A csecsemők és a kisgyermekek testének víztartalma jóval magasabb, mint a felnőtteké, ezért fokozottan veszélyeztetettek a kiszáradás szempontjából. Az elveszített folyadék pótlása mellett a növekedés vízigényének kielégítése is elengedhetetlenül fontos, amelyet ideális esetben 6 hónapos korig az anyatej biztosít. Az ezt követő időszakban, illetve tápszeres táplálás esetén kap fontos szerepet a babák étrendjében az eredendően tiszta Szentkirályi Baba Mama szénsavmentes természetes ásványvíz, amely nemrég új csomagolással debütált a boltok polcain. A termék felbontástól számítva 24 órán át forralás nélkül is adható a gyermekeknek, valamint kiválóan alkalmas csecsemőtápszer készítésére, így gyors és hatékony segítséget jelent az édesanyák számára a mindennapokban.

„Minden anya számára a gyermeke egészsége a legfontosabb. Az eredendően tiszta Szentkirályi Baba Mama ásványvízzel elsődleges célunk, hogy az édesanyák biztonságosan és egyszerűen gondoskodhassanak gyermekük megfelelő folyadékpótlásáról. Bízunk benne, hogy a csomagoláson található üzenetek segítségével megkönnyíthetjük a szülők dolgát, legyen szó tápszerkészítésről, vagy a termék önálló fogyasztásáról” – mondta Buzási Dániel, a Szentkirályi Magyarország ügyvezető igazgatója.

A megújult 1 literes kiszerelésű Szentkirályi Baba Mama ásványvíz már elérhető a legnagyobb hipermarketekben és üzletláncokban. Az érdeklődők részletesen megismerhetik a terméket az április 29. és május 1. között sorra kerülő BabaMama Expón, ahol a márka kiállítóként vesz részt.

A Szentkirályi ásványvíz hosszú évek óta dolgozik azért, hogy felhívja a figyelmet a rendszeres testmozgás előnyeire és a megfelelő hidratáció fontosságára. Ennek újabb állomásaként a díjnyertes ásványvízmárka ezúttal a legfiatalabb generációt szólítja meg, és az Egészségfejlesztő Minőségi Testnevelésért Magyarországon Egyesülettel (EMTME) együttműködésben országos iskolai pályázatot hirdet általános és középiskolás osztályok számára. A három részből álló pályázatban a diákok elsőként egy vízkvíz kitöltésével és az ehhez kapcsolódó tananyag feldolgozásával szerezhetnek átfogó tudást a vízfogyasztásról, az ásványvizekről és a fenntartható csomagolásról. A második feladat egy rövid videó készítése, ahol a tanulóknak Szentkirályi PET-palackok segítségével kell újragondolniuk a jól ismert testnevelésórai feladatokat. A vállalkozó kedvű középiskolások egy különdíjra is pályázhatnak, amelyhez a folyadékpótlás témakörében kell egy kisfilmet elkészíteniük.

„A Szentkirályinál hiszünk abban, hogy az egészséges vízfogyasztási szokások kialakítása gyermekkorban kezdődik. Az EMTME-vel közös pályázatunk most lehetőséget ad arra, hogy a legfiatalabb korosztálynak játékos formában tanítsuk meg a folyadékpótlás és a testmozgás jelentőségét, miközben a nyereményként felajánlott sporteszközökkel hozzájárulhatunk a minőségi iskolai testnevelésoktatáshoz” – mondta Buzási Dániel, a Szentkirályi Magyarország Kft. ügyvezető igazgatója.

A jelentkezési időszak május 15-ig tart, így az iskolák a tanév végéig megkapják a pályázaton megnyert sporteszközöket. Az első 500 osztály mellett az első 250 felkészítő pedagógus is garantált ajándékban részesül, a legjobban teljesítő osztályok pingpongasztallal és strandröplabda-pályával gazdagíthatják iskolájukat, a különdíjasok pedig Szentkirályi ásványvízcsomagot kapnak munkájukért.

„Testnevelőtanárként tudom, hogy a fejlődő szervezet számára milyen fontos a megfelelő hidratáció és a rendszeres mozgás. A pályázattal teret adunk a gyerekeknek kreativitásuk kibontakoztatására, és új megközelítésekkel tesszük érdekessé számukra a testmozgás és a vízfogyasztás kérdéskörét. Hálásak vagyunk a Szentkirályinak, hogy segítenek rávilágítani erre a fontos témára, és támogatásukkal még több iskolában biztosíthatunk változatos sportolási lehetőségeket a gyerekeknek” – mondta Gergi Erna, az Egészségfejlesztő Minőségi Testnevelésért Magyarországon Egyesület alelnöke.

