A megkérdezett CFO-k mindössze hatoda (16%) véli úgy, hogy kifogástalan a cég pénzügyi osztályának működése, ennek ellenére maroknyian (14%) vannak azok, akik gyökeres átalakításba kezdtek, hogy modernizálják a folyamatokat.

A pénzügyi vezetők fele leginkább az azonnali elvárásoknak igyekszik megfelelni. Többségük (67%) úgy látja, hogy a vezetőségben komoly nézeteltérések vannak arról, hogy mekkora figyelmet kapjanak most a hosszú távú célok. Ennek leginkább (37%) a környezeti, társadalmi és vállalatirányítási (ESG) kezdeményezések látják kárát.

„Tévhit, hogy a klímaváltozás elleni küzdelem egy áldozat a profit oltárán. A vállalatok fenntarthatósági befektetései anyagilag is jócskán megtérülnek. Arról nem is beszélve, hogy az ESG-elvek szerint eljáró cégek a pénzben kimutatható haszon mellett kollégáik jóllétével és számos más, pozitív tényezővel is számolhatnak” – hangsúlyozta Lukács Ákos, az EY Klímaváltozási és Fenntarthatósági tanácsadással foglalkozó területének partnere.

A tanulmány szerint a pénzügyi igazgatóknak meghatározó szerepe lehetne a feszültségek feloldásában, valamint a rövid és hosszú távú prioritások közötti egyensúly megteremtésében, azonban csupán a CFO-k kevesebb mint harmada hajlandó minden esetben hangot adni véleményének.

Fotó: Floriane Vita/unsplash.com

„A megkérdezett pénzügyi vezetők válaszai alapján jelenleg még nagyon kevés hazai cégnél van rendszerszintű, proaktív transzformációs akcióterv. E helyett inkább az egyedi, reaktív megoldások terjedtek el, ezek fejlődéséhez jelentősen hozzájárult a pandémiás helyzet is az elmúlt másfél év során. A felmérésből az is kiolvasható, hogy a CFO-k jelentős része úgy látja, hogy a teljes transzformációs úton nem jutott érdemben előrébb az elmúlt három évben, a még hátralévő út hossza szinte semmit nem csökkent” – mondta Balogh Roland, a PwC Magyarország szenior menedzsere, a felmérés vezetője.

A PwC szakértője szerint a transzformációt még a pénzügyi vezetők is sokszor technológia-túlsúlyos projektként fogják fel a gyakorlatban, pedig ahogy a válaszokból is látszik, a legtöbb esetben az emberi készségek, képességek és a változásmenedzsment határozza meg a sikert.

A CFO csapata: csökkenő létszám az automatizálható területeken

Balázs Gábor, a PwC Magyarország cégtársa szerint a CFO-k felismerték, hogy csak új kompetenciákkal lehet újfajta eredményeket elérni. Ennek tükrében az automatizálható területeken létszámcsökkentésre számítanak – közel 40 százalék várja például azt, hogy a klasszikus számviteli területeken kevesebb kolléga fog dolgozni. Ezzel párhuzamosan többen kisebb mértékű növekedést prognosztizálnak az adózás, tervezés, előrejelzés területeken.

A PwC szakértői szerint a CFO csapatának képességeit nézve látszik, hogy jelenleg a klasszikus számviteli, illetve adózási témák esetén a legnagyobb a tudás és tapasztalat. Ezzel szemben a pénzügyi vezetők jóval alacsonyabbra értékelik a csapattagok jártasságát az informatika, adatelemzés, a változás- és projektmenedzsment, illetve az innováció területén. Ez azt jelenti, hogy a jelenlegi csapattal csak megfelelő képzésekkel, illetve új képességekkel rendelkező kollégák felvételével lesznek képesek a CFO-k hatékonyan válaszolni a megfogalmazott transzformációs, automatizációs kihívásokra.

Lassan ugyan, de itthon is terjednek az innovatív eszközök a pénzügy-számviteli területen

A felmérés szerint a legtöbb pénzügy-számviteli csapat már használ valamilyen modern eszközt, megoldást, de ezek köre még limitált. A válaszok alapján a felhőalapú megoldások már szinte megkerülhetetlenné váltak, így új lehetőségek és szempontok nyíltak meg a cégek előtt. A vizualizációs eszközöket is sokan használják, vagy tervezik használni, de ezt még kevesen támogatják meg külön RPA (robotizált folyamatautomatizálás) vagy low coding eszközökkel. A PwC szakértői szerint ez arra utalhat, hogy még jelentős hatékonysági, és adatminőség javulási potenciál van a folyamatok terén.

