Milyen létjogosultsága van egy termelői piacnak a belvárosban, a Fővám téri Vásárcsarnok tőszomszédságában? – tette fel a kérdést Török Áron. Az ötlet csak elsőre tűnhet meglepőnek, hiszen a rövid ellátási láncok a reneszánszukat élik. Az egyetemisták talán nem a tipikus célközönsége egy ilyen piacnak, de ők a jövő fogyasztói, a magasan kvalifikált vásárlók, akik később nagy valószínűséggel válhatnak törzsvásárlókká.  Amerikában már több egyetemnek is van jól bejáratott termelői piaca.

Ezzel kapcsolatban készült egy kutatás, amit megpróbáltak tesztelni a való életben. A fenntarthatóság a Corvinuson is központi téma, így az egyetemi stratégia és a kezdeményezés remekül összeillett. Felmerültek viszont lehetséges nehézségek is: információhiány, alacsony választék, magas ár, nem megfelelő nyitvatartási idő, távolság. De ezek megoldhatónak bizonyultak.

A termelői piacokról szóló kutatás adatfelvétele 2022 tavaszán történt, nyáron születtek belőle a publikációk, ősszel döntötték el, hogy megszervezik. Az egyetem vezetése 2023 márciusában engedélyezte, áprilisban megtették a bejelentést a helyi jegyzőnél, májusban pedig kinyitott a piac.

A visszajelzések mind termelői, mind vásárlói oldalról pozitívak voltak, többen kérdezték, mikor lesz a következő. Ennek a fogyasztói rétegnek a megcélzása azért lehetett sikeres, mert nyitottak voltak a hallgatók, jól eltalálták az időzítést és a helyszínt is, sőt, a legnagyobb rizikófaktor, az időjárás is kedvezett a rendezvénynek.

A kérdőíves felmérés és a helyszíni beszélgetések alapján jöhet a folytatás. A következő piacon már minden bizonnyal megjelennek az alkoholos termékek, a pékáruk, a hústermékek, többet fognak előtte kommunikálni, megteremtik a bankkártyás fizetés lehetőségét. Készülnek egységes dizájnnal, egységes árlistákat lesznek magyarul és angolul. Őszre szüreti és adventi piacot terveznek. Ötletként felmerült a brandépítés, és a tapasztalataikat szeretnék átadni más egyetemeknek is.

A kifejezés a gluténmentes, cukormentes, laktózmentes termékek összefoglaló neve. Szomorú tény, hogy az ételérzékenység már népbetegségnek számít.

A magyar lakosság 20-30 százaléka laktózérzékeny, 1-2 százaléka a gluténérzékeny, és több mint egymillió ember cukorbeteg – ez már nagyon régóta népbetegség. Van további 1-2 százalék, aki vegán termékeket keres. A tejfehérje-érzékenység valószínűleg sokkal komolyabb probléma, mint a laktózérzékenység, még sincs sehol róla számadat.

A gluténmentes nagyhatalom Olaszországban nagyon széles a választék, nem véletlenül jön nagyon sok olasz termék hazánkba. Náluk már az az iskolában elkezdik a szűrést, és sokkal hamarabb kiderül az esetleges probléma. Itthon a panaszok többségét a Facebook-csoportok megfigyelésével lehet megismerni, ezekre érdemes figyelni, és nekik megoldásokat kínálni.

A vásárlói szokások folyamatosan változnak, ma már gyakori, hogy több szempont merül fel egyszerre, például hogy egy gluténmentes termék legyen cukormentes is. Erre a gyártók és forgalmazók még nem figyelnek eléggé.

Az ételérzékeny fogyasztót arról lehet megismerni a boltban, hogy megfordítja a terméket és elolvassa az összetevőit. Folyamatosan jönnek az új trendek, minden évben keletkezik valami felkapott diéta vagy egy új termékcsoport: energiaszelet kollagénnel, shakek fermentált magokkal, kényelmi termékek, fagyasztott-elősütött pékáruk, és jönnek a hagyományos ízek is mindenmentesen.

A piac változása érdekes terminológiai kérdéseket is felvet: a joghurt, ami nem tejből készül, valójában nem joghurt, a vegán sonka szójából készül, tehát nem sonka.

A magyar termékek előnyt élveznek a mentes piacon, az ételérzékenyek közösségének fontos, hogy a termék itthon készüljön, sokkal nagyobb irántuk a bizalom. Különösen akkor, ha maga a gyártó áll a pult mögött.

Hogyan lett a Black Friday-ból Giving Friday? A dm üzleteiben nincsenek árakciók, mivel a „mindig megéri” stratégiát követik, de szerettek volna reagálni a 2010-es évek óta nemzetközileg egyre elterjedtebb Black Friday mozgalomra.

A Black Friday alapgondolata az akciók, kedvezmények biztosítása, és ezzel együtt a profitszerzés. Az utóbbi természetesen minden cég, így a dm számára is fontos. A karácsonyt megelőző időszakban (amibe már a november is beletartozik) a dm számára a parfüm szortiment és az ajándékcsomagok forgalma a legfontosabb. Ezeket a termékeket hosszabb időn keresztül azonos áron tudják megvenni a vásárlók, és extra pont kedvezményeket kapnak, de ez nem egyetlen kiemelt napon történik. Tehát amikor eljön a Black Friday napja, a dm marad a saját stratégiájánál, a tartós árak és a társadalmi felelősségvállalás jegyében inkább a valódi értékekkel szeretne azonosulni.

