A világjárvány óta egyre inkább terjedni látszik a „csendes felmondás” jelensége a munkaerőpiacon. A fogalom azt az állapotot írja le, amikor egy munkavállaló csak a minimumelvárást teljesíti a munkahelyén, amivel még éppen el tudja kerülni a kirúgását, ugyanakkor demotivált és érzelmileg távolságtartó a feladataival kapcsolatban. A június végén megjelent tanulmányukban a Corvinus kutatói, Amitabh Anand és Takács Sándor – nemzetközi szerzőtársaikkal (Elena Sinitsyná és Sergey Kazakov) közösen – feltárták, hogy a nem megfelelő belső kommunikáció milyen negatív hatással van a munkavállalók lojalitására, illetve hogy ez a rossz gyakorlat hogyan vezet el a „csendes felmondás” jelenségéhez.

Hiányos, manipulatív, félreérthető?

A szerzők egy 15 tételből álló tudományos skálát dolgoztak ki, amelyet alapos statisztikai validálásnak vetettek alá. A nem megfelelő, a manipulatív, illetve a félreérthető szervezeti belső kommunikáció különböző fokozatainak méréséhez a témával foglalkozó gyakorlati szakemberekkel és kutatókkal készítettek interjúkat, illetve kérdőíves felmérést is végeztek magyar cégek alkalmazottai között. Ezek alapján alakult ki a 15 tételes skála, amely a munkavállalók szempontjából érzékelteti a nem megfelelő szervezeti kommunikáció szintjeit. Ennek legenyhébb fokozata, amikor egy munkavállaló azt érzi, hogy munkáltatója nem megfelelően kommunikálja a szervezet értékeit és normáit, legradikálisabb szintje pedig, amikor egy munkavállaló saját bevallása szerint már nem tud uralkodni az indulatain a munkahelye félreérthető belső kommunikációja miatt.

A tanulmány eredményei azt mutatják, hogy:

• a nem megfelelő szervezeti belső kommunikáció tévhitekhez és a munkavállalók elköteleződésének csökkenéséhez vezethet,
• a manipulatív kommunikáció alááshatja az alkalmazottak bizalmát,
• a félreérthető kommunikáció pedig konfliktusokat és elégedetlenséget eredményezhet a munkavállalók körében.

Ráadásul a nem megfelelő belső kommunikáció nem csak a munkavállalók közérzetét befolyásolja negatívan, hanem a cég hatékonyságát és eredményességét is hátráltatja.

„A magyar üzleti életre jellemző, hogy a cégek nagy része értékként tekint az átlátható és következetes kommunikációra. Éppen ezért a magyar cégek megfelelő kontextust kínáltak számunkra a szervezeti belső kommunikáció vizsgálatához.” – mondta Amitabh Anand, a tanulmány egyik szerzője.

A European Business Review szakmai folyóiratban publikált tudományos skála segítségével a vállalkozások átfogóbb képet kaphatnak saját szervezetük kommunikációs kihívásairól, illetve időben felismerhetik és megelőzhetik azokat a szervezeti folyamatokat, amelyek a munkavállalók elkötelezettségének és termelékenységének csökkenéséhez vezethetnek.

Photo by Unseen Studio on Unsplash

A legújabb megoldásokat is felsorakoztató, offline és online pályázatával a Brightly csapata merőben új eszközöket és stratégiai irányvonalat hoz a SPAR minden munkavállalóját érintő, a teljes áruházláncot, élelmiszer-termelési üzletágat, a logisztikai divíziót és a cégközpontot is lefedő belső kommunikációs tevékenységeibe. Az együttműködés célja nemcsak a gyorsabb és szórakoztatóbb információáramlás, hanem közvetetten a jobb munkáltatói márka kialakítása is, ezért a megvalósításban kiemelt szerep jut az integrált szemléletnek.

„Munkám során ritkán találkozom olyan felkészült, az ügyfél gondolatiban olvasni képes ügynökségi szakemberekkel, mint amilyen a Brightly csapata. A tender folyamata amellett, hogy rendkívül hatékonyan zajlott, hála a brightlysok alapos előkészítő munkájának, szórakoztató élménynek sem volt utolsó az alkalmazott kreatív és a megbízóra szabott prezentációs megoldásoknak köszönhetően. A kémia az első perctől megvolt tehát, így bizakodással nézünk a jövőbe a közös munkát illetően, ahol egyértelmű cél a 14.000 főt foglalkoztató SPAR Magyarország belső kommunikációs folyamatainak finomhangolása, új eszközök tesztelése és ezen folyamatok által a munkavállalói elégedettség növelése” – nyilatkozta Maczelka Márk, a SPAR Magyarország kommunikációs vezetője.

