Hosszú ideje dolgozol FMCG-cégeknél. Volt benned valami személyes motiváció, hogy ebbe a szektorba kerültél?

A fiam most tizenhét éves, és nem tudja, milyen pályát válasszon. Én pont ugyanezt éreztem ennyi idős koromban. Jó voltam matekból és történelemből, gondoltam, legyen a Közgáz, aztán majd meglátjuk. Ott a marketing szakirányt választottam, mert az kreatív, színes, érdekes, de nem volt hosszú távú vízióm.

Az első komoly munkahelyem a BAT volt. Bekerültem a management trainee programjukba, amelyhez hasonlót nagyon kevés cég csinált akkoriban. Nem dobozolták be a résztvevőket, hanem tehetséges, jól gondolkodó embereket kerestek, akiket aztán megismertettek mindenfelé területtel – sales, marketing, üzletfejlesztés –, hogy olyan megközelítésük legyen, amely az egész üzletet átfogja. Ez nagyon közel állt hozzám, hiszen szeretem látni a dolgok összefüggéseit. Akikkel akkor együtt kezdtem, most mindannyian különböző nagyvállalatok igazgatóságában dolgoznak. A BAT-nél sok munkakörben megfordultam. A dohányiparnak a kilencvenes évek végén még nem volt olyan negatív a megítélése, mint manapság, remek dolgokat lehetett csinálni. Máig hálás vagyok a cégvezetésnek azért, amit ott tanulhattam.

Tizenkét év nagy idő egy munkahelyen, még ha sok területen megfordul is az ember.

Valóban, éreztem is, hogy itt már mindent láttam. Akkor kerültem át az AstraZenecához. A gyógyszeripar látszólag nagyon különbözik az FMCG-szektortól, de valójában igen sok a hasonlóság köztük. Mindkettő erősen szabályozott és jövedelmező iparág, amelyet óvatos, lassú mederben folyó munkavégzés jellemez, úgyhogy amit az előző munkahelyemen tanultam, azt itt is remekül tudtam kamatoztatni. De nem a hazai AstraZenecának dolgoztam, hanem a központnak, a Manchesterben ülő igazgatónak riportoltam Budapestről. Hozzám tartozott Közép-Kelet-Európa, a volt Szovjetunió és Skandinávia teljes ellátási lánca, minden országban voltak csapataim. Ez a rendszer előttem nem létezett, én építettem fel, én vettem fel az embereket a különböző országokban. Mindig szerettem az olyan helyzeteket, amikor nem konkrét feladatot kell végrehajtani, hanem van egy kitűzött cél meg egy fehér lap, amit én írhatok tele. A gyógyszeripar lassúsága, túlszabályozottsága azonban nem volt ínyemre.

Következett egy újabb periódus a BAT kötelékében.

A BAT többször is vissza akart hívni. Eljött az a pillanat, amikor a gyerekek már elég nagyok voltak ahhoz, hogy elvállaljak egy külföldi munkát. Regionális kereskedelmi igazgató lettem Londonban. A hozzám tartozó régió különösen érdekes volt: Afrika, a Közel-Kelet és a volt Szovjetunió. Borzasztóan sokat lehetett tanulni, hiszen Európán belül minden ország többé-kevésbé hasonlóan működik, ugyanazok az alapszabályok, hasonlóak a mechanizmusok, a kereskedelmi láncok, de Nigériában, Marokkóban, Szaúd-Arábiában az ember kénytelen az alapoktól mindent újragondolni. Ennek az időszaknak egy belső átszervezés vetett véget, átkerültem egy marketinges pozícióba. Olyan globális márkák stratégiáján dolgoztam, mint a Lucky Strike, a Dunhill, a Rothmans, a Kent, a Pall Mall. Ez is olyan munka volt, amely az embert kimozgatja a komfortzónájából.

Egy ilyen nagy vállalatközpontban dolgozni csak azért nem teljesen kielégítő, mert az ember messze van a valóságos dolgoktól. Ott az a sikerélmény, ha tartasz egy jó prezentációt, engem meg inkább az motivál, ha sokat adunk el, nő a piaci részesedésünk, bizonyítjuk egy nagy csapattal, mi mindenre vagyunk képesek. Három és fél évnyi londoni munka után új dolgokra nyitottan jöttem haza.

Ekkor jött a kommunikációs ipar, az Uniomedia, ami látszólag kilóg sorból.

