Szerző: Dickinson Andrea | vezető tanácsadó | Dickinson Consulting

E-mail: pda@dickinsonconsulting.hu

Bármennyire is szeretném, sajnos nem igazán találok jó magyar megfelelőt a purpose szóra, és ez is lehet akár az egyik oka annak, hogy olyan sokféleképpen értelmezik, és sokféle módon közelítenek a purpose-vitához, hiszen maga a szakkifejezés sem egyértelműen definiált.

Honnan is jött a purpose?

A purpose, vagyis a márka létcéljának hangsúlyozása a marketingben a 2010-es évek elején vált népszerűvé. A purpose-driven marketinget nem egyetlen személy találta fel, hanem fokozatosan alakult ki, mivel a vállalatok és a marketingszakemberek reagáltak a fogyasztói igények változására. Simon Sineket azonban gyakran említik ebben az összefüggésben, különösen a 2009-es TED-előadása és a Start with Why című könyve révén. Sinek hangsúlyozta, hogy a sikeres vállalatok a „miért” (vagyis a céljuk) mentén kommunikálnak, nem pedig a „mit” (termék) vagy a „hogyan” (folyamat) alapján. Ez az elv adta meg az alapot a purpose-driven marketinghez, amely később széles körben elterjedt a marketing világában.

Mivel egy vállalat az általa marketingkommunikációra felhasznált tömegmédia hatásán keresztül képes igényt generálni termékekre és szolgáltatásokra, és általában is képes befolyásolni, a marketingkommunikációnak nem pusztán promóciós szerepe van, hanem képes társadalmi értékrendet, normákat, elvárásokat és teljesen új trendeket létrehozni, új ideálokat közvetíteni, új aspirációkat gyártani, ami aztán hat és visszahat, vagyis kölcsönhatásban van a társadalmi-kulturális sőt még a politikai viselkedéssel is.

Ennek felismerése vezetett oda, hogy a purpose-driven marketinget hamar felkapták a magukat progresszívnek gondoló vállalatok, így magasabb szintű társadalmi felelősségvállalást előtérbe helyező stratégiákat vezettek be. Ezek a vállalatok azt is megtapasztalták, hogy a fogyasztók egyre inkább értékelik azokat a cégeket, amelyek nemcsak profitra, hanem valamilyen magasabb rendű célra is törekednek, és ezt kommunikálják is.

Így lett a purpose-driven marketing feladata egy olyan társadalmi ügy melletti morális, etikai elköteleződés, mely értékrenden alapszik, és nagyon fontos a célcsoport, vagyis elsősorban a brand fogyasztói számára.

Ezt nem szabad összekeverni a vállalat ESG-hez kapcsolódó elköteleződésével, mely a környezeti-társadalmi és operációs stratégiáit és elköteleződését integrálja teljesen a vállalat operatív egészébe (és ma már riportol is erről), és a vállalat összes stakeholderét érinti, így nem ugyanaz, mint a purpose-driven üzleti stratégiai szemlélet, bár kétségkívül vannak átfedések.

2018-ra még tovább fejlődött a purpose marketing; igy a 2018-as szakirodalomban Quinn és Thakor már explicit módon ír az un. Higher Purpose megjelenéséről a purpose marketing kapcsán, amelyben az ő olvasatuk szerint a márka már mint társadalmi aktor is jelen van a gazdasági, üzleti életben, és így a purpose értelmezése a márka holisztikus orientációját jelenti a társadalmi jólét és egyfajta magasabb rendű társadalmi cél vagy „duty-based purpose” megvalósításának irányában.

A hazai multinacionális vállalatok legtöbbje elkötelezett ez iránt a marketingszemlélet iránt, élen a Unileverrel, amely a legsikeresebb és egyben legrégebb óta a purpose marketing mentén működő globális vállalat.

A magyar tulajdonú hazai cégek legtöbbje nyugati huncutságnak gondolja a témát, és annak bizonyítását kéri, hogy mennyire és milyen módon építi a brandet az, hogy ha társadalmi aktorként is működik, és hogy ez kimutathatóan, számszerűen mit is jelent márkaérték-növekedésben, de van, aki azt is megkérdőjelezi, hogy produkál-e egyáltalán bármilyen márkaérték-növekedést egy ilyen stratégia, és szükséges-e ezt a társadalmi aktor szerepet egyáltalán bevállalnia.

A nagy purpose-vita eldöntése nem könnyű feladat, ezért érdemes a vitába behozni egy-két új, eddig nem igazán megfontolt szempontot, mely talán segít árnyalni a vitás helyzetet.

A vállalati purpose elleni érvek:

Bár a vállalati purpose számos előnnyel jár, nem mentes a kihívásoktól sem.

Az egyik legfőbb ellenérv az, hogy a túlzottan idealista célkitűzések eltávolíthatják a céget az alapvető üzleti céloktól, mint a shareholder-értékteremtés, vagy más szóval a profitabilitás és a piaci versenyképesség. Ha a vállalat túl sok erőforrást fordít a társadalmi célok elérésére, akkor fennállhat a veszélye, hogy háttérbe szorulnak azok a tevékenységek, amelyek közvetlenül hozzájárulnak az üzleti sikerhez, a profittermeléshez.

Továbbá a purpose követése nem mindig hozza meg a kívánt növekedési eredményeket, és ha ehhez hozzátesszük a cég ESG-elkötelezettségét, akkor már szinte a főtevékenység kérdőjeleződhet meg.