„Azért különösen nagy öröm számunkra a SPAR tender sikere, mert a Brightly olyan egyedi megoldásokat hozott a munka során, amelyek nemcsak a stratégiaalkotásban és kreatív ötletekben, hanem azok prezentációjában is megmutatkoztak. Nem titkolt célunk volt, hogy ez mindkét fél számára örömteli, izgalmas folyamat legyen és úgy néz ki, ez sikerült is. Persze ahhoz, hogy a közös munka egyben élvezetes is legyen, nemcsak a mi csapatunk kellett, hanem egy humorra, kreatív ötletekre fogékony társaság is a másik oldalon, és a legnagyobb boldogság az, hogy ez a vágyunk teljesült” – tette hozzá Kulicz Gábor, a Brightly ügyvezető igazgatója.

Tudunk, ha muszáj – kommentálta a karantén időszakának vállalati kommunikációra vonatkozó tanulságait a kutatás egyik résztvevője. Az Uniomedia kommunikációs ügynökség és a Media1 hírportál közös, június első két hetében elvégzett kutatásának kérdéseire 150, kommunikációs területen – ügynökségi és ügyféloldalon – dolgozó szakember válaszolt. A kérdőíves válaszokat mintegy 20 mélyinterjú egészítettek ki. A válaszadók 46,7 százaléka vezető beosztásban dolgozik, 35,3 százaléka pedig szenior pozíciót tölt be.

A kommunikációs szakma úgy értékelte, hogy a Covid-19 okozta válság kommunikációs kezelésében jól vizsgázott a magyar megbízói és ügynökségi oldal. A kutatásban résztvevők ugyanakkor gyengébbnek ítélték általában a piac, mint a saját teljesítményüket. De az általános kommunikációs teljesítmény megítélése is inkább pozitív: a megkérdezettek 35 százaléka minősítette jónak, 46 százaléka megfelelőnek, míg gyengébbnek 19 százalék. Saját – illetve saját vállalata – teljesítményével pedig a szakemberek 73 százaléka elégedett. Ennél is többen vannak, a megkérdezettek 78 százaléka, akik szakmailag inspiráló megoldásokat is láttak itthon másoktól ebben az időszakban.

A kommunikációs terület meghatározó szakemberei szerint a járvány hozta extrém helyzet pozitív változásokat kényszerített ki: a szakemberek áttörésként értékelték, hogy a döntések felgyorsultak, a rutinból sikerült kilépni, olyannyira, hogy esetenként „végre” a kommunikáció vezérelhette a belső folyamatokat, üzleti döntéseket is. A válaszadók csaknem 70 százaléka élte meg úgy, hogy újszerű feladatokat végezhetett.

A legtöbben fontos eredménynek tekintik azt is, hogy az ügyfelek és az ügynökségek egyaránt felismerték: home office-ban is lehet hatékonyan dolgozni.

A megkérdezettek szerint azok a vállalkozások, ahol érdemi márkamunka folyt és folyik, könnyebb helyzetben voltak a karantén idején. A járványhelyzet azt is megmutatta, hogy egy márkának bizonyos helyzetekben nem elég csak kommunikálni, ha hiteles akar maradni, cselekednie is kell.

A megkérdezettek 40 százaléka prognosztizálja, hogy a járvány hatása a szakmára nem csak átmeneti, a fogyasztók egész más típusú kommunikációra lesznek vevők a jövőben. Harmaduk nem tudja, mit gondoljon erről, úgy véli, nem látható még, milyen irányt vesz a kommunikáció az előttünk álló időszakban.

A belső kommunikáció felértékelődött

A válaszadók 44 százaléka szerint a belső kommunikáció nagyobb kihívást jelentett  ebben az időszakban a külső kommunikációnál. Még egyértelműbben kijött a kutatásból, hogy a járványidőszak kritikus időszak volt employer branding szempontból. A döntő többség, 75 százalék szerint meghatározó volt, ahogy a vállalatok kommunikáltak, cselekedtek a koronavírus idején. Abban is egyetértés mutatkozott, hogy a CSR és az employer branding olyan hitelességi teszten mentek át, amelyet követően vagy megerősödtek vagy teljesen újra kell őket fogalmazni.

A válaszadók döntő többsége szerint a gyors reagálás kulcsfontosságú volt, hiszen sok hasonló megoldást lehetett látni a kommunikációban, így mindig azok voltak előnyben, akik elsők között jöttek elő egy ötlettel.

Áttörés után költségcsökkentés

A szakemberek a jövőt illetően nem táplálnak különösebb illúziókat: közel 60 százalékuk a kommunikációs költségvetések megvágásával számol, és csupán a negyedük véli úgy, hogy több lehetőségük lesz új projektek megvalósítására.