Ennek az a háttere, hogy az Uniomedia tulajdonosait már régóta ismertem. A cégük nagyon szépen növekedett, és akkor jutottak el arra a pontra, amikor a kézi vezérlés már nem működött elég hatékonyan. Először baráti alapon foglalkoztam a céggel, megnéztem, hogyan működik, és ahogy egyre inkább beleláttam, nagyon szimpatikus lett a csapat. Végül csatlakoztam hozzájuk, hivatalosan vezérigazgató-helyettesként, ténylegesen operatív vezetőként. Egy ötven embert foglalkoztató, eredményes vállalkozásból kellett cégszerűen működő vállalkozást csinálni. Ebben is megtaláltam a kihívást, bár a korábbi cégeimnél lényegesen kisebb, magyar tulajdonú vállalatról volt szó, amely azonban rengeteg multival dolgozik együtt. Helyükre kerültek a dolgok, de azért éreztem, hogy a tapasztalataimat egy sokkal nagyobb vállalatnál tudnám igazán kamatoztatni.

A Danone például sokkal nagyobb.

Jókor jött a megkeresés. Többfordulós interjúzás után ügyvezető lettem. Mindig úgy fogok emlékezni az ott töltött időszakra, hogy egy hihetetlenül kedves, csupa szív csapattal dolgozhattam együtt. Miközben maga a cég nem állt jól, szervezeti problémái voltak, tíz éve csökkenő piacrésszel. A Danone-nak akkor még két külön cége volt itthon, én a tejtermékekkel kereskedő vállalat vezetését vettem át. Mindent újra ki kellett találni, fel kellett építeni az alapoktól. Nagyon büszke vagyok rá, hogy három év elteltével kitűnő eredményeket ért a Danone, működnek a dolgok, jönnek az üzleti sikerek.

Időközben ott is elindult egy globális átszervezés, Magyarországon pedig összevonták a két cégüket, én pedig nem láttam igazán a helyemet az új struktúrában.

A Szentkirályinál is történt valami hasonló a közelmúltban, összevontak néhány céget.

Az már egy kicsit korábban történt, meg egy kicsit bonyolultabb is volt. 2015-ben a Pasquale család tulajdonában lévő Mattoni 1873 Balogh Leventével közösen létrehozott egy holdingot, melynek a Szentkirályi Ásványvíz Kft.-n kívül a Kékkúti Ásványvíz Zrt. is a tulajdonába került, majd egy évvel később a két vállalat egyesült. 2018-ban a Mattoni 1873-csoport a cseh, a szlovák és a magyar piacon megvásárolta a PepsiCo regionális érdekeltségeit. A PepsiCo hazai érdekeltségeivel kibővült vállalatcsoport pedig 2019-től Szentkirályi Magyarország néven folytatta működését.

Vannak még feladatok a különböző cégkultúrák összesimításával?

A folyamat nagyjából már lezárult, az emberek, a csapatok jól működnek együtt. Minimális különbségek vannak, a Szentkirályi-üzemben értelemszerűen a szentkirályis munkatársak vannak túlsúlyban, míg a kereskedelemben inkább a pepsisek a meghatározóak. De ha beszélsz valakivel, nem mondanád meg, honnan érkezett, mindkét vállalattól jöttek kiváló, tehetséges emberek. A Szentkirályi és a Pepsi múltjából persze maradtak még zárványok, az egyik feladat, hogy ezeket most összehangoljuk egy harmadik, közös vállalati kultúrában.

Azt is látni kell azonban, hogy nem csak a Szentkirályiról és a Pepsiről van szó, hiszen az egész Mattoni 1873-csoport sokat fejlődött és változott, helyi cégből nőtte ki magát olyan vállalattá, amely nyolc országban fontos piaci szereplő. A Mattoni családi vállalkozásként kezd valódi multinacionális vállalattá válni, amely egy víziót alakít, hogy kikké akarunk válni, hogy képzeljük el a sikert, a jövőnket. Ez a közös vízió fog mindannyiunkat összekovácsolni, amiben nem számít már, hogy ki honnan érkezett.

Ez az összeolvadás nagyon sok előnnyel jár, jönnek azok a szinergiák, amikre a döntéshozók számítottak.

Az elmúlt két év keményen megtépázta a HORECA-szektort. Tudtátok kompenzálni az ott kiesett forgalmat az üzletekben?