Ezen a napon a dm az online shop és a 263 üzlet összes forgalmának az 5 százalékát egy jótékony célra ajánlja fel. Azon viszont már jóval hamarabb elkezdenek gondolkodni, mi is legyen az a projekt, amit támogatni fognak.

A programjaik általában hosszabb távra szólnak, mint például Együtt a babákért projekt, amelynek keretében 260 családnak adnak fél évre elegendő pelenkát, vagy a 13 éve futó Nap gyermekei gyermekvédelmi pályázat – nem szokták elhagyni azt a kört, amelyikkel foglalkozni kezdenek.

Az első Giving Friday 2019-ben volt, abban az évben robbant be a köztudatba a fenntarthatóság. Ennek jegyében a Katolikus Karitásszal közösen akartak csinálni egy edukációs kampányt, hogy hátrányos helyzetű települések lakosai fenntarthatóbb módon tudjanak élni. Ezt a programot azonban megakadályozta a COVID, az első évben a fenntarthatósági projektet szociális és egészségügyi projektté alakították át, rászoruló családokat támogattak élelmiszerekkel, higiéniás termékekkel.

A 2020-as év is a COVID jegyében telt. A Magyar Máltai Szeretetszolgálattal tervezték meg a következő akciót. Várható volt, hogy az idősotthonokat ismét le fogják zárni. Akkor a szervezet gondozásában élő idősek közül több mint háromezer embernek küldtek személyes ajándékot. Önkéntes fiatalokat, gimnazistákat is a bevontak a programba, akik személyes leveleket írtak az idős gondozottaknak.

A következő év aktuális problémája a fiatalok, különösen a kamaszok helyzete volt, akik több mint másfél évig éltek elszigetelve egymástól, egyre inkább az online térbe szorulva. Ezért 2021-ben a KÉK Vonal Gyermekkrízis Alapítványt támogatták, amely kidolgozott egy akciótervet a szülőknek és gyerekeknek, hogy hogyan tudnak a krízis okozta helyzettel megbirkózni.

A 2022-es programban ismét a fenntarthatóság lett volna a fókuszban, de a háborús helyzetben sokasodó megélhetési problémák hatására inkább a fogyasztói edukáció mellett döntöttek: egy olyan videó-sorozatot indítottak, amelyből meg lehetett tanulni, hogyan kertészkedjenek otthon az emberek.

A Giving Friday napján gyűjtött támogatási összeg négy év alatt 17,6 millió forintról 26,5 millió forintra nőtt. A vásárlói visszajelzésekből, a social mediából és a sajtóból egyaránt az derül ki, hogy a Giving Friday ötlete pozitív visszhangra talált.

Hosszú távú promóciók: miért szeretik ezeket, és miért is sikeresek? – tette fel a kérdést az előadó. Ezek a promóciók támogatják a vállalat fenntarthatósági céljait, amelynek három aspesktusa van: a regenerálódó bolygó (környezetvédelem, klímasemlegesség) kérdésköre, a törekvés, hogy megbízható partnerek legyenek, valamint a közösségek támogatása.

Az előadó négy ilyen hosszú távú programot emelt ki: A nevetés gyógyító ereje (a Piros Orr bohócdoktorok támogatása a SPAR/INTERSPAR-ral együtt), a Játék egy zöldebb jövőért (a Rossmann-nal közös promóció), a Tomi nagycsaládos promóció (a Nagycsaládosok Országos Egyesületének támogatására), és Pro Nature – tiszta otthon, tiszta bolygó (a 10 millió fa egyesülettel együttműködve). Ezek közül kettőt részletesebben is bemutatott.

A játék egy zöldebb jövőért a műanyag flakonok visszagyűjtésére biztatja a fogyasztókat, akik a leadott műanyagok után kuponkódot kapnak, amellyel támogatást nyerhetnek a gyermekük bölcsődéjének, óvodájának vagy iskolájának. A promóció 2016-os indulása óta több mint 11 tonna műanyagot gyűjtöttek így vissza, és számos játszóteret újítottak fel több millió forint értékben.

A másik rendszeresen visszatérő programjuk a Bohócdoktorokkal folytatott együttműködés, amelynek során 2010 óta több mint 35 millió forintot gyűjtöttek a szervezet számra. Ebből meglévő kórházi együttműködések folytatása, új kórházak bevonása és roadshow-vizitek, eseti akciók (Zenekaraván) szervezése is lehetővé vált.

Az ismétlődő promóciók az ismert partnereknek és a bejáratott megoldásoknak köszönhetően egyre gördülékenyebben működnek, amit a partnerektől kapott visszajelzések is bizonyítanak.

Mindezekről a promóciókról elmondható, hogy nagyon szerethetőek, és egybevágnak mind a Henkel, mind a partnerek vállalati filozófiájával. Minden esetben egy „magasabb célt” támogatnak, és értéket teremtenek mindegyik fél számára. Megkönnyíti a lebonyolítást, hogy a promóciók minden évben azonos időszakban mennek, így a vásárlók már ismerik és várják. A részvétel feltételei rendkívül egyszerűen teljesíthetőek. A promóciókhoz hangsúlyos eladáshelyi megjelenés is társul a kereskedelmi partner támogatásával.

Mi indokolta a másfél évente bekövetkezett márkaváltásokat? – tette fel a kérdést Szauter Zsolt, és három szempontot említett: evolúciós lépés, befektetés a jövőbe, erős állásfoglalás.