További tudnivalók és a pályázat részletes feltételei a www.okostesi.hu honlapon olvashatók.

A Szentkirályi Magyarország Kft. legfőbb üzleti mutatói a koronavírus-járvány kitörése előtti szintet is meghaladták 2021-ben, és jelentősen növelte piaci részesedését a természetes ásványvízpiacon. Tavaly a vállalat számlázott árbevétele több mint 10 százalékkal, eladásainak volumene pedig 7 százalékkal nőtt a 2020-as évhez képest. A tavalyi enyhébb járványügyi korlátozások hatására ismét többen fogyasztottak élelmiszert és italt az otthonukon kívül, például vendéglátóhelyeken vagy útközben, ennek köszönhetően dinamikusan növekedtek a kis kiszerelésű termékek eladásai az ásványvíz-, üdítőital- és jegesteaszegmensben is.

„Minden előzetes elvárást túlszárnyalva, kivételesen sikeres évet zárt a Szentkirályi Magyarország 2021-ben. A koronavírus-járvány okozta kihívások közepette is tovább erősítettük partnerkapcsolatainkat, így a hirtelen jött kánikula okozta ellátási problémák ellenére rendkívül erős nyári szezont tudhattunk magunk mögött. A vállalat 2019-es átalakulása óta lezárult az integráció folyamata, és jelenleg is zajlik a közös vállalati kultúra kialakítása a Szentkirályi és a Pepsi kiváló csapatainak összehangolásával” – jelentette ki Buzási Dániel, a Szentkirályi Magyarország Kft. ügyvezető igazgatója.

A folyamatosan növekvő vásárlói igények kiszolgálása érdekében a Szentkirályi Magyarország évek óta kapacitásbővítő beruházásokat hajt végre. Három évvel a legutóbbi üzemcsarnok és palackozó gépsor átadását követően, tavaly októberben letették a több mint 1500 négyzetméteres új raktárcsarnok alapkövét. Az egy milliárd forint összértékű beruházás második ütemében megépülő üzemcsarnok új, modern gépsorok telepítését, valamint a gyártási és raktározási kapacitás bővítését teszi lehetővé.

A tavalyi év kimagasló eredményei lehetőséget nyújtanak arra is, hogy az élelmiszeripari vállalat támogassa a krízishelyzetben rászorulókat, ezért az elmúlt hetekben 30 raklap ásványvizet és a központi iroda munkatársai által összegyűjtött adományokat szállított az ukrán-magyar határra érkező menekültek számára. Ezen kívül a vállalat díjnyertes ásványvize, a Szentkirályi 1 millió forint adományt gyűjtött össze az Ukrajnából menekültek számára a Budapest Bike Maffia szervezetén keresztül, a március végén megrendezett 37. Vivicittá városvédő futáson.

Hosszú ideje dolgozol FMCG-cégeknél. Volt benned valami személyes motiváció, hogy ebbe a szektorba kerültél?

A fiam most tizenhét éves, és nem tudja, milyen pályát válasszon. Én pont ugyanezt éreztem ennyi idős koromban. Jó voltam matekból és történelemből, gondoltam, legyen a Közgáz, aztán majd meglátjuk. Ott a marketing szakirányt választottam, mert az kreatív, színes, érdekes, de nem volt hosszú távú vízióm.

Az első komoly munkahelyem a BAT volt. Bekerültem a management trainee programjukba, amelyhez hasonlót nagyon kevés cég csinált akkoriban. Nem dobozolták be a résztvevőket, hanem tehetséges, jól gondolkodó embereket kerestek, akiket aztán megismertettek mindenfelé területtel – sales, marketing, üzletfejlesztés –, hogy olyan megközelítésük legyen, amely az egész üzletet átfogja. Ez nagyon közel állt hozzám, hiszen szeretem látni a dolgok összefüggéseit. Akikkel akkor együtt kezdtem, most mindannyian különböző nagyvállalatok igazgatóságában dolgoznak. A BAT-nél sok munkakörben megfordultam. A dohányiparnak a kilencvenes évek végén még nem volt olyan negatív a megítélése, mint manapság, remek dolgokat lehetett csinálni. Máig hálás vagyok a cégvezetésnek azért, amit ott tanulhattam.

Tizenkét év nagy idő egy munkahelyen, még ha sok területen megfordul is az ember.