Tavaly a Szentkirályi bevétele és profitja is rekordot döntött. A volumen még nem érte el a Covid előtti csúcsot, de idén már ez is meglesz. A bővülés elsősorban nem az áremelésnek köszönhető, bár infláció van, az árak is emelkednek. Sokkal inkább azért növekszünk, mert a Szentkirályi és a Pepsi együtt jóval hatékonyabban működik, szélesebb a portfólió.

A HORECA kiesése inkább a Pepsit érintette, mint az ásványvízforgalmat, így az utóbbi terület üzletileg rendkívül stabil lábakon áll. Attól még fogyasztanak az emberek, hogy nem mennek étterembe. Az otthoni fogyasztás miatt változtak az értékesítési csatornák, a portfólión belüli termékpreferenciák, a promóciós mechanizmusok, és aki erre gyorsan reagált, az hamar ki tudott jönni a járvány okozta gödörből.

Optimista vagyok, azt várom, hogy már idén minden mutatóban jobbak leszünk, mint a Covid előtti időszakban.

Vannak új kihívások, emelkedő alapanyagárak, infláció, munkabérek, lényegében minden költség soha nem látott mértékben növekszik. Aki rugalmas, bátor, és mer kockáztatni, az nemcsak idén, hanem hosszú távon is nagyot nyerhet, két-három évig is élvezheti a mostani döntése gyümölcseit. Bízom benne, hogy mi jól játsszuk ezt a játékot.

Elsősorban organikus növekedéssel számolsz, vagy vannak a látóhatáron felvásárlási célpontok?

A Mattoniról azt kell tudni, hogy már a múltban is igen ambiciózus felvásárlási tervei voltak, és ezekben ma sincs hiány. Amikor belép egy piacra, az mindig felvásárlással indul, legutóbb Szerbiában vette meg az ottani ásványvíz- és energiaital-gyártót. A Pepsivel való együttműködés is egyre szélesebb, Magyarország, Csehország és Szlovákia után idén már Ausztriában is folytatódik, és Szerbiában is van rá esély. Mattoni-szinten biztosan lesznek még akvizíciók, Magyarországon viszont inkább organikus növekedéssel számolunk, de ebben is hatalmas lehetőségek vannak.

Az organikus növekedés nemcsak azt jelenti, hogy a meglévő márkáinkból többet hozunk ki, hanem a portfóliót is bővítjük. Például januárban beléptünk mi is az energiaital-piacra, amelyből szép szeletet akarunk majd kihasítani.

Alapvetően az italpiacban gondolkodtok?

A Pepsi a Lay’s és a Cheetos révén jelen van a snackpiacon is, de hosszabb távon is az italszegmensre fókuszálunk. De az italpiac maga is nagy és változatos, vannak alkoholos és alkoholmentes termékek, utóbbiban üdítő, víz, energiaital. Ez az FMCG-szektor egyik legnagyobb területe, és ezek a piacok kezdenek nagyon összecsúszni. Aki energiaitallal indult, az bemegy az üdítő kategóriába, a vizesek szintén, az üdítősök kihoznak vizeket, söröket, a sörösök megjelennek alkoholmentes italokkal, elmosódnak a kategóriahatárok, és a cégek is a lehető legszélesebb termékkínálatra törekszenek, mert kereskedelmileg ennek nagyon sok előnye van. A HORECA-szektorban széles portfólió nélkül nem nagyon lehet labdába rúgni.

Milyen szerepe van az innovációnak a termékpalettátok alakulásában?

Szeretném, ha nagyobb lenne. Tavaly például fontos fejlesztés volt a Szentkirályi extra dús ásványvíz bevezetése, ami nagyon sikeresnek bizonyult. Dolgozunk azon, hogy az innováció még inkább előtérbe kerüljön. Az ember azt gondolná, hogy az ásványvízpiacon nem lehet sok újdonsággal előállni, a víz, az víz, az üveg, az üveg. Ám a fejlesztésnek inkább a gyártás szab határt, mint a fantáziánk. Az italpiac a mennyiségről szól, ha valamiből nem tudsz sokat eladni, akkor az nem fog menni. Beruházásigényes az iparág, gépeket kell venni, ha nincs volumen, akkor a termék nem lesz sikeres. Hosszabb távon azonban üzletileg is, a márkaépítés szempontjából pedig még inkább szükség van az innovációra.

