„Egy nagyon jól ismert, több mint 30 éves márkát kell most a tulajdonosváltás okán lecserélnünk, ami óriási feladat. Mintegy 2 éve tart már ez a folyamat és több mint 250 kollégánk dolgozik napi szinten a brandváltáson, aminek ez a mostani kampány a csúcsa” – emelte ki Drevenka Edit, az Alfa Vienna Insurance Group Zrt. PR vezetője.

„Megtiszteltetés, hogy az Alfa számára – új ügyfelünkként – máris egy ilyen fontos feladatot valósíthattunk meg. Mind vizuális, mind tartalmi szempontból az új márkát, az Alfát helyeztük a brandépítés középpontjába, amelyet – felhasználva a névben rejlő potenciált – feltöltöttünk a jellemző értékekkel” – hangsúlyozta Balogh Renáta, a Human Telex Advertising & Event Client Service Directora.

A kampány két részre oszlott. Az első, teaser szakaszban egy letisztult, egyszerű vizuál segítségével az üzenet pusztán az volt, hogy az Aegon Alfa lett. Ezzel érzékenyítették az ügyfeleket arra, hogy az Alfa igazából ugyanaz a jól megszokott biztosító és nyugdíjpénztár, csak mostantól más néven és logóval, színvilággal.

„A szeptember közepétől induló nagy kampány a márkaértékek kommunikálását és az ’alfások közösségének’ a megteremtését célozza. Az elkészülő reklámfilm, illetve az erre alapozott további hirdetések azt mutatják meg, hogy a jelenlegi és jövőbeli ügyfelek milyen tipikus kihívásokkal néznek szembe és hogyan oldják meg ezeket magabiztosan, az Alfa értékek mentén” – tette hozzá Halaj Adrienn, az Alfa Biztosító marketingvezetője.

A “Mert mi Alfások ilyenek vagyunk. Biztosak vagyunk a dolgunkban” szlogen erősíti a központi üzenetet.

Szempont volt az is, hogy a brandváltással fiatalodjon a korábbi márka, de nem elidegenítve a klasszikus ügyfélkört. A kampányban a biztosító kiemelt célcsoportjai jelennek meg: idősek, kisgyerekes családok és fiatalok. A filmben feltűnik Alfi, a robot is, aki élete első komoly szerepét az Alfához méltó elhivatottsággal és profizmussal alakította.

„Hosszú előkészítés előzte meg a forgatást, hogy minél ideálisabb helyszíneket és szereplőket tudjunk találni. Egy napunk volt leforgatni a három különböző stílusú helyszínt. Az előkészítési időszakot élveztem a legjobban, mert csapatmunkában lehetett dolgozni, sokat ötleteltünk és beszélgettünk a szpotról és a különböző megoldási lehetőségekről” – mondta Hartung Attila rendező.

A TVC online felületeken is fut, emellett a social médiában, rádióban és OOH (épületháló, billboard, citylight) felületeken is megjelenik a kampány.

Stáblista:

Megrendelő: Alfa Vienna Insurance Group Biztosító Zrt.

Marketingvezető: Halaj Adrienn

PR vezető: Drevenka Edit

Kreatív ügynökség: Human Telex Advertising & Event

Creative Director: Tatlin

Head of Copy: Nagy László

Head of Art: Lénárd György

Senior Copywriter: Simon Balázs

Senior Art Director: Illés Imre, Várszegi György

DTP Operator: Markó Richárd, Rési Éva

Client Service Director: Balogh Renáta

Account Director: Som-Péntek Erika

Senior Account Manager: Szomolányi Brigitta

Junior Account Manager: Horváth Szintia

Produkció: 235 Film

Head of Production: Dreissiger László

Producer, Gyártásvezető: Moór Valéria

Rendező: Hartung Attila

Operatőr: Pohárnok Gergő

Kampányfotós: Domokos Norbert

Látványtervező: Klimó Péter

Vágó: Mezei Áron

Zeneszerző, hangutómunka: Kalotás Csaba

Rendezőasszisztens: Lőrinc Tamás

Felvételvezető: Szabó Judit

Produkciós koordinátor: Kovács Blanka

Casting: Orbán Andrea – Playground

Focus puller: Maruszki Milán

DIT: Szántó Tamás

Fővilágosító: Halabuk Ferenc

Key grip: Kecskeméti Máté

Építészet: Honek András

Berendezés: Gonda Cintia

SFX: Horváth Róbert

Styling: Bognár Hajnalka, Varga Anita

Smink: Frank Éva

Haj: Gulyás Attila

Colorist: Tőtszegi Szilárd

VFX: Besenyői Ádám

Werk: Látos Márk, Nagy Szabolcs, Hartyányi Krisztián

„Ez egy újabb fontos mérföldkő cégünk és a márka életében. A Nagydíjat megkapni egyfajta visszaigazolása annak, hogy megéri az a sok-sok erőfeszítés, amit kollégáimmal közösen teszünk a hazai burgonya presztízsének növeléséért” – nyilatkozta Kulich Éva, a GoldenBurg kereskedelmi és marketing vezetője, aki azt is kiemelte, hogy fontos számukra edukatív jelleggel is megmutatni, hogy a krumpli valójában mennyire diverz alapanyag. „Ezek a sikerek, elismerések lendületet adnak a munkánk során ahhoz is, hogy a vásárlóink és a kereskedelmi partnereink számára az alapszortiment biztosítása mellett innovatív fejlesztések felé is forduljunk.”

Kecskés Gábor, a dunaegyházi Haladás Mezőgazdasági Zrt. elnök-igazgatója a díjazás kapcsán kiemelte: a Magyar Termék védjegyek mellett így már az Érték és Minőség Nagydíj is a magas, illetve megbízható minőségre irányítja majd a vásárlók figyelmét.

„A magyar burgonya nincs könnyű helyzetben az elmúlt években. Gondolok itt az extrém környezeti hatások mellett a gazdasági kitettségre is, utóbbinak köszönhetően a magyar burgonyatermelők is évek óta hatványozottan nehéz helyzetben gazdálkodnak. Éppen ezért öröm a számunkra minden olyan elismerés, amellyel földünk aranyát, a burgonyát, ezáltal az agráriumot és egyben a mi munkánkat is értékelik” – mondta az elnök-igazgató.

A Publicis elhozta Magyarországra a világ legnagyobb internetes kutatását: a GWI most már tengernyi adatot mutat meg a magyar internetező lakosságról is, amelyek összehasonlíthatóak az összes többi piac számaival.

Először azt beszéljük meg, milyen képet mutat a GWI Magyarországról. Még mindig igaz, hogy a magyarok a világ legpesszimistább nemzete? Hogyan látják a saját és az ország anyagi helyzetét a válaszolók a következő 6 hónapban. (Sötéten… Ez alól egyedül a Z generáció jelent némi kivételt, de ez akár életkori sajátosság is lehet.

Utána beszélünk az e-kereskedelem trendjeiről. Az emag és a jófogás továbbra is piacvezető, de erősen jönnek fel a globális brandek, az Amazon és a SHEIN. Mit vár el a Z generáció egy e-kereskedelmi szereplőtől, mihez kell alkalmazkodni egy brandnek, aki online értékesítésre adja a fejét?

Médiafogyasztás: a fogyasztók 80%-a nyilatkozta, hogy napi legalább 30 percet netezik, ezzel az internet egyértelmű egyeduralkodó a médiacsatornák között, de a TV még az európai átlagnál jobban tartja magát Magyarországon. Milyen eszközön és mire használják a neten a magyarok? Melyek a fiatal generációval előtérbe törő trendek, platformok?

Beszélünk a brandekről és a reklámokról is: 35%-kal még mindig a személyes ajánlás, a szájhagyomány az uralkodó tényező a brandek kiválasztásánál. Ez még inkább jellemző az idősebb, magas jövedelmű, külvárosban élők, tehát a nagy vásárlóerővel rendelkezők körében. Közben fiatalok fogékonyabbak a digitális reklámokra, már ha elérjük őket, hiszen a GenZ körében nálunk a legmagasabb az adblocker használat.

Hangoljatok este 8-kor a Jazzy rádióra!

A műsor online is hallgatható a jazzy.hu oldalon. A korábbi adások podcast formában meghallgathatóak a Márkamonitoron.

Győrváry-Aszatrjan Diána és Pádár Kata a kiskereskedelem legújabb fogyasztói trendjeit ismertette. A magyar viszonyokat a globális helyzetből kiindulva tekintették át. Az NIQ szakemberei marketingeseket kérdeztek meg a világ számos országában, akiknek a 65%-a úgy fogalmazott, hogy amikor az eladások csökkenni kezdenek, akkor bizony komolyan fontolóra kell venni a rebrandinget.

A világban kétpercenként​ kerülnek új SKU-k virtuálisan vagy fizikailag a polcokra. Átlagosan 19 másodperc alatt hoz döntést egy vásárló. ​Globálisan a fogyasztók csupán 8%-a elkötelezett az általa vásárolt márkák mellett, 45% nagyobb valószínűséggel próbál ki új márkákat, 47% szívesebben vásárol és keres új márkákat, új termékeket.

A kiskereskedelem jelenleg Magyarországon nem csak Európához, hanem Kelet-Európához képest is rosszul áll, mennyiségben nálunk a legnagyobb a csökkenés, árszínvonalban a növekedés. A Fogyasztói Optimizmus Index, ami 3 paraméterből áll össze (munkahelyi kilátások, saját anyagi helyzet, vásárlási hajlandóság), valamelyest javult ugyan a januári mélyponthoz képest, de a 70-80 pont körüli értékek így is elég aggasztóak. Globálisan 39%, Európában 49%, nálunk 55% azoknak az aránya, akik nem érzik magukat biztonságban anyagilag, szoronganak a hétköznapokban. A magyar fogyasztóknak mindössze 6%-a mondja azt, hogy nem hajlandó olcsóbb márkákat vásárolni.

A vásárlók reagálnak az áremelkedésre: a megkérdezettek fele figyel a promóciókra, és még ennél is többen vannak, akik kevesebbet (56%) vagy olcsóbbat (56%) vásárolnak, tudatosabban (52%). Tavaly áprilisban még csak 38% körüli számokat láttunk, tehát a változás szignifikáns. A fogyasztók bevásárlólistát írnak, felkészülnek az aktualitásokból, nagyobb mennyiséget vásárolnak a jobb árért. Bizonyos termékeket csak akcióban vesznek, könnyen váltanak márkát vagy akár üzletet.

Az élelmiszer, a rezsi, a mobil, a gyógyszer, a közlekedés fontossága nem kérdőjelezhető meg, de az utazás, a szórakozás, a cigaretta, az ételrendelés, az étterem már luxusnak számít.  AZ FMCG költésben az alapvető élelmiszer, a pékáru, a mosószer, a tejtermék, a sampon fontos, de csokoládéra, kekszre, jeges teára, alkoholos italokra nem kell feltétlenül költeni a fogyasztók szerint.

Azok a vásárlók, akik olcsóbb termékekre térnek át, bizonyos kategóriákban (bor, borotva, szappan, fogkrém stb.) jellemzően más gyártói márkát választunk, míg más kategóriákban (állateledel, tisztítószer, mosószer, mosogatószer stb.) jellemzőbb a saját márkás termékek, sőt, néhány szegmensben még a saját márkás termékek közül is az olcsóbb vásárlása. Szinte minden FMCG kategóriában a saját márkás termékek vásárlásának a növekedése a jellemző. A döntés legfontosabb faktorai most az árhoz kapcsolódnak: ár, minőség (ami leginkább az ár-érték arányban manifesztálódik) és promóció, a márka csak negyedik a sorban.

Van azonban néhány kategória, ahol a márka az átlagosnál jelentősebb szerepet tölt be a választásban:  ilyenek például a higiéniai termékek, dezodor, fogkrém, bőr- és hajápolás, vagy a sör és az üdítő.

Valószínű, hogy a spórolási technikák még egy darabig velünk fognak maradni. A fogyasztók kevésbé márkahűek, ami akár a minőség rovására is mehet. Olyan üzeneteket várnak el a márkáktól, amelyek ezekhez a stratégiákhoz kötődnek. Tudatosan, jó választásra törekednek, a boltban pedig történjen valami, aminek a hatására a mi márkánkat veszik le a polcról.