A felmérés rámutat: bár a támogató informatikai infrastruktúrát a CFO-k megkerülhetetlennek látják, és úgy gondolják, hogy nagyon jelentősen hozzá tud járulni a pénzügyi terület sikerességéhez, továbbra is alig 50% készített valaha informatikai térképet a pénzügy által használt rendszerekről és riportokról. A javulás hiánya különösen szembetűnő, ha figyelembe vesszük, hogy milyen jelentős kihívásnak érzékelik a pénzügyi vezetők az új informatikai rendszerek bevezetését.

Értékteremtés táblázatokra támaszkodva – némi elmozdulás már megfigyelhető

A PwC szakértői aláhúzzák: ha értékteremtésről van szó, akkor egyértelmű a pénzügyi vezető szerepe a megfelelő tervek, előrejelzések készítése kapcsán. A válaszokból kirajzolódik, hogy a többség a mai napig inkább táblázatokat használ erre a célra. Ugyanakkor ezen a területen nagyon jelentős változás történt az elmúlt egy év során, és számos esetben tapasztalható fejlődés, aminek keretében egységesebb, integrált tervezési folyamatot alakítottak ki a cégek.

Balogh Roland szerint a jelen kihívásairól beszélgetve mindenki egyetért abban, hogy bár a megfelelő technológia nagyon fontos, de a nap végén a szervezeten, az emberek képességén, és hozzáállásán múlik a transzformációs projektek sikeressége. Ugyanakkor a technológia továbbra sem egy elszigetelt réteg által működtetett „fekete doboz” kell, hogy legyen. Ehhez elengedhetetlen a munkatársak fejlesztése, képzése, valamint új készségekkel rendelkező kollégák bevonása a meglévő csapatba. A változás legtöbb esetben magával hozza azt az igényt, hogy a szervezet, a csapat felépítése az új folyamatokhoz igazodjon. Ez azt jelenti, hogy a komplex képzési, változásmenedzselési terv, és a felsővezetői elkötelezettség a siker egyik sarokkövévé váltak.

Német Károly Csongor átmenetileg a magyarországi vállalat vezérigazgatói (CEO) funkcióját is ellátja, hiszen a magyarországi és osztrák cégcsoport az elmúlt években több területen is szorosan együttműködött. Német Károly Csongor nyolc éve vezeti a hazai vállalatcsoportot, irányítása alatt a cégcsoport hazai forgalma látványos fejlődést ért el: sikeresen bevezette az online értékesítési csatornát, a fizikai áruházak száma 24-re növekedett, a vállalat jövőre megkezdi egy új raktárbázis kiépítését, és további fejlesztések is küszöbön állnak.

Szilágyi Gábor eddigi MediaMarkt karrierútja során szerteágazó tapasztalatokat szerzett értékesítés, beszerzés, áruházi operáció, valamint üzletfejlesztés terén. Pályafutását 12 éve kezdte a MediaMarktnál mint barnaárutermék-menedzser, majd egy belső képzési programban való sikeres helytállást követően a cégvezetés a kispesti MediaMarkt áruház, majd a MediaMarkt Árkád irányításával bízta meg. Régióvezetőként 2015-ben vette át a Nyugat-magyarországi áruházak szakmai irányítását, stratégiai és üzletfejlesztési igazgatóként munkájával a teljes vállalati fejlődést támogatta az elmúlt időszakban.

A magyarországi cégcsoport pénzügyi igazgatói posztját (CFO) továbbra is Martin Thomas tölti be, a napi pénzügyi kontrollt Fotios Gialouris Co-CFO gyakorolja.

A robotizált folyamatautomatizálás (RPA), amelyet gyakran „robotikaként” említenek, valójában a szabályalapú folyamatok automatizálása olyan, felhasználói kezelőfelületet használó szoftver segítségével, amely bármilyen felületen, többek között webalapú alkalmazásokban, vállalatirányítási rendszerekben és nagygépeken is fut.