Az is veszélyes lehet, ha egy vállalat kommunikálja a társadalmi céljait, de közben nem tesz eleget a megvalósításáért, ezáltal hitelességi válságba kerülhet. A fogyasztók és az alkalmazottak gyorsan felismerik az úgynevezett greenwashingot vagy purpose-washingot, amikor egy cég csupán marketingeszközként használja a társadalmi célokat, amik mögött valójában nem állnak komoly tettek. Ez komoly reputációs kockázatot jelenthet, és hosszú távon már márkaérték-csökkenést is eredményezhet.

Az alacsony érzelmi kötődésű iparágak esetében egyértelműen kevésbé releváns a purpose-orientáció annak ellenére, hogy a globális kereskedelem gerincét alkotják.

Vannak olyan iparágak, commoditykereskedelemmel foglalkozó cégek, amelyek esetében a fogyasztók elsősorban a termék vagy szolgáltatás hozzáférhetőségét, elérhetőségét, rendelkezésre álló mennyiségét, árát és megbízhatóságát értékelik. Ilyen esetekben a purpose nem nagyon befolyásolja a vásárlási döntéseket, mivel a vevők számára a praktikus előnyök fontosabbak, mint a vállalat küldetése vagy társadalmi szerepvállalása.

Az üzleti szektorok közötti (B2B) kapcsolatokban a purpose kevésbé hangsúlyos szerepet játszhat, mint a fogyasztói (B2C) szektorokban. A B2B-tranzakciók gyakran technikai specifikációk, innovációk, költségek, hatékonyság és egyéb technológiai szolgáltatási előnyök alapján történnek.

Olyan iparágakban, ahol erős a szabályozottság, a purpose szintén kevésbé fontos tényező. Például a közműszolgáltatások, az állami egészségügyi rendszerek vagy a szerencsejáték esetében (mely itthon kivételes purpose mentén működik) a működést gyakran szigorú jogszabályok és előírások szabályozzák, ami korlátozza a vállalatok mozgásterét. Ebben a környezetben a célkitűzések inkább az előírásoknak való megfelelésre és a költséghatékonyságra összpontosítanak, mintsem bármilyen purpose megvalósítására.

A relevancia, mint mindig, most is meghatározó szempont a purpose-driven marketingstratégia megalkotásánál.

Ezért fontos megjegyezni, hogy a purpose-driven marketing esetében sincs „one-size fit for all”, mivel nem minden iparágban egyformán fontos a purpose hangsúlyozása, az iparágak sajátos jellemzői, piaci körülményei és a fogyasztói elvárások ugyanis eltérőek lehetnek.

Azokban az iparágakban, ágazatokban vagy szektorokban, ahol a piac maga a gazdasági fejlődés korai vagy kevésbé fejlett szakaszában van, a fogyasztók elsősorban az alapvető szükségleteik kielégítésére összpontosítanak, nagyon árérzékenyek, és mindenekelőtt az árat tekintik a legfontosabb döntési tényezőnek, a purpose szerepe szintén nem meghatározó. Ez érvényes például a diszkontáruházak vagy az olcsó ruházati cikkek, a fehér- vagy a barnatermékek iparága esetében, ahol a vásárlók gyakran elsősorban az árelőnyt keresik.

Mindennek épp az ellenkezője igaz azokra a piaci szereplőkre, akik számára az aspirációs marketing, az emocionális kötődés, az úgynevezett love brand építése a cél. A brand mint társadalmi aktor szerepe itt egyre jobban felértékelődik, és a purpose-driven marketing is egyre relevánsabb stratégia lehet.

A vállalati purpose elősegíti az azonosulást és az elköteleződést a szervezeten belül és kívül. A munkavállalók számára vonzóbbá válik a cég, ha látják, hogy az nem csupán pénzügyi eredményeket, hanem egy nagyobb társadalmi-kollektív jó elérését is célul tűzte ki, melynek ők és családtagjaik, gyerekeik, valamint közvetlen közösségük is előnyét élvezi.

A vásárlói oldalról is jelentős előnyt jelenthet egy erős purpose. A modern fogyasztók egyre inkább tudatosan választanak – különösen igaz ez a Z generációs célcsoportra –, és hajlamosabbak olyan márkákat preferálni, amelyeknek a tevékenysége összhangban van az ő értékrendjükkel és aspirációikkal. Egy erős vállalati purpose segít megkülönböztetni a céget a versenytársaktól, és erősítheti a márkahűséget.

A bankok esetében a purpose egyre inkább központi szerepet kap, mivel az ügyfelek bizalma és lojalitása kritikus tényező a hosszú távú sikerükhöz. A pénzügyi szektorban a hitelesség, az átláthatóság és a társadalmi felelősségvállalás kiemelkedően fontos, különösen a 2008-as pénzügyi válság óta, amely rávilágított az iparág etikai kérdéseire, ami szinte mai napig érezteti hatását. A bankok purpose-e sokszor arra összpontosít, hogyan segíthetnek a társadalmi jólét növelésében, például a pénzügyi befogadás előmozdításával, fenntartható beruházásokkal vagy helyi közösségek támogatásával. Ez a purpose nemcsak a fogyasztói bizalom erősítésében játszik szerepet, hanem segíthet a bankoknak abban is, hogy jobban megfeleljenek a szabályozói elvárásoknak és a fenntarthatósági kritériumoknak. Az erősen szabályozott hazai környezet azonban kétségkívül nem segíti a bankokat a purpose teljes kiterjesztésében.

Érdekesebb a helyzet a telekommunikációs szektorban, ahol a purpose szintén növekvő jelentőséggel bír, különösen mivel ezek a cégek központi szerepet játszanak a digitális infrastruktúra biztosításában, amely az emberek mindennapi életének és munkájának alapját képezi. Az olyan témák, mint a digitális írástudás, a digitális egyenlőség, az adatvédelem, a hálózatbiztonság és a fenntarthatóság, mind olyan területek, ahol a telekomcégek purpose-e megnyilvánulhat.