(A cikk szerzője Bódis Gábor, a Hungary NEXT alapító vezetője)

Ezt felismerve döntött úgy a térség fejlesztésével megbízott Pest Megyei Önkormányzat, hogy a négy hónapos turizmusmegalapozó dizájnfolyamatot az Interreg DANUrB+ program keretében ezzel a módszerrel valósítja meg, valódi projektmenedzsment-szemlélettel. Az értékfeltáró folyamatra épülő alkotás elképzelhetetlen a helyi érintettek (stakeholderek) bevonása nélkül. A hazai és külföldi jó gyakorlatok áttekintése inspirációt ad, lényeges ugyanakkor, hogy egy jól átgondolt műhelymunka-sorozat formájában kerüljenek elő a tervek, elképzelések, ötletek, a már folyamatban lévő pályázatok, elsősorban azért, hogy létrejöjjön egy későbbeikben is folyamatos párbeszéd. Olyan inkubációs gyakorlat ez, amely vizionál egy harmonizált és egyeztetett küldetést, turisztikai pozíciót, megalapozza a további egyeztetések keretét, és végül kialakítja a koordinációt az egyes attrakciók, száláshelyek, vendéglátóhelyek és eseményszervezők között úgy, hogy a kommunikációt, a térség egységes, modern, versenyképes láthatóságát szolgálja.

1. A jövőképes mikrotérség víziója

A fejlesztés célja az volt, hogy a már megfogalmazott projektjavaslatokat értékelje, rendszerezze, a lehetséges projektgazdák és további partnerek számára ismeretanyagot adjon át, különösen a kulturális turizmus, szabadidős turizmus, látogatómenedzsment, térségi marketing és turisztikai partnerségek, turisztikai projektfejlesztés és turisztikai hálózatfejlesztés területein. A műhelymunka-sorozat bevezetéseként Galambos Péter Európa-bajnok váci evezős figurájában vezették fel azt, amit egy turisztikai fogadóterületnek egyértelműen, mint minimum, tudnia kell: legyen karakteres (követhető), szólítsa meg az érdeklődőt (inspiráló), reprezentálja a helyiek értékeit (vonzó), és aktívitásra buzdítson (motiváló).

A Szigetzug turisztikai mikrotérség szolgáltatásainak jövőképessé tétele olyan lehetőség akár már most, amivel élni tud a hely. A megoldás nem kell hogy hatalmas pénzeszközöket igényeljen és befektetéseket jelentsen, sőt, az időráfordítás-igény sem túl nagy. A márkázásban rejlő konzisztencia, az egységes, állandó és összehangolt jelenlét a gyorsaság, a tudatosság és a cselekvőképesség hármasával garantálható, ami meghozza a sikert. A később részleteiben is tárgyalt TLA (tourism learning area) és nem top-down/bottom-up/mix szervezeti megközelítések (lásd az 1. táblázatot) előzetes bemutatása mellett egyértelműsítette a Hungary NEXT, hogy nem újtermék-fejlesztő workshopsorozaton vesznek részt az érdekeltek, hanem kooperációs és kommunikációs szempontból tárják fel a lehetőségeket.

Megfogalmazódott, hogy a versenyelőny ma azt jelenti, hogy a szereplők kooperálnak, egymást segítik, inkubálnak, végül pedig rugalmasságuk révén adaptálnak is. Nem megerőszakolni igyekeznek a jelenlegi kereteket, sokkal inkább helyzetet teremtenek a helyi közösségeknek és vállalkozóknak a láthatóbb és színvonalasabb vendégfogadás küldetésével. A műhelymunka visszatérő kérdése ez volt: Milyen gyakorlati úton induljon el a turisztikai térség? Arra kell-e törekednünk, hogy visszatérjünk ahhoz, ahogy a dolgok voltak, oda, ahol minden ismert sebezhetőség és hiányosság fennállt, vagy létezik valami jobb, amit elérhetünk, akár most, a pandémia után, a háború árnyékában? Ez utóbbira esett a választás, és lefektetettük, hogy új léptékeket kell meghatározni, ezek pedig a hely, a helyi, a térség, a térségi.

A turisztikai fogadóterületek alapvetően kétféleképpen növelhetik versenyképességüket. Vagy intenzív termékfejlesztésbe kezdenek, és az adott terület erőforrásait egyre inkább kihasználva a már megszokott és bevezetett piacokon szándékoznak jobban érvényesülni, és egy pont maradnak a térképen. Ezeket intradesztinációkként (single) írhatjuk le, és általában véve kevéssé mozdulnak el a fenntartható turizmus felé. A versenyképesség növelésének másik, fenntartható kifutással kecsegtető megoldása az, amikor interdesztinációkról (multi, multiple) beszélünk. A gyakorlatban ezek élményútvonalak (élménykínálat) megalkotását, a szolgáltatási értéklánc összefűzött és összehangolt kommunikációját jelentik, alkalmazkodva a mai turisztikai fogyasztási igényekhez és mintákhoz úgy, hogy nem az erőforrások maximális kiaknázása a cél.

2. Az értékek, érzések, termékek azonosítása

A résztvevők elsőként a térség egyedi, azonosító értékeit emelték ki: Kis-Duna, aktív kikapcsolódás, szigetek (Csepel, Szigetvég, Kis-dunai-szigetek); üdülőövezet, horgászparadicsom, nemzetiségek, egyediség, hagyományőrzés, feltöltődés. Az értékeken túl érzéseket is előhívtak a csoportok, majd ezeket is bemutatták egy-egy csoportvezető segítségével: nyugalom/chill, pezsgés/flow, otthon vagyok/otthonosság; ékszerdoboz/mini-Szentendre, forráshiány/fejlesztési elmaradás, vezető hiánya (térségi), elfogadás, jóllakottság. A csoportok ezt követően azokat a termékeket nevezték meg, amelyekkel jól átélhetők az érzések, és amelyek valóban interpretálják az értékkészlet-elemeket. Ilyenek a Bőség Kertje, a sétahajózás, a kajak, a kenu, a SUP, a víz, a Summerfest, az Aqualand, a piac, a szerb templom, a hajómalom, a kultúra, a vadaspark, a városi séták (a legtöbbször előforduló szavakat kiemeltük).

3. A kitörési pontok azonosítása

A workshopnak nem volt célja a hiányok felsorolása vagy a problémalisták további generálása. Egy úgynevezett hiányok-beavatkozás-kívánatos-nyereség mátrixban tovább dolgozva már egyértelműsödött a kiindulási helyzet és az, hogy miben látják a kitörési pontokat.

Hiányok: koordináció, információáramlás, tájékoztatás, részvétel- és szakemberhiány, elszigetelt programok, forráshiány, bazárjelleg.

Beavatkozás: a szemlélet nem változott, az együttműködési készség hiánya, szakember foglalkoztatásának kérdése, az infrastruktúra elmaradottsága.

Kívánatos: élő térség, kisebb szezonalitás, szakmai közösség, határozott és jó irányú döntések, folyamatos együttműködés.

Nyereség: brand, irányított, szervezett turizmus, fizetőképes kereslet, több vendég, több költés.

4. 4. A térségi márka megalapozása

Az érték-identitás-ígéret hármast mint a márka fundamentumát vették át a meghívottak. A következő megállapítások születtek.

Érték: ami a helyi közösségnek mindent (értékeset) jelent, az csak a megfelelő eszközökkel jelent bármit is (értéket) a később érkezőknek, a rövid időre betekintést kérő látogatóknak.

Identitás: ki kell törni a mainstreamből bátorsággal, kreativitással, sokszor feszegetni kell a határokat, hogy képesek legyünk a megkülönböztető értékkel azonosítani a helyet.

Ígéret: csak a maradandó élménnyel párosított szolgáltatásnak van esélye, hogy tartós emlék lehessen, a narratívában megtett ígéretet be is válthassa, át is élhesse a látogató.

Az értékek szűrése, válogatása azért fontos, hogy legyen egy vagy két olyan sehol máshol nem létező elem, amely képes azonosítani a térséget, az útvonalat identitásként. Az ígéret pedig eladja, elmeséli a helyet. Ha az identitást keressük, be is vonhatjuk a közönséget, a látogatókat. Az ígéret pedig legyen hétköznapi, de blikkfangos, olyan, amelyet a célközönség képes befogadni. A résztvevők tehát olyan csoportmunkákban vettek részt, amelyek a márkaépítéshez vezetik őket. Elindultak onnan, hogy felfedezzék az értékeiket, az azonosítást követően ötletekkel szűrjék és szintetizálják a lehetőségeiket, összekötve az összevezethető attrakciókat, majd absztrakt módon, egyszerűsítve elnevezve létrehozzák a fejben is elhelyezhető terméket, a portfóliót, amely a fizikai/terepi fejlesztés során valósult meg.

A márkaépítés gyökere az, hogy értsék a stakeholderek, a vevőik, látogatóik mit gondolnak róluk, mire asszociálnak, ha a térségre, a termékeikre, attrakcióikra gondolnak. Ehhez gyors és kézenfekvő módszert kínált a workshop. A márka mint jelentésközösség úgy képes előállni, hogy ha megadott szinteken egy már bevált módszert alkalmazunk. Szövegek helyett bármilyen más, absztrakt elem szóba jöhet: grafikai részlet, vonalak, színek, textúrák, mintázatok, anyagok stb., amelyeket a látogatóktól kapott jelenlegi jelentésekből tudnak elvonatkoztatni, absztrahálni a turizmusszervezők. Ez a lépés időigényes, és kreativitást feltételez: célszerű volt ugyanazokat bevonni, akikkel az első lépéseket már megtették. A márka reprezentatív része ily módon egy termékprototípushoz hasonlóan, illetve a vízió, a küldetés meghatározásával előállítható, levezethető. Összefoglalva, az alábbi megállapítások nyertek teret (a legtöbbször előforduló szavakat itt is kiemeltük).

Létező, konkrét, leíró és értékelő jelentése a térségnek (konkrétan mi az, mit jelent az, hogy Szigetzug): János vitéz legendája, víz, kultúra + vallás (templomtornyok); Kis-Duna mente, víz, ami összeköt, szigetek, értékek, pezsgés; gyógyvíz, wellness, lovas-, vízi sportok, nemzetiségek, felekezetek, Csónakos piac, hajómalom; nyugalom szigete, aktív kikapcsolódás, vizes élmények.

Létező, absztrakt, interpretáló jelentése a térségnek (elvonatkoztatva mi az, mit jelent az, hogy Szigetzug): templomtorony-sziluettek, előtérben a hajómalom; vízcseppsziluett, benne kis buborékok az értékek, kék, zöld, barna; zöld spirál, kék hullámok és szigetek; kék, sárga, zöld, barna; sziget, híd, vizek, utak.

Jövőbeni, absztrakt, interpretáló jelentése a térségnek (elvonatkoztatva mi lesz az, mit jelent majd a jövőben az, hogy Szigetzug): Duna–Ráckevei (Soroksári)-Duna-ág sziluett: R + kardlap vonala az R-ben, kék (szerb templom), piros (vitézség); értékcseppek (üzenet a palackból); kimagasló teljesítmény, hősköltemény, erőt, inspirációt meríteni; csak lazulok.

Jövőbeni, konkrét, leíró és értékelő jelentése a térségnek (konkrétan, mi lesz az, mit jelent majd a jövőben az, hogy Szigetzug): Ráckeve változatos utazásra vár; értékcseppek, cseppnyi helyen az értékek; itt erőt kapsz; pihenés, kultúra, vizes élmények.

Mindezeket összegezve eljutottak a résztvevők arra pontra, ahol a tematikus kategóriákat jelölték ki a lehetséges jövőbeni látogatói útvonalakhoz: természet (nyugalom, aktív, vizes élmény, lazulás, gyógyvíz, wellness, cseppek, merítés, lovasturizmus); kultúra (kultúra, erő merítés, nemzetiségek, felekezetek); helyi termék (Csónakos piac, hajómalom); János vitéz (hősköltemény, felnövekedés, erőmerítés).