Lassú növekedést követve, de egyre több vállalkozás ismeri fel az RPA termelékenységre kiható előnyeit, az elmúlt 12 hónap során csupán 1 százalékkal, 4 százalékra nőtt ezen vállalkozások száma globálisan. A Deloitte Globális Robotikai Felmérése azt vizsgálja, hogy hogyan tudják a vállalatok leküzdeni a robotika bevezetését gátló leggyakoribb akadályokat.

„A robotizált folyamatok hozzáadott értéke már a vállalatok nagy többsége számára nem kérdéses. Ezt mutatja az is, hogy számos robotika jellegű projektet vezettünk be hazai nagyvállalatoknál az elmúlt évben. A fő kihívást a robotok hatékony skálázása jelenti annak érdekében, hogy igazán megmutassák értéküket a termelékenység és a bevételek növelésében, a kockázat csökkentésében, valamint a vevők és alkalmazottak tapasztalatainak javításában” – mondta el Komjáthy Csaba, a Deloitte Magyarország technológiai tanácsadás üzletágának vezetője. A szervezetek mindössze 4 százaléka működtet jelenleg több mint 50 robotot, ami elhanyagolható növekedés a 2017-es 3 százalékhoz képest. Huszonhét százalék kísérletez 10 vagy kevesebb robottal vagy már átállt a 10 és 50 robottal dolgozó teljes körű végrehajtásra.

A válaszadók szerint a folyamatok elaprózódottsága, vagyis a robotika által automatizálni kívánt folyamatok offline és online megosztottsága a skálázás legfőbb akadálya (32%), amelyet a tiszta jövőkép hiánya (17%) és az informatikai rendszer felkészületlensége (17%) követ.

„Néhány szervezet gyorsan képes skálázni a robotokat, sokan viszont a korai kísérleti fázison nem tudnak túllendülni. Most olyan szakaszban vagyunk, ahol a robotikus telepítés üteme rohamosan gyorsulhat, de ennek érdekében a szervezeteknek világos elképzelésekkel, stratégiával és megközelítéssel kell rendelkezniük. A vállalkozásoknak nagyban kell gondolkodniuk, de kicsiben kell elkezdeniük. Ahogy az automatizálás iránti igény nő, az egyre fontosabbá váló új technológiák integrálása alapvető változásokhoz fog vezetni a vállalkozások működésében” – tette hozzá Lukács Eszter, a Deloitte Magyarország robotikáért felelős szenior menedzsere.

Ahogy az automatizálás iránti igény nő, az egyre fontosabbá váló új technológiák integrálása alapvető változásokhoz fog vezetni a vállalkozások működésében. Az RPA és a kognitív automatizálás integrálásával járó kihasználatlan előnyök feltérképezésével és a digitális váltás megértésével a cégvezetők készen állnak majd arra, hogy élvezzék a robotika gyümölcseit.

A kutatásról

A Deloitte Global Robotics Survey egy online felmérésen alapul, amely 530 üzletvezetőt, köztük CFO-kat, COO-kat és CIO-kat foglal magában olyan szervezetekből, amelyek összbevétele meghaladja a 3,5 milliárd dollárt.

Az Econsultancy 171 igazgatói szinten lévő pénzügyest kérdezett meg számos szektorból, valamint mélyinterjúkat is készítettek pénzügyi és marketingvezetőkkel. A megkérdezettek többsége tudta ugyan, milyen marketingtevékenységeket végez a vállalata, de e tevékenységek megtérülését már nem tudta számszerűsíteni.

A kutatás is rávilágított arra, amit már tudni véltünk: a két funkció különböző nyelvet beszél és nem is igazán értékelik egymás munkáját. Így például, míg a pénzügyesek 62 százaléka fontosnak tartotta a marketingfunkciót, csupán 39 százalékuk érezte úgy, hogy a marketingesek helyes üzleti döntéseket hoznak. Igaz, harmaduk úgy vélekedett, hogy az elmúlt években kiszélesedett a marketingtevékenység köre, és egyre több stratégiai és pénzügyi felelősséget vállalnak fel a marketingesek. Ennek tükrében a pénzügyi vezetők 52 százaléka szeretné, hogy a marketingosztályok jobban megértsék a cég üzleti céljait, 48 százalékuk pedig azt, hogy hitelesebb előrejelzéseket adjanak. Ugyanakkor a pénzügyi igazgatók 24 százaléka nem tudja, hogy a szervezet bevételeinek mekkora hányada származik közvetlenül a marketingtevékenységből.

