Szerző: Dickinson Andrea | vezető tanácsadó | Dickinson Consulting

E-mail: pda@dickinsonconsulting.hu

Bármennyire is szeretném, sajnos nem igazán találok jó magyar megfelelőt a purpose szóra, és ez is lehet akár az egyik oka annak, hogy olyan sokféleképpen értelmezik, és sokféle módon közelítenek a purpose-vitához, hiszen maga a szakkifejezés sem egyértelműen definiált.

Honnan is jött a purpose?

A purpose, vagyis a márka létcéljának hangsúlyozása a marketingben a 2010-es évek elején vált népszerűvé. A purpose-driven marketinget nem egyetlen személy találta fel, hanem fokozatosan alakult ki, mivel a vállalatok és a marketingszakemberek reagáltak a fogyasztói igények változására. Simon Sineket azonban gyakran említik ebben az összefüggésben, különösen a 2009-es TED-előadása és a Start with Why című könyve révén. Sinek hangsúlyozta, hogy a sikeres vállalatok a „miért” (vagyis a céljuk) mentén kommunikálnak, nem pedig a „mit” (termék) vagy a „hogyan” (folyamat) alapján. Ez az elv adta meg az alapot a purpose-driven marketinghez, amely később széles körben elterjedt a marketing világában.

Mivel egy vállalat az általa marketingkommunikációra felhasznált tömegmédia hatásán keresztül képes igényt generálni termékekre és szolgáltatásokra, és általában is képes befolyásolni, a marketingkommunikációnak nem pusztán promóciós szerepe van, hanem képes társadalmi értékrendet, normákat, elvárásokat és teljesen új trendeket létrehozni, új ideálokat közvetíteni, új aspirációkat gyártani, ami aztán hat és visszahat, vagyis kölcsönhatásban van a társadalmi-kulturális sőt még a politikai viselkedéssel is.

Ennek felismerése vezetett oda, hogy a purpose-driven marketinget hamar felkapták a magukat progresszívnek gondoló vállalatok, így magasabb szintű társadalmi felelősségvállalást előtérbe helyező stratégiákat vezettek be. Ezek a vállalatok azt is megtapasztalták, hogy a fogyasztók egyre inkább értékelik azokat a cégeket, amelyek nemcsak profitra, hanem valamilyen magasabb rendű célra is törekednek, és ezt kommunikálják is.

Így lett a purpose-driven marketing feladata egy olyan társadalmi ügy melletti morális, etikai elköteleződés, mely értékrenden alapszik, és nagyon fontos a célcsoport, vagyis elsősorban a brand fogyasztói számára.

Ezt nem szabad összekeverni a vállalat ESG-hez kapcsolódó elköteleződésével, mely a környezeti-társadalmi és operációs stratégiáit és elköteleződését integrálja teljesen a vállalat operatív egészébe (és ma már riportol is erről), és a vállalat összes stakeholderét érinti, így nem ugyanaz, mint a purpose-driven üzleti stratégiai szemlélet, bár kétségkívül vannak átfedések.

2018-ra még tovább fejlődött a purpose marketing; igy a 2018-as szakirodalomban Quinn és Thakor már explicit módon ír az un. Higher Purpose megjelenéséről a purpose marketing kapcsán, amelyben az ő olvasatuk szerint a márka már mint társadalmi aktor is jelen van a gazdasági, üzleti életben, és így a purpose értelmezése a márka holisztikus orientációját jelenti a társadalmi jólét és egyfajta magasabb rendű társadalmi cél vagy „duty-based purpose” megvalósításának irányában.

A hazai multinacionális vállalatok legtöbbje elkötelezett ez iránt a marketingszemlélet iránt, élen a Unileverrel, amely a legsikeresebb és egyben legrégebb óta a purpose marketing mentén működő globális vállalat.

A magyar tulajdonú hazai cégek legtöbbje nyugati huncutságnak gondolja a témát, és annak bizonyítását kéri, hogy mennyire és milyen módon építi a brandet az, hogy ha társadalmi aktorként is működik, és hogy ez kimutathatóan, számszerűen mit is jelent márkaérték-növekedésben, de van, aki azt is megkérdőjelezi, hogy produkál-e egyáltalán bármilyen márkaérték-növekedést egy ilyen stratégia, és szükséges-e ezt a társadalmi aktor szerepet egyáltalán bevállalnia.