A legutóbbi rebranding előtt a Delivery Hero nyolc európai országban négy különböző márkanévvel volt jelen. Amikor a Netpincér Foodpandává változott, az csak Magyarországon történt, illetve Szlovákiában mint új márka indult. A Foodora név csak a skandináv országokban létezett, minden más országban más márkanév alatt futott a szolgáltatás. Belátható, hogy akár stratégiát, akár gyártási költséget sokkal könnyebb optimalizálni egy márkára, mint sok különbözőre.

A cég életében 2020 volt az egyik fontos fordulópont, akkor indult el a Darkstore modell, amikor már nem csak készételt szállítottak, hanem egy láthatatlan bolt bármely termékét. A másik fontos pillanat 2021-ben jött el, amikor elérték a 2 millió felhasználót. A nyolc országot egyszerre érintő márkaváltást 2023 januárjában indították el, a következő hónapokban kellett minden elemet összerakni, hogy május elsején elindulhasson a kampány.

Veszélyes-e a rebranding? Egy jól felépített, erős, a fogyasztók által már elfogadott márkakép az sérülhet-e emiatt? Nem, jelentette ki az előadó, sőt, ha egy kicsit fáradt a márka, a frissítés hozhat akvizíciót, új fogyasztókat. Viszont a brand attribútumok ilyenkor nem változnak.

Amikor új brandet csinálunk, akkor van előttünk egy fehér lap, amire azt rajzolunk, amit akarunk. A mostani Foodora kampányban sehol nem hangzik el, hogy ez valamiből lett, ez lényegében egy bevezető kampány. A kampány kezdetétől a konferenciáig csak két hét telt el, de már látható volt év az évhez és hét a héthez viszonyítva is a rendelések számának a növekedése, úgy, hogy a szektorban a válság miatt egy éve nincs valós növekedés. Hogy ez mennyire lesz tartós, az erősen függ attól, hogy a további kampányok, a pozicionálás, valamint a médiamix hogy fog egymásra épülni.

A brand designt megcsinálni mindig hálásabb feladat, de utána kell a brand idea, hogy ne csak akkor érjünk el növekedést, ha akciót kínálunk. Ez a szektor funkcionális, nehéz egy szereplőnek megkülönböztetnie magát, hiszen az összes szereplő ugyanazt csinálja. Őszintének lenni se könnyű, ha nincs érzelmi kötődés. Azt is meg kell érteni, mi a visszatartó erő, amiért a fogyasztó kevesebbet, ritkábban rendel.

A Foodora készített egy 8 országra kiterjedő reprezentatív kutatást, amiből érdekes insightok derültek ki. Nehéz helytállni az életben, sok időigényes feladatunk van nap mint nap – erre az a márka pozícionált válasza, hogy könnyebb lesz, ha az ételt megrendeled, vagy akár a főzéshez a hozzávalókat, ha maga a főzés egyébként fontos neked. Egy bizonyos szint fölött ételt rendelni ciki – mit mond a szomszéd, rossz szülőnek érzed magad stb. A Foodora a percepciót próbálja megváltoztatni: az embereknek jusson eszébe, amikor időre, kényelemre van szükségük, hogy az étel vagy akár a bevásárlás házhoz rendelése ebben segíteni tud.

A pozícionálási stratégia alapja tehát az, hogy a cég sok időt szabadít fel az ügyfélnek. „A szabadság házhoz szállítható.” Ehhez kellett egy őszinte, tabukat nem ismerő márkaszemélyiség, ami megalapozta a tone of voice-ot. A mass mediában kizárólag brand üzenetek jelennek meg. A kereskedelmi üzenetek csak kisebb csatornákon és digitális platformokon futnak.

]]> https://markamonitor.hu/a-hell-ice-coffee-ujrapozicionalasa/ Thu, 06 Jul 2023 03:05:49 +0000 https://markamonitor.hu/?p=54215 Május 25-én telt házzal rendeztük meg a Publicis palotában a Branding/rebranding az FMCG szektorban című konferenciánkat. Szekeres Dóra a piacvezető jegeskávé márka, a HELL ICE COFFEE újrapozícionálásának okait és eredményét elemezte. 

Mi is indokolhatja egy márka újrapozícionálását? – tette fel a kérdést Szekeres Dóra. Egy konzisztens pozicionálás megalapozhatja márkánk sikerét, elmélyítheti a penetrációnkat és segíthet növelni a márkaismertségünket. De ha túl sokszor pozícionáljuk újra, az erodálhatja a márka értékét és károsíthatja azt a kapcsolatot, amit a márka kemény munkával épített ki a saját fogyasztóival.

A HELL Energy Coffee 2019-es bevezetésekor egy jól ismert vállalat jól ismert portfoliójában jelent meg. A vállalat célja az volt, hogy ne csak az energiaitalos szegmensben, hanem minden egyes alkoholmentes szegmensben jelen legyen. Ezért vezették be először a XIXO márkát a fogyasztói drink kategóriában, majd megjelentek a tejes alapú italoknál a ready-to-drink jegeskávéval. Ez utóbbi volt az első olyan bevezetés a vállalat életében, ami az anyamárka identitását és márkanevét is viselhette. Többek között ezeknek a HELL-es jegyeknek is köszönheti a sikerét a márka, amely 14 hónap alatt a magyar ready-to-drink kávé kategóriában piacvezető lett, és pozícióját azóta tovább is erősítette.