(Forrás: WARC)

Az utóbbi időben számos konferencián elhangzott a „procurement terror” kifejezés vagy annak valamilyen szinonímája. Nyilván, ha pénzügyes konferenciákra járnánk, akkor a Wanamaker-i, a kidobott pénz és a reklám viszonyát fejtegető előadásokkal találkoznánk:) Na de nem az egymásra mutogatás a jó megoldás. A McKinsey öt pontba szedte össze, hogy hogyan is működhetnének együtt okosabban a pénzügyi vezetők és a marketingigazgatók.

A barátkozás hátterét a marketing rohamos változása, ezen belül elsősorban az adatközpontúvá válás adja. A cégek minden büdzsévágás ellenére még mindig sokat költenek marketingre, legalábbis globális szinten. És ahol sok pénz mozog, ott „nem ígéret kell, hanem bizonyíték” (köszönjük, Old Spice). A jó hír a tanácsadó cég szerint az, hogy ha sok, vagy még inkább elég okos adatunk van, és ROI szemlélettel tervezzük a marketingaktivitásokat, tehát rendesen vizsgáljuk a megtérülést, akkor az nemcsak javít a hatékonyságon és a hatásosságon, hanem – megfelelő részletezettség esetén – könnyebb lesz igazolnunk a zord pénzügyesek felé, hogy nem kidobjuk a pénzt, hanem befektetjük.

A McKinsey szerint ez a szemlélet egy-egy vállalatnál átlagosan 10-20 százalékos megtakarítást tesz lehetővé a marketing területén, amit aztán újra be lehet fektetni, vagy egyebekre lehet fordítani. Íme a tanácsok, mind a pénzügyes, mind a marketinges oldal számára:

• Nyitott könyv-közelítés. Vigyük a lehető legnagyobb transzparenciát a működésbe. A marketingesek gyakran nehezen tudnak megmondani olyan egyszerűnek tűnő mutatókat, hogy mennyi az egy termékre, a vásárlási tölcsér adott szakaszára jutó költés, stb. A pénzügyes azzal segíthet, ha belátóbban, a marketinges számára is értelmezhetően kérdez, a marketingesnek pedig erőt kell vennie magán – és sokat kell számolni, agyalni.
• A fontos mérések. Egy ideális világban CFO és CMO partnerek lennének, azaz a marketinges olyan KPI-okkal dolgozna, amelyek üzletileg valóban értelmezhetőek, a pénzügyes meg segítene ezek azonosításában. A tulajdonost nyilván a ROI, a működési profit és nettó jelenérték jobban érdekli, mint a lájkok száma, viszont ezt nemcsak a marketingesnek kell az eszébe vésnie, hanem a pénzügyesnek is elemi érdeke, hogy e téren segítse a kollégát. Akár már a célkijelölésban.
• A rövid és hosszú távú értékteremtés egyensúlya. Ismerős dilemma: rövid táv és értékesítésösztönzés most, vagy hosszú táv és márkaépítés? Nyilván itt nem lehet(ne) szó kizárólagos választásról, hanem a cél az volna, hogy megtaláljuk a legelőnyösebb marketingmixet. Ehhez azonban modellezni kellene, nem keveset. Az viszont mindenképpen fontos, hogy a marketingesek a rövid és hosszú távú előnyöket különválasszák, ez tisztább képet eredményez a pénzügyi osztályon is.
• Megtakarítás. Ne csak a költéseket, hanem a megtakarításokat is nézzük. A McKinsey a lean közelítést ajánlja a marketingesek figyelmébe, ami a gyártás világából érkezett egyéb területekre. És megint csak jó bizonyítékokat szolgáltat a pénzügyesekkel folytatott beszélgetések során.
• Együttműködés. Egyszerű állítás, mégis nehéz belátni a mindennapokban: ismerjük fel, hogy egy csapatban játszunk attól, hogy külön osztályokon ülünk.

Sokkal több részlet itt: http://www.mckinsey.com/Insights/Corporate_Finance/Why_cant_we_be_friends_Five_steps_to_better_relations_between_CFOs_and_CMOs