A munkaerő szűkösséget hirtelen a munkaerőbőség, túlkínálat váltotta fel. Mindez azonban valószínűsíthetően csak átmeneti. De vajon milyen is lesz ez a pár hónap alatt kialakult új világ (New Normal) a munkáltatók és a munkavállalók számára? Milyen szerepe lesz a belső kommunikációnak a „visszarendeződés” során? Néhány irány már egyértelműen kirajzolódik, de a változások esszenciája a következő hónapok során kristályosodik ki teljes egészében.

Ami várható

A visszatérés minden szempontból alapos előkészítést és részletes tervezést igényel, amely az összes vállalati területet érinti. Különösen igaz ez a HR-re, amely a munkavállalók „jóllétért” felel, illetve a belső kommunikációra, amely pedig az általános jól informáltsággal hivatott csökkenteni a szorongást és bizonytalanságot. A visszatérés során a kollégáknak új igazodási pontokra van szüksége és számos jogos kérdés merülhet fel bennük: Mi lesz a home office-szal, hogyan kell bejárnom? Hogyan védik az egészségem a munkahelyen? Mikor mehetek szabadságra? Az utazási tilalom feloldását hogy kezeljem? Lesz-e előléptetés? Visszaállítják-e a cafeteriát, ha igen mikor? Mi lesz a lecsökkentett fizetésemmel? és a kérdéseket még hosszasan lehetne sorolni. Egy biztos, az összes szakterületi változtatást, amelyet az újraindítás hoz, és amely érinti a kollégák mindennapi életét időben szükséges kommunikálni vállalaton belül. Ekkor cselekszik felelősen egy munkáltató.

A home office megy vagy marad?

Meggyőződésem szerint a kollégák egészsége és biztonság érzete egy a válságban is felelős munkáltató (employer responsibility) számára elsődleges. Ennek van alárendelve a munkahely, iroda, munkaállomások új, az egészségügyi social distancingnak megfelelő kialakítása. Az előbbiek feltételezik a munkavállalói élmény újragondolását is. A távoli munkavégzés bizonyított és egyesek számára valószínűsíthetően ez marad jövő munkavégzési módja. Ugyanis áttörte az üvegfalakat a vezetők fejében és bizonyította, hogy számos munkakör esetén eredményesen működtethető. Nyilván lesznek, akik alig várják, hogy bejárhassanak újra a munkahelyre, míg mások előnybe részesítik majd a további otthonról történő munkavégzést. HR feladat ennek a kényes, új egyensúlynak a megtalálása annak érdekében, hogy az elkötelezettség ne törjön meg, a munkavállalók hatékonysága maximalizálva legyen és a csapatok közötti szinergiákat is újra ki lehessen aknázni. Azt is bizonyította az elmúlt időszak, hogy egyes értekezletek virtuálisan is megtarthatóak (MS Teams, Zoom, Skype for Business, Webex stb.) és nincs feltétlenül szükség annyi utazgatásra, mint előtte volt. A rugalmas munkavégzési módok megerősödése hatással lesz a cégek által bérelt irodaterületek kialakítására is.

Social Distancing újragombolva

A Social Distancing érdekében érdemes olyan megoldásokat átgondolni a szellemi munkavállalók esetében, mint például A/B „műszak”: a létszámnak mindig csak a fele tartózkodik az irodában, a másik fele otthonról dolgozik és a csapatok hetente rotálnak. A másik ajánlott lehetőség a heti 4 nap irodai munkavégzés és 1 nap home office. Említhetnénk a székek megritkítását a tárgyalókban vagy a munkaállomások között a 1,5 méteres távolság biztosítását, az asztalok elválasztását plexi lapokkal vagy akár egymástól történő széthúzását. Az új nyitás kiváló alkalmat teremthet a clean desk (tiszta asztal) policy bevezetésére. Ehhez javasolt személyes tároló-szekrények kialakítása. Fontos lehet befűzni a belső kommunikációba, hogy milyen rendkívüli fertőtlenítő protokoll lép életbe és ez milyen elvárásokat támaszt a munkavállalókkal szemben (például a munkaállomás felületének fertőtlenítése munkavégzés után). A maszkok, kesztyűk, kézfertőtlenítők biztosítása – privát, munkahelyen kívüli használatra is – korrekt és felelős intézkedés. Le lehet korlátozni a céges konyhába, tárgyalókba, kantinba, kávézóban egyszerre tartózkodható és étkező személyek számát is.

Olyan intézkedések is szóba kerülhetnek, mint például a hőkamera telepítése a bejáratokhoz, a liftben egyszerre utazók számának maximalizálása (2-3 fő), maszkhasználat kötelezővé tétele külsős látogatók számára. Érdemes bizonyos folyosókat is egyirányúvá tenni és a megfelelő menetirányt matricákkal jelölni és a közösségi terek létszámkorlátját is bevezetni. Azt tanácsoljuk, hogy a külsős meetingeket továbbra is online tartsák és ha megoldható minden második széket tegyék ki a tárgyalókból.  A központi fertőtlenítés pedig ajánlott napi szinten akár többször is elvégezni. Az irodaházak üzemeltetői irányába jogos elvárás lehet, hogy a központi légkezelő rendszer (hűtő-fűtő, illetve friss levegő befújás) HEPA (high-effency particulate air) filterekkel legyen ellátva a nagyobb egészségügyi biztonság érdekében.