Mindez segíti a cégeket abban, hogy megkülönböztessék magukat a versenytársaktól, és erősítsék a márkahűséget egy olyan piacon, ahol az árverseny és a szolgáltatások homogenitása gyakori. Az etikus és morális szolgáltató szerepének nyílt felvállalása pedig olyan társadalmi viselkedés, mely nemcsak megkülönböztető, de bizalomépítő hatással is van a fogyasztók és a stakeholderek felé.

Mindez azonban stratégiai elköteleződés, nem taktikai, és messze túlmutat a jól ismert CSR-tevékenységeken, és a vállalatoknak valóban társadalmi aktor szerepet kell felvállalniuk a sikerhez.

A purpose-driven marketing egyre fontosabbá válik, különösen a fogyasztói bizalom és a márkaépítés szempontjából.

Megnyugodhat mindenki, aki attól tart, hogy a purpose valamilyen altruisztikus antikapitalista stratégia, ahol szégyellni kell a profitot, és kizárólag a világ, a bolygó és az emberiség megmentésére kell használni az erőforrásainkat. A purpose marketing továbbra is marketing – vagyis a profittermelést támogatja.

Az azonban nyilvánvalónak tűnik számomra, hogy ahogy a világ változik, úgy változik a marketingkommunikáció szerepe is, így a purpose-driven marketing nem más, mint a marketingkommunikáció evolúciója, ahol a brand társadalmi aktorként deklarálja értékrendjét és attitűdjét az őt érintő morális kérdésekben, és aszerint cselekszik. Tulajdonképpen a purpose az új brandpozicionálás ezekben ez esetekben.

Arra a kérdésre pedig, hogy mennyire járul hozzá a nevezett stratégia a márkaérték-növeléshez, a válasz leginkább az, hogy ez nagyban függ attól, mekkora szerepe van a jelenlegi márkaérték-növelésben a fogyasztói érzelmi kötödés kialakításának, a fogyasztói aspirációknak és a fogyasztói lojalitás jövedelmezőségének.

Photo by Denise Jans on Unsplash

Ez az írás eredetileg a Márkamonitor 2024/3. számában jelent meg. 

A beszélgetés apropója Bacsa Gábornak a Neverending Innovation konferencián elhangzott helyzetjelentése volt, amely szerint a cégek árbevételéből marketingre szánt költségvetés 25%-kal csökkent 2016-2023 között, ráadásul a marketingvezetők 83%-a a rövidtávú performance kampányokat priorizálta az elmúlt 12-18 hónapban (Forrester Research). Dickinson Andrea ezzel indította a kerekasztalt.

Bacsa Gábor mindjárt mondott jó hírt is a büdzsécsökkenés mellé: üzleti eredményesség szempontjából a márka ereje és a márka érzelmi ereje továbbra is kiemelten fontos. Azok a márkák, amelyek jól szerepelnek érzelmi intelligencia szempontjából, messze-messze jobb, hétszeres üzleti eredményt tudnak felmutatni a kevésbé erősekhez képest. De a büdzsécsökkenés kapcsán mondott ijesztőbb számot is: 1998 és 2023 között a TOP100 magyar hirdető reklámra költött pénzének az aránya az árbevétel 1,6%-áról 0,4%-ra csökkent. (Somlói Zsolt az MRSZ Reklámtorta prezentációján).

Havasi Zoltán a primer adatoktól kissé eltávolodva kezdte: nem lehet úgy sales célú kommunikációt folytatni, hogy közben ne lennénk hatással a márkára. Értékesítés és értékesíthetőség sincs egymás nélkül. A félreértés alapja az lehet, hogy a sales- és a marketingosztály egymás mellett létezik. Dickinson Andrea azt tette hozzá, hogy a cégvezetés rendszerint értékesítésben és a profitabilitásban gondolkodik, ami gyakran feszültséget gerjeszt a sales és a branding között, ezeknek az egyensúlyát kell okosan kialakítani. Horváth Rita azt hangsúlyozta, hogy az eredmény a sales és marketing kommunikációján, tágabb optikával nézve az ügyfél és a megbízó kommunikációján múlik. A Publicis Groupe éppen ezért szavazott az egycsatornás működés mellett, nincs külön kreatívügynökségi és médiaügynökségi munka. A különböző osztályok között nincs harc, mert minden bevétel egy számlára megy. Hosszú távon a brand awareness és a performance között nincs ellentét, a kettő együtt építi a márkát. Márkaismertséget hosszú távon a televízió és a videós platformok hoznak.

Havasi Zoltán jó példaként egy brit biztosítótársaságot említett, amelynek három márkája van, más-más stratégiával. Az egyik csak árösszehasonlító oldalakon szerepel, és alig költ márkakommunikációra, a másik kettőnél a márkakommunikáció is hangsúlyos. A marketingcsapat kért három évet kísérletezésre. Az árharcos márkájuknál tökéletesen kikapcsolták a márkatámogatást, a másik kettőnél pedig kísérleteztek az arányokkal. Három év után konkrétan, összegszerűen meg tudták mutatni, milyen hatással van a bevételekre az, hogyha a márkára is megfelelő összeget fordítanak.

Van-e ideális jó gyakorlat arra, hogy mire milyen arányban érdemes költeni? – tette fel a kérdést Dickinson Andrea. Bacsa Gábor szerint konkrét arányokat nem lehet mondani, az mindig a piactól, a márkától, a kampány céljától függ. Egy jól felépített kommunikációs kampányban az awarenesst építő üzenetek és a kereskedelmi üzenetek aránya akár kampányon belül is dinamikusan változhat. A konverziós célú üzenetek csak azokat érik el, akik már a piacon vannak, de ők idővel el fognak fogyni, tehát a brand építésére is figyelni kell.