5. 5. A futó fejlesztési elképzelések szintetizálása

A már folyamatban lévő fejlesztési projekteket értékelte a műhelymunka, úgy, hogy az egyes projektgazdák röviden ismertették a fejlesztések státuszát és az elképzeléseket. Az egyes projekteket értékelő rendszer szempontjai a következők voltak: fejlettség, relevancia, illeszthetőség, vonzerő, üzemeltethetőség (gazdasági fenntarthatóság), kreativitás (újszerűség), jelentőség (nemzetközi, országos, helyi/térségi), fenntarthatóság (természet), közösségi kohézió (társadalmi fenntarthatóság). Valamennyi projekt közül Ráckeve, Szigetújfalu és Szigetbecse tudott olyan értékelhető elemet felmutatni, amelyeket összehasonlíthattak a részvevők. A kultúra és fesztivál önálló kategórákként körvonalazódtak, a kultúrán belül a János vitéz markánsan jelent meg. A természeti látványosságok pedig az öko és a víz kategóriában csoportosultak. A helyi termék mindegyik kategóriában értelmezhetőnek bizonyult, így a helyi termékeket a fő kategóriákon belül, alkategóriaként kezelték. A szintetizálást két irányból is teljesítették a záró műhelymunka során. A szervezeti keretek modellszerű ismertetése, illetve megfelelő kiválasztása volt a cél, amihez már helyben érkezett olyan felajánlás, hogy a párbeszéd rendszeres formában és helyen valósuljon meg. A másik irány pedig a látogatók szegmentálása, az útvonalak kategorizálása volt, ami lehetőséget ad arra, hogy a meglévő attrakciókat az információdizájn, az élményútvonal-dizájn, valamint a kapacitásdizájn eszközrendszerével később dolgozzák ki a résztvevők.

6. 6. Szervezeti modellezés

Azt minden érintett már a műhelymunka-sorozat első órájában igényelte, hogy legyen szervezeti összefogás a Szigetzugban. Ez nem azt jelenti, hogy a meglévő szervezetek, honlapok, akciók és törekvések, képviseleti megoldások nem jók, hanem azt, hogy a feladatrendszer úgy épül fel, hogy: 1) határozza meg magát a térség, legyen egyértelmű neve; 2) döntse el, hogy a turizmusra szüksége van; 3) alkossa meg saját márkáját, amihez számos útmutatást és megfogalmazott részbriefeket kapott és vezetett elő a csoportmunka során. A márka igazodási pont is egyben: 4) legyen szervezője, koordinátora. A szervezésre számos út és megoldás áll már rendelkezésre, röviden bemutatjuk itt is (lásd az 1. táblázatot).

1. táblázat Turisztikai szervezeti modellek összehasonlítása

7. 7. A látogatói útvonalak tervezésének megalapozása: látogatókategorizálás

A hagyományos demográfiai és földrajzi szegmentálási módszereken túllépve, a viselkedési adatok felhasználásával sikeresebb marketingkampányokat lehet végrehajtani. A viselkedési szegmentálás ugyanis teljesebb képet nyújt a marketingesek és a vállalkozások számára a közönségükről, így lehetővé teszi számukra, hogy a termékeket vagy szolgáltatásokat az ügyfelek egyedi igényeihez igazítsák. Ez a fajta szegmentáció azonosítja, kategorizálja a leginkább elkötelezett felhasználókat. A meglévő ügyfelek és a potenciális érdeklődők szűrése, akik a legnagyobb elkötelezettséget mutatják – például rendszeresen megnyitják az e-maileket, vagy a legtöbb időt töltik a termékoldalakon –, lehetővé teszi a marketingesek számára, hogy megalapozottabb döntéseket hozzanak arról, hogyan osszák be a legjobban az időt, a költségvetést és az erőforrásokat. Cserébe ez költséghatékonyabbá teszi a marketinget, mivel nem égeti el a költségvetést az, hogy túlnyomórészt hideg érdeklődőket próbál felmelegíteni. Azokra koncentrálhat, akik a legnagyobb valószínűséggel vásárolnak.

Mintaként a Transdanube Travel Stories projekt esetét említjük. A Duna az az édesanya, akihez elvándorló, szerencsét próbáló sikeres vagy csalódott gyermeke mindig visszatérhet egy ölelésre. Ezt adja vissza a Duna mint Likvid Tér, a Duna menti felfedező útvonalak egyikének tematikája. Ez a Duna középső szakasza mentén vezető út egy másik Európa felfedezésére hívja a látogatókat: megismerthetik a dunai Európát, amely nyilvánvalóan különbözik a Rajna menti Európától. A Linztől Újvidékig és Temesvárig tartó szakaszán a Duna „folyékony térként” tárul elénk, állandó átalakulásban. Sok évszázadon át a Nyugat és a Kelet között futott, ahol a legutóbbi és jelenlegi politikai átmenet utóhatásai még mindig érezhetők. A sebek, a fasizmus és a kommunizmus nyomai maradandó lenyomatot hagytak a társadalmakban és a városépítészetben a folyó mentén. Másrészt a meglepő technológiai innováció és a művészi kreativitás szöges ellentétet alkotnak a régió múltjával. A gazdag kulturális sokszínűség a dunai Európát egyedülállóvá teszi a világon mindazon kincsek és zűrzavarok tekintetében, amelyeket a Duna-anya összegyűjtött mellékfolyóinak vizéből. Kétszer nem lehet ugyanabba a folyóba lépni: a Duna és a környező régiók állandó változásban vannak.

Abban az esetben, ha sikerrel szeretnénk az egyes szegmenseket megszólítani, érzékenyen és mélyebben kell megismernünk őket, a szereplőket, az embert. Új szegmentálással, a látogatók viselkedési normáit, mintáit alapul véve, ahogy a nagy cégek, mint például a Coca-Cola a címkéivel (Classic – piros, Zero – fekete, Life – zöld) vagy a FIAT az 500e la Prima beállítható vezetési stílusaival (urban – normál, range – extrém, sherpa – kímélő) megtanítanak minket erre: klasszikus-felfedező-trendi magatartásalapú látogatói szegmensekkel dolgozhatunk a turizmusban is (lásd a 2. táblázatot).

8. A látogatói útvonalak tervezésének megalapozása: termékkategorizálás

A 2. táblázat összegzi a kategóriánként megnevezett termék/látogató mixet. Ezekkel dolgozva fél-, egy-, két-, sőt háromnapos útvonalak is létrehozhatók, arra kell figyelni, hogy változatosak, több be- és kilépőponttal bírók, változó sebességgel fogyaszthatók legyenek.

2. táblázat A látogatói útvonalak dizájnjának megalapozása

9. 9. Márkaépítés-alapok

A workshopsorozat javaslata a márkaépítéshez a Szigetzug küldetését tekintve ez volt: elmesélni a színességet, egyediséget: cifra/tarka. További javaslat a márkaépítéshez a Szigetzug kulcsszavait tekintve: kicsi-nagy, nyugodt-pezsgő, vízcseppnyi. Az érzések közül a következők szintetizálhatók: bőség, harmónia, különleges csoda. Termékjavaslat (átfogó): találkozás, felfedezés, átélés, szieszta. Magérték: tündérhely, kék-bordó, érintetlen, vízi hely. A mellékelt ábra illusztrációja nem végleges vagy kiforrott javaslat, de egy víziója lehet a térségnek. Középen a kulcsgondolatokkal, balra a földrajzi helyzettel és szigetrajzolattal (jobbra tekintő arc), alatta a sziluettel, amelyik színvilágában és hangulatában meg tud jelenni. Az André Kertész és Iluska (János vitéz) karakteressége, üzenete indukálja azt, hogy legyen valami szerethető, egy tündérarca a kommunikációnak. Érdemes redukálni a színek számát és meglepő, kontrasztos választékot bemutatni, szokatlan vizualizáción keresztül. A karakter és a háttér is változhat (témaspecifikusan), az extrém pozíció semmiképp.

Szerző: Bódis Gábor | alapító vezető | Hungary NEXT

E-mail: gabor.bodis@hungarynext.com

A legtöbb gazdasági társaság jelentős energiákat mozgósít annak érdekében, hogy nevét, vagy adott esetben üzleti megoldásait, szolgáltatásait, innovációs készségét és megbízhatóságát elismertté tegye ügyfelei és vásárlói körében. Ez az aktív folyamat teremti meg és erősíti, jó esetben presztízsértékűvé teszi a márkanevet, amelynek felépítése hosszú, időigényes és költséges feladat.  A vállalatvezetők ugyanakkor egyetértenek abban, hogy hosszútávon aktívan hozzájárul egy üzleti vállalkozás jövedelmezőségéhez, magyarán számviteli értelemben is értékkel bír.

„Egy társaság egyéb eszközeihez és beruházásaihoz képest már a márkanév létrehozásának és fenntartásának költsége is nagyon nehezen mérhető. A legtöbb sztenderd szerint kezdetben ki sem mutatható számvitelileg, hiszen egyfajta belső értéket képviselő, saját előállítású eszköznek minősül” – vélte Czeglédi Csaba, a Deloitte Pénzügyi Tanácsadás üzletágának igazgatóhelyettese. Szerinte az ilyen eszközök értékét alapvetően egy tranzakció után lehet meghatározni: vagyis olyankor, amikor egy harmadik, független fél piaci körülmények között pénzt áldoz az adott márkanévre.

A Deloitte kilenc különböző iparágat vizsgáló szakértői közel száz közelmúltbeli európai tranzakciót vettek szemügyre. Azt nézték meg, hogy a felvásárló a céltársaság teljes vételárának mekkora részét allokálta magára a márkanévre az IFRS 3 sztenderd szerint elkészített vételár-allokáció (purchase price allocation, PPA) eredményeként: vagyis mekkora részt tett ki a márkanév megszerzése a teljes vételárból.

A szakértők ezzel párhuzamosan arra is kíváncsiak voltak, hogy jellemzően mekkora árbevétel-arányos használati díjat (royalty) kell fizetniük a márkanév használóknak ugyanezen iparágakban magárét a használati jogért. Az adott szektorra jellemző jövedelmezőséggel (EBITDA marzs) összevetett royalty megmutatja, hogy az átlagos iparági jövedelmezőségből mekkora hányadot fordítanak saját márkanévvel nem rendelkező társaságok arra, hogy egy ismert brand használati jogához jussanak. Ezen iparági sajátosságok mentén prognosztizálható, hogy egy jövőbeni tranzakció során mennyire lehet fontos és mekkora értéket generálhat egy jól felépített márkanév.

Ahol számít a név: ruházat, média és egészségügy

Az, hogy mekkora részt képvisel a márkanév értéke a teljes vállalatértéken belül, szektoronként eltérő. A gyakorlatban az árbevétel arányában szokás meghatározni az úgynevezett royalty rate-et, amely azt fejezi ki, az árbevétel hány százalékát hajlandó kifizetni egy piaci szereplő a márkanév használatáért. Ahogy a brandek relatív értéke is iparáganként változik, úgy a márkanév használata után fizetett royalty rate-ek is különbözők. Relatív értelemben értékesebb brandek jellemzőek a ruházati, média és egészségügyi iparágakra, itt magasabb, 3-6%-os a royalty rate. Ezzel szemben a pénzügyi és ingatlan szektorban a relatíve kevésbé értékesebb márkanevekért 0,5-1,0% közötti arányszámok figyelhetők meg.

Az iparági royalty rate önmagában kevésbé értelmezhető: érdemes összevetni az egyes szektorokra jellemző jövedelmezőséggel. Összemérve őket az iparági EBITDA marzsokkal, a Deloitte szakértői megbecsülték, az összes megtermelt jövedelmük mekkora hányadáról hajlandók lemondani az adott iparág piaci szereplői egy brand használatáért. Az így meghatározott márkanévhasználat relatív költsége a ruhaiparban a legmagasabb, ahol ez elérheti akár az EBITDA 50-70%-át is, míg a pénzügyi és ingatlan szektorokban a legalacsonyabb, jellemzően 4 és 9% közötti.

