vannak?

A szomorú hír, hogy 2008 ősze ebben is határozott választóvonal volt. Előtte például a Lindttel minden ősszel tévéreklámmal, masszív PR-kampánnyal jelentkeztünk és a nyomtatott sajtóban is jelen voltunk, majd volt pár év filmszakadás. Most ez éled újra. Jelen pillanatban tévé, rádió nincsen, de beindult a közösségi média és a PR, fizetett sajtómegjelenéssel kombinálva.

A Dilmah tea kifejezetten Horeca, illetve – ahogy az a rendezvényen is elhangzott – fine food márka?

A gasztro komoly reklámfelület számunkra és foglalkozunk is vele, de a napi üzlet nem csak erről szól. A Dilmah-nál az alapdisztribúció rendben van, a diszkontok kivételével minden nemzetközi és hazai láncban szűkebb-bővebb választékkal megtalálható. A fine dining középtávon remélhetőleg egy misszióvá válik számunkra, hogy azokon a vendéglátóhelyeken, ötcsillagos szállodákban, ahol a vendégkör kényeztetése téma, és a teában is látnak erre lehetőséget, ott a Dilmah részéről rendelkezésre álló hátteret, tudást át tudjuk adni. A gasztro szélesebb körét nézve pedig vannak ennél jóval földhözragadtabb dolgok is, amiken keményen dolgozunk. Ahogyan például a házi limonádé pár év alatt bekerült a kánonba a jobb kávézókban, teraszokon, úgy a házi jeges tea is kerüljön be. Az elmúlt két évben ilyen célú tréningeket tartunk vendéglátósoknak, és próbálunk a kovásza lenni ennek a folyamatnak.

A csokoládé terén is van ilyen kultúrmisszió, vagy a csokifogyasztás rendben van Magyarországon?

Aki az elmúlt 20 évben lényegi új koncepciót indított a csokoládépiacon, az a Lindt. Ők voltak azok, akik bő tizenöt éve először ráírták a táblás csokijukra, hogy hány százalék kakaót tartalmaz, és ezzel indult el egy ma már elég széles körben jellemző folyamat, a prémium étcsokoládé elterjedése. És ezen belül is a Lindt termékpalettája évről évre hoz újdonságokat. Az idei évben például a tengeri sós étcsokoládét építjük, kóstoltatjuk. Azt gondolom, hogy ha a közízlést meghagyjuk a piacvezetőknek, akkor maradnak a speciális szegmensek, és ott a különleges ízesítések megtalálják a helyüket. A csokoládé esetében viszont –a teával ellentétben – a missziónk megáll a hiper- és szupermarketek polcain, hiszen ahol még innovációt látok, azok a szaporodó manufaktúrák, amelyek valami egyedit próbálnak előállítani, viszont ők megállnak a szakboltoknál disztribúciót tekintve. Azt gondolom, hogy ez az innovatív folyamat segít bennünket a modern kereskedelemben, most már szó nélkül belistázzák a különleges ízeket is, és megnézzük, mit szól hozzá a vásárló.

A kommerszebb izgalmas ízeket, mint a chilis vagy narancsos csokit, már egy az egyben másolják a hard diszkont láncok. A magas kakaótartalmú étcsokoládék is gyakorlatilag Lindt-koppintások.

A Lindt nemrég vett egy sort a piacon lévő étcsokoládékból, hogy kóstoljuk meg, milyen a konkurencia, és –szégyen, nem szégyen – a diszkontok vagy más láncok sajátmárkás termékei ár-érték arányban is teljesen jók, szemben néhány prémiumnak szánt márkatermékkel.

Ehhez képest lehet előremenekülni az új utak, új ízek felfedezésével?

Igen. A Lindtől például az új töltött csokikat, a Hello sorozatot vezettük be most ősszel. Ez a piac szempontjából nem gyökeres fordulat, de a Lindt életében az: a tradicionális, hagyománykövető arculat mellett most elkezdték a huszonéves korosztályt megcélozni. Nyugat-Európában dübörög, Magyarországon pedig megnézzük, hogy ennek a korosztálynak van-e vásárlóképes kereslete erre a termékre – hiszen ezek az ízek elsősorban a fiatalabbakat célozzák, kevésbé a negyvenes-ötveneseket, akik egyébként a Lindt törzsvevőköre.

Árazásban ezek a termékek hol helyezkednek el a többi Lindthez, illetve a hasonló ízesítésű mainstream termékekhez képest?

A Milka 280 forint körül kapható, akcióban lemennek 220-230 környékére, míg ez a termék a Spar polcain már kint van, 999 forintért, és reméljük, a Tesco is hamarosan leviszi az árát, mert ott valamilyen okból 1099 forintért tették ki. A döntő kérdés az volt, hogy meg tudjuk-e tartani három számjegyen az árat. Ehhez jön még, hogy a prémium édességeknek – indítva a Milkától – van egy nagyon komoly másodlagos piaca, ÁFA-, NETA- és minden egyéb megfizetése nélkül. Ha tettek szintjén is történne valami a szürkegazdaság fehérítésével, az biztosan terelne forgalmat azon üzletek irányába, ahol mi igyekszünk eladni.