Jól informáltság, kiszámíthatóság

Azon munkáltatók, aki felismerték a munkavállalóik természetes emberi igényét a biztonságra, stabilitásra, kiszámíthatóságra, törődésre, gondoskodásra jó úton járnak.  A kialakult helyzet megváltozott vezetést, gyors döntéshozatalt, illetve jelentős információs igényt hívott életre vállalaton belül. A visszaállás során is érthető a munkavállalók fokozott igénye a kiszámíthatóságra és a jól informáltságra. Alapvető vállalati érdek, hogy a dolgozók értsék, milyen helyzetben van a cég és melyik intézkedés miért történik. Így az azonosulás, elköteleződés is sokkal jobban biztosítható. Belső kommunikációs kihívásként jelentkezhet elmagyarázni a munkavállalóknak, miért járjanak be dolgozni az irodába, ha eddig home officeból is megoldható volt az ügymenet. A Home Office 2.0 rendszerének kialakításába érdemes lehet bevonni a munkatársakat egy lekérdezéssel (pulse check), ki hogyan gondolkodik róla, ki mit preferálna. Javasolt lehet továbbá összefoglalni, láthatóvá tenni és tudatosítani a kollégákban, hogy az elmúlt hónapokban milyen új értékekkel, megoldásokkal gazdagodtunk, milyen hatással voltak a történések a vállalati kultúrára. Az érvényben lévő egészségügyi intézkedéseket javasolt látható módon állandó jelleggel az intraneten, dashboardon, plakátokon a közösségi terekben és irodákban megjeleníteni.

A felelős munkáltatók az elmúlt időszakban minden eszközzel megpróbálták csökkenteni az alkalmazottak szorongását. Tanácsadói munkánk során olyan megoldások bevezetését segítettük, mint például a rendszeres online jóga, fitness videók, virtuális pszichológus, különböző virtuális kihívások meghirdetése (Főzzünk együtt, Ossz meg régi céges fotókat stb.), Home Office montázs (Így dolgozunk mi), saját céges maszkok varrása vagy akár maszk szépségverseny stb. Ezek az intézkedések a kapcsolattartást, az összetartozás érzését erősítették akkor, amikor sokan izolálva érzeték/érzik magukat társaiktól.

A tudás hatalom

Néhány vállalat az elmúlt időszakot arra is felhasználta, hogy kulcs munkatársait új, a sikeres nyitás szempontjából kritikus skillekkel vértezze fel, amelyek megfelelnek a megváltozott piaci elvárásoknak (e-learning, virtuális coaching). Ahogy a bevezetőben írtam nagy szerepe van/lesz a technológiai, digitális affinitásnak, a távolról történő csapatvezetésnek, a nagyobb empátiának és a Home Office árnyékában végre a vezetői mikromanagement elengedésének. Ezek a felismerések valószínűleg a tréning piacnak is új lendületet adhatnak, hiszen a megbízói oldal új vagy átalakított képzési igényekkel jelentkezik majd.

Employer responsibility

Ebben a különleges időszakban az employer branding (munkáltató márka) szerepét átmenetileg az employer responsibility (munkáltatói felelősség) veszi át. Ilyenkor mutatkozik meg igazán, hogy egy vállalat csak a szlogenek szintjén volt elkötelezett az elmúlt években a szűkebb környezete iránt vagy valóban hitelesen képviseli, komolyan gondolja azt.  Az elmúlt 2 hónapban versenyfutás zajlott az idővel a károk csökkentése érdekében, így a rugalmas alkalmazkodás, a gyors döntéshozatal és a rendszeres tájékoztatás elsajátítása életbevágó volt. Az év több, mint a fele azonban még előttünk van és erősen nehezített pálya várható. Ezért az újraindulás során azok a munkáltatók lesznek sikeresek, akik nem „csupán” az ügyfeleikkel törődtek, hanem legalább annyira foglalkoznak munkatársaik „jóllétével” és azzal, hogy kollégáik a kialakult helyzet ellenére is biztonságban érezzék magukat, ne kelljen tartaniuk munkahelyük elvesztésétől. Kizárólag a felelősen cselekvő munkáltatók tudnak a válságból reputációsérülés nélkül „kvázi győztesen” a munkaerőpiac felé kijönni. Emiatt lesz 2020 a munkáltatói felelősség éve.

Szerző:

Kádár Balázs

Belső kommunikációs & HR marketing szakértő

Bindermann HR Kommunikációs Kft.

balazs.kadar@bindermann.com