A jó brand akár tranzakciós motiváció is lehet

A kutatás kimutatta, hogy a márkanév iparáganként eltérő relatív értéke a ruházati szektorban akár a teljes vállalatérték felét is jelentheti, de a háztartási cikkek, az élelmiszer és a FMCG ágazatban is 20% körül részarányt érhet el. „Ez akár úgy is értelmezhető, hogy saját márkanévvel rendelkező, termékeket saját brand alatt előállító vagy szolgáltatásaikat így nyújtó társaságok költségmegtakarítást érnek el azáltal, hogy nem kell használati díjat fizetniük a márkanév után” – szögezte le Czeglédi Csaba. Hozzátette: „pénzügyi szempontból egy társaságnak érdemes lehet hosszabb idő alatt felépíteni egy márkanevet, mint hosszú távon bérelni azt. Ez azonban nem járható út egy új piacra történő belépés vagy gyors piacszerzés esetébe, ilyenkor a kiemelt iparágakban a brand is meghatározó szerepet játszik a vevő motivációiban” – hangsúlyozta.

Fotó: Christian Wiediger/unsplash.com

Beköszöntött a nyár, az éves nyaralások, rekreációs célú utazások legfontosabb időszaka. Jelen elemzésünkben azt vizsgáljuk, hogy ez miként érintette a leglátogatottabb utazáshoz-nyaraláshoz kapcsolódó oldalak helyzetét. Csak azokat az oldalakat vizsgáltuk, amelyek a napi átlagos látogatószámuk alapján bekerültek a TOP100-ba.

Mind a két TOP100-as listára kerülő meteorológiai oldal két helyet javított pozícióján májushoz képest, ezzel az Időkép az ötödik leglátogatottabb oldal lett a napi belföldi látogatószám alapján, míg a Köpönyeg a hatvanharmadik. Jóval nagyobbat, hét helyet lépett előre a menetrendek.hu, ami most a harmincharmadik helyen áll a toplistán. Két olyan oldalt is megvizsgáltunk, amely tematikáját tekintve akár utazási desztináció alapján történő informálódásra is alkalmas lenne, de sem a budapestkornyeke.hu, sem a hellovidek.hu nem profitált a nyár megérkezéséből, mindkettő valamelyest hátrébb sorolódott a toplistán. Szemben a specifikusabb profilú programturizmus.hu oldallal, amely májushoz képest tizenhárom helyet javított pozícióján, bekerülve ezzel a százas toplista kilencvenötödik helyére.

A nyaralással összefüggő tematikájú site-ok relatív helyzetének bemutatása után következzenek a szokásos havi toplisták.

A napi átlagos egyedi látogatószám (real user) alapján kialakított TOP10-es listát a weboldalak esetében változatlanul a blikk.hu vezeti, míg a második helyre most az Index került, két helyet javítva májushoz képest. A dobogón harmadik helyezett az Origó lett. Negyedik helyen pedig most a 24.hu áll. Az ötödik helyen az Időkép oldala található, amely két helyet javított pozícióján – feltehetően nem függetlenül a nyár és a nyaralási lehetőségek beköszöntétől. A hatodik helyet az nlc.hu foglalja el, míg a hetedik helyen egy másik női oldal, a femina.hu áll. Nyolcadik a borsonline.hu. A tízes listát júniusban a promotions.hu és a ripost.hu zárta. Előbbiről érdemes megemlíteni, hogy egy hónap alatt négy helyezést sikerült javítania.

Ha nem site, hanem brand alapon állítjuk össze a napi átlagos látogatószámmal mért toplistát, akkor azt láthatjuk, hogy az első két helyezett helyet cserélt. A brand-listán az első helyen az Index áll, míg a másodikon a Blikk. Harmadik helyen mindkét listán az Origóval találkozhatunk. A negyedik-ötödik helyen ismét helycserét láthatunk: a weblapok listáján ötödik Időkép brandként már a negyedik helyen végzett, ezzel párhuzamosan az 24 foglalta el a brandlista ötödik helyét. A hatodik-nyolcadik helyen nem tér el egymástól a honlapok és a brandek listája: az NLC után a Femina és a Borsonline következik. Brandként a Telex a lista kilencedik helyén áll, míg a Promotions a tízediken.

A havi összesített egyedi látogatószám alapján készített toplista első helyét – májushoz képest egyet előre lépve – a 24.hu foglalta el júniusban. Második helyen most a blikk.hu áll – egy hónappal ezelőtt éppen fordított volt a felállás. (Azelőtt egy hónappal viszont épp a mostani felállásban voltak – vagyis bár vezető szerepük megkérdőjelezhetetlen, egymáshoz viszonyított helyzetük dinamikusan tud változni hónapról hónapra.) Az origo.hu most is a harmadik helyet foglalhatta el. A negyedik és az ötödik helyen is helycserét látunk májushoz képest, a negyedik helyen most az Index áll, míg az ötödik helyezés birtokosa a femina.hu. Eközben őrzi hatodik helyét az nlc.hu. Hetedik a Ripost, nyolcadik a Borsonline. A kilencedik helyre egyet lépve előre a promotions.hu jutott, míg a tízes listát most a nosalty.hu zárja.

A brandek havi látogatószám alapján összeállított toplistája általában megfelel a brandekhez tartozó (fő) weblapok listájának. Többnyire ez a helyzet most is, bár vannak kivételek. Mindkét listán első a 24 és második a blikk. Viszont a brand-listán most nem az Origó áll a még dobogós helyen, hanem az Index. A negyedik helyezett Origót a két toptízes női brand, a Femina és az NLC követi, majd sorban utánuk jön a Ripost, a Borsonline és a Promotions, ahogy a weboldalak listájában is. A tízes toplistát az Időkép zárja.

Az adatok értelmezése során most is érdemes figyelembe venni, hogy a látogatottsági toplisták gyakran és könnyen változnak egyik hónapról a másikra, amelyik oldalnak vagy brand-nek most romlott a pozíciója, annak akár már a következő hónapban javulhat.

Az átlagembernek a startup valami olyasmit jelent, hogy két-három fiatal egy garázsban elkezd összerakni valami furcsa gépet vagy szoftvert, amit aztán eladnak egymilliárd dollárért. Ti hogyan definiálnátok egy startupot a saját munkátok szempontjából?

Dr. Molnár István Van egy innovációs törvényünk, amelynek a definíciója meghatározza a hasznosító vállalkozás fogalmát, ami a normatív szabályozás szempontjából megfelel a startupnak. Az előző innovációs törvényhez képest a mostani definíció sokat bővült, sokféle jogi, technikai szempontból irányadó, ugyanakkor egy szűk kategória. A költségvetési kutatóhelyeken létrejövő szervezet vagy gazdasági társaság, amely szellemi alkotás hasznosítására specializálódik. A startup definíciójánál a kiindulópont az, hogy egy ötletből hozunk létre egy addig nem létező innovatív terméket vagy szolgáltatást. Előfordul, hogy az ötlet egy már régóta létező cégnél születik meg, de az új termékkel kapcsolatos piaci kockázatot nem kívánják vállalni, ezért „kiszervezik” a projektet egy új, induló vállalkozásba. Máskor vállalkozó szellemű emberek a semmiből hoznak létre egy vállalkozást, aminek a célja az ötletből, K+F-eredményből piaci termék fejlesztése. Végül előfordul, hogy egy egyetemen születik meg egy olyan műszaki megoldás, amelyből az egyetemen belül nem lehetne termék, hiszen a termékfejlesztés nem egyetemi profil, így létrehoznak egy startupot. Ez utóbbi jelenik meg az innovációs törvény definíciójában.

Pethő Levente Sok startupdefiníció van, melyek közös halmaza, hogy legyen viszonylag korai stádiumú a cég, legyen egy meghatározó innovatív eleme, és legyen skálázható, azaz legyen képes a gyors növekedésre. Amikor mi kapcsolatba kerülünk ilyen cégekkel, sokszor előtérbe kerül a stratégiaalkotás: mi a szellemi tulajdon szerepe a cégben, hogyan tudják ezt növekedésre használni? Fontos még a belső folyamatok kialakítása az IP- (intellectual property, szellemi tulajdon – a szerk.) kezelés terén, illetve a szerződéses keretrendszer kialakítása, ami a startup számára elsősorban azt jelenti, hogyan rendelkeznek a szellemi tulajdoni kérdésekről a megbízóikkal, az alvállalkozóikkal vagy a munkavállalóikkal kötött szerződésekben. Ez alapvetően határozhatja meg, hogy milyen IP kerül a cég tulajdonába, és mit veszít el.

Felmerülhetnek oltalmazási kérdések, gyakoriak a branddel kapcsolatos tennivalók, a befektetéssel kapcsolatos feladatok és az utolsó fázisban az esetleges exithez kötődő teendők. Erre az ügyfélcsoportra jellemző, hogy nagyon agilisak, érdekes kérdéseket tesznek fel nekünk, és inkább fókuszált válaszokat akarnak, mint mindenre kiterjedő elemzéseket. Az a szempont, hogy a rendelkezésükre álló IP-t vagy akár az iparjogvédelmi rendszereket hogyan tudják a saját üzleti céljaikra kiaknázni, ezeknél a cégeknél sokkal erősebb, mint egy átlagos kkv, sőt némely nagyvállalat esetében. Mi pont ezekre a kérdésekre specializálódtunk, ezért jól szót értünk ezzel az ügyfélkörrel.

Újságíróként úgy látom, az elmúlt évek leglátványosabb sikerei az informatika és a pénzügyek, a fintech területén születtek. Ti is ezt tapasztaljátok? Milyen területeken újítanak, építkeznek az ügyfeleitek?

MI Én mindenképpen kiemelném a biológia és az élettudomány területét is, ahol szintén gyakran születnek új ötletek, újfajta megoldások.

PL Az IT és a fintech valóban mind hazai, mind világszinten az élen van. A biotech, a pharma és más élettudományok területén sokkal nagyobb összegeket kell befektetni, és sokkal lassúbb a megtérülés. Aki itthon ezen a területen aktív, az jó eséllyel megjelenik nálunk, hiszen iparjogvédelemre, szabadalmaztatásra lesz szüksége. De vannak mérnöki technológiával foglalkozó startupügyfeleink is.

Az út elején van egy ötlet, a végén pedig egy működő, profitot termelő cég. Ennek a folyamatnak melyik fázisában jön el az a pillanat, amikor az ötletgazdának, tulajdonosnak érdemes hozzátok fordulnia?

PL Nyilvánvalóan ezeknek a feladatoknak van egy költség- és idővonzatuk, amit fedezni kell, másfelől meg van egy tipikus időbeli felmerülésük, amit nem érdemes vég nélkül halogatni. Ez a két szempont általában összetalálkozik az első körös VC-befektetés előkészítésekor vagy az azt követő időszakban (ritkább esetben akár seedbefektetés után közvetlenül). Ilyenkor már jelentkeznek fontos feladatok, van is akarat ezeknek a rendbe tételére, és jellemzően még jó időben vagyunk vele.

Van azonban két kérdés, amivel az alapítóknak már a nulladik pillanattól kezdve foglalkozniuk kell, ráadásul jellemzően eleinte önerőből.

Az egyik a freedom to operate helyzet, vagyis az, hogy a startup tervezett piaci tevékenysége, a kigondolt termékei és szolgáltatásai nem fogják-e mások szabadalmait vagy más jogait sérteni. Laikusként ezt sajnos egyáltalán nem egyszerű megítélni, így legalább a szabadalmi körképet érdemes alapszinten megnézni az ingyenes, hivatalos adatbázisokban.

A másik a kialakítandó brand védhetősége, illetve az előzőhöz hasonló logikájú használhatósága. Ha ugyanis vannak korábbi, ütköző védjegyek az adott területen, akkor ez gátolhatja a kigondolt név vagy arculat védjegyezését, sőt a használatát is. Ezt mindenkinek fel kéne mérnie, mielőtt milliókat költ egy arculat kialakítására és bevezetésére.

Ha az előzetes keresésünk alapján ütközés sejthető, illetve később egy befektetés küszöbén már mindenképp érdemes szakemberrel elvégeztetni ezeket a vizsgálatokat, mert egy bitorlási per vagy a cég szellemi tulajdona megsemmisítésére indított eljárás egy üzletileg sikeres startup végét is jelentheti.

