Nagy érdeklődés övezte a PwC 7. Magyarországi Pénzügyi Vezetői Felmérését bemutató eseményt, melyen a résztvevő gazdasági szereplők valós vállalati példáit is megismerhettük – érett digitalizációs megoldásokról, a pénzügyi csapatok kompetenciafejlesztéséről és EPM-rendszerekről is szó esett.

Hatékonysági és költségcsökkentési nyomás alatt a CFO-k

A magyar pénzügyi vezetők egyre tudatosabban keresik a fejlődési lehetőségeket, miközben a gazdasági környezet és a szabályozási változások folyamatos alkalmazkodásra kényszerítik őket. A felmérésben megkérdezett vezetők 57%-a húzta össze a vállalati nadrágszíjat, 39%-uknak pedig szervezeti átalakulásban vagy felvásárlásban volt része az elmúlt évben. Helyzetüket számos tényező nehezítette, és idén jelentős növekedés tapasztalható minden kockázati tényező esetében a 2024-es kiemelkedő optimizmushoz képest. A válaszadók 83%-a komoly akadályként jelölte meg a kedvezőtlen gazdasági környezetet, 79%-uk a geopolitikai kockázatokat és a protekcionizmust, és azonos, 74%-os arányban a képzett szakemberek hiányát, valamint a túlszabályozottság erősödését. Szinte minden érték 10 százalékponttal magasabb, mint az előző évben.

Ahogy Balogh Roland, a PwC Magyarország CFO tanácsadási csapatának igazgatója, a kutatás vezetője rámutat: „A pénzügyi vezetők egyre nagyobb nyomás alatt dolgoznak, miközben a külső környezet bizonytalansága, a szakemberhiány és a szabályozási terhek is fokozódnak. Ezek a kihívások alapjaiban befolyásolják a CFO-k döntéseit, fókuszterületeit és fejlesztési prioritásait, valamint azt is, hogy milyen stratégiákkal próbálnak alkalmazkodni a folyamatosan változó környezethez.”

A következő hároméves időtávon a legnagyobb kihívások között a csapatuk motiváltságának megtartását és növelését (78%), a képzett munkatársak megtalálását és megtartását (75%), valamint a költségek csökkentésére irányuló nyomás kezelését (78%) említették.

Technológiai transzformáció: AI a pénzügyi funkciókban

A CFO-k 52%-a úgy látja, hogy a folyamatok nem kellő mértékben standardizáltak, ami akadályozza a hatékonyság növelését. Így aztán nem meglepő, hogy a válaszadók 25%-a tervez folyamatátvilágításba és -fejlesztésbe fektetni a következő 1-3 évben. 9 százalékponttal 72%-ra növekedett azok aránya, akik a szigetszerű működést és a folyamatszemlélet hiányát látják problémának.

A CFO-k 55%-a hajtott végre automatizációt vagy vezetett be digitalizációs megoldásokat, és 36%-ra nőtt azok aránya, akik a bejövő számlák több mint felét automatizáltan dolgozzák fel. A következő 1-3 évben 62% tervez további automatizációs és digitalizációs fejlesztéseket, ami jelentős előrelépést vetít előre a pénzügyi folyamatok hatékonyságában. A generatív mesterséges intelligencia (genAI) megoldások bevezetése látványos növekedést mutat: míg az elmúlt három évben csak 6% fektetett ilyen technológiába, a következő három évben már 38% tervezi ezt. A válaszadók 56%-a használ jelenleg valamilyen genAI-on alapuló megoldást, de ezek többsége főként általános működési feladatokban jelenik meg, míg a stratégiai jelentőségű területeken, mint a menedzsmentriport vagy előrejelzés, a technológia használata még kevésbé elterjedt.

„A technológiai fejlődésben rejlő hatékonyságnövelési lehetőségek kiaknázása még csak most kezd igazán teret nyerni a pénzügyi funkciókban. Azok, akik használnak generatív AI-on alapuló megoldásokat, főként szövegek írására, keresésére, illetve egyéb egyszerű feladatokra alkalmazzák azokat” – mutat rá a szakember.

Bár az Excel továbbra is megkerülhetetlen szinte minden folyamatban, évről évre nő azok aránya, akik valamilyen célszoftverrel támogatják a tervezési, konszolidációs, valamint jelentéskészítési folyamatot, vagy akár magát az ERP-rendszert.

Kompetenciafejlesztés és együttműködés a jobb pénzügyi csapatokért

A pénzügyi vezetők a csapatukban továbbra is a „hagyományos” szakmai ismeretekkel a legelégedettebbek, ugyanakkor a projektmenedzsment, valamint a folyamat- és hatékonyságfejlesztés terén jelentős hiányosságokat érzékelnek. A belső csapathatékonyság növelését a kommunikációs és együttműködési platformok fejlesztésében (69%), valamint a meetingek számának csökkentésében (68%) látják.

Számviteli és pénzügyi területen létszámcsökkenésre számítanak, elsősorban az automatizálásnak és az AI térnyerésének köszönhetően. A technológia használatával kapcsolatos hiányosságokat rövid távon külső erőforrás bevonásával, hosszú távon a csapattagok digitális képességfejlesztésével és az AI-kompetenciák erősítésével igyekeznek megoldani.

A BI (Business Intelligence), ESG (Environment, Social and Governance) és FP&A (Financial Planning & Analysing) területeken viszont jelentős létszámbővítés várható: a CFO-k 49%-a BI-szakértőkkel, 43%-a ESG, 29%-a pedig kontrolling és FP&A szakemberekkel szeretné bővíteni csapatát.