Valóban, éreztem is, hogy itt már mindent láttam. Akkor kerültem át az AstraZenecához. A gyógyszeripar látszólag nagyon különbözik az FMCG-szektortól, de valójában igen sok a hasonlóság köztük. Mindkettő erősen szabályozott és jövedelmező iparág, amelyet óvatos, lassú mederben folyó munkavégzés jellemez, úgyhogy amit az előző munkahelyemen tanultam, azt itt is remekül tudtam kamatoztatni. De nem a hazai AstraZenecának dolgoztam, hanem a központnak, a Manchesterben ülő igazgatónak riportoltam Budapestről. Hozzám tartozott Közép-Kelet-Európa, a volt Szovjetunió és Skandinávia teljes ellátási lánca, minden országban voltak csapataim. Ez a rendszer előttem nem létezett, én építettem fel, én vettem fel az embereket a különböző országokban. Mindig szerettem az olyan helyzeteket, amikor nem konkrét feladatot kell végrehajtani, hanem van egy kitűzött cél meg egy fehér lap, amit én írhatok tele. A gyógyszeripar lassúsága, túlszabályozottsága azonban nem volt ínyemre.

Következett egy újabb periódus a BAT kötelékében.

A BAT többször is vissza akart hívni. Eljött az a pillanat, amikor a gyerekek már elég nagyok voltak ahhoz, hogy elvállaljak egy külföldi munkát. Regionális kereskedelmi igazgató lettem Londonban. A hozzám tartozó régió különösen érdekes volt: Afrika, a Közel-Kelet és a volt Szovjetunió. Borzasztóan sokat lehetett tanulni, hiszen Európán belül minden ország többé-kevésbé hasonlóan működik, ugyanazok az alapszabályok, hasonlóak a mechanizmusok, a kereskedelmi láncok, de Nigériában, Marokkóban, Szaúd-Arábiában az ember kénytelen az alapoktól mindent újragondolni. Ennek az időszaknak egy belső átszervezés vetett véget, átkerültem egy marketinges pozícióba. Olyan globális márkák stratégiáján dolgoztam, mint a Lucky Strike, a Dunhill, a Rothmans, a Kent, a Pall Mall. Ez is olyan munka volt, amely az embert kimozgatja a komfortzónájából.

Egy ilyen nagy vállalatközpontban dolgozni csak azért nem teljesen kielégítő, mert az ember messze van a valóságos dolgoktól. Ott az a sikerélmény, ha tartasz egy jó prezentációt, engem meg inkább az motivál, ha sokat adunk el, nő a piaci részesedésünk, bizonyítjuk egy nagy csapattal, mi mindenre vagyunk képesek. Három és fél évnyi londoni munka után új dolgokra nyitottan jöttem haza.

Ekkor jött a kommunikációs ipar, az Uniomedia, ami látszólag kilóg sorból.

Ennek az a háttere, hogy az Uniomedia tulajdonosait már régóta ismertem. A cégük nagyon szépen növekedett, és akkor jutottak el arra a pontra, amikor a kézi vezérlés már nem működött elég hatékonyan. Először baráti alapon foglalkoztam a céggel, megnéztem, hogyan működik, és ahogy egyre inkább beleláttam, nagyon szimpatikus lett a csapat. Végül csatlakoztam hozzájuk, hivatalosan vezérigazgató-helyettesként, ténylegesen operatív vezetőként. Egy ötven embert foglalkoztató, eredményes vállalkozásból kellett cégszerűen működő vállalkozást csinálni. Ebben is megtaláltam a kihívást, bár a korábbi cégeimnél lényegesen kisebb, magyar tulajdonú vállalatról volt szó, amely azonban rengeteg multival dolgozik együtt. Helyükre kerültek a dolgok, de azért éreztem, hogy a tapasztalataimat egy sokkal nagyobb vállalatnál tudnám igazán kamatoztatni.

A Danone például sokkal nagyobb.

Jókor jött a megkeresés. Többfordulós interjúzás után ügyvezető lettem. Mindig úgy fogok emlékezni az ott töltött időszakra, hogy egy hihetetlenül kedves, csupa szív csapattal dolgozhattam együtt. Miközben maga a cég nem állt jól, szervezeti problémái voltak, tíz éve csökkenő piacrésszel. A Danone-nak akkor még két külön cége volt itthon, én a tejtermékekkel kereskedő vállalat vezetését vettem át. Mindent újra ki kellett találni, fel kellett építeni az alapoktól. Nagyon büszke vagyok rá, hogy három év elteltével kitűnő eredményeket ért a Danone, működnek a dolgok, jönnek az üzleti sikerek.