A nagy purpose-vita eldöntése nem könnyű feladat, ezért érdemes a vitába behozni egy-két új, eddig nem igazán megfontolt szempontot, mely talán segít árnyalni a vitás helyzetet.

A vállalati purpose elleni érvek:

Bár a vállalati purpose számos előnnyel jár, nem mentes a kihívásoktól sem.

Az egyik legfőbb ellenérv az, hogy a túlzottan idealista célkitűzések eltávolíthatják a céget az alapvető üzleti céloktól, mint a shareholder-értékteremtés, vagy más szóval a profitabilitás és a piaci versenyképesség. Ha a vállalat túl sok erőforrást fordít a társadalmi célok elérésére, akkor fennállhat a veszélye, hogy háttérbe szorulnak azok a tevékenységek, amelyek közvetlenül hozzájárulnak az üzleti sikerhez, a profittermeléshez.

Továbbá a purpose követése nem mindig hozza meg a kívánt növekedési eredményeket, és ha ehhez hozzátesszük a cég ESG-elkötelezettségét, akkor már szinte a főtevékenység kérdőjeleződhet meg.

Az is veszélyes lehet, ha egy vállalat kommunikálja a társadalmi céljait, de közben nem tesz eleget a megvalósításáért, ezáltal hitelességi válságba kerülhet. A fogyasztók és az alkalmazottak gyorsan felismerik az úgynevezett greenwashingot vagy purpose-washingot, amikor egy cég csupán marketingeszközként használja a társadalmi célokat, amik mögött valójában nem állnak komoly tettek. Ez komoly reputációs kockázatot jelenthet, és hosszú távon már márkaérték-csökkenést is eredményezhet.

Az alacsony érzelmi kötődésű iparágak esetében egyértelműen kevésbé releváns a purpose-orientáció annak ellenére, hogy a globális kereskedelem gerincét alkotják.

Vannak olyan iparágak, commoditykereskedelemmel foglalkozó cégek, amelyek esetében a fogyasztók elsősorban a termék vagy szolgáltatás hozzáférhetőségét, elérhetőségét, rendelkezésre álló mennyiségét, árát és megbízhatóságát értékelik. Ilyen esetekben a purpose nem nagyon befolyásolja a vásárlási döntéseket, mivel a vevők számára a praktikus előnyök fontosabbak, mint a vállalat küldetése vagy társadalmi szerepvállalása.

Az üzleti szektorok közötti (B2B) kapcsolatokban a purpose kevésbé hangsúlyos szerepet játszhat, mint a fogyasztói (B2C) szektorokban. A B2B-tranzakciók gyakran technikai specifikációk, innovációk, költségek, hatékonyság és egyéb technológiai szolgáltatási előnyök alapján történnek.

Olyan iparágakban, ahol erős a szabályozottság, a purpose szintén kevésbé fontos tényező. Például a közműszolgáltatások, az állami egészségügyi rendszerek vagy a szerencsejáték esetében (mely itthon kivételes purpose mentén működik) a működést gyakran szigorú jogszabályok és előírások szabályozzák, ami korlátozza a vállalatok mozgásterét. Ebben a környezetben a célkitűzések inkább az előírásoknak való megfelelésre és a költséghatékonyságra összpontosítanak, mintsem bármilyen purpose megvalósítására.

A relevancia, mint mindig, most is meghatározó szempont a purpose-driven marketingstratégia megalkotásánál.

Ezért fontos megjegyezni, hogy a purpose-driven marketing esetében sincs „one-size fit for all”, mivel nem minden iparágban egyformán fontos a purpose hangsúlyozása, az iparágak sajátos jellemzői, piaci körülményei és a fogyasztói elvárások ugyanis eltérőek lehetnek.