Havasi Zoltán az előzetes elköteleződésnek nevezett jelenséget említette: az adatokból az látszik, hogy a vásárlási döntések nagyjából fele már azelőtt eldől, hogy maga az igény felmerülne. A jól felépített márka előre megnyeri a harcot.

Horváth Rita sem vitatta, hogy sokat csökkentek a médiabüdzsék a cégek árbevételéhez viszonyítva, de a Zenith prognózisai abszolút értékben évről évre növekedést mutatnak, nálunk és a régióban is. Persze régen könnyebb volt drágán megvenni az 1/1 oldalt, de azok az idők elmúltak. A performance aránya erősen kategóriafüggő, a bankszektorban, biztosításban nagyon magas, de például a pharmában alacsony, vagy akár nulla. A költések eltolódtak a digitális felé, van olyan ügyfelük, aki már digitális platformokon próbál awarenesst építeni a tévé helyett, egyelőre mérsékelt sikerrel.

Havasi Zoltán arra emlékeztett, hogy a platformok maguk is formálják az üzeneteket, befolyásolják, hogy milyen üzenetek tudnak megtapadni. Tegyük fel magunknak a kérdést: jót tesz-e a márkánknak az, ha 15 másodpercre redukáljuk a figyelmet?

Az is nagy kérdés, hogy az egyre inkább algoritmusvezérelt világban mi lesz az ügynökségek hozzáadott értéke. Hogy fogja megkülönböztetni magát a Publicis Groupe, a Dentsu meg a Wavemaker? Bacsa Gábor rövid válasza szerint az lesz a legjobb, akinek jobb AI megoldása lesz, de tréfa nélkül megfogalmazva inkább az a legfontosabb, hogy ki tudja jobban használni az elérhető technológiákat és megoldásokat. Annak viszont van komoly veszélye, hogy globalizálódik a médiaipar, és ez nem csak az ügynökségeket, hanem az egész magyar médiát érinti. Ha beállítanak egy kampányt egy globális platformon, globális eszközökkel, jól mérhető célcsoportra, ahhoz nem feltétlenül kell magyar ügynökségi szakértelem, sőt magyar marketinges sem, a bevétel pedig külföldi médiatulajdonoshoz kerül. Használhatunk nemzetközi technológiát és AI megoldásokat, de az igazi kérdés az, hogyan tudjuk megteremteni azt a környezetet, ahol helyi platformokon helyi kommunikációt lehet építeni.

Havasi Zoltán abban lát esélyt, hogy a helyi relevancia üzleti érték tud maradni tudásban és megvalósításban is. A márkák nem tudnának létezni, ha annak nem lenne emberi alapja. Ösztönösen vágyunk arra, hogy egy értékközösség része legyünk. Ha a márkák minden fogyasztónak más, egyedi üzenetet küldenek, akkor pont az értékközösség tűnik el. Horváth Rita úgy fogalmazott, nem az a legfontosabb, hogy kampányokat állítgatnak be különböző globális platformokon, az ügynökség hozzáadott értéke a stratégiai tanácsadásban jelenik meg, ezért marad meg a magyar ügynökségi világ és a magyar relevancia.

Hogyan eszünk ma és mi kerül a tányérra néhány év múlva? Fenntarthatóság, súlykontroll, intoleranciák, böjtök, divatdiéták… és mi minden más. Melyek a napjainkban meghatározó táplálkozási trendek? Milyen egészség-szempontokat mérlegel a fogyasztó és mit a dietetikus, ha az élelmiszerválasztásról van szó? Hogyan segítheti az élelmiszer-innováció egy egészséget támogató étrend kialakítását?

Ezekről a kérdésekről tartott előadást Szűcs Zsuzsanna, a Magyar Dietetikusok Országos Szövetségének képviseletében, aki szerint a legfőbb trend a táplálkozás területén a fenntarthatóság, ami alá tagozódnak be a további irányzatok, mint a női egészség, a megfizethető táplálkozás, a só- és cukor-bevitel a csökkentése vagy a személyre szabott táplálkozás.

A fenntartható táplálkozás kapcsán elmondta, hogy, ha az ENSZ meghatározását nézzük, akkor az egy olyan egy olyan táplálkozási mintázat, amely a jólét és az egészség minden dimenzióját elősegíti, alacsony környezeti hatással jár, hozzáférhető, megfizethető, biztonságos, méltányos és kulturálisan elfogadható. De hogyan lehet fenntartható a táplálkozás egy olyan a hagyományokhoz erősen kötődő társadalom számára, mint a magyar? Egy biztos, az élelmiszeralapú táplálkozási ajánlásoknak elsődleges szerepe van, ahogy fontos az is, hogy a fenntartható táplálkozási szemlélet az egész élelmiszerláncban megjelenjen, ugyanakkor az is kiderült, hogy igazán konszenzusos vélemény a témában még nem fogalmazódott meg.

A másik fontos trend, amelyre Szűcs Zsuzsanna kitért, a személyre szabott táplálkozás volt. A Magyar Dietetikusok Országos Szövetsége elkészítette a legújabb magyar táplálkozási ajánlást, amely az Okostányér elnevezést viseli. Az egészséges lakosságnak szánt útmutató a felnőttekre, valamint külön a gyerekekre fogalmazza meg az egészséges táplálkozás legfontosabb alapelveit, mindkettő rendelkezik az MTA ajánlásával is. Plusz szempontokat figyelembe véve kialakítanak egyénre szabott étrendeket is, figyelembe véve a hozzájuk forduló személynek például a korát, a nemét és az egészségi állapotát. „Ez utóbbi fontos változó, ezért lényeges, hogy a márkáknak legyen a szortimentjében olyan termék, amely reflektál a különböző igényekre, a speciális táplálkozást folytatókra is, így például a cukorbetegekre, a fogyókúrázókra, a mentes termékeket fogyasztókra. Ha van olyan gyártó, amelyik érti, figyeli, és beépíti ezeket a táplálkozási aspektusokat, az versenyelőnyre tud szert tenni” – mondta.