MI Korábban azt lehetett mondani, hogy az innovációs kör elején keressenek meg minket, amikor már több mint ötlet az, ami a kezükben van, és műszaki információt tudnak a rendelkezésünkre bocsátani. Ez nagyon sokat változott az elmúlt időszakban, az ügyféléletciklus sokkal hosszabb lett. Az ügyféligény ma már nem csupán a szellemi tulajdon megvédésére irányul, hanem annak menedzselésére is szükség van, például a szellemitulajdon-politikák elkészítésére, szervezeti átalakításokra, kompetenciafejlesztésre. Ezek képzések, tanácsadások formájában valósulhatnak meg. Szükség van a szellemi vagyon értékelésére és a cégvagyonba való inkorporálására. És nem utolsósorban a startupok életét állandó, dinamikus tőkeszerkezeti változás jellemzi, összefüggésben a technológiatranszferrel. Egy seedbefektetés lefedi a szervezet korai igényét. Ha a vállalkozás eléri a megfelelő fejlettséget, eljön a kockázati tőke befektetésének pillanata, majd a második körös befektetésé, és így tovább. Minden kör egy újabb tőkeszerkezeti változást jelent, hiszen a befektető üzletrészt akar a cégből. A mi közreműködésünk jellege azon múlik, milyen fázisban van a hozzánk forduló cég.

Van egy olyan tipikus forgatókönyv, amely megmutatja, hogy milyen lépésekben segítitek a hozzátok forduló startupokat?

MI A cégek általában a projektjeiket mutatják be, és elmondják, hogy hova szeretnének eljutni. Nekünk ezzel kapcsolatban vannak kérdéseink, igyekszünk feltérképezni az adott vállalat szellemi vagyonát, azonosítani a szellemialkotás-elemeket, megnézni, hogy az a portfólió, amivel rendelkeznek, valóban az-e, és hogy a szellemi tulajdoni kör illeszkedik-e az üzleti modelljükhöz, vagy éppen céltévesztésben vannak. Az első periódus mindenképpen az ismerkedés, amelynek során feltérképezzük, hol vannak az IP-menedzselés gyenge pontjai. Nem ködös megvalósíthatósági tanulmányokat készítünk, hanem rögtön konkrét feladatterveket, intézkedéseket javaslunk annak érdekében, hogy a cég a jövőben olcsóbban, hatékonyabban, profitábilisabban növekedjék. De a projektek többségéről elmondható, hogy a startup tulajdonosa rajta tartja a szemét a piacon.

PL Nagyon sokszor egy konkrét kérdéssel fordulnak hozzánk, de már az első találkozás során kiderül, mennyi mindent nem gondoltak még végig, így szükség lesz átvilágításra. Van egy erre kitalált szolgáltatáscsomagunk, ezt IP-screeningnek nevezzük. Ennek során kisebb költséggel, fókuszáltan világítjuk át a három legfontosabb területet: a szellemi tulajdonnal összefüggő kockázatokat, az oltalmazással, a szellemi tulajdon védelmével kapcsolatos helyzetet, valamint az üzleti és operatív kérdéseket, összefüggésben a későbbi befektetéshez kapcsolódó feladatokkal. Utóbbinál felmerül a technológia- vagy IP-transzfer megtervezése, majd megvalósítása. Szükség lehet a szellemi tulajdon értékelésére is. Aztán ahogy a projekt halad a maga útján, úgy kerülnek elő a további megoldandó feladatok. A lényeg, hogy a startup már az út kezdetén átfogó képet kap a lehetőségeiről és kockázatairól.

Kolumbusz élete végéig biztos volt abban, hogy eljutott Indiába. A startupok tulajdonosai mindig tudják, valójában mi van a kezükben?

PL Ez jogi, tulajdonjogi szempontból releváns kérdés. Sokszor nincsenek tisztában a startupperek azzal, hogy konkrétan milyen jogok vannak a kezükben, és hogy azok mire használhatóak, mire nem. Őket inkább más kérdések foglalkoztatják. Ez fokozottan igaz a befektetőkre, akik igen gyakran nem tudják, milyen jogok vannak a befektetésre kiszemelt társaságban valójában.

Az ötlet kidolgozása, a fejlesztés, a cégépítés folyamatában is rengeteg a lehetséges buktató, de a legnagyobb kihívás akkor következik, amikor felmerül egy lehetséges befektető. Ebben a fázisban hogyan tudjátok segíteni az induló vállalkozásokat? Ott csillog a startupper szemében a dollárjel, mit Dagobert bácsiéban?

MI Én a startuppert nem ilyennek látom. Nem akarok túl erősen fogalmazni, de tapasztalatom és meggyőződésem, hogy a startup a „gazdag gyerekek sportja”. Talán a startupperek édesapja még Dagobert bácsinak látszott. Menő, topkategóriás professzorokról beszélünk, meg olyan mérnökökről, akik a gyártástudomány területén eredményeket értek el, a gyerekeik meg ebben a miliőben nőttek fel. Szabadon gondolkodó, ötleteikben nem korlátozott, anyagilag támogatott huszonéves, harmincas fiatalokról van szó, akiknek nem kellett sokat aggódniuk az életben. Nem ingerült várakozással telik az idő, hogy mikor jön végre egy befektető. Ezek a fiatalok minden pillanatát élvezik annak a nagy cash flow-t magában foglaló költekezésnek, ami az elején történik, és inkább intellektuális karrierként fogják fel azt, hogy egy megoldás az ő startupjuk nevéhez fűződik. Ismertem egy olyan fiatal startuppert, aki nagyon szeretett motorozni. Aztán találkoztam vele tíz év múlva, amikor a cége már a globális piacra termelt, és kiderült, hogy még mindig ugyanazzal a motorral jár. Ezeket az embereket a pénzhez nem az a mintázat köti, amit Dagobert bácsi alapján feltételeznénk. A startup és az innovatív fejlődési modell nem erről szól.

Egyszerűsítsük le. Van egy ötleted és egy jövőbeni terméked, amit még nem tudsz értékesíteni, mert a műszaki, jogi, engedélyezési, üzletfejlesztési feltételei hiányoznak. Van viszont benne ígéret, amire felépült egy finanszírozási iparág, amelynek pénze van, csak fantáziája nincs. De azért esze van. Mindig csak annyit ad, amennyi az adott fázisban szükséges. Mondjuk az elején konferenciákra járunk, alapkísérleteket végzünk. A következő fázisban a prototípushoz, a méret növeléséhez, az üzletfejlesztéshez kell pénz. Utána pedig a további növekedéshez, az újabb piacokra lépéshez kell a további befektetés. Minden egyes lépéshez egy-két nagyságrenddel nagyobb újabb befektetésre lesz szükség. Nem arról van azonban szó, hogy itt valaki égeti a pénzt. A befektető tudja, mire adja, és a startupper is tisztában van azzal, mire költheti. Egy startup szemléletű szakember felméri, hogy az adott fázishoz mire van szükség, de azon belül minden centnek megvan a helye. Amikor a cég eljut arra a pontra, hogy onnan már egy tradicionális szemléletű menedzser tudja továbbvinni, akkor a startupper kiszáll, de nem megy nyugdíjba, hanem egy újabb projekten kezdi el törni a fejét. Ez az innovatív szemlélet, szellemiség, hozzáállás nem az utcán ragad a startupperekre, hanem pici gyerekkoruktól kezdve ott volt számukra a család közös gondolkodása, a szülők példája. Legtöbbjük mögött többgenerációnyi innovátor található.

Van azonban ellenpélda is, találkoztam olyannal, akin látszott, hogy azért hozza az ötletet, azért küzd, mert kell a pénz, mert mindig ott van a szorongás a megélhetés miatt, ami a vállalkozásra is folyamatosan rányomja a bélyegét. Ez utóbbi bukásra ítélt modell, van, akinek már az elején megmondom, hogy ne költse rá a pénzét.

PL Nekem is az a tapasztalatom, hogy a sikeres startupvállalkozókat elsődlegesen nem a pénz motiválja, hanem az intellektuális kihívás. Ezek az emberek kudarctűrők, és jól kezelik a kockázatokat. Aki nagyon keresi a befektetőt, az jellemzően rosszabb feltételekkel jut befektetéshez, ha kap egyáltalán. A jó projektek után meg a befektetők futnak. Az igazán jó startupok először a piac felé nyitnak, a befektetők csak utána következnek.

Ha már befektetés közelébe kerül egy csapat, az előéletükből, működésükből fakadó szellemi tulajdonjogi kockázatok felmérésében és kezelésében tudunk segíteni, valamint fel tudjuk készíteni őket olyan kérdésekre, amelyeket egy jó befektető fel fog tenni a szellemi tulajdonnal kapcsolatban. Ezekre azonnal kész válaszokat kell adni, vagy legalábbis mutatni kell, hogy tudatában vannak az ezzel kapcsolatos kérdéseknek. Az sem mindegy, milyen működésmóddal számol a cég. Ha például franchise- vagy licencrendszerben akar működni a jövőben, az további kérdéseket vet fel a szellemi tulajdonnal kapcsolatban, amelyeket előzetesen rendezni kell. Nem mindegy, hogy a kezükben lévő jog mennyire erős, mire használható, mire nem, úgyhogy segítünk az üzleti modell végiggondolásában és a kockázatok kezelésében is.

Amikor már konkrét befektetési tárgyalás folyik, mi dolgozunk azon, hogy az IP milyen úton, milyen formában kerül be a cégbe, ennek az adózási és jogi következményeivel együtt, ami kihat a befektetés strukturálására is. Ennek tervezéséhez és megvalósításához szintén fontos a szakértő segítség.

A befektetőknél jellemzően nincs szellemi tulajdonra specializált szakember, így a startupnak és a befektetőnek egyaránt fontos az IP-val kapcsolatos kérdések előzetes, megnyugtató rendezése.

Az idei pandémiás-válságos év mennyiben módosította a szokásos üzletmenetet? A nehézségek stimulálták a feltalálókat, vagy inkább elvették a vállalkozókedvüket?

MI Engem nagyon meglepett, hogy mekkora izgalmat váltott ki az innovátorokban a pandémia. Amikor a globális piaci siker lehetősége ennyire markánsan megjelenik a sajtóban, az megmozgatja az emberek fantáziáját. De ennél többről van szó, kialakult a tenni akarás a társadalomban, és a koronavírus diagnosztizálására, a vírus okozta betegség gyógyítására, a betegek lélegeztetésére számos akadémiai vagy magánszemélytől származó megoldási javaslat érkezett a Danubiához. A másik tapasztalatom, hogy sok Covid-tárgyú megbeszélésen vettem részt mostanában, ahol az ötletgazdák igyekeztek megjelenni a sajtóban és/vagy a kormányzat környékén. Ez nem igazán felel meg az élettudományi innovációk működési modelljének, és azt gondolom, hogy a Coviddal kapcsolatos kezdeményezések nagy része érdemi megoldás nélkül fog befejeződni. Az igazán átgondolt projektek esetében szervezettebb a munka és kisebb az idegesség.

Másrészt sajnos azt is látjuk, hogy a többi innovátor, aki nem Covid-specifikus kompetenciákkal rendelkezik, a gazdasági összehúzódástól való félelmében a projektek késleltetésével vagy eredménytelen lezárásával reagált. Attól tartok, hogy a Coviddal összefüggő gazdasági pánik túlkompenzálja azt a pozitív hatást, amit a Coviddal kapcsolatos ötletek tömege jelent. A jelenlegi trend inkább ijesztő, mint biztató.

PL Valóban, az élettudományok területén felpezsdülés van, de például az autóiparban gyakorlatilag az összes fejlesztés leállt. A kettő között meg van sok egyéb iparág. Szerintem tavasszal nagyobb volt a fékezés, mint most, a második hullámban. A Covid mellett fontos tényező a K+F- és innovációs támogatások jelenléte, a pályázati aktivitás. Nem fogytak el a munkák, de talán a mostani fejlesztések fókuszáltabbak. Kevesebb az álom, több az olyan innováció, amelynek valódi üzleti fókusza van. Végbement egyfajta szelekció a fejlesztések között.