A hazai siker után nemzetközi terjeszkedésbe is kezdtek a márkával, ma már harminc országban elérhető, hatban piacvezető az Energy Coffee. A fogyasztói trendeket figyelembe véve jócskán meg is növekedett a termékszortiment.

Ami a márka pozícionálását illeti, tudatos döntés volt a vállalat részéről, hogy az Energy Coffee pozicionálása nagyon közel állt az anyagmárkáéhoz. Mivel a HELL márka ismertsége az energiaitalos kategóriában közel 100%-os volt, annak attribútumaira építve vezették be ezt az új márkát egy teljesen új kategóriában. A márkakommunikáció eszköztára is nagyon hasonló volt, benne Bruce Willis márkanagyköveti szerepével, sőt, a két portfoliót sokszor egymás mellett kommunikálták.

A bevezetést követő első három-négy évben rendkívül sokat profitált az Energy Coffee az anyamárkából. De miután elérte a piacvezető szerepet, felmerült a kérdés, mi legyen a következő lépés, mi az a fejlődési lehetőség, ami biztosítani fogja a jövőben a márka fenntartható fejlődését. Az új fogyasztók megnyerése érdekében kissé elléptek az energiaitaltól, és a kávé kategóriához közelítették a brandet.

A HELL jegeskávéja abban különbözik az összes versenytársától, hogy egyedül neki van energiaitalos anyamárkája, az összes többi a tejiparból vagy a kávépiacról származik. A kutatások szerint a fogyasztók trendi, cool, bevállalós, innovatív márkának tekintették a HELL jegeskávéját, és erre a kommunikációban is lehetett építeni.

A brand új nevet kapott, Energy Coffee helyett Ice Coffee lett a neve, ennek szellemében átszabták a csomagolását is, amelyről eltűnt a „POWERED BY HELL ENERGY” felirat. Az új koncepció teljesen új kommunikációt is kapott, megszületett egy vadonatúj karakter, a Jégember. Az áprilisban indult kampány filmjét Budapesten készítették a motion capture animation technológia segítségével.

A magyarországi program eredetije tizenöt éve Ausztriában indult el, ahol nagyon fontos a regionalitás. Történelmileg úgy alakult, hogy egyes régiókban szinte mindent helyben kellett megtermelni, így az adott régióban nagy számban jöttek létre helyi ízek, helyi termékek.

Magyarországon nincs ilyen értelemben vett regionalitás, így Ausztriából az értékrendszeren túl jószerivel csak az almás logót lehetett átvenni, a többi kiegészítő elemet itthon találták ki. A kiindulópont az volt, hogy nálunk is vannak magas minőségű terméket előállító kistermelők, akik értéket teremtenek, amelyek fontosak lehetnek egy nagyvállalat számára is.

A szállítóik kistermelők, akik olyan minőségben – sokszor kézi munkával – állítanak elő termékeket, amilyet a nagyvállalatok nem tudnak. Az a percepció, hogy így persze drágák is. A programot még a Covid alatt kezdték építeni, és kifejezetten előnyükre vált, hogy az ellátási láncok hossza és az abból fakadó költségnövekedés miatt most már ezek a kézműves termékek nem drágábbak, vagy alig drágábbak, mint a nagyvállalatok kínálata.

Ezekkel az emberekkel nem lehet úgy tárgyalni, és hasonló feltételrendszert állítani, mint egy nagy beszállítóval. A kistermelők speciális törődést igényelnek, ezért a SPAR egy speciális osztályt állított fel, amely csak velük foglalkozik. Ők személyesen találkoznak, keresik meg és fel minden egyes alkalommal a leendő szállítókat. Mert azt vallják, hogy látni kell, át kell élni, amit csinálnak. Az idő előrehadtával azonban a program reputációja annyira nő, hogy a kistermelők már egymásnak is ajánlják a programot.

Amikor egy nagyvállalatnak van egy beállt rendszere, abba nem egyszerű beleilleszteni valami egészen mást. A régiókat egymástól jól elkülönülten határozták meg. Építettek az ország hat különböző pontján hat raktárat, és most épp Budapesten egy hetediket. A raktárak körül 50 kilométer sugarú köröket húztak, ezeket tekintik egy-egy régiónak, ezen belül keresik meg a beszállítókat, és a régión belül, a legjobb boltokban terítik a termékeket. Vagyis a SPAR boltjaiban ugyanazt a terméket találja meg a vevő, mint például a sarki tejesnél, ugyanabban a minőségben. A megvalósításhoz, a raktárakhoz saját emberekre, saját, igen komoly logisztikára és informatikai rendszerre van szükség.

Létrehozták a SPAR Beszállítói Akadémiát, amelynek az első oktatási évében csak arról volt szó, hogy a kistermelők hogyan tudják teljesíteni a vállalat igényeit. A következő fázis az volt, hogy segítették a kistermelőket talpon maradni, fejlődni. Működtetnek egy tudástárat rendszeresen frissített tartalmakkal, és I Love Hazai néven indítottak egy podcast-sorozatot kifejezetten kisvállalkozóknak. Van egy tudásközpont nagyon színvonalas, sokszor egyetemi tananyagokkal, amihez a meglévő vagy a reménybeli beszállítók férnek hozzá. Egy mentorcsapat is a partnerek rendelkezésére áll. Rendszeresek a webináriumok, és van egy évente megrendezett kétnapos marketing bootcamp is. Ez utóbbi tavalyi rendezvényre sokan spontán hoztak termékeket, amiből kóstoltatás lett, idén ezt már tudatosan megszervezték és az egyik legjobb network lehetőség alakult ki.