„Teljesíteni fogom azt, amit a cím ígért, de az előadásomnak nem az lesz a vezérfonala” – alapozta meg a márkák melletti „kortesbeszédét” Falus Tamás, a Kantar Hoffmann ügyvezető igazgatója. A prezentáció bemutatta a világ legértékesebb márkáit, de elsősorban arról szólt, hogy mitől értékes egy márka.

A Kantar által készített, márkákat rangsoroló BrandZ egyébként maga is egy márka. Az értékes márkának két alapvető teljesítménymutatóval egyszerre kell rendelkeznie. Az egyik a pénzügyi mutató, egy márkának pénzügyileg sikeresnek kell lennie és volument kell termelnie. A másik a fogyasztók kötődése, tehát milyen mértékben értékes a márka a potenciális vásárlók, fogyasztók körében.

A Kantar a világ legértékesebb márkáit bemutató ranglistához világszerte több mint négymillió fogyasztót kérdez több mint húszezer márkáról. Az értékes márkának magas az ismertsége, teljesíti a kategóriájával szembeni elvárásokat, nemcsak különbözik a többiektől, de diktálja is a trendet a kategóriában. A potenciális vásárlók vonzódnak hozzá, vásárlás során elsőként merül fel, mint releváns alternatíva. Magas funkcionális és emocionális teljesítmény egyszerre szükséges.

A Kantar először a vagyoni mutatót méri fel, majd azt, hogy a vagyontárgyakból mennyi köthető a márkához. A következő lépés a márka jövőképének vizsgálata, mennyire lesz fenntartható a fejlődés. Ezeket a vizsgálatokat a Kantar különböző ügynökségi együttműködések (pl. Kantar/Bloomberg, S&P Capital IQ) keretében végzi. Az eredmény egy jó magas összeg lehet, ami a márka mögött álló cég teljes értéke, de külön vizsgálatot érdemel, hogy ehhez a magas összcéges üzleti teljesítményhez a márkaérték mennyivel járul hozzá.

Hogyan mérjük a fogyasztók körében az értékes márkát? Megvizsgáljuk, hogy mennyire tartalmas, mennyire teljesíti a kategóriával szembeni elvárásokat. Jelentősen különbözik-e a többiektől és élénken él-e a vásárlók fejében. A márka (hozzáadott) értéke nem egyenlő az eladások összértékével, illetve a vásárlók számával. A márkaérték számítás során nem vesszük figyelembe azokat, akik „pusztán” a vonzó kereskedelmi akciók miatt, pl. olcsó ár vagy leértékelések vagy feltűnő bolti kihelyezések okán veszik a márkát.

A magas márkaérték alapjaiban támogatja a magas pénzügyi teljesítményt, nemcsak a magas eladási számokat alapozza meg, de lehetőséget ad arra, hogy a többiekhez képest árprémiumot érvényesíthessünk.

A BrandZ listában a világ száz legértékesebb globális márkája szerepel. Falus Tamás kiemelte, hogy a lista első harmadában található márkák összértéke jelentősen erősödött, de a százas lista összértéke valamelyest csökkent. Ezeket az eredményeket két oldalról érdemes megközelíteni: egyrészt az elmúlt évek globális gazdasági nehézségei nyomot hagytak a márkák teljesítményén, ugyanakkor az erős márkák még erősebbek lettek, a kiemelkedően erős márkák és a többiek között a távolság nőtt. Mindezek alapján levonhatjuk a következtetést, hogy a gazdasági nehézségek alatt is érdemes a márkaértékbe fektetni.

A Brandz globális ranglistán a techcégek szerepe kiemelkedő, az FMCG-retail szektor súlya csökkent.

Magyarországi adatokkal a Brandz egyelőre nem szolgál, kicsi piac a miénk, de idén júliustól már benne lesz Kelet-Európa, jövőre számokat is fogunk hallani róla. Magyarországról annyi azért máris elmondható, hogy nálunk nem a globális márkák a fogyasztók számára legértékesebb márkák. A Boci, a Pöttyös, a Balaton szelet vagy a Sió az országhatáron túl nem ismert, de itthon nagyon erős a pozíciójuk, és általánosságban elmondható, hogy a legerősebb hazai márkák szinte mind élvezeti cikkek, amelyek segítenek nekünk kiszakadni a hétköznapi valóságból.

A Coors sör bevezetése Magyarországon új fejezetet nyit a prémium sörfogyasztásban, kiegyensúlyozott gyümölcsös ízekkel. A cél nem csak piacrész, hanem az egész sörpiac bővítése. A magas minőségű termék és az amerikai sörfőzés hagyományai inspirálják a fogyasztókat, miközben a márkabemutatási kampányok ösztönzik a teljes piac növekedését.

„Ugyan a hazai sörfogyasztás – ahogy a nemzetközi is – folyamatosan csökken, 2008-ban 72 litert fogyasztottunk fejenként, addig 2022-ben már csak 68 litert, de a fogyasztók még mindig bíznak a gyártói márkákban. Olyannyira, hogy a sörpiacon értékesített mennyiségnek a kilencven százaléka ebbe a kategóriába tartozik” – kezdte előadását Frikton Ildikó, a Borsodi Sörgyár Kft. Senior Brand Managere, majd hozzátette, hogy a Magyarországon értékesített sörök 88%-a lager típusú. Nagyon kevés felsőérlelésű, úgynevezett ale típusú sört fogyasztunk. Az európai forgalom legnagyobb részét is az európai lagerek teszik ki, de a fogyasztók már nem csak egy lager sört keresnek.