Azokban az iparágakban, ágazatokban vagy szektorokban, ahol a piac maga a gazdasági fejlődés korai vagy kevésbé fejlett szakaszában van, a fogyasztók elsősorban az alapvető szükségleteik kielégítésére összpontosítanak, nagyon árérzékenyek, és mindenekelőtt az árat tekintik a legfontosabb döntési tényezőnek, a purpose szerepe szintén nem meghatározó. Ez érvényes például a diszkontáruházak vagy az olcsó ruházati cikkek, a fehér- vagy a barnatermékek iparága esetében, ahol a vásárlók gyakran elsősorban az árelőnyt keresik.

Mindennek épp az ellenkezője igaz azokra a piaci szereplőkre, akik számára az aspirációs marketing, az emocionális kötődés, az úgynevezett love brand építése a cél. A brand mint társadalmi aktor szerepe itt egyre jobban felértékelődik, és a purpose-driven marketing is egyre relevánsabb stratégia lehet.

A vállalati purpose elősegíti az azonosulást és az elköteleződést a szervezeten belül és kívül. A munkavállalók számára vonzóbbá válik a cég, ha látják, hogy az nem csupán pénzügyi eredményeket, hanem egy nagyobb társadalmi-kollektív jó elérését is célul tűzte ki, melynek ők és családtagjaik, gyerekeik, valamint közvetlen közösségük is előnyét élvezi.

A vásárlói oldalról is jelentős előnyt jelenthet egy erős purpose. A modern fogyasztók egyre inkább tudatosan választanak – különösen igaz ez a Z generációs célcsoportra –, és hajlamosabbak olyan márkákat preferálni, amelyeknek a tevékenysége összhangban van az ő értékrendjükkel és aspirációikkal. Egy erős vállalati purpose segít megkülönböztetni a céget a versenytársaktól, és erősítheti a márkahűséget.

A bankok esetében a purpose egyre inkább központi szerepet kap, mivel az ügyfelek bizalma és lojalitása kritikus tényező a hosszú távú sikerükhöz. A pénzügyi szektorban a hitelesség, az átláthatóság és a társadalmi felelősségvállalás kiemelkedően fontos, különösen a 2008-as pénzügyi válság óta, amely rávilágított az iparág etikai kérdéseire, ami szinte mai napig érezteti hatását. A bankok purpose-e sokszor arra összpontosít, hogyan segíthetnek a társadalmi jólét növelésében, például a pénzügyi befogadás előmozdításával, fenntartható beruházásokkal vagy helyi közösségek támogatásával. Ez a purpose nemcsak a fogyasztói bizalom erősítésében játszik szerepet, hanem segíthet a bankoknak abban is, hogy jobban megfeleljenek a szabályozói elvárásoknak és a fenntarthatósági kritériumoknak. Az erősen szabályozott hazai környezet azonban kétségkívül nem segíti a bankokat a purpose teljes kiterjesztésében.

Érdekesebb a helyzet a telekommunikációs szektorban, ahol a purpose szintén növekvő jelentőséggel bír, különösen mivel ezek a cégek központi szerepet játszanak a digitális infrastruktúra biztosításában, amely az emberek mindennapi életének és munkájának alapját képezi. Az olyan témák, mint a digitális írástudás, a digitális egyenlőség, az adatvédelem, a hálózatbiztonság és a fenntarthatóság, mind olyan területek, ahol a telekomcégek purpose-e megnyilvánulhat.

Mindez segíti a cégeket abban, hogy megkülönböztessék magukat a versenytársaktól, és erősítsék a márkahűséget egy olyan piacon, ahol az árverseny és a szolgáltatások homogenitása gyakori. Az etikus és morális szolgáltató szerepének nyílt felvállalása pedig olyan társadalmi viselkedés, mely nemcsak megkülönböztető, de bizalomépítő hatással is van a fogyasztók és a stakeholderek felé.

Mindez azonban stratégiai elköteleződés, nem taktikai, és messze túlmutat a jól ismert CSR-tevékenységeken, és a vállalatoknak valóban társadalmi aktor szerepet kell felvállalniuk a sikerhez.

A purpose-driven marketing egyre fontosabbá válik, különösen a fogyasztói bizalom és a márkaépítés szempontjából.