Időközben ott is elindult egy globális átszervezés, Magyarországon pedig összevonták a két cégüket, én pedig nem láttam igazán a helyemet az új struktúrában.

A Szentkirályinál is történt valami hasonló a közelmúltban, összevontak néhány céget.

Az már egy kicsit korábban történt, meg egy kicsit bonyolultabb is volt. 2015-ben a Pasquale család tulajdonában lévő Mattoni 1873 Balogh Leventével közösen létrehozott egy holdingot, melynek a Szentkirályi Ásványvíz Kft.-n kívül a Kékkúti Ásványvíz Zrt. is a tulajdonába került, majd egy évvel később a két vállalat egyesült. 2018-ban a Mattoni 1873-csoport a cseh, a szlovák és a magyar piacon megvásárolta a PepsiCo regionális érdekeltségeit. A PepsiCo hazai érdekeltségeivel kibővült vállalatcsoport pedig 2019-től Szentkirályi Magyarország néven folytatta működését.

Vannak még feladatok a különböző cégkultúrák összesimításával?

A folyamat nagyjából már lezárult, az emberek, a csapatok jól működnek együtt. Minimális különbségek vannak, a Szentkirályi-üzemben értelemszerűen a szentkirályis munkatársak vannak túlsúlyban, míg a kereskedelemben inkább a pepsisek a meghatározóak. De ha beszélsz valakivel, nem mondanád meg, honnan érkezett, mindkét vállalattól jöttek kiváló, tehetséges emberek. A Szentkirályi és a Pepsi múltjából persze maradtak még zárványok, az egyik feladat, hogy ezeket most összehangoljuk egy harmadik, közös vállalati kultúrában.

Azt is látni kell azonban, hogy nem csak a Szentkirályiról és a Pepsiről van szó, hiszen az egész Mattoni 1873-csoport sokat fejlődött és változott, helyi cégből nőtte ki magát olyan vállalattá, amely nyolc országban fontos piaci szereplő. A Mattoni családi vállalkozásként kezd valódi multinacionális vállalattá válni, amely egy víziót alakít, hogy kikké akarunk válni, hogy képzeljük el a sikert, a jövőnket. Ez a közös vízió fog mindannyiunkat összekovácsolni, amiben nem számít már, hogy ki honnan érkezett.

Ez az összeolvadás nagyon sok előnnyel jár, jönnek azok a szinergiák, amikre a döntéshozók számítottak.

Az elmúlt két év keményen megtépázta a HORECA-szektort. Tudtátok kompenzálni az ott kiesett forgalmat az üzletekben?

Tavaly a Szentkirályi bevétele és profitja is rekordot döntött. A volumen még nem érte el a Covid előtti csúcsot, de idén már ez is meglesz. A bővülés elsősorban nem az áremelésnek köszönhető, bár infláció van, az árak is emelkednek. Sokkal inkább azért növekszünk, mert a Szentkirályi és a Pepsi együtt jóval hatékonyabban működik, szélesebb a portfólió.

A HORECA kiesése inkább a Pepsit érintette, mint az ásványvízforgalmat, így az utóbbi terület üzletileg rendkívül stabil lábakon áll. Attól még fogyasztanak az emberek, hogy nem mennek étterembe. Az otthoni fogyasztás miatt változtak az értékesítési csatornák, a portfólión belüli termékpreferenciák, a promóciós mechanizmusok, és aki erre gyorsan reagált, az hamar ki tudott jönni a járvány okozta gödörből.

Optimista vagyok, azt várom, hogy már idén minden mutatóban jobbak leszünk, mint a Covid előtti időszakban.

Vannak új kihívások, emelkedő alapanyagárak, infláció, munkabérek, lényegében minden költség soha nem látott mértékben növekszik. Aki rugalmas, bátor, és mer kockáztatni, az nemcsak idén, hanem hosszú távon is nagyot nyerhet, két-három évig is élvezheti a mostani döntése gyümölcseit. Bízom benne, hogy mi jól játsszuk ezt a játékot.

Elsősorban organikus növekedéssel számolsz, vagy vannak a látóhatáron felvásárlási célpontok?

A Mattoniról azt kell tudni, hogy már a múltban is igen ambiciózus felvásárlási tervei voltak, és ezekben ma sincs hiány. Amikor belép egy piacra, az mindig felvásárlással indul, legutóbb Szerbiában vette meg az ottani ásványvíz- és energiaital-gyártót. A Pepsivel való együttműködés is egyre szélesebb, Magyarország, Csehország és Szlovákia után idén már Ausztriában is folytatódik, és Szerbiában is van rá esély. Mattoni-szinten biztosan lesznek még akvizíciók, Magyarországon viszont inkább organikus növekedéssel számolunk, de ebben is hatalmas lehetőségek vannak.