Fókuszáljunk mi is az eredményes projektekre. Tudtok mondani néhány olyan startupot, amelyeknek sikerében az elmúlt időszakban aktívan közreműködtetek?

PL Néhány egészségügyi témát mondanék. A Hand-in-Scan kézfertőtlenítést ellenőrző technológia, amely automatizáltan elvégzi az egészségügyi dolgozók és a látogatók kézhigiéniai ellenőrzését. Bedugod a kezed egy szkennerbe, az pedig megmondja, hogy hány százalékosan sikerült kézmosással fertőtleníteni. Ahol elkezdik használni, ott drasztikus eredményeket lehet vele elérni. Óriási jelentősége van a kórházi fertőzések megelőzésében. A Danubia különböző részlegei segítették a Hand-in-Scant az oltalmazási ügyekben, támogattuk a finanszírozását költségvetési forrásokból, pályázatokon keresztül, és szellemitulajdon-értékelést is készítettünk. Egyébként magát a terméket Semmelweis-szkennernek nevezik, elég kézenfekvő a párhuzam a kézmosás kapcsán.

Egy másik nagyon izgalmas megbízásunk volt a Turbine. Ők gyógyszermolekulák előzetes tesztelésével foglalkoznak. Van egy mesterséges intelligencián alapuló szoftveres rendszerük, amellyel gyorsan és széles körben tudják modellezni, hogy egy új gyógyszermolekula milyen hatásokat válthat ki. Ezeket a teszteket a hagyományos modellben in vitro módon, sejttenyészeteken végzik, aminek az átfutási ideje hosszú, a költsége pedig magas. A Turbine rendszere döbbenetes módon felgyorsítja a gyógyszerfejlesztés ütemét. Amikor egy gyógyszermolekulát szabadalmaztatnak, gyakran második, harmadik, többedik indikációs szabadalmat is szereznek rá, mert évek múltán kiderül, hogy más betegségek gyógyítására is alkalmas. Ebből látható, hogy a hagyományos gyógyszerfejlesztésben nincs lehetőség minden lényeges hatás tesztelésére in vitro módszerekkel. Az in silico módszerekkel, mint amilyen a Turbine-é is, nagyságrendekkel szélesíthető a vizsgálati kör. Ők egyébként már együttműködtek big pharma cégekkel, amikor elkezdtünk dolgozni velük, a gyógyszeriparban pedig az iparjogvédelemnek igen nagy jelentősége van. Itt az volt a cél, hogy megtaláljuk, hogyan lehetne a szellemi tulajdonukra jobban épülő üzleti modellt kialakítani. Készítettünk egy piaci benchmarkot és elemzést arról, hogy egy hozzájuk hasonló cég hogyan hasznosíthatja, gyarapíthatja szellemi tulajdonát, magasabb megtérüléssel. Ez aztán hozzájárult a társaság üzleti fókuszának módosításához.

A következő példám a Continest, ami valamennyire szintén kapcsolódik a Covid-problémához. Ismerjük a nagy, tízlábas meg húszlábas acélkonténereket, amelyeket a szállítmányozók felpakolnak az óceánjárókra, vonatokra, kamionokra. A Continest szabadalma az összehajtogatható konténer. Gyakori ugyanis, hogy a konténerek üresen utaznak, ami rendkívül gazdaságtalan. A Continest konténere viszont az eredeti méret egyhatodára hajtogatható össze, így sokkal kevesebb helyet foglal. De ők nem is a szállítmányozásra fókuszálnak, hanem a rendezvénypiacra. Adott célra gyártanak összecsukható konténereket, a termék például lehet egy jegyárusító hely egy fesztiválra, vagy egy mobil ellátóhely, mobil kórház az egészségügyben. Náluk teljes átvilágítást végeztünk, és több ponton kezdtünk együtt dolgozni: többkörös befektetés előkészítése, IP-kockázatok felmérése. Mindig izgalmas kérdés, hogy a szellemi tulajdon hogyan kerül be a következő befektetési körbe, a következő cégbe, milyen struktúrában, milyen árazással. Ez egy nagyon komplex projekt, aminek egyes szálai most is futnak, mivel olyan technológiáról beszélünk, amelynek sok hasznosítási területe van, ezért sok benne a lehetőség.

Vannak startup ügyfeleink más területekről, így a szoftveriparból is, de a megbízásokról az ügyek érzékenysége miatt általában nem lehet sokat elárulni. Az IT területén egyébként szabadalmakról nem nagyon lehet beszélni, de ettől még sok üzletileg kritikus IP-kérdés érkezik erről a területről, most is benne vagyunk egy felvásárlás vételár-allokációjában, ahol a szellemi tulajdon értékének megállapításában van szerepünk.

A cégek szellemitulajdon-feladatai és a mi tevékenységünk messze nem merül ki abban, hogy szabadalmakat szerzünk. Annak van óriási jelentősége, hogy az IP-t hogyan kezeljük, hogyan rendelkezünk róla szerződésekben, és ez már rengeteg olyan céget is érint, ahol nincs szabadalmaztatni való.

Végül, de nem utolsósorban itt van a márka kérdése. Ha a cég sikeres lesz a piacon, és megismerik a nevét, egyáltalán nem mindegy, hogy ahhoz a névhez rendelhető-e védjegyoltalom. A védjegy ugyanis erősebb jogokat biztosít a cégnévnél, a használt termékneveknél, erősebb a domainnévnél. Ha van védjegyünk, akkor ezeken a területeken érvényesíthetjük az akaratunkat. Ha nincs, akkor akár az évek óta használt megnevezéseinket is elveszíthetjük. Melyik cég az, amelyiket ez a kérdés egyáltalán nem érinti?

Ez az interjú eredetileg a Márkamonitor 2020/4. számában jelent meg.

Ha szeretne további cikkeket olvasni a márkaépítés, a környezetvédelem, a fenntarthatóság témakörében, kövessen minket a Facebookon.  

Cikkünk szerzői: Zsebők Anita, a Budapesti Metropolitan Egyetem (METU) kommunikáció és médiatudomány szakos hallgatója és Dr. Papp-Váry Árpád, a Budapesti Metropolitan Egyetem (METU) Üzleti, Kommunikációs és Turisztikai Karának dékánja.

Hogyan mérhető és mit is jelent a márkaérték?

Aki a marketingnek Philip Kotler, az a brandingnek David Aaker. Ő az, aki az alapvető könyveket írta a témában, és ő a brand equity fogalmának megteremtője is, amit magyarul márkaértéknek szoktak fordítani, de fontos hangsúlyozni, hogy itt kifejezetten a pénzügyi értékről, egyfajta márkatőkéről van szó. Aaker szerint a márkaérték a márkát, annak nevét vagy szimbólumát segítő, vagy terhelő eszközök összessége, amelyek hozzátesznek (vagy rossz esetben elvesznek) abból az értékből, amelyet a termék/szolgáltatás a vállalat és/vagy a vállalat fogyasztói számára nyújt. Modellje szerint fogyasztói szempontból a márkahűség, a márkaismertség, az észlelt minőség és a márkaasszociációk mérése a fontos, piaci szempontból pedig a piac viselkedésének megismerése.

A márkarangsorok is nagyban támaszkodnak az Aaker modell alapelveire, és próbálják meghatározni különböző módszertanokkal a brandek pénzügyi értékét.

Márkarangsorok

Ahogy márkákból, úgy márkarangsorokból is sok van, de a két legismertebb, azaz a Coca-Cola és a Pepsi a márkarangsorok piacán az Interbrand, illetve a BrandZ.

Az Interbrand márkarangsor 2001-ben jelent meg először, és hamarosan ők lettek a legismertebb és elismertebb márkaérték figyelő portál. Ma már nemcsak top 100 listát készítenek, hanem különböző szektorok szerint is rendszerezik a vállalatokat. A mérési szempontjuk egy háromlépcsős modellen alapul, aminek lényege, hogy úgy elemzik vállalatokat, hogy az adott márka előreláthatólag mekkora nyereséget hozhat a cégnek. A legjobb globális márkák közé való bekerüléshez a márkának valóban globálisnak kell lennie, sikeresen át kell szelnie a földrajzi és kulturális határokat.

Az Interbrand rangsorát kezdettől fogva több kritika érte, mígnem 2006-ban a Millward Brown kutatócég, illetve a WPP reklám és médiaügynökségi hálózat megalkotta saját értékelési módszertanát, a BrandZ-et. Ez két fő szempontban is különbözik az Interbrand-féle metodológiától: Nemcsak globális márkák kerülhetnek a rangsorba, hanem olyanok is, melyek csak néhány, vagy mindössze egy országban vannak jelen. A pénzügyi adatokat egy komoly fogyasztói megkérdezéssel egészítik ki: világszerte több mint egymillió emberrel készítenek interjút.

Az Interbrand még nem ismertette a 2020-as listáját, így most a BrandZ rangsorát vizsgáljuk meg közelebbről.

A BrandZ legfrissebb elérhető listája, a 2020 júniusában megjelent rangsor szerint a világ legértékesebb márkája az idén is az Amazon lett. Érdekesség, hogy a technológiai társaságok vezetik a BrandZ Top 100-as listáját már az első 2006-ban megjelent globális márkaérték-rangsor óta, amikor is a Microsoft érte el a vezető helyet.

Az Amazon lenyűgöző 52%-kal történő növekedéssel vette át a vezető helyet 2019-ben, majd idén újabb 32%-kal tovább nőtt, ami 415,9 milliárd dolláros össz márkaértéket jelent. Az Amazont az Apple követi (2. hely, 352,2 milliárd dollár), majd a Microsoft 30%-kal szárnyalta túl a tavalyi eredményeit, így 326,5 milliárd dollárral átvette a dobogót Google-től, ami így lett a negyedik helyre szorult. Érdekesség, hogy ennek a csoportnak külön (márka)neve is van, Four Horsemen néven szoktak hivatkozni a legerősebb négy technológiai márkára.

A COVID-19 tovább erősíti az erős márkákat?

A 2020-as BrandZ 100 legértékesebb globális márkarangsor szerint a COVID-19 gazdasági, társadalmi és személyes negatív hatásai ellenére a világ legértékesebb márkáinak teljes márkaértéke 5,9%-kal növekedett. A 100 legnépszerűbb globális márka összértéke 5 billió dollárt ért el, amely megegyezik Japán éves GDP-jével.

Az amerikai márkák képviselik a 100 legjobb márka több mint felét, az ázsiai márkák pedig negyedét. Utóbbiak közülük 17 kínai márka. Az Alibaba (+16%, 6. hely, 152,5 milliárd dollár) volt a legértékesebb kínai márka, őket a Tencent (+15%, 7. helyezés, 151 milliárd dollár) követi.

Az idei lista megmutatta, hogy az innováció és a kreativitás a növekedés kulcsa, mivel az emberek több időt töltenek online. Az egyik legizgalmasabb új márka, a rövid videókat megosztó közösségi platform, a szintén kínai TikTok (79. helyezés, 16,9 milliárd dollár) könnyed és szórakoztató, felhasználó által létrehozott tartalmat kínál.

A média és a szórakoztatás kategória márkái jelentős többségben foglalják el a legnagyobbat növő márkák listáját. A Netflix (+ 34%, 45,9 milliárd dollár), 8 helyet ugrott előre, az Instagram (+47%, 41,5 milliárd dollár) 15 hellyel került feljebb, a LinkedIn (+ 31%, 29,9 milliárd dollár) és az Xbox (+18%, 19,6 milliárd dollár) pedig 22 helyet lépett előre.

A márkák új és kreatív módszereket találtak a fogyasztókkal való kapcsolattartáshoz, a bizalom kiépítéséhez és az intimitás megteremtéséhez, különösen az egészség és a wellness területén. A Lululemon (+ 40%, 9,7 milliárd dollár) volt az egyik leggyorsabb emelkedő márka, mivel a hangsúlyt a jóga ihlette ruházatra helyezte, valamint online tanfolyamokat kínál otthon lévő embereknek.