A stratégia elengedhetetlen eleme a történet, a narratíva. A márkajegyeknek könnyen azonosíthatóaknak kell lenniük. Fontos, hogy a márka a termékelőny mellett kapcsolódjon érzelmileg is a fogyasztóhoz, és – lehetőség szerint kreatívan – kommunikáljon a fogyasztóval.

A Coors – amely jelenleg a világ hetedik legértékesebb sörmárkája – bevezetése Magyarországon új fejezetet nyitott a prémium sörfogyasztásban a kiegyensúlyozott gyümölcsös ízeivel. „A cél nem csak piacrész, hanem az egész sörpiac bővítése volt. A magas minőségű termék és az amerikai sörfőzés hagyományai inspirálják a fogyasztókat, miközben a márkabemutatási kampányok ösztönzik a teljes piac növekedését” – mondta el a Borsodi Sörgyár szakembere.

1873-ban egy Adolph Coors nevű fiatal sörfőző nyugatra indult Denverbe, Colorado államba, hogy megtalálja a tökéletes sörfőzési körülményeket. Végül közvetlenül egy jéghideg, kristálytiszta patak mellett telepedett le, 1670 méter magasan a tengerszint felett. Ez ideális hely volt nemcsak a sörfőzde építéséhez, hanem egy üde, hideg lager főzéséhez is. A sörfőzde még ma is ott áll Goldenben, Colorado államban, ahol a Coors család generációi folytatják a sörfőzés hagyományait. A rövid történeti áttekintést követően nem meglepő, hogy a hegyek a Coors márka szerves és alapvető védjegye azóta is.

„Azt szeretnénk, hogy a fogyasztóink olyan jéghideg sört tudjanak fogyasztani, mint a Sziklás-hegységben fellelhető hideg hegyi levegő, ebben pedig még segítséget is adunk! A sör csomagolása pontosan elárulja, hogy mikor elég hideg a sör az optimális ízélményhez. Termokróm tintát adtunk minden palackunkhoz, dobozunkhoz és poharunkhoz, így csak arra a pillanatra kell figyelnie, amikor a hegyek kékre változnak, mert akkor a sör fogyasztásra kész!” – avatta be az előadás résztvevőit Frikton Ildikó.

A kommunikációs tervvel kapcsolatban elmondta, hogy a fogyasztók nem csak láthatják és megérthetik, mit jelent egy igazi coloradói jéghideg hegyi sör, hanem át is élhetik azt. Ennek tudatosításához 360 fokos kommunikációs kampányt folytattak: a tévéreklámon túl rendeztek fogyasztói és partner eseményeket, de szponzorációs együttműködéseket is kötöttek.

Márka- vagy közösségépítés, és ennek piaci megvalósítása a Burn életében – erről tartott előadást Bartus Evelin, a Coca-Cola HBC Magyarország Kft. Portfolio Development Leadje.

Mint azt a szakember az előadásában ismertette, a Burn életstílus arról szól, hogy a fogyasztóik megteremtsék és megünnepeljék azokat a pillanatokat, amikor mélyen összekapcsolódhatnak a zenével és a közösséggel, amelyet szeretnek. „A legfőbb célunk, hogy ezeket a felejthetetlen pillanatokat felfedezzük és megosszuk a márka rajongóival” – mondta Bartus Evelin, aki egy személyes emlékét is megosztotta a konferencia résztvevőivel. Elmesélte, hogy egy, a Burn által támogatott rendezvényen a sötétben, hátulról is felismerte az egyik influenszerüket. Pedig belőlük van néhány, hiszen hét márkanagykövettel és nyolc influenszerrel működnek együtt, köztük a Bruno x Spacc párossal, KKevinnel, a BSW zenekarral, Metzker Viktória magyar DJ-vel és modellel, valamint Miskovits Marci televíziós személyiséggel. Látható, hogy a legtöbb csapattag zenei körökben mozog, vagy lifestyle jellegű tartalmakat készít, de az előadásból az is kiderült, hogy a márkával való együttműködésük nem csak a tartalomkészítésre terjed ki, hiszen a legtöbbjükkel közös projekteket találnak ki, hogy még relevánsabbak tudjanak maradni a közönségüknek.

A Burn energiaital fókuszában az elektronikus zene és az új zenei irányok támogatása áll. „Olyan felejthetetlen és egyedülálló zenei és kulturális élményeket keresünk, amelyek során a partnereink a legkülönlegesebb, a legextrább és a legegyedibb módon adhatják át értékeiket a márka fogyasztóinak” – tette hozzá a Coca-Cola HBC Magyarország Kft. szakembere.

A cél elérése érdekében folyamatosan keresik az új zenei irányzatok képviselőit, akik egyúttal még sehol sem látott aktivációs lehetőségeket is jelentenek a partnerek számára, de egy-egy Burn által támogatott esemény kiváló lehetőséget teremt a feltörekvő előadóknak is.

A márka piaci megvalósításával kapcsolatban elmondta, hogy a nemzeti fogyasztói promóciók és tailor made aktivációk is olyanok voltak, amelyek hűen képviselték a márkát, és ehhez kapcsolódtak a nyereményjátékok is. Példaként a Burn és a Jeep autómárka on-pack promócióját hozta. A koncepció szerint szerették volna megismételni a 2022-ben, a Fiattal kialakított együttműködésüket, amely során az előző évhez képest közel hétszázezer plusz zsugor eladást generáltak a régióban, de ezúttal még értékesebb nyereményeket kínálva a fogyasztóknak. A 2023-as Jeep on-pack promóciót, amelynek célja a Jeep életérzés, így a kalandok és a felfedezés izgalmának átadása volt, 360°-os marketingkampánnyal és extra kihelyezésekkel egészítették ki. A fődíj pedig egy Jeep Renegade volt.