Az organikus növekedés nemcsak azt jelenti, hogy a meglévő márkáinkból többet hozunk ki, hanem a portfóliót is bővítjük. Például januárban beléptünk mi is az energiaital-piacra, amelyből szép szeletet akarunk majd kihasítani.

Alapvetően az italpiacban gondolkodtok?

A Pepsi a Lay’s és a Cheetos révén jelen van a snackpiacon is, de hosszabb távon is az italszegmensre fókuszálunk. De az italpiac maga is nagy és változatos, vannak alkoholos és alkoholmentes termékek, utóbbiban üdítő, víz, energiaital. Ez az FMCG-szektor egyik legnagyobb területe, és ezek a piacok kezdenek nagyon összecsúszni. Aki energiaitallal indult, az bemegy az üdítő kategóriába, a vizesek szintén, az üdítősök kihoznak vizeket, söröket, a sörösök megjelennek alkoholmentes italokkal, elmosódnak a kategóriahatárok, és a cégek is a lehető legszélesebb termékkínálatra törekszenek, mert kereskedelmileg ennek nagyon sok előnye van. A HORECA-szektorban széles portfólió nélkül nem nagyon lehet labdába rúgni.

Milyen szerepe van az innovációnak a termékpalettátok alakulásában?

Szeretném, ha nagyobb lenne. Tavaly például fontos fejlesztés volt a Szentkirályi extra dús ásványvíz bevezetése, ami nagyon sikeresnek bizonyult. Dolgozunk azon, hogy az innováció még inkább előtérbe kerüljön. Az ember azt gondolná, hogy az ásványvízpiacon nem lehet sok újdonsággal előállni, a víz, az víz, az üveg, az üveg. Ám a fejlesztésnek inkább a gyártás szab határt, mint a fantáziánk. Az italpiac a mennyiségről szól, ha valamiből nem tudsz sokat eladni, akkor az nem fog menni. Beruházásigényes az iparág, gépeket kell venni, ha nincs volumen, akkor a termék nem lesz sikeres. Hosszabb távon azonban üzletileg is, a márkaépítés szempontjából pedig még inkább szükség van az innovációra.

Az ásványvíz- és üdítőital-piac a PET-palack miatt került néhány éve az első számú közellenség státuszába. A probléma megoldása érdekében nagy erők mozdultak meg, jön a betétdíj. Nyugvópontra jutott ez az ügy, vagy kell még dolgozni rajta?

A betétdíjas rendszer nem új találmány, sok országban már jól működik. Lehet csinálni jól is meg rosszul is. Mi a betétdíj bevezetésének egyik éllovasa vagyunk, de az egész iparág megmozdult érte, együtt dolgozunk azért, hogy egy valódi körforgásos rendszer jöjjön létre. Nemcsak arra kell gondolni, hogy ne dobjuk el a PET-palackot, hogy gyűjtsük vissza, hanem arra is, hogy a PET-palackból újra PET-palack legyen.

Megvalósítható a majdnem teljes visszagyűjtés, a 90 százalék feletti arány?

Vannak országok, ahol ez sikerült. Ez történt például Németországban. De ennyire messze sem kell menni, hiszen a szomszédos Horvátországban is hasonló a visszagyűjtési arány. A rendszer részletein múlik a siker, mennyi a betétdíj, kik működtetik a rendszert.

Mi azt tekintjük sikernek, ha a PET-palackot visszagyűjtik, újrahasznosítják, és ismét PET-palackot készítenek belőle. Ha ugyanis nem PET-palack lesz belőle, hanem egy másik iparág kezdi felvásárolni és saját céljára használni, nem érjük el a célunkat. Manapság divat a visszagyűjtött műanyagból ruhát, cipőt előállítani, de ezek inkább látványos PR-akciók, hiszen ami a műanyagból készül, annak a volumene jelentéktelen, és nem segíti elő a valódi körforgást.

Az italok csomagolása feltétlenül műanyag legyen?

Szó sincs róla, használunk üveget, alumíniumot is. Az a probléma, hogy a PET-palackra rásütöttek egy bélyeget, ami nem indokolt, hiszen a teljes körforgás megvalósítható, miközben a műanyag csomagolásnak nincs valódi alternatívája. Az üvegnek legalább akkora a karbonlábnyoma, mint a műanyagnak, borzasztóan sok energiát igényel az előállítása, nehéz, a szállítása drága és szintén energiaigényes, és az üveg sem örök életű. Nincs jó csomagolás meg rossz csomagolás, csak jó és rossz rendszer van. Az aludoboz hiába lenne újrahasznosítható, ha a patakparton végzi.