A Régiók Kincseit eddig szinte sehol nem hirdették, most, hogy meglesz budapesti raktár is, már terveznek egy kampányt is hozzá. A SPAR büszke arra, hogy a METU-val együtt dolgoznak: a diákok óra keretében dolgoznak a kisvállalkozók problémáinak a megoldásán.

A prezentáció végén az előadó megmutatta a termékek kihelyezéseit is. Ezek az áruk nem egyszerűen felkerülnek a polcokra, hanem elkülönülő, messziről is jól látszó dedikált kihelyezést kapnak. A Régiók Kincsei alma logója a minőségi kistermelői terméket fogja jelenteni minden fogyasztó számára.

Mi a konferenciát is erősen és csípősen szeretjük – indított Völcsei Dóra, aki Sallai Ervinnel együtt arról beszélt, miért és miként pistázták meg legutóbbi kampányukat az Univer számára.

Az Erős Pista régóta ismert és közkedvelt márka a magyar piacon, ám mára felnőtt egy fiatalabb, városi generáció, a 18-35 évesek, akik egészen másképp gondolkoznak a gasztronómiáról, mint a szüleik. Nekik kellett megmutatni, miért jó az, ha egy hungaricummal színesítik az ételeiket.

Azt mindenki tudja, hogy az Erős Pista egyenlő a csípős fűszerrel. A közismertség után az a következő lépés, ha a fogalom képes köznevesülni, ahogy, mondjuk, nem keresünk az interneten, hanem megguglizzuk, ami érdekel minket. A kampány tehát azt célozta, hogy ettől kezdve ne megfűszerezzük, hanem megpistázzuk az ételeinket. Sőt, továbbgondolva az is belátható, hogy nem csak ez ételeket, hanem minden mást jobbá lehet tenni, azaz meg lehet pistázni. Ez a megközelítés az idősebbeket nem riasztja el, viszont a fiatalokat meg tudja szólítani a saját nyelvükön.

Mit érdemes megpistázni? Mindent is. A húslevest, a pizzát, bármit, amit az ízlésünkhöz akarunk igazítani.

Ezen a ponton felmerült, hogy a megpistázásnak vagy egy sajátos ritmusa, amiből rap-zenét lehet csinálni. Az ügyfélnek tetszett, így megcsinálták stúdióban is. Megszerveztek egy kampányindító rendezvényt, ahol a legkülönfélébb produkciók követték egymást. A sajtómegjelenések mellett vállalható influenszerek is feltűntek a kampányban, volt rádióműsor Rákóczi Ferivel, Sebestyén Balázssal és Vadon Janival, a McDonald’s erőspistás hamburgereket kínált, sőt, a kampány végül lejutott az internet legmélyére, a gyakorikérdések.hu oldalra, elmondható, hogy tömegeket mozgatott meg. Az Univer webshopban megjelentek a megpistázott egyéb termékek, a Magyar Nemzet pénzügyi rovatában pedig megjelent a felszólítás: Pistázd meg a forintot!

Az előadók azt a tanácsot adták a helyszínen ülő kollégáknak, hogy ha kampányolnak, ők is nyomják tövig a gázt, pistázzák meg a kampányukat.

Idén 15 éves az Aldi Magyarországon. Pákolicz Attila a cég stratégiai tanácsadója annak a szemléletnek a bemutatására vállalkozott, amelyet a márkaépítés során használtak: „Be first, be different” – legyél első, legyél különböző – és nyújts többet, mint a versenytársak.

Az ALDI magyarországi sztorija 2005-ben indult, amikor Biatorbágyon elkezdték építeni a logisztikai központot. Az első kollégákat külföldön tanították be, és 2008-ban nyitották meg az első üzleteket, akkor, amikor a globális (és a magyar) gazdaság drámai mértékben visszaesett. Mit csinálnak az emberek válságban? Spórolnak, ahogy ezt most is látjuk.

Magyarországon már a világgazdasági válság előtt, 2006-2007 táján csökkent a kiskereskedelmi forgalom, és tovább is tartott a válság, mint a világ többi részén. Amikor az ALDI belépett a viszonylag érett magyar piacra, volt itt tizenöt nagyobb lánc mintegy 12000 üzlettel (plusz a rengeteg kicsi). Ráadásul felmerült egy márkázási kérdés is: a német piacon van egy ALDI Nord és egy ALDI Süd, de az utóbbit az Ausztriában vásárló magyarok HOFER néven ismerik. Ez a helyzet itthon is okozott félreértéseket. „Be first, be different” – de hogyan legyél első, ha sokadiknak érkezel, és a tulajdonosi kör miatt alapból nehezen felismerhető vagy?

Az ALDI mindenben a lényegre koncentrált, azokra a folyamatokra, amelyek a legtöbb hozzáadott értéket biztosítják a fogyasztóknak és az üzletláncnak is. Filozófiájukra a mai napig jellemző, hogy az üzleti döntések és a márkaépítési lépések egymást támogatva kéz a kézben járnak, kerülik az öncélú brandingelést. Számos üzleti és CSR döntésük – például az országban a nagy láncok között elsőként alkalmazott e-kamion, vagy a saját tulajdonú ingatlanoknál a zöldáram használata, továbbá a Covid alatt a ROKSH-sal közösen a diszkontok közül elsőként elindított online bevásárlási lehetőségsaját kezdeményezésük volt, jogszabályi kötelezettség, előírás nélkül – az úttörő jelleget pedig nagyon is hangsúlyozták a kommunikációban.