Megnyugodhat mindenki, aki attól tart, hogy a purpose valamilyen altruisztikus antikapitalista stratégia, ahol szégyellni kell a profitot, és kizárólag a világ, a bolygó és az emberiség megmentésére kell használni az erőforrásainkat. A purpose marketing továbbra is marketing – vagyis a profittermelést támogatja.

Az azonban nyilvánvalónak tűnik számomra, hogy ahogy a világ változik, úgy változik a marketingkommunikáció szerepe is, így a purpose-driven marketing nem más, mint a marketingkommunikáció evolúciója, ahol a brand társadalmi aktorként deklarálja értékrendjét és attitűdjét az őt érintő morális kérdésekben, és aszerint cselekszik. Tulajdonképpen a purpose az új brandpozicionálás ezekben ez esetekben.

Arra a kérdésre pedig, hogy mennyire járul hozzá a nevezett stratégia a márkaérték-növeléshez, a válasz leginkább az, hogy ez nagyban függ attól, mekkora szerepe van a jelenlegi márkaérték-növelésben a fogyasztói érzelmi kötödés kialakításának, a fogyasztói aspirációknak és a fogyasztói lojalitás jövedelmezőségének.

Photo by Denise Jans on Unsplash

Ez az írás eredetileg a Márkamonitor 2024/3. számában jelent meg. 

A beszélgetés apropója Bacsa Gábornak a Neverending Innovation konferencián elhangzott helyzetjelentése volt, amely szerint a cégek árbevételéből marketingre szánt költségvetés 25%-kal csökkent 2016-2023 között, ráadásul a marketingvezetők 83%-a a rövidtávú performance kampányokat priorizálta az elmúlt 12-18 hónapban (Forrester Research). Dickinson Andrea ezzel indította a kerekasztalt.

Bacsa Gábor mindjárt mondott jó hírt is a büdzsécsökkenés mellé: üzleti eredményesség szempontjából a márka ereje és a márka érzelmi ereje továbbra is kiemelten fontos. Azok a márkák, amelyek jól szerepelnek érzelmi intelligencia szempontjából, messze-messze jobb, hétszeres üzleti eredményt tudnak felmutatni a kevésbé erősekhez képest. De a büdzsécsökkenés kapcsán mondott ijesztőbb számot is: 1998 és 2023 között a TOP100 magyar hirdető reklámra költött pénzének az aránya az árbevétel 1,6%-áról 0,4%-ra csökkent. (Somlói Zsolt az MRSZ Reklámtorta prezentációján).

Havasi Zoltán a primer adatoktól kissé eltávolodva kezdte: nem lehet úgy sales célú kommunikációt folytatni, hogy közben ne lennénk hatással a márkára. Értékesítés és értékesíthetőség sincs egymás nélkül. A félreértés alapja az lehet, hogy a sales- és a marketingosztály egymás mellett létezik. Dickinson Andrea azt tette hozzá, hogy a cégvezetés rendszerint értékesítésben és a profitabilitásban gondolkodik, ami gyakran feszültséget gerjeszt a sales és a branding között, ezeknek az egyensúlyát kell okosan kialakítani. Horváth Rita azt hangsúlyozta, hogy az eredmény a sales és marketing kommunikációján, tágabb optikával nézve az ügyfél és a megbízó kommunikációján múlik. A Publicis Groupe éppen ezért szavazott az egycsatornás működés mellett, nincs külön kreatívügynökségi és médiaügynökségi munka. A különböző osztályok között nincs harc, mert minden bevétel egy számlára megy. Hosszú távon a brand awareness és a performance között nincs ellentét, a kettő együtt építi a márkát. Márkaismertséget hosszú távon a televízió és a videós platformok hoznak.