Az ásványvíz- és üdítőital-piac a PET-palack miatt került néhány éve az első számú közellenség státuszába. A probléma megoldása érdekében nagy erők mozdultak meg, jön a betétdíj. Nyugvópontra jutott ez az ügy, vagy kell még dolgozni rajta?

A betétdíjas rendszer nem új találmány, sok országban már jól működik. Lehet csinálni jól is meg rosszul is. Mi a betétdíj bevezetésének egyik éllovasa vagyunk, de az egész iparág megmozdult érte, együtt dolgozunk azért, hogy egy valódi körforgásos rendszer jöjjön létre. Nemcsak arra kell gondolni, hogy ne dobjuk el a PET-palackot, hogy gyűjtsük vissza, hanem arra is, hogy a PET-palackból újra PET-palack legyen.

Megvalósítható a majdnem teljes visszagyűjtés, a 90 százalék feletti arány?

Vannak országok, ahol ez sikerült. Ez történt például Németországban. De ennyire messze sem kell menni, hiszen a szomszédos Horvátországban is hasonló a visszagyűjtési arány. A rendszer részletein múlik a siker, mennyi a betétdíj, kik működtetik a rendszert.

Mi azt tekintjük sikernek, ha a PET-palackot visszagyűjtik, újrahasznosítják, és ismét PET-palackot készítenek belőle. Ha ugyanis nem PET-palack lesz belőle, hanem egy másik iparág kezdi felvásárolni és saját céljára használni, nem érjük el a célunkat. Manapság divat a visszagyűjtött műanyagból ruhát, cipőt előállítani, de ezek inkább látványos PR-akciók, hiszen ami a műanyagból készül, annak a volumene jelentéktelen, és nem segíti elő a valódi körforgást.

Az italok csomagolása feltétlenül műanyag legyen?

Szó sincs róla, használunk üveget, alumíniumot is. Az a probléma, hogy a PET-palackra rásütöttek egy bélyeget, ami nem indokolt, hiszen a teljes körforgás megvalósítható, miközben a műanyag csomagolásnak nincs valódi alternatívája. Az üvegnek legalább akkora a karbonlábnyoma, mint a műanyagnak, borzasztóan sok energiát igényel az előállítása, nehéz, a szállítása drága és szintén energiaigényes, és az üveg sem örök életű. Nincs jó csomagolás meg rossz csomagolás, csak jó és rossz rendszer van. Az aludoboz hiába lenne újrahasznosítható, ha a patakparton végzi.

Mi a körforgás megvalósításában hiszünk, és az egész Mattoni-csoport Európa-szerte az egyik élharcosa a jól működő rendszer megteremtésének. Sajnos Magyarországon még nem látszanak a leendő rendszer pontos paraméterei. A céldátum 2023 második fele, bár lehet, hogy átcsúszik 2024-re, de még nem tudjuk, pontosan hogyan fog működni. Nagyon szeretnénk, ha úgy valósulna meg, ahogy Európa számos országában már bevált.

Van egyébként egy komoly probléma, ami sok cég kommunikációjában feltűnik: a csomagolóanyag – műanyag vagy más – kapcsán elmondják, hogy az újrahasznosítható. Azt azonban már nem teszik hozzá, hogy ez csak elvi lehetőség, mert nincs visszagyűjtés, vagy nincs is olyan technológia Magyarországon, amely a tényleges újrahasznosítást lehetővé tenné. Mi a Mattoninál azon dolgozunk, hogy a körforgás ne pusztán elvi lehetőség legyen, hanem egy átgondolt, valóban működő rendszer.

A közelmúlt egyik fontos hívószava lett a purpose, az, hogy a vállalat működésének a profiton túlmutató célja, küldetése van. Számodra és a Szentkirályi számára van ennek relevanciája?

Tudok ezzel a gondolattal azonosulni. Nagyon fontos azonban, hogy ez ne csak kifelé szóljon. Sok cég marketingszempontból közelít hozzá. Ha valakinek igazán fontos, akkor a purpose értelmezését belülről kell elkezdeni. Ha valóban úgy dolgozunk, hogy az értelmezhető egy cél, egy szándék jegyében, akkor azt utána kifelé is lehet kommunikálni. Egyelőre sok példát látok arra, hogy a szavak mögött nincs valós tartalom.