Az idei BrandZ Global Top 100 tanulmányban kiemelt fő trendek a közt megtalálhatók még a következők is:

A MasterCard ebben az évben először került a Top 10-be, az erős pénzügyi teljesítménye miatt, de különösen a fogyasztók elkötelezettsége révén: sikeresen illeszkedik mindennapi életük „ökoszisztémájába”, és szoros érzelmi kapcsolatra tesz szert a célzott pozicionálás révén.

Öt új belépő jelent meg a Top 100-ban, amelyet az említett TikTok szórakoztató márka vezet, majd őt követi a UnitedHealthcare (86. helyezés, 15.8 milliárd dollár), majd a Bank of China (97. helyezés, 13.7 milliárd dollár), a Lancôme (98. helyezés, 13.6 milliárd dollár) és végül Pepsi (99. helyezés, 13,3 milliárd dollár).

A fenntarthatóság az új luxus – a fiatalabb fogyasztók a luxushoz, de a fenntartható anyagokhoz és a kevesebb csomagoláshoz vonzódnak. Négy luxusmárka került az idei Top 100-as listába, amit a Louis Vuitton vezet (+10%, 19. helyezés, 51,8 milliárd dollár).

Mit hoz a jövő?

Példátlan növekedések és nagyobb visszaesések is előfordultak a rangsorban. Utóbbi azonban relatív, mert az erős márkák pénzügyi értéke többnyire tovább nőtt, csak mértékében más márkák még jobban megerősödtek. A technológiai márkák szárnyalnak, ugyanakkor a többi szektorban komoly aggodalomra ad okot az USA és a Kína közötti kereskedelmi konfliktus.

A napjainkat érintő koronavírus által okozott pandémia beláthatatlan következményeket hoz majd magával, bár a jelenlegi adatok szerint az erős márkák még erősebbek lettek. Azok, akik kreatívan erősítették a fogyasztói élményt, a perszonalizált marketinget, és gyorsan felismerték a megváltozott körülményeket, robognak tovább a piacon és márkaértékük jelentősen nőtt.

A fiatalok számára kimutathatóan fontossá vált a fenntarthatóság, így azok a márkák, akik e mellé állnak, tovább növelik előnyüket, hiszen a jövő ezt hozza majd magával. A válság után várható élénkülés előreláthatólag a tudatosság felé vezeti majd a márkákat.

Az esszé szerzője Kun Miklós  (Chief Strategy Officer / MediaCom)

Kontextus #1: valóságdeficit

A kontextus, amelyben mindezeket vizsgáljuk, egy olyan kutatásból származik, amelyet még a járvány kitörése előtt, 2020 februárjában kezdtünk vizsgálni a Mediacom kutatóműhelyében. Megkérdeztük a 18-59 éves emberek 1500 fős mintáján, hogy vajon mekkora távolságot éreznek a márkák által a reklámokban bemutatott világ és a termék valósága között – 18, általunk önkényesen választott kategóriában. A válaszadók iskolai osztályzattal adtak választ, ahol az 5-ös jelentette a teljes átfedést, azaz a valóságok közelségét, az 1-es pedig a nagy távolságot. Az átlag-osztályzat 2,9 lett.

Az adott kategóriában a 2019-es teljes becsült médiaköltést[1] is megvizsgáltuk – ez adja a diagramm vízszintes tengelyét. A költés csak abból a szempontból érdekes, hogy egy közelítő pénztömeggel is számszerűsíthessük azt a reklámmennyiséget, amely ezekben a tesztelt kategóriákban valóságdeficittel küzd. A válaszadók átlagosan 22%-a adott 1-es vagy 2-es értéket, így a fönti kategóriák (mért) reklámköltéséből összesen közel 9,4 milliárd forintnyi költést jellemezhetünk a közvélemény szerint súlyos vagy enyhébb valóságdeficittel. A 4-es és 5-ös válaszok átlagos aránya 37%, így több mint 16 milliárdnyi fizetett reklámérték esetében van közelebb az élet és az üzenet valósága.

Örömteli a pozitív szaldó e kategóriákban, de ahogy azt Barbara Fredrickson, a pozitív pszichológia megalapítója leírta, egy negatív, azonnal szorongást, csalódást kiváltó tapasztalatot legalább 3 pozitív tud semlegesíteni annyira, hogy az alany szorongása csökkenjen. Ha a márka reklámokon keresztül eljuttatott ígérete és a megvásárolt termék realitása közötti távolság csupán a fönti arányokban okoz csalódást vagy megelégedést, akkor az eredmények – Frederickson képlete alapján – még egy kiábrándult fogyasztót predesztinálnak. Ez az összevetés módszertanilag sokat finomítható, de arra, hogy felhívjuk a figyelmet a kutatás eredményeire, megfelelő.

A kalkulációnak ugyanakkor további alapot ad az a tény, hogy az emberek szerint a tesztelt kategóriák között szignifikáns különbségek vannak. Vagyis létezik az emberek fejében egy egységes „bankreklám” vagy „joghurtreklám” fogalom és nem arról van szó, hogy e fogalmak léte nélkül az összes kategória csak átlagos osztályzatot kapott volna. Egyfelől itt tartottunk a járvány érkezése előtt. Most, a járvány letörésének időszakában, amikorra a gazdasági visszaesés már drámai és a háztartások felének elfogyott minden tartaléka[2], a többiek pedig óvatosabbak és takarékosabbak, egyetlen márka sem engedheti meg azt magának, hogy olyat ígérjen, amit a termék nem teljesít. Végzetes hiba lenne.

Kontextus #2: jövőkép

“Az éhínség nem azért van a Földön, mert képtelenek lennénk jóllakatni a szegényeket, hanem azért, mert képtelenek vagyunk jóllakatni a gazdagokat” – mondta Teréz anya. Ahogyan a bevezetőben már szerepel, a közelmúlt tanulságai aligha alkalmazhatóak jelenleg. Annál is inkább, mert a kapitalizmus általános vezérelve és az elmúlt 10 év legfőbb vezényszava a growth volt. Számos workshop, konferencia, cikk és tanítás központi fogalma volt a növekedés, amely egyes esetekben a fenntarthatóság eszméit béklyókként igyekezett lerázni magáról, miközben a legtöbb döntéshozó számára is világos tény, hogy a Föld teljesítőképességének határait már rég átléptük. A túlfogyasztás világnapja 1989-ben október 11. volt, 2019-ben pedig július vége. Azaz 7 hónap alatt fogyasztjuk el mindazokat a megújuló javakat, amelyeket a Föld egy év alatt előállítani lenne képes.

Felmerül a kérdés, hogy a járvány nyomán az emberek felelősségteljesebbek lettek-e Magyarországon? Nem. A válaszadók[3] közel egyharmada egyetért, és másik harmada elveti ezt az állítást, a többi bizonytalan. Ugyanakkor kétharmad szerint az összefogás segíthet kilábalni a helyzetből és 54% szerint a járvány összehozza a világot és az embereket. Ez ellentmondás: a „csak együtt sikerülhet” és a „nemigen lett az ember felelősségteljesebb” aligha szerepelhet egy képletben, hacsak nincs az egyenletben még egy elem. Ez az elem pedig a „rendező”, akinek odaadják az emberek a közös cselekvés rendezésének jogát, hogy az így irányítottá vált tömegben, egyéni felelősség nélkül váljanak mégis felelőségteljessé.

Hogy ki a rendező? Évezredeken keresztül a természet vagy a csillagok szellemeinek, aztán az Olympos isteneinek, majd a prófétákon keresztül megnyilvánuló egyetlen Istennek adta e jogot a bolygót benépesítő homo sapiens. Mielőtt válaszolunk a kérdésre, hogy most ki formálhatja az emberi élet (közösen elképzelt) rendjét, kanyarodjunk vissza a növekedési célhoz, amely minden vállalkozás és márka alapeleme. Kutatásunkból[4] tudjuk, hogy a 18-65 éves emberek 63%-a szerint igaz az állítás: „Ez a járvány megtanítja azt, mennyire sebezhető az ember, mennyire nem tud minden fölött uralkodni.” A fő insight, amelyet más források is megerősítenek tehát az, hogy a hétköznapi ember egy túlzott magabiztosság állapotában élte életét. Erre épülhetett a növekedés mindent átható paradigmája, hiszen a fogyasztók többségének alaptalan magabiztosságból következő közönyössége kevés határt szabott. Majd néhány nap leforgása alatt minden megváltozott. Mégpedig olyan sok ember számára és olyan hirtelen, hogy a koronavírusra és szinonimáira történő keresési volumen világszerte duplája volt az olyan „népszerű” keresőszavak gyakoriságának, mint az időjárás, a pornó és a szex – együttvéve[5]. Az új paradigma tehát a világrendünk sebezhetőségének kollektív megtapasztalásán formálódik.

Számos helyen beszéltem, írtam már a 2019 februárjában mért jelenségről. Azt kutattuk, hogy vajon, ha a Föld állapotán akarnánk javítani, akkor kik és mennyiben tudnának ebben hatékony részt vállalni. Mivel ehhez a vállalkozáshoz elegendő pénz, idő, hatókör és szervezettség is kell, azt vártam, hogy a multinacionális nagyvállalatok fognak az élen végezni, lévén, mind a négy „vektorral” rendelkeznek. Így is lett, igaz, a politikusok, kormányok – noha idejük egy demokráciában korlátozott – az emberek szemében szintén fontos helyet foglalnak el a listán. Már a koronavírus előtti időszakban, mikor a közelmúlt legenergikusabb gazdasági konjunktúráját éltük meg, látható volt, hogy a fenntarthatóság, tervezhetőség, klímavédelem, zöld energia illetve a jótékonyság számos formája a komoly eszmei célokkal (is) rendelkező márkák üzeneteibe épült, jobb esetben pedig maga a termelés, a termék létrehozása is e hívószavak mentén fejlődött tovább, eleget téve az egyre hangosabb fogyasztói és munkavállalói elvárásoknak. A megismételt mérés ugyanezeket az eredményeket hozta idén áprilisban. A változás annyi, hogy az emberek számos szereplőtől magasabb bevonódást, kollektív cselekvést várnak el.

Sokan úgy gondolhatják, hogy a hétköznapi emberek magas aránya lenne hajlandó feláldozni jövedelmét vagy szabadidejét „jó dolgok” érdekében. Kétségtelen, hogy van egy réteg, amely maga is látványos, másokat motiváló életvitelt folytat, de a többség máshogyan tud csak részt venni a küldetésben: vásárlásain keresztül. A Kantar Covid-19 Barométerének egyik kérdéséből egyértelműen kiderül, hogy míg a „jó dolgokért” idejüket vagy pénzüket közvetlenül feláldozni hajlandók aránya csak 16%, addig az ilyen, általában környezetvédő célokat támogató márkákat preferálóké viszont 53%. Vagyis óriási az igény olyan, valóságdeficittől mentes jövőképet ajánló márkákra, amelyeken keresztül a most körülírt fogyasztói motiváció akár üzleti lehetőséggé is testesülhet a gyártó oldalán. A „rendező” szerepére tehát a kérés nélkül is bejelentkező politikusok mellett a multinacionális vállalatok márkáinak is, de helyi márkáknak is jó esélyük van.

Világ 2.0

A cégünket is bennfoglaló GroupM társügynökségeinek kutatási osztályaival közösen egy átfogó helyzetértékelést adó anyagot frissítünk heti rendszerességgel ügyfeleink és a magunk számára. A médiafogyasztásban tapasztalható változásokon és nemzetközi tanulmányok eredményein túl a Kantar COVID-19 Barométere és a saját tracking kutatásunk adataira támaszkodva vizsgáljuk a fogyasztói gondolkodás és viselkedés átalakulását. Ahogyan Antonio Guterres, az ENSZ fenntarthatóság és klímavédelem mellett kiálló főtitkára is fogalmazott, a jelen helyzetben visszafordíthatatlan változások zajlanak le az életünkben, tehát az én kérdésem is az lett, vajon hogyan lehet sikeres egy márka válasza a kialakult helyzetre a vázolt kontextusokban?