Havasi Zoltán jó példaként egy brit biztosítótársaságot említett, amelynek három márkája van, más-más stratégiával. Az egyik csak árösszehasonlító oldalakon szerepel, és alig költ márkakommunikációra, a másik kettőnél a márkakommunikáció is hangsúlyos. A marketingcsapat kért három évet kísérletezésre. Az árharcos márkájuknál tökéletesen kikapcsolták a márkatámogatást, a másik kettőnél pedig kísérleteztek az arányokkal. Három év után konkrétan, összegszerűen meg tudták mutatni, milyen hatással van a bevételekre az, hogyha a márkára is megfelelő összeget fordítanak.

Van-e ideális jó gyakorlat arra, hogy mire milyen arányban érdemes költeni? – tette fel a kérdést Dickinson Andrea. Bacsa Gábor szerint konkrét arányokat nem lehet mondani, az mindig a piactól, a márkától, a kampány céljától függ. Egy jól felépített kommunikációs kampányban az awarenesst építő üzenetek és a kereskedelmi üzenetek aránya akár kampányon belül is dinamikusan változhat. A konverziós célú üzenetek csak azokat érik el, akik már a piacon vannak, de ők idővel el fognak fogyni, tehát a brand építésére is figyelni kell.

Havasi Zoltán az előzetes elköteleződésnek nevezett jelenséget említette: az adatokból az látszik, hogy a vásárlási döntések nagyjából fele már azelőtt eldől, hogy maga az igény felmerülne. A jól felépített márka előre megnyeri a harcot.

Horváth Rita sem vitatta, hogy sokat csökkentek a médiabüdzsék a cégek árbevételéhez viszonyítva, de a Zenith prognózisai abszolút értékben évről évre növekedést mutatnak, nálunk és a régióban is. Persze régen könnyebb volt drágán megvenni az 1/1 oldalt, de azok az idők elmúltak. A performance aránya erősen kategóriafüggő, a bankszektorban, biztosításban nagyon magas, de például a pharmában alacsony, vagy akár nulla. A költések eltolódtak a digitális felé, van olyan ügyfelük, aki már digitális platformokon próbál awarenesst építeni a tévé helyett, egyelőre mérsékelt sikerrel.

Havasi Zoltán arra emlékeztett, hogy a platformok maguk is formálják az üzeneteket, befolyásolják, hogy milyen üzenetek tudnak megtapadni. Tegyük fel magunknak a kérdést: jót tesz-e a márkánknak az, ha 15 másodpercre redukáljuk a figyelmet?

Az is nagy kérdés, hogy az egyre inkább algoritmusvezérelt világban mi lesz az ügynökségek hozzáadott értéke. Hogy fogja megkülönböztetni magát a Publicis Groupe, a Dentsu meg a Wavemaker? Bacsa Gábor rövid válasza szerint az lesz a legjobb, akinek jobb AI megoldása lesz, de tréfa nélkül megfogalmazva inkább az a legfontosabb, hogy ki tudja jobban használni az elérhető technológiákat és megoldásokat. Annak viszont van komoly veszélye, hogy globalizálódik a médiaipar, és ez nem csak az ügynökségeket, hanem az egész magyar médiát érinti. Ha beállítanak egy kampányt egy globális platformon, globális eszközökkel, jól mérhető célcsoportra, ahhoz nem feltétlenül kell magyar ügynökségi szakértelem, sőt magyar marketinges sem, a bevétel pedig külföldi médiatulajdonoshoz kerül. Használhatunk nemzetközi technológiát és AI megoldásokat, de az igazi kérdés az, hogyan tudjuk megteremteni azt a környezetet, ahol helyi platformokon helyi kommunikációt lehet építeni.

Havasi Zoltán abban lát esélyt, hogy a helyi relevancia üzleti érték tud maradni tudásban és megvalósításban is. A márkák nem tudnának létezni, ha annak nem lenne emberi alapja. Ösztönösen vágyunk arra, hogy egy értékközösség része legyünk. Ha a márkák minden fogyasztónak más, egyedi üzenetet küldenek, akkor pont az értékközösség tűnik el. Horváth Rita úgy fogalmazott, nem az a legfontosabb, hogy kampányokat állítgatnak be különböző globális platformokon, az ügynökség hozzáadott értéke a stratégiai tanácsadásban jelenik meg, ezért marad meg a magyar ügynökségi világ és a magyar relevancia.