Házon belül is tapasztalom, milyen fontos, hogy az emberek között legyen egy összetartó erő, egy közös cél, amit hitelesen lehet képviselni. A szándékvezérelt gondolkodásnak nem marketingcélja van. Sok cég próbál éppen aktuális és sokakat foglalkoztató témákra rákapcsolódni. De ha ez nem belülről fakad, akkor nem lehet hitelesen sem felkarolni őket.

Az interjú eredetileg a Márkamonitor 2022/1. (márciusi) számában jelent meg. 

6 szektor 47 munkáltatója 2000 gyakornoki pozícióval szállt ringbe a Colibri Internship Awards 2016 versenyén. 20 tagú szakmai zsűri (köztük HR tanácsadók, szervezet fejlesztők, fejvadászok, coaching cégek, illetve diákszervezetek és karrier irodák képviselői) értékelte a cégek által nyújtott lehetőségeket, és a közönség is leadhatta szavazatait a videókkal pályázó cégekre a Colibri Internship Awards oldalon.

„Egy jó employer branding videó pontosan azt mutatja, amire a jelöltnek szüksége van: bele képzeli magát a gyakornok helyzetébe, felveszi a cipőjét, és abban sétál végig az irodán, az ő szemszögéből nézve a céget, és számára releváns információkról beszélve. A zsűrizés során úgy néztem a videókat, hogy ha én ide akarnék gyakornokként, jelöltként jelentkezni, választ kapnék-e a bennem felmerülő kérdésekre, és valóban bepillantást kapok-e a kulisszák mögé. Elsősorban hitelességet, relevanciát es a szervezeti kultúrát néztem” – mondta el Nemes Orsolya Y generációs szakértő, a Milestone Solutions Lab vezető tanácsadója, a zsűri tagja.

„Egy gyakornoki program akkor jó ha a teljes folyamat minden lépése, a meghirdetéstől kezdve a kiválasztáson át a beilleszkedésig és szakmai fejlődésig alaposan ki van dolgozva és hasznos tanulási élményt nyújt a pályakezdő számára. Fontos, hogy a pályakezdő megértse a folyamatokat, belelásson a területek együttműködésébe, szakmailag hasznos feladatokkal találkozzon. Növeli a fiatal kolléga elköteleződését, ha fel van vázolva a karrierútja, ha a gyakornoki program hosszútávú fejlődési lehetőséget, pályát kínál a számára. Többek közt ezeket a szempontokat néztem a zsűrizésnél” – tette hozzá Balogi Attila zsűritag, a Gyakornok.com alapítója.

A versenyben 7800 közönségszavazat érkezett. A végeredményt a szakmai zsűri (70%) és a közönségszavazatok (30%) együttes eredménye adta.

2016-ban a következő cégek bizonyultak legjobbnak a szavazó, potenciális munkavállalók és a szakmai zsűri szerint:

Fődíj (Valamennyi kategóriát átfogó, összesített értékelésben a legeredményesebb)

Budapest Bank

Engineering szektor

1. Audi Hungaria Motor Kft.
2. Continental Automotive Hungary
3. E.ON

Finance & Business szektor

1. Budapest Bank
2. Raiffeisen Bank
3. WTS Klient

FMCG szektor

1. Unilever
2. Nestlé Hungária
3. British American Tobacco

IT & Telco szektor

1. Ericsson Magyarország
2. Accenture
3. SAP Hungary

SSC & Services szektor

1. Vodafone Shared Services

Közönségdíj

1. Nestlé Hungária
2. Raiffeisen Bank
3. Budapest Bank

A British American Tobacco eddig a Reynolds American Inc. részvényeinek 42,2%-át birtokolta. Most a fennmaradó hányadért 47 milliárd dollárt kínálnak.

A BAT szerint az egyesüléssel erősebb, valóban globális dohánycég jönne létre: az Egyesült Államokban piacvezetők lennének, és Kínát leszámítva globálisan a legtöbb profitot termelő vállalattá válnának az iparágban. Erős pozícióik lennének az olyan növekvő piacokon, mint Dél-Amerika, Afrika, a Közel-Kelet és Ázsia, valamint a legfontosabb fejlett piacokon is. Egy kézbe kerülnének olyan erős márkák, mint a Newport, Kent, Camel, Lucky Strike és a Pall Mall. Emellett az „új generációs termékek” és a kutatás-fejlesztés területén is jó pozícióba kerülne a vállalat – itt vízpárás e-cigaretták, a dohányt melegítő hibrid dohányzóeszközök, mint a glo iFuse, illetve nikotinos gyógyszerek készülnek.