Az első jelentős kampányuk egy garanciakampány volt 2012-ben: ha a vevő nem elégedett a termékkel, visszaviheti. A következő az ALDI háziasszonyok kampány, ami bevonódásra adott lehetőséget, bárki jelentkezhetett rá, ők képviselték márkanagykövetként a céget minden platformon. A következő lépésük az ALDI megjelenése a nagy fesztiválokon volt: Sziget, majd VOLT, Balaton Sound. Első lépésként csak egy pop-up áruházzal, a későbbiekben pedig a GrillZónával és a ChillZónával. Az üzletek legfontosabb üzenete az árimázs volt, hogy itt ugyanúgy bolti áron lehet vásárolni. Nem pénzt akartak keresni az fesztiválboltokkal, hanem megmutatni a fiataloknak az ALDI márkát és ez sikerült is, azóta is aktív fesztivál-kitelepülők.

Az ALDI Facebook a sajtó által agyzsibbasztóként aposztrofált reklámok terepe, ezt már mindenki megtanulta. Kapnak érte hideget-meleget, de ez egészen biztosan egy „be different” megoldás. Behozták az ALDI Utazást, ami mögött a legnagyobb osztrák utazási iroda, az Eurotours áll, erre ugyanazokat a márka-attribútumokat húzták rá, mint az üzletekre. Az ALDI Rap esetében pedig már mertek nagyon különbözőnek lenni.

Hogyan lehet a vásárlókat még meggyőzni arról, hogy érdemes az üzleteikbe betérni? Az ALDI 2021 végén úgy döntött, hogy a friss hús szortiment kizárólag magyar termelőktől fog érkezni, majd ugyanezt megcsinálták 65 tejtermékkel. A teljes magyar agrárgazdasági vezetés, élén a miniszterrel eljött a döntéseket bemutató sajtóeseményekre. Az idei év elején a vaj, majd a trappista sajt árát csökkentették jelentős mértékben, a piacon elsőként.

Sok fenntarthatósági lépést tettek: méhecskeházat építettek Biatorbágyon, zöldáramot használnak valamennyi saját tulajdonú ingatlanjuknál, elsőként használnak e-kamiont, az élelmiszer-mentésben is élen járnak.

Employer branding területen az értékesítés/logisztika és a menedzsment utánpótlás elkülönült kommunikációs aktivitásokat kap, de mindegyikre igaz: transzparensen közzéteszik a bérezést. Az ALDI-s fizetés mára köznevesült, benchmark lett.

A filozófia szerint azért építenek márkát, hogy a szervezeti célokat támogassák. Az ALDI piaci részesedése jelenleg 6-7%-os, az élelmiszerláncok média-megjelenéseinek viszont közel az egyharmada róluk szól. A márkaépítés nagyon hosszú folyamat és sok rugalmasságot igényel. Az FMCG a Fast Moving Targets területe is, minden új jelenségre gyorsan kell reagálni. A márkát és a szervezeti célokat együtt fejlesztik, építik, miközben nem csak magukra, hanem a piaci környezetre és a vevői igényekre is figyelnek.

A kerekasztal-beszélgetésben négy nagy kereskedelmi lánc képviselő vettek részt: Balázs Ildikó (Auchan), Novák Nóra (Tesco), Kanyó Roland (dm), Maczelka Márk (SPAR), a moderátor Polgár Péter (Brightly) volt.

Polgár Péter bevezetőjében idézte az Euromonitor International legutóbbi globális, 100 országra kiterjedő kutatását a fogyasztói trendekről a kiskereskedelmi szektorban. A 2022-es felmérés azt mutatta, hogy a fogyasztók 75%-a nem tervezte növelni a kiadásait, sőt, inkább visszafogná a költéseit. Ráadásul 2023 első hónapjaiban rekord magas, 25% feletti volt az infláció Magyarországon. A moderátor első kérdése az volt, milyennek látják a vendégek a piaci helyzetet május végén, és ebben a helyzetben hogyan lehet jól kommunikálni.

Kanyó Roland abból indult ki, hogy a dm évek óta a „mindig megéri” stratégiával dolgozik, ami jelen esetben igen nagy kihívás, hiszen hónapokra garantálják az üzletekben az árakat, miközben egymást érik a beszállítói áremelések. Ebben a helyzetben okosan kell lavírozni. A tartósár-stratégia miatt az év eleji nagy áremelések hatása több hónap eltolódással vált érezhetővé az üzletekben. De a COVID óta is azt tapasztalja, hogy a vásárló mégiscsak bemegy a dm-be és költi a pénzét, a hálózat bevétele rendületlenül infláció fölötti növekedést produkál.

Novák Nóra úgy fogalmazott, ők is igyekeztek minél később életbe léptetni, illetve mérsékelni az áremeléseket, hogy meg tudják tartani a vásárlókat, akik ilyen helyzetben könnyebben elvándorolnak, figyelik az árakat és ott vásárolnak, ahol a legjobban megéri. A Tesco kommunikációjának legnagyobb része jelenleg árfókuszú, erre koncentrálja marketing költéseit. Különböző programokkal támogatják a vásárlókat, ezek közül a Clubcard az egyik legfontosabb. Január óta több ezer termék árát csökkentették, ezt is tudatosítják a fogyasztókban. Már a felpörgő infláció előtt is megvolt az árgarancia programjuk, amelyben 600 terméket monitoroznak hetente, hogy ezek árát folyamatosan alacsonyan tarthassák.