Kiváló minőség pénztárcabarát árakon? Nem minden vásárló tudja, hogy a sajátmárkás termékek ugyanolyan megbízható minőségűek, mint a gyártói márkás társaik, hogy a velük szemben támasztott élelmiszerbiztonsági előírások megegyeznek. Itt jön képbe a branding, hiszen az üzenet célba érhet a megfelelő stratégiával és eszközökkel.

Kazatsay Eszter, a PENNY kommunikációs vezetője előadásában arról beszélt, mi mindent tesznek meg a diszkontlánc munkatársai azért, hogy fokozzák a vásárlói élményt. Elsőként a stratégia fontosságát emelte ki, amelynek értelmében modernizálnak és a fogyasztói trendekkel lépést tartva teljes arculatváltáson mennek keresztül. Ez értelemszerűen érinti magát a PENNY márkát, valamennyi üzletüket, de a termékeiket is. Utóbbi kapcsán megjegyezte, hogy a megváltozott fogyasztói igényekre reagálva fejlesztik a sajátmárkáikat. Ennek keretein belül frissítették az arculatot, a designt, valamint bővítették a termékek választékát is.

„Fontosnak tartjuk, hogy a meglévő márkáinkkal képesek legyünk megszólítani olyan fizetőképes és fiatalabb vásárlókat is, akik esetleg eddig nem jártak a PENNY üzleteibe vásárolni” – mondta a kommunikációs vezető, aki konkrét példákat is bemutatott. Például a Salty sós rágcsálnivalójukat teljesen megújították 2022-ben. Azon túl, hogy szélesebb választékot kínálnak belőle, a termékeket újra is csomagolták. A szlogennel – Roppanj rá! – elsősorban a fiatal generációt kívánják megszólítani.

A legismertebb márkájuk, a Sissy kapcsán elmondta, a hangsúly azon volt, hogy a csomagolásváltással egy minőségi (hiszen kizárólag magyar tejből készült termékekről van szó, amelyet igazol a Magyar Termék Védjegy és a Tejszív logó is), szerethető és megbízható összképet sugározzanak.

„Szerettük volna a termékválasztékunkat is bővíteni, kompromisszumok nélküli megoldást kívánunk nyújtani a vásárlóinknak, ezért teljesen átalakítottuk és új, letisztult designt kapott a PENNY To Go termékcsaládunk” – tette hozzá Kazatsay Eszter.

A két legsikeresebb felvágott márka, a Karát (prémium szegmens) és a Dárdás (mainstream portfólió) esetében a könnyen érthető pozícionálásra fókuszáltak, amelyet a letisztult csomagolással is szerettek volna kifejezni.

A Mix Your Nature története egy édesanyával kezdődött, aki, bár előtte sem volt közömbös számára a természet és a gyógynövények világa, első kisfia születésekor elhatározta, hogy ezekre nagyobb figyelmet fordít. Az elsődleges motiváció természetesen az volt, hogy kisfiának mindenből a lehető legjobbat adja, például egy saját napfényvédő krémet, de idővel elkezdte foglalkoztatni a jövő is. Így elkezdett olyan szakemberekkel együtt dolgozni, akik segítették az álom megvalósításában, majd ő maga is elvégzett egy kozmetikumkészítő iskolát. Tanulni szeretett volna és értéket teremteni. A döntésében elsősorban a küldetéstudata segítette, de időben felismerte azt is, hogy van egy piaci rés, amelybe tökéletesen illeszkednének a termékei.

Miután alaposan felmérte a versenytársakat, már csak a validálás és döntés meghozatala volt hátra. A szegmentálás, a célcsoportok kiválasztása és a pozicionálás során olyan kérdéseket tett fel magának, mint például, hogy a szépségápolási kategória melyik részét szeretné lefedni? Mitől más a márkája, mint a konkurenciáé?

A kistestvér születése után, 2020 augusztusában a Mix Your Nature natúrkozmetikum márka is megszületett, amely az azóta eltelt időben már kilenc elismerést érdemelt ki, köztük három JOY Prix de Beauté díjat is.

Mint az az előadásából kiderült, csak természetes, minőségi alapanyagokkal dolgoznak, amelyek megbízható forrásokból származnak. Az állatkísérletektől mentes termékeik, amelyeket lebomló csomagolásban forgalmaznak, a jelenleg érvényben lévő összes natúrkozmetikai szabványnak megfelelnek.

És, hogy mit tanult a folyamatokból, a mérések és visszacsatolások elemzéséből? Egyrészt azt, hogy folyamatosan elemeznie kell önmagát és a döntéseit. Nem maradhat el az újratervezés lépése sem, hiszen minden ponton adódhat olyan helyzet, amikor a dolgok nem a terv szerint alakulnak. Máthé Csilla elmélete szerint valahogy mindent meg lehet oldani, a sok kidolgozott szcenárió közül az egyik biztos, hogy segít. Másrészt azt is fontosnak tartja, hogy egy bizonyos szint elérése után a haladás előre valóbb, mint a tökéletesség. A következetes kommunikáció pedig nem csak a vásárlók felé, de a döntési kritériumok felállításakor is kiemelt jelentőséggel bír.