Hogyan látja a disztribútori piac jövőjét?

Az importőr cégek esetében is tisztult a piac. Jelenleg a prémium édességpiacon velünk együtt 4-5 alternatíva akad, ha egy márka a magyar piacon széles disztribúcióval akar dolgozni. Jó lenne még egyszer olyan közegben dolgozni, mint a 2000-2008 közötti, amikor az volt a kérdés, mekkora lesz az éves növekedés, nem pedig hogy lesz-e vagy sem. Ma nem kínál a piac olyan komoly ugrásokra lehetőséget, mint akkor: dolgozni kell keményen és meglátjuk, azzal hova jutunk el, de nincsenek garanciák.

Mennyire optimista abban a kérdésben, hogy eljön még egy új aranykor? Vagy inkább marad a kemény munka a részesedés megtartásáért vagy az előbbrejutásért?

Igyekszem nem túl optimistának lenni, és örülni annak, ha valami pozitívumra mégis rá lehet csodálkozni. A tavaly karácsonyi szezon például ilyen volt, előtte évek óta nem ért kellemes meglepetés a piac oldaláról. De a mindennapjainkat mi is a „szokjunk hozzá” mentalitásban éljük: ez a szervezetben is megnyilvánul, ha fejlődünk és előre lehetne lépni, inkább azt mondom, várjunk még egy ütemet és csak akkor lépjünk, bizonyosodjunk meg róla, hogy nem egyszeri alkalomról, hanem stabil jelenségről van szó. Garanciák ugyanis nincsenek, azt pedig, hogy a válság után mekkora meg nem oldott problémahalmaz maradt és mekkora lufik fújódnak, ember nem tudja megmondani. A reálgazdaság oldaláról pedig az alapanyagárak befolyásolnak minket, és azok nem alakulnak kedvezően: a kakaó ára nagyon durván, 30-40 százalékkal mozdult fölfelé, a kávé ára az elmúlt évek alacsony szintje után szintén növekedni kezdett, a mogyoróé pedig megduplázódott. Ha az összegyűlt árfolyamváltozást is hozzáveszem, akkor egyből 10 százalékos áremelésnél tartok, és ki az, aki ennek örülne? Úgyhogy hiába próbáljuk nyugtatni a szállítóinkat és kérni, hogy óvatosan bánjanak az áremelésekkel, megkapjuk a friss árlistákat, amelyek alapján kalkulálunk, majd jöhet a küzdelem a láncokkal, hogy ki mennyit fogad el belőle.

(A fotón Roger Federer és Lindsey Vonn a Lindt élményközpontjának megnyitóján)

Praktiker két éve nyitotta meg mini-áruházait Sátoraljaújhelyen és Komáromban azzal a szándékkal, hogy teszteljék a kis alapterületű barkácsáruház elképzelést. Mindkét üzletegységét 2 éves tesztidőszakra vette bérbe, korábbi élelmiszeráruházak helyén. A mini-áruházak a legközelebbi – miskolci és esztergomi – nagy alapterületű Praktiker áruház „leányvállalataként” működtek. Az új üzleti modell keretében a kisebb áruházakban a Praktiker a helyi igények azonnali kiszolgálására, a szortiment kialakításakor pedig a teljes árucsoportos készlet bemutatására törekedett, emellett külön hangsúlyt fektetett a vevői rendelések kielégítésére, így a Praktiker vállalta, hogy a vevő által a helyszínen nem talált, de a katalógusból kiválasztott bármely terméket 24 órán belül a helyszínre szállítja.

„A mini-barkácsáruházak koncepciója jó, így a Praktiker Magyarország nem veti el az ötletet, és magasabb fizetőképes kereslettel rendelkező régióban, kedvezőbb bérleti feltételekkel keres új helyszíneket. A tesztidőszakra kiválasztott településeken nem következett be a várt keresletrobbanás az ilyen jellegű áruházak iránt, és a rentábilis működéshez szükséges bérleti díjakról sem sikerült megállapodni a bérbeadókkal. A két üzletegység bezárásával nem szűnnek meg munkahelyek, mert a dolgozók folytatják munkájukat az esztergomi és a miskolci áruházakban” – mondta Karl-Heinz Keth, a Praktiker Építési- és Barkácspiacok Magyarország Kft. ügyvezető igazgatója. Hangsúlyozta: a németországi fejleményektől függetlenül a magyarországi Praktiker-vállalat továbbra is önállóan és zavartalanul működik, a 19 üzletegységben folyamatos és zökkenőmentes a vásárlók kiszolgálása, miközben a háttérben továbbra is zajlanak a tárgyalások a tulajdonosváltásról.