Maczelka Márk szerint nehéz a helyzet a piacon. Januárban az élelmiszer-infláció 40% felett volt, március végén 38% körüli értéket mértek. Talán az év közepére fordulhat meg a trend. Ilyen körülmények között rendkívül nehéz a vásárlóval kommunikálni, mert a kereskedő áll a sor végén, a vásárló őt hibáztatja az árak emelkedése miatt. A fogyasztók akció- és promóció-vezéreltek, leginkább oda mennek, ahol éppen a legjobb az ár. A SPAR hálózatában átlagosan hetente ezer akciós ajánlat van érvényben. Ha a trendeket nézzük, elindult a „lefelé vásárlás”, ilyenkor az emberek a prémium termék helyett nem a közép-, hanem rögtön az alsókategóriás termékre váltanak.

Balázs Ildikó a kommunikációs fókusz változását emelte ki. A pandémia alatt még azt kellett kommunikálni, hogy lesz az üzletben WC-papír, az áruellátás biztonságára került a hangsúly. Most az élelmiszer-infláció sokkolja a fogyasztókat, ezzel kell foglalkozni. Az Auchan hipermarket lévén óriási választékot kínál, de itt is nyílik az olló. Kommunikációjukban figyelnek arra, hogy megmaradjon a vásárlás élménye. A kereskedőknek a kormány is „segít gondolkodni”, hogy hogyan akciózzanak, csak ennek a hatóság által előírt részletei nem derülnek ki időben. A vásárlók sokkal árérzékenyebbek, fontos számukra az ár-érték arány, így az elmúlt időszakban az egyik fő törekvésük az volt, hogy árimázsukat továbbfejlesszék és vásárlóiknak a legjobb ajánlatokat kínálják. Ezért január óta több mint 5 ezer termék ára csökkent. Ezt egészítik ki az akciók, mint például májusban a vállalat 25 éves jubileumára meghirdetett számos kedvezmény, amelyekkel a vásárlóikat is szeretnék megünnepelni.

Kanyó Roland a lefelé vásárlással szembeni trendet is megemlítette, náluk például nőtt a bio termékek eladása, mivel azok ára kisebb mértékben emelkedett, mint a többié. Más termékeknél is látszik, hogy ha már takarékoskodni kell, a fogyasztó otthon festi a körmét, a haját, vagy otthon ül be egy jó fürdőbe, akkor legalább ahhoz a legjobb terméket veszi.

Maczelka Márk ennek az ellenkezőjét látja, tavaly július óta a bio termékek eladott volumene 80%-kal csökkent. A szükség-vezérelte vásárlás (laktózmentes, gluténmentes) megmaradt, de például a zöldség-gyümölcs vásárlás volumene kétszámjegyű mértékben, a sertés frisshús és húskészítményeké nagyjából 25%-kal csökkent.

Polgár Péter rákérdezett a saját márkás termékek helyzetére. A vendégek mindannyian ezek felértékelődéséről beszéltek. A Tesconál bíznak a saját márkás termékekben, amelyeknek van magasabb minőségű verziója is, nem lefelé vásárlásnak, hanem tudatos, okos döntésnek nevezik. Az Auchan saját márkás termékeinek is több kategóriája létezik, a saját márkás termékek forgalma 24%-ról 36%-ra nőtt. A SPAR képviselője azt is hangsúlyozta, meg kell találni az egyensúlyt a brandek és a saját márkák között, nem szabad, hogy a saját márkák a gyártói márkák rovására növekedjenek. A prémium termékek jól tartják magukat, de az alsó kategóriában, mint az S-Budget, most is bővül a választék. A dm hálózatában már a COVID előtt is 30% fölött volt a saját márkás termékek aránya, egyes kategóriákban még annál is magasabb.

A moderátor ezután áttért a digitalizáció-automatizáció témakörére.

Balázs Ildikó kiemelte, a digitalizációval kapcsolatos stratégiai döntések már a pandémia előtt megszülettek minden kereskedelmi láncnál. Ma már minden magyarországi üzletükben megtalálhatók az önkiszolgáló kasszák, készpénzes és készpénzmentes (bankkártyás) verzióban egyaránt, összesen 350 önkiszolgáló pénztárral rendelkeznek. 2021-ben 100 készpénzes változatot telepítettek, reagálva a vásárlói igényekre. A kihasználtsági mutató folyamatosan növekvő tendenciát mutat, közel 50%-ban ezt használják vásárlóik.

Maczelka Márk úgy fogalmazott, a génjeikben van a digitalizáció. A SPAR több mint másfél évtizede saját fejlesztésű árugazdálkodási rendszerét használja, benne több évtizednyi historikus adattal. Az önkiszolgáló kasszák bevezetése náluk is fontos újdonság volt, már azokon keresztül teljesül a forgalom több mint egyharmada. Kiemelten fontos digitalizációs elem a SuperShop, amely az ország egyik legnagyobb hűségprogramja. Ennek köszönhetően óriási adatvagyonnal rendelkeznek, viszont annak az értelmezése, kezelése igen komoly szakértői csapatot igényel, amelynek a működtetése nagyon drága, de megéri költeni rá.