Mi a körforgás megvalósításában hiszünk, és az egész Mattoni-csoport Európa-szerte az egyik élharcosa a jól működő rendszer megteremtésének. Sajnos Magyarországon még nem látszanak a leendő rendszer pontos paraméterei. A céldátum 2023 második fele, bár lehet, hogy átcsúszik 2024-re, de még nem tudjuk, pontosan hogyan fog működni. Nagyon szeretnénk, ha úgy valósulna meg, ahogy Európa számos országában már bevált.

Van egyébként egy komoly probléma, ami sok cég kommunikációjában feltűnik: a csomagolóanyag – műanyag vagy más – kapcsán elmondják, hogy az újrahasznosítható. Azt azonban már nem teszik hozzá, hogy ez csak elvi lehetőség, mert nincs visszagyűjtés, vagy nincs is olyan technológia Magyarországon, amely a tényleges újrahasznosítást lehetővé tenné. Mi a Mattoninál azon dolgozunk, hogy a körforgás ne pusztán elvi lehetőség legyen, hanem egy átgondolt, valóban működő rendszer.

A közelmúlt egyik fontos hívószava lett a purpose, az, hogy a vállalat működésének a profiton túlmutató célja, küldetése van. Számodra és a Szentkirályi számára van ennek relevanciája?

Tudok ezzel a gondolattal azonosulni. Nagyon fontos azonban, hogy ez ne csak kifelé szóljon. Sok cég marketingszempontból közelít hozzá. Ha valakinek igazán fontos, akkor a purpose értelmezését belülről kell elkezdeni. Ha valóban úgy dolgozunk, hogy az értelmezhető egy cél, egy szándék jegyében, akkor azt utána kifelé is lehet kommunikálni. Egyelőre sok példát látok arra, hogy a szavak mögött nincs valós tartalom.

Házon belül is tapasztalom, milyen fontos, hogy az emberek között legyen egy összetartó erő, egy közös cél, amit hitelesen lehet képviselni. A szándékvezérelt gondolkodásnak nem marketingcélja van. Sok cég próbál éppen aktuális és sokakat foglalkoztató témákra rákapcsolódni. De ha ez nem belülről fakad, akkor nem lehet hitelesen sem felkarolni őket.

Az interjú eredetileg a Márkamonitor 2022/1. (márciusi) számában jelent meg. 

A Danone 2020 novemberében jelentette be „Elsőbbséget a helyi piacoknak” (Local First) elnevezésű, a vállalat működésének átalakításáról szóló tervét. A Danone strukturális és szervezeti változtatásokat magában foglaló adaptációs tervének fő célja, hogy a helyi piacokra nagyobb hangsúlyt helyezve, a vállalat a fenntartható és nyereséges növekedése megvalósuljon egy agilisabb, hatékonyabb és egyszerűbb szervezet révén. Ez egyben nagyobb önállóságot is biztosít helyi szervezeteknek, miközben közelebbi kapcsolatot lehet építeni a fogyasztókkal, valamint a helyi fogyasztói igényekre is jobban lehet összpontosítani. Ennek első lépése, hogy helyi szinten a Danone összes üzletága és termékkategóriája közös irányítás alá kerül, ez valósult meg a mostani kinevezéssel.

„Nagy megtiszteltetés, hogy a jövőben én irányíthatom a Danone teljes magyarországi tevékenységét – mondta el Kralovánszky Gábor a kinevezése kapcsán. – A világjárvány új üzleti környezetet teremtett, ami megerősítette a vállalatot abban, hogy az eddigi működési struktúráján változtatni kell. Az »Egy életünk van és egy bolygónk« globális jövőképünk – amely előtérbe helyezi a cég portfóliójában lévő termékek fenntarthatóságát is – most még inkább prioritássá vált. A járvány a fogyasztók igényeit még inkább az egészséges és fenntartható étkezési szokások irányába terelte. Egy fontos új elem, hogy a döntési folyamatok lerövidülnek, azok egy része helyi irányítás alá kerül. Ez óriási felelősség, de új lehetőség is egyben. Az egészségesebb étrend népszerűsítésének új módjait keresve a fenntartható növekedést fogjuk előmozdítani célorientált termékek, márkák és szolgáltatások még erősebb portfóliója révén.”

Kralovánszky Gábor új kinevezése 2021 október 1-től él.