Az ajánlatot, amely 20 milliárd dollár készpénzről és 27 milliárd dollárnyi BAT-részvényről szól, és ezzel 20 százalékos prémiumot jelent az aktuális részvényárfolyamhoz képest, még a Reynolds nem BAT által delegált igazgatóinak, valamint a két cég részvényeseinek is jóvá kell hagynia.

„Az eMAG marketingmenedzsereként az első számú célom mindenképp a piacon betöltött szerepünk további erősítése, amelyet az ügyfélélmény növelésével érhetünk el, hiszen az eMAG számára a legjobb marketing az elégedett ügyfél” – mondta a szakember. „Az utóbbi évtizedben az online kereskedelem hatalmas fejlődésen ment keresztül, amelyet az okostelefonok és a tabletek terjedése is elősegített. Ugyanakkor meg vagyok győződve arról is, hogy ezen a területen még rengeteg kiaknázatlan lehetőségünk van. Mindent meg kell tennünk a vásárlók kényelméért, a gyors és pontos tájékoztatásáért és kiszolgálásáért, illetve az esetleges panaszok hatékony és egyszerű kezeléséért” – tette hozzá Hunyady László, aki az év legfontosabb időszakában, a jelentős forgalomnövekedést jelentő november végi Black Friday akció és a karácsonyi szezon előtt állt munkába.

Hunyady László (41) az FMCG-szektorban kezdte pályafutását, először az Unilevernél, majd a Borsodi Sörgyárnál dolgozott. 2001 és 2008 között a Zwack Unicum senior márkamenedzsere volt, 2008-ban pedig csatlakozott a British American Tobaccóhoz, ahol szenior marketing-, majd kereskedelmi vezetői pozíciókat töltött be mint közép-európai marketingigazgató, valamint Magyarországért és Horvátországért felelős kereskedelmi Igazgató. BAT-os karrierjét Amszterdamban fejezte be, mint Nyugat Európáért felelős márka marketingvezető, ahol jelentősen javította a Pall Mall márka európai teljesítményét fogyasztó központú marketing stratégiával és a fogyasztói ár-érték arány javításával.

A FutureBrand listájának élén az amerikai márkák dominálnak, viszont a legnagyobb vesztesek is közülük kerülnek ki.

A FutureBrand Index 2015 a PwC globálisan legnagyobb értékű 100 cégét listázó jelentésén, valamint egy fogyasztói kutatáson alapul. Utóbbi keretében 17 ország 3000 válaszadója értékeli a márkákat 18 szempont alapján, melyek között szerepel a hitelesség, az innováció, a bizalom és az egyöntetűség (konzisztencia) is.

A top 10-ben nyolc márka az Egyesült Államokból származik, közéjük csak a dél-koreai Samsung és a londoni tőzsdén (is) jegyzett SAB Miller került be. A hagyományosan jól szereplő technológiai cégek mellett érdemes megfigyelni a biotechnológiai vállalatok előretörését: az Abbvie, a Gilead és a Celgene is ebből a körből került ki. A FutureBrand elsősorban a listavezető márkák emberi aspektusát emeli ki: a gyógyszergyártás vagy a kommunikációt elősegítő technológiák mellett ide sorolják a Walt Disney vagy a Mastercard által kínált élményeket, de még a SAB Miller közös sörös pillanatait is.

A lista legnagyobb veszteseinek többsége – 11-ből 8 – szintén amerikai cég, melyek között a 20. század meghatározó ikonjai mellett a feltörekvő kínaiak által szorongatott márkák is megtalálhatóak.

Az FMCG-cégekre is rájár a rúd: a legtöbbet vesztők között megtalálható PepsiCo és L’Oréalmellett a 25. helyezett Unilever 16 helyezést ronott 2014-hez képest, míg a dohánycégeket – BAT és Philip Morris – a százas lista legvége felé kell keresni. A pénzügyi és energetikai cégek megítélése szintén gyenge, de a közvélemény már enyhülni látszik az irányukban.

A FutureBrand összefoglalója szerint a sikeres márkák titka az innováció, a hitelesség, valamint az, hogy világos elképzelésekkel rendelkezzenek saját magukról és a kategóriájukról, és azt ne féljenek kifejezni sem.

(Forrás: FutureBrand, WARC)