Novák Nóra is említette az önkiszolgáló kasszákat, az üzleteik 80%-ában van ilyen. A Tesco számára emellett igen fontos az aznapi kiszállítás az online rendelések esetén, ami óriási kihívás a saját fejlesztésű, mesterséges intelligencia által vezérelt rendszerük számára. A Clubcard mögött is mesterséges intelligencia működik, ami a vevőkkel kapcsolatos információkból kalkulálja, hogy kinek milyen kupont érdemes kínálni. Folyamatosan kísérleteznek a nyomtatott akciós újság kiváltására digitális verzióval, de a vidéki, digitálisan kevésbé elérhető lakosság eléréséhez az előbbire egyelőre még szükség van. Jelenleg egy négyoldalas szórólapot terjesztenek, amelyben főként a bombaárakat kommunikálják.

Kanyó Roland egy tíz évvel ezelőtti konferenciát említett, ahol már téma volt, meddig marad meg a nyomtatott akciós újság. Úgy látszik, egy darabig még nem tűnik el… Szerinte elsősorban nem az akciókról, hanem a választékról és a minőségről kell beszélni. Ott kell lenni a vásárló szeme előtt, mert ha elengeded, akkor elveszíted. A dm számára is óriási adatforrás az 1,7 millió felhasználóval bíró törzsvásárlói program. Ami pedig a kommunikációt illeti, jöhet bármennyi újdonság, azért a televízióban és az óriásplakáton még ott kell lenni.

Maczelka Márk a fentieket egy vicces történettel egészítette ki. A SPAR egy vidéki település egyik utcájában megszüntette a nyomtatott szórólap terjesztését, amit tömegfelháborodás kísért. A lakók petíciót írtak alá, amit maga a polgármester juttatott el az áruházlánchoz.

Kanyó Roland arra is hozott példát, hogy mit nem fognak semmiképpen automatizálni. Az ügyfélszolgálaton nem alkalmaznak chatbotot. A vásárlók eleven emberek, akikkel beszélni kell.

Novák Nóra a Tesco angliai példáját említette, ahol kísérleteznek a pénztármentes üzlettel. A vevők maguk olvassák le a termékek QR-kódját a telefonjukkal, és távozáskor az app levonja a vásárlás összegét. Ez a megoldás még Angliában is gyerekcipőben jár, itthon középtávon sincs realitása.

Maczelka Márka a SPAR óvatosságát hangsúlyozta a digitalizációban. Semmiféle adatot nem fognak külsős cégre rábízni, mert nem lehet tudni, hogy az odakerülő információ merre megy tovább. Vannak dolgok, amelyekhez használnak mesterséges intelligenciát, mint például az adatelemzés, az árugazdálkodás, vagy az útvonal-, kapacitás- és volumentervezés az online shop számára, de ezeket is házon belül tartják. Ami a kasszamentes üzletet illeti, 200 négyzetméter és 400 termék alatt lehet rajta gondolkodni, mondjuk, egy fesztiválra kitesznek egy konténert, éjszaka feltöltik, és másnap működhet automatikusan. De ha egy 18 ezer cikkelemből álló szortimentről van szó, aminek a harmada friss áru, közte csomagolatlan termékek garmadájával, akkor ez a sci-fi kategória.

Balázs Ildikó úgy fogalmazott, a mesterséges intelligenciára, az algoritmusok alkalmazására bizonyos esetekben szükség van, ezek egy részét a munkaerő-piaci helyzet fogja kikényszeríteni.

A kerekasztal végén még egy záró kérdésre maradt idő, ez a fenntarthatóság és a környezetvédelem problémája, amelyekről a résztvevők egybehangzóan azt mondták, hogy változatlanul kiemelten kezelt témák. Kanyó Roland a dm olyan előre mutató kezdeményezéseit említette, mint például a csomagolásmentes vásárlás, a töltőállomások telepítése, a mikroműanyagok elkerülése. Az a fontos, hogy a vásárlónak kínáljunk alternatív megoldásokat. Novák Nóra elmondta, hogy a Tesco stratégiájának is az egyik legfontosabb pillére a fenntarthatóság, ezzel összefüggésben olyan kérdésekkel foglalkoznak, mint a csomagolás témája, vagy az élelmiszerpazarlás megszüntetése, ezekről folyamatosan kommunikálnak is. Több mint 300 saját márkás termékük csomagolása már újrahasznosítható, ezzel kapcsolatban egyeztetnek a beszállítóikkal is. Maczelka Márk hasonlóan nyilatkozott, náluk is van fenntarthatósági stratégia, amit független audit validál, és fenntarthatósági jelentést is készítenek. Olyan területeken értek el eredményeket, mint az üvegházhatású gázok kibocsátásának csökkentése, az élelmiszer-pazarlás enyhítése, a többször felhasználható csomagolás bevezetése és népszerűsítése. A magyar fogyasztók műanyag-ellenessége Maczelka Márk szerint nagyon különös, hiszen jól kezelve, újrahasznosítva a műanyag nem okoz kárt, és rengeteg előnye van. Ezen a területen még nagy szükség van edukációra. Balázs Ildikó is a műanyag, a csomagolás kérdését említette elsőnek, náluk is nagy izgalmat keltett az ingyenes zacskók kivezetése a zöldség-gyümölcs osztályokról, amelyek helyett környezetbarát alternatívákat kínáltak. Azért szüntették meg a nejlonzacskókat, hogy előmozdítsák a környezettudatos vásárlási szokások kialakulását és mérsékeljék a háztartásokban keletkező műanyaghulladék mennyiségét, amivel számításaik szerint évi 172 tonnát tudnak megspórolni. A társadalmi felelősségvállalás egy forprofit cégnél ugyanolyan fontos, mint maga a profit.