Míg sokan a világjárványból való kilábalás utáni „Új Normák” eljövetelében valamiféle látványos viselkedésváltozást látnak, a véleményem az, hogy mindez – az egymástól való távolságtartásból következő korlátozásokat és maszkviselést leszámítva – nem ennyire direkt, nem ennyire látványos módon következik be a fogyasztók életében. Sokkal inkább van szó arról, hogy a változás azoknak a meggyőződéseknek a változását jelenti, amelyek a fogyasztói döntéseket és az ezt megelőző reklámüzenetekre adható reakciók zömét befolyásolják. Fentebb már említettük, hogy csak kevesen áldozzák fel pénzüket, idejüket jócselekedetekért. Ám sokan „fizetnének” érte, ha ezt az általuk vásárolt márka tenné meg helyettük. Bizonyítottuk azt is, hogy a „sebezhetők vagyunk” gondolatvilága széles körben létezik még akkor is, ha az adott személy egzisztenciájára (még) nem volt hatással a krízis. Az is nyilvánvaló, hogy a fogyasztói társadalom emberének pazarlásra beállított hétköznapi valóságát az olcsó, eldobható vagy gyorsan avuló termékek és a fogyasztói perspektívából valóságdeficittel ígérgető márkák is konstruálják. E hatások ugyanannak a valóságnak a részei, mint ahol a growth, a növekedés volt a szuper-paradigma. Ha ez igaz, akkor a feladat a növekedési potenciálok újragondolása az új normák mentén. Melyek ezek?

Nem csoda, hogy azok a márkák, amelyek gyorsan reagáltak a pandémiára, ezt elég hasonló módon tették. Mind mögött ugyanis a fogyasztók jelenlegi helyzetének a megértéséből következő segítségnyújtás, bátorítás és némi jövőkép felmutatása állt. De nem ezek az új normák! Ezek csupán jó első reakciók egy sosem látott, új, de mindenhol azonos helyzetre. Azok a márkák, amelyek ezt megtették, joggal számíthatnak arra, hogy vásárlóik tudatosan vagy tudat alatt, de valamilyen emlékképpel fognak rendelkezni róluk. E márkák reputációja sokat épülhetett, hiszen a mindenki számára megtapasztalt valóság és az üzenetek most nagy átfedésben voltak. A segítünk!, most!, együtt!, otthon!, hősök! stb. hívószavak a járvány kitörési fázisára voltak jellemzőek. Ezek hamarosan elkopnak és a tömeg-agy immunissá válik rájuk. A márkáknak tehát mélyebb összefüggésekben kell meglelniük azt a feszültséget, amelyen keresztül az üzeneteik egyszerre maradhatnak hitelesek és relevánsak.

Az volt a cél, hogy körvonalazzam a jövő (márka)stratégiai pilléreit a kutatási adatok szintetizálása révén: az alábbi ábrán összefoglalható gondolattérkép állt össze. Ezek a „szigetek” azok a legfontosabb, egymással is számos ponton kapcsolódó gondolatkörök, amelyekre figyelemmel kell lenni, ha sikeres kommunikációs stratégiákat szeretnénk alkotni.

Miről szól a térkép?

• A központi feszültség a stabilitás és a haladás között húzódik meg azért, mert a sebezhetőség gondolata a COVID jelenség óta nem csak a bűnügyi hírek szintjén válik aktívvá az egyén számára, hanem univerzálisan: „ha egy helyben vagyok, akkor sem biztos a helyzet, ha terveim vannak, akkor pedig pláne”. E központi feszültség felerősíti a kollektív és individuális értékek szembenállását: sokan hisznek (most) abban, hogy a helyzetet csak erős kooperációval oldhatjuk meg, ezért az egyén mindeddig sok esetben túlértékelt érdekeivel szemben a közösség, társadalom, ország, nemzet, kontinens, bolygó közösségi értékei egyensúlyra billennek.

• A bolygó stabilitása így központi fogalommá válik, amelyhez közvetlenül csatlakozik a termelés helyének kérdése: várható, hogy a tudatosabb társadalmi rétegek még inkább figyelni fognak a termékek származására („hazai = jobb”) és a gyártóknak sem csak a termelés költsége, hanem a távoli, olcsóbb nyersanyag beszerzési kockázata is döntési szempont lesz.

• Az új árképzésen keresztül egyenes út vezet a haladás, vagyis a tudatosabb pénzügyi tervezés fő kéréséhez: Milyen értéket kapok a pénzemért? Ha a helyi értékesebb, zöldebb, egészségesebb, akkor azért többet hajlandó majd fizetni az a fogyasztó, aki mind a kormányokat, mind pedig a multinacionális termelő nagyvállalatokat felelősséggel ruházza fel a közállapotokat illetően. A „multik” esetében az értékteremtést ezen a ponton a márkába invesztált szimbolikus jelentésalkotás szintjén is értelmezhetjük: a reklám ígérete és a termék valósága szintjén.

• Ugyanakkor ezek a cégek adnak karrier lehetőségeket az egyénnek vagy megrendelést a kisebb cégeknek. Így a válság következtében a stabil, emberbarát munkakörnyezet és az életben történő előrejutás is összekapcsolódik: itt válik relevánssá az employer branding, amely a válság után történetének új szakaszába léphet.

• A haladásban a pénzügyi tervezés és tudatosság azért is válhat fontosabbá, mert ha a globális kereskedelmi forgalom egy része lokalizálódik, illetve az államok kiköltekezve kevesebb élénkítő intézkedést tudnak hozni, akkor ez inflációhoz is vezethet. A dráguló termékek az ár-érték arány kérdéskörét érintve a mindennapi megélhetéshez szükséges vásárlásokig vezetnek.

• Az, hogy egy egyén vagy család hogyan tudja beszerezni a gyorsan fogyó javakat, a stabilitással rokon kérdés: biztonságban vagyok-e vásárlás közben? A választól függetlenül is látjuk, hogy a házhozszállításban jelenleg komoly, esetenként „teljesíthetetlen” konjunktúra van, azaz a mindent átható e-kereskedelem a pénzügyi tervezés, tudatos vásárlás szimbólumává is válhat.

• A haladás viszont sokak számára egy bizonytalan, ismeretlen jövő képét is jelenti, amely főleg a gyerekes családok számára jelenthet stabilitási feszültséget a gyermekeik oktatásán (mi a konvertálható tudás és hogyan szerezhető meg?) és hétköznapi biztonságukon keresztül. A személyes stabilitás egyik fontos tényezője az otthon megléte, az otthoni élet minősége (home office), így minden, ami ezzel kapcsolatos, ígéretes belépési pont a márkák számára.

• A stabilitás, jóllét kapcsolódó területe még a mentális egészség, amely felveti a kikapcsolódás, stresszlevezetés valamennyi formáját a fizikaitól a spirituálisig, illetve a „tudatipar” káros melléktermékeinek hatását, az álhírek jelenségét, amely tovább zilálja a közös valóság szövetét.

A térkép nem tartalmaz túl sok új elemet, csupán a mélyén húzódó feszültség és kapcsolódási pontok helyezik más megvilágításba az ismert „szigeteket”. Ezek alapján úgy látom, hogy a márkázás alapjait képező fogyasztói motivációk, attitűdök változása markánsabb és hosszabb távon befolyásolja a piacot, mint a rövidtávon már látványos következmények, mint például a maszkviselés, plexifalak, svédasztal eltörlése, stb.

Pedig a felszínen ezek is fontosak! A GroupM kutatásában megvizsgáltuk azt a kérdést is, hogy ha egy olyan helyre kellene visszamennie a vásárlónak, ahol a lezárások miatt rég nem járt, fontos lenne-e számára, hogy előre tudja, milyen preventív intézkedéseket hozott az adott kereskedelmi egység. (Pl. távolságtartást segítő térelemek, plexifal, padlómatricák, a személyzet tréningje, maszkviselés stb.). A válaszadók 19%-a nem várja el, hogy informálják, 17%-nak elég, ha csak a helyszínen tapasztalja az intézkedéseket, 8% szerint feleslegesek az intézkedések, 11% legalább e-mailen szeretne kapni erről információt, ugyanakkor 44% nyilatkozta azt, hogy ha a tömegmédián keresztül, reklámokban előre látja ezeket, az a bizalmát is növelné. Vagyis a bizalom helyreállításában a tömegmédia kikerülhetetlen elem.

Ám visszatérve a márkázás „gyökérszintjén”, a fogyasztói rutinokban, beidegződésekben történő változásokhoz, van még egy aspektus, amelyből szemlélve a hirdetési tevékenységet végző piaci szereplőkre rótt felelősség még nagyobb. Megjelent ugyanis a megelőzési paradoxon[6] hazánkban is: Ha jól védekezik egy társadalom, betartja a szabályokat, „otthon marad”, áldozatot vállal, csökken a gazdaság teljesítménye, de csökken a fertőzés szintje is, akkor az esetszámok letörése után sokan azt hangoztatják: „nem is volt akkora a baj, túlreagáltuk”. Ez a gondolat talán fertőzőbb, mint maga a járvány, hiszen minél hatékonyabb a védekezés, annál fertilisebb lehet a gondolat. Károkozása abban áll, hogy megkérdőjelez minden józan és felelősségteljes reakciót a jövőben. Közös kutatásunk[7] megerősíti a jelenség jelenlétét.

Egy hónap leforgása alatt 9 százalékponttal nőtt azok aránya, akiknek „van félretett pénze, ezért nem aggódik”; 13 százalékponttal azoké, akik szerint az óvintézkedések feleslegesen okoznak gazdasági válságot; valamint 14 százalékponttal azoké, akik szerint a helyzet fel van fújva és feleslegesek az óvintézkedések. Mindegyik szignifikáns! A veszély tehát abban áll, hogy a „közember” nem látja a társadalmi, gazdasági összefüggések zömét, de a paradoxon terjesztésével a társadalom együttműködési hajlandóságát csökkenti. A márkák, gyártók láthatják az összefüggéseket, szükségük is van a rendre és együttműködésre, ezért a kommunikáció során (reklámjaikban) hitelesíthetik a társadalmi kooperáció szükségességét. De alá is áshatják azt, ha nem tudatosítják a paradoxon létét a stratégiaalkotási folyamat során.

Azok a hirdetők tehát, akik most ott akarják folytatni, ahol abbahagyták, előfordulhat, hogy talajvesztettnek látják majd márkájukat. Az a szereplő viszont, aki képes a térkép platformjain, illetve azok összefüggésein keresztül építeni márkáit, illetve a „sztorit” hitelessé tevő gyártást, munkavállalói/fogyasztói élményt és társadalmi szerepvállalást is ezen irányokban komponálja egy hiteles műbe, az sikeresebb lehet, mint versenytársai. Bízom benne, hogy e gondolatok segítenek megtalálni az utat a fenntartható növekedést jelentő vásárlók felé minden olyan márkaépítő számára, aki vállalja a fogyasztók által a marketingszcénára bízott felelősséget.

Kun Miklós – Chief Strategy Officer / MediaCom

2020. május 27.

[1] A költés becslése a Kantar Media által publikált listaáras adatok átlagos kedvezményszintekkel történő szorzása révén történik médiatípusonként. A mérésről bővebben: https://www.kantarmedia.com/hu/megoldasok/reklamfigyeles-eskoltesmeres-search-adatok/reklamkoltes-es-megjelenes-adatok

[2] A Kantar Covid-19 Barométere erősíti meg ezt a megfigyelést. Lásd: https://www.kantar.com/Campaigns/Covid-19-Barometer

[3] A groupM ügynökségek COVID-19 trackingje. Mintavétel: 2020. április 1-3, illetve május 7-12, N=550, mintavételi keret: 18-65. Online, reprezentatív minta: nem, kor, régió és településtípus alapján.

[4] GroupM ügynökségek COVID-19 trackingje.

[5] https://trends.google.hu/trends/explore?q=covid%20%2B%20coronavirus,porn%20%2B%20sex%20%2B%20weather

[6] Vö: https://qubit.hu/2020/05/18/tulreagaljuk-e-a-koronavirus-valsagot

[7] A groupM ügynökségek COVID-19 trackingje. Mintavétel: 2020. április 1-3, illetve május 7-12, N=550, mintavételi keret: 18-65. Online, reprezentatív minta: nem, kor, régió és településtípus alapján.