A Danone Magyarország Kft. ügyvezetői feladatát eddigiekben ellátó Buzási Dániel szakmai pályafutását új területen – a vállalaton kívül – folytatja. A Danone Kft. nagyon hálás eddigi munkájáért, és sok sikert kíván a jövőbeli tevékenységéhez.

A Danone úgy döntött, hogy „Egy életünk van, és egy bolygónk” elnevezésű fenntarthatósági jövőképével összhangban Magyarországon is bevezeti a Nutri-Score tápértékjelölést a termékei csomagolásán. A Nutri-Score rendszer egyszerű, könnyen érthető formában értékeli az élelmiszerek tápanyagtartalmát, és egy egyértelmű, könnyen értelmezhető A-tól E-ig terjedő, színekkel is ellátott skálán ábrázolja. A jelölés ezáltal egy pillanat alatt áttekinthetővé teszi egy termék helyét az étrendünkben, és segít a számunkra megfelelő élelmiszer kiválasztásában annak kategóriájából.

„A Danone küldetése, hogy termékeink révén a lehető legtöbb ember egészséges életviteléhez járuljunk hozzá. Minden módon igyekszünk segíteni fogyasztóinkat a helyes étkezési szokások kialakításában, ösztönözni egy egészségesebb életmód felvételét, és segíteni őket a jó táplálkozási döntések meghozásában. A Nutri-Score rendszer támogatása és termékeink csomagolásain történő bevezetése tükrözi ezt az elkötelezettségünket. Úgy gondoljuk, hogy a Nutri-Score rendszer megkönnyíti a tápértékjelölés megértését, hogy egy termék esetén a feltüntetett tápértékek együttesen mit jelentenek a táplálkozás, a tápanyagbevitel és annak mértékének szempontjából.” – mondta el Buzási Dániel, a Danone Magyarország ügyvezetője.

A Nutri-Score-t egy nemzetközi tudósokból álló szakértői csoport dolgozta ki. A rendszer az étrendet holisztikus módon közelíti meg, azaz nemcsak azokat a táplálkozási tényezőket veszi figyelembe, amelyek bevitelét korlátozni javasolt az étrendben, hanem azokat a tápanyagokat is, amelyek fogyasztása a napi táplálkozás keretében kimondottan javasolt. Számítása tudományos algoritmus alapján történik, amely magában foglalja a negatív táplálkozási tényezőket, mint az élelmiszer energiaértékét, az egyszerű cukor-, telített zsír- és sótartalmát, ugyanakkor figyelembe veszi az olyan pozitív elemeket is, mint a rostok, fehérjék, valamint a felhasznált gyümölcsök, zöldség- és diófélék. A Nutri-Score bevezetését elsőként Franciaország kormánya javasolta 2017-ben, mára Németország, Spanyolország, Hollandia, Belgium és Luxemburg is csatlakozott hozzá. Emellett az Egészségügyi Világszervezet európai irodája is támogatja a Nutri-Score használatát, mint az élelmiszerek tápértékjelölésének egyértelmű rendszerét.

„A jelölés bevezetését megelőzően a munkatársainknak mutattuk be a szabályrendszert, de vállalatunk saját csatornáin már megkezdtük fogyasztóinkkal és partnereinkkel is megismertetni a Nutri-Score-t. Így reméljük, hogy még egyszerűbb lesz az új jelölés értelmezése a termékcimkéken, amikor azok megjelennek az áruházak polcain – tette hozzá Buzási Dániel. – A magyar termékportfólióban a Danone Krémtúró terméke, majd pedig a Danette termékcsalád kapja meg előszőr a jelölést, ezt követi az Activia, és sorra a többi termékünk is A tervek szerint két éven belül a portfólió összes termékén szerepelni fog a Nutri-Score tápértékjelölés.”

Termékadományok az egészségügyi dolgozóknak és a rászorulóknak

A Danone Kft. állandó partnerének, a Magyar Élelmiszerbank Egyesületnek áprilisban közel félezer kg terméket adományozott, amelyet az Élelmiszerbank több partnerszervezetén keresztül osztott ki, így ellátva körülbelül 1200 rászorulót az ország különböző részein. A Danone Kft. továbbá, heti rendszerességgel juttat el friss tejterméket és növényi alapú élelmiszereket a tatabányai Szent Borbála Kórháznak, a Szegedi Tudomány Egyetem Szent-Györgyi Albert Klinikai Központjának és az Észak-közép-budai Centrum Új Szent János Kórház Szakrendelőjének.