Sallai Sarolta, a Borsodi brand managere és Marosi Gergely, a Mito kreatívigazgatója a most futó Borsodi kampányról beszélt. A népszerű sörmárkának hat évig volt egy erős kreatív platformja, a Borsodi Szitu, ami a mindennapi örömöket állította a középpontba. De idén úgy döntöttek, hat év nagy idő, ideje váltani. Tavaly nyáron, amikor elkezdtek dolgozni az új platformon, elemezték, mi működött jól a Borsodi Szituban. Az erős megfogalmazást és a karakteres vizuális világot meg akarták tartani, úgy, hogy maradjanak a vicces-humoros vonalon, megtartva a Borsodi évtizedek óta érvényes filozófiájának az alaptételét: ez az élet habos oldala.

Platformok jönnek-mennek, a purpose viszont marad. Miről is szól az élet habos oldala? A Borsodi segít abban, hogy a fogyasztók észrevehessék az élet apró örömeit. Az öröm akkor az igazi, ha meg tudjuk osztani a hozzánk közel állókkal, a barátainkkal, ezért a Borsodi a baráti közösségeket hosszú idő óta beemeli a kommunikációba.

A foci a kezdetektől benne van a márka a DNS-ében, a profi klubok, a magyar bajnokság, az amatőr csapatok, de mindenekelőtt a szurkolók számíthatnak a támogatására. A Borsodi 15 év után ismét stratégiai együttműködési megállapodást kötött a Magyar Labdarúgó Szövetséggel, egy olyan évben, amikor EB van, magyar részvétellel. Ez fontos mindenkinek, a sportágnak, a márkának, és persze a szurkolóknak, akik sok-sok baráti kör összessége. Összejönni egy társaságban és meccset nézni az élet apró örömei közé tartozik.

Idén a Borsodi lett a válogatott hivatalos söre. Az „együtt a csapat” kifejezést sokféle értelemben használhatjuk, vonatkozik a válogatottra, a szurkolókra, és a szurkolók is együtt vannak a nemzeti csapattal, együtt adják azt az erőt, ami a sikerhez vezet. A közös öröm legfontosabb mozzanata pedig a gólöröm pillanata. Ezt a pillanatot akarták megjeleníteni a különböző kommunikációs platformokon, amelyek közül az egyik kiemelkedő felület a csomagolás. A Borsodi Világos azonos tartalommal, de három különböző designnal vásárolható meg.

Az EB menetrendjét mindenki ismeri, tudtuk, hogy a magyar válogatott második meccse, a németek ellen egy szerdai napon, azaz hétköznap este hatkor kezdődik. A Borsodi elindított egy aktivitást, hogy a munkaadók lehetőség szerint aznap engedjék haza hamarabb a dolgozóikat, hogy a himnuszt már a képernyők előtt hallgathassák. A Borsodi Facebook-oldalán két válogatott labdarúgó, Nagy Ádám és Nagy Zsolt közreműködésével egy felhívást tettek közzé, amire reagálva a vállalatok a csatlakozásukat kommentben jelezhették.

A prognózisok szerint 2030-ra a média 90%-át algoritmusok irányítják majd. Hogyan építhetünk és gondozhatunk ikonikus márkákat egy algoritmikus világban?

„Sok cégnél úgy vannak a digitális transzformációval, hogy azon mielőbb túl kell lenni, és azután lehet előbbre jutni” – kezdte előadását Mérő Ádám, a Coca-Cola európai Senior Consumer & Shopper Connection igazgatója. Szerinte azonban a digitalizáció nem egy átmeneti állapot. Ezért a fő kérdés, amelyet minden cégnek fel kell tennie: mit tudunk most megtenni, ami felkészít minket a jövő kihívásaira?

A marketing-kommunikációt és a tartalomfogyasztási piacot alakító főbb trendek kapcsán elmondta, hogy az egyik meghatározó jelenség a monokultúra halála, a tömegmédia polarizálódása. Ha csak a nyugat-európai adatokat nézzük, azt láthatjuk, hogy a több mint négymillió nézővel rendelkező lineáris tévéműsorok száma a felére csökkent az elmúlt évtizedben az Egyesült Királyságban, és 2023-ban gyakorlatilag eltűnt Spanyolországban. Különösen meghatározó ez a trend a fiatal generáció körében. Ennek kapcsán három fő kérdésre kell választ adnunk. Egyrészt ebben az atomizált környezetben számít-e még az, hogy egy márka tömegek számára kíván releváns lenni? Ha egy adott szervezetben azt gondolják, hogy igen, akkor vajon rendelkeznek-e elegendő kommunikációs erőforrással ahhoz, hogy jelentős hatást érjenek el? Illetve számít-e még valamit egy adott kulturális pillanat megragadása?

A másik meghatározó jelenség a digitalizációnak köszönhető, és az elektronikus eszközök, így például a mesterséges intelligencia felemelkedését mutatja. Elég, ha csak egyetlen adatot emelünk ki: a Google naponta több mint harminc milliárd reklámot jelenít meg, és ez a szám évről évre növekszik. A GroupM prognózisa szerint 2030-ra az összes média 90%-a algoritmus alapú lesz. Hogyan építsünk ikonikus márkapillanatokat egy algoritmikus világban? Egyrészt sokkal fókuszáltabbnak kell lennie minden márkának. Észre kell venni, hogy a monokultúra atomizálttá vált, valamint azt, hogy a reach alapú tervezést az impact alapú tervezés váltotta fel.

Mérő Ádám szerint a világos célok vezetnek el a nagyszerű ötletekhez, amelyek viszont nincsenek meg nagyszerű stratégia nélkül, amelyben nagy szerepe van a vállalatok munkatársainak is. A varázslat pedig csak akkor történik meg, ha a szervezetekben hisznek, ha reflektálnak a körülöttük lévő világra.