„A Danone ’Egy életünk van és egy bolygónk’ globális jövőkép küldetése még sosem volt ennyire időszerű, mint most ezekben a nehéz időkben – emelte ki Buzasi Dániel, a Danone Kft. ügyvezetője. – „Számunkra fontos az, hogy tegyünk azokért, akik szerepet vállalnak a betegek gyógyításában, ápolásában, illetve azokért is, akik most még inkább rászorulnak a segítségre. És ebben nem vagyunk egyedül. Külön köszönöm, a Waberers-nek, állandó szállítmányozó partnerünknek az önkéntesen felajánlott, ingyenes szállítást.” – mondta el az ügyvezető.

Ingyenes tanácsadás, amikor a legnagyobb szükség van rá

„Büszkék vagyunk arra, hogy szakértő munkatársaink (védőnők, dietetikusok, gyógyszerészek) önkéntes kezdeményezésére márciusban elindulhatott a Milupa Careline” – mondta dr. Kralovánszky Gábor, a Numil Kft. ügyvezető igazgatója. Az ingyenes online tanácsadói szolgáltatás segíti a szülőket abban, hogy a csecsemő táplálással és neveléssel kapcsolatos kérdéseikre a járvány ideje alatt szakmai válaszokat kapjanak, akkor is, amikor a védőnők látogatása akadályokba ütközik. Továbbá, a Nutricia Otthonápoló Szolgálat csapata változatlan feltételekkel látja el a betegeket.

„Cégünk tevékenységi köréhez kapcsolódva termékadományokkal (szondatáplálást segítő orvosi eszközökkel, mint például enterális tápláló pumpához használt szerelékkel) és egyéb tárgyi adományokkal (pl. mosógéppel) is segítjük a tatabányai Szent Borbála Kórházat és a Szent János Kórházat is” – nyilatkozott az ügyvezető.

Nemzetközi vállalás a Danone dolgozókért, partnerekért

Ebben a különösen nehéz helyzetben mi, a Danone munkatársai összefogtunk azért, hogy biztosítsuk fogyasztóink napi ellátását, cégvezetésünk legfontosabb feladata pedig az, hogy a világon mindenütt gondoskodjunk mind a 100.000 alkalmazottunk és a partnereink biztonságáról is.” – jelentette ki Emmanuel Faber, a Danone elnök-vezérigazgatója.

Ennek szellemében az alábbiakról döntött a Danone vezetése:

• Világszerte mind a 100.000 Danone dolgozó munkahelye június 30-ig biztosított, emellett az összes alkalmazott széleskörű ellátást (egészségügyi és gyermekgondozást) vehet igénybe.
• Különleges bónusz a járvány idején a munkájukat továbbra is munkahelyükön, gyárüzemben, vagy külső helyszínen végző munkavállalók számára.
• A Danone ökoszisztémájába tartozó 15 000 kis- és középvállalkozás (gazdák és beszállítók) rövid távú likviditásának megkönnyítése, 250 millió euróig terjedő támogatással, amelyet a Danone a pénzforgalmából finanszíroz.

Buzási szakmai pályafutását 1999-ben a British American Tobacco magyar leányvállalatánál kezdte, ahol számos kereskedelmi és marketing pozíció betöltését követően 2008-tól kereskedelmi igazgatói feladatokat látott el. A BAT Hungarynál eltöltött évek után az Astra Zeneca regionális disztribúciós igazgatójaként dolgozott 2013-ig, ahol egy országokon átívelő, hatékony gyógyszerelosztási rendszer létrehozását vezényelte le a közép-európai, skandináv és orosz piacok számára.

A gyógyszeripari kitérőt követően visszatért a British American Tobaccóhoz, és a cég londoni központjában kezdett dolgozni mint regionális kereskedelmi igazgató, ahol a cég afrikai, közel-keleti és orosz piacainak kereskedelmi és piacra jutási stratégiájáért felelt. Ezt követően a cég globális márkastratégiai igazgatójává lépett elő, ebben a minőségében pedig olyan neves márkák világszintű megújítását irányította, mint a Dunhill, a Kent, a Lucky Strike vagy a Pall Mall.

A Londonban töltött évek után a hazaköltözés mellett döntött, és egy teljesen új szerepben próbálta ki magát: az elmúlt másfél évben Magyarország egyik vezető PR- és kommunikációs ügynökségét, az Uniomediát irányította.

A Danone hazai vezetőjeként Buzási Dániel fő feladata a vállalat magyarországi piacvezető pozíciójának megerősítése, illetve új piaci lehetőségek sikeres kiaknázása lesz.