A fenntarthatósági jelentéstétellel számos feladat jár

A fenntarthatósági jelentésekhez és ESG-beszámolókhoz szükséges adatok előállítása egyre nagyobb erőforrásokat igényelnek a pénzügyi csapatoktól: 2024-ben 56%, 2025-ben már 61% véli úgy, hogy ezek jelentős új feladatokat hoznak. A szabályozási változások – mint az Omnibus egyszerűsítési csomag – magasabb küszöbértékeket és időbeli kitolást eredményeztek, de a vállalatok egy része már most is önkéntesen készít fenntarthatósági jelentést. Az érdekelt felek bevonásával biztosított átlátható működés hosszú távú stratégiai előnyöket nyújt, a fenntarthatósági jelentések közzétételének motivációi között kiemelt szerepet kapnak a szabályozási felkészültség, a befektetői és tulajdonosi elvárások, valamint a vállalati imázs és munkáltatói márka erősítése.

„A megkérdezett pénzügyi vezetők válaszai alapján jelenleg még nagyon kevés hazai cégnél van rendszerszintű, proaktív transzformációs akcióterv. E helyett inkább az egyedi, reaktív megoldások terjedtek el, ezek fejlődéséhez jelentősen hozzájárult a pandémiás helyzet is az elmúlt másfél év során. A felmérésből az is kiolvasható, hogy a CFO-k jelentős része úgy látja, hogy a teljes transzformációs úton nem jutott érdemben előrébb az elmúlt három évben, a még hátralévő út hossza szinte semmit nem csökkent” – mondta Balogh Roland, a PwC Magyarország szenior menedzsere, a felmérés vezetője.

A PwC szakértője szerint a transzformációt még a pénzügyi vezetők is sokszor technológia-túlsúlyos projektként fogják fel a gyakorlatban, pedig ahogy a válaszokból is látszik, a legtöbb esetben az emberi készségek, képességek és a változásmenedzsment határozza meg a sikert.

A CFO csapata: csökkenő létszám az automatizálható területeken

Balázs Gábor, a PwC Magyarország cégtársa szerint a CFO-k felismerték, hogy csak új kompetenciákkal lehet újfajta eredményeket elérni. Ennek tükrében az automatizálható területeken létszámcsökkentésre számítanak – közel 40 százalék várja például azt, hogy a klasszikus számviteli területeken kevesebb kolléga fog dolgozni. Ezzel párhuzamosan többen kisebb mértékű növekedést prognosztizálnak az adózás, tervezés, előrejelzés területeken.

A PwC szakértői szerint a CFO csapatának képességeit nézve látszik, hogy jelenleg a klasszikus számviteli, illetve adózási témák esetén a legnagyobb a tudás és tapasztalat. Ezzel szemben a pénzügyi vezetők jóval alacsonyabbra értékelik a csapattagok jártasságát az informatika, adatelemzés, a változás- és projektmenedzsment, illetve az innováció területén. Ez azt jelenti, hogy a jelenlegi csapattal csak megfelelő képzésekkel, illetve új képességekkel rendelkező kollégák felvételével lesznek képesek a CFO-k hatékonyan válaszolni a megfogalmazott transzformációs, automatizációs kihívásokra.

Lassan ugyan, de itthon is terjednek az innovatív eszközök a pénzügy-számviteli területen

A felmérés szerint a legtöbb pénzügy-számviteli csapat már használ valamilyen modern eszközt, megoldást, de ezek köre még limitált. A válaszok alapján a felhőalapú megoldások már szinte megkerülhetetlenné váltak, így új lehetőségek és szempontok nyíltak meg a cégek előtt. A vizualizációs eszközöket is sokan használják, vagy tervezik használni, de ezt még kevesen támogatják meg külön RPA (robotizált folyamatautomatizálás) vagy low coding eszközökkel. A PwC szakértői szerint ez arra utalhat, hogy még jelentős hatékonysági, és adatminőség javulási potenciál van a folyamatok terén.

A felmérés rámutat: bár a támogató informatikai infrastruktúrát a CFO-k megkerülhetetlennek látják, és úgy gondolják, hogy nagyon jelentősen hozzá tud járulni a pénzügyi terület sikerességéhez, továbbra is alig 50% készített valaha informatikai térképet a pénzügy által használt rendszerekről és riportokról. A javulás hiánya különösen szembetűnő, ha figyelembe vesszük, hogy milyen jelentős kihívásnak érzékelik a pénzügyi vezetők az új informatikai rendszerek bevezetését.

Értékteremtés táblázatokra támaszkodva – némi elmozdulás már megfigyelhető

A PwC szakértői aláhúzzák: ha értékteremtésről van szó, akkor egyértelmű a pénzügyi vezető szerepe a megfelelő tervek, előrejelzések készítése kapcsán. A válaszokból kirajzolódik, hogy a többség a mai napig inkább táblázatokat használ erre a célra. Ugyanakkor ezen a területen nagyon jelentős változás történt az elmúlt egy év során, és számos esetben tapasztalható fejlődés, aminek keretében egységesebb, integrált tervezési folyamatot alakítottak ki a cégek.

Balogh Roland szerint a jelen kihívásairól beszélgetve mindenki egyetért abban, hogy bár a megfelelő technológia nagyon fontos, de a nap végén a szervezeten, az emberek képességén, és hozzáállásán múlik a transzformációs projektek sikeressége. Ugyanakkor a technológia továbbra sem egy elszigetelt réteg által működtetett „fekete doboz” kell, hogy legyen. Ehhez elengedhetetlen a munkatársak fejlesztése, képzése, valamint új készségekkel rendelkező kollégák bevonása a meglévő csapatba. A változás legtöbb esetben magával hozza azt az igényt, hogy a szervezet, a csapat felépítése az új folyamatokhoz igazodjon. Ez azt jelenti, hogy a komplex képzési, változásmenedzselési terv, és a felsővezetői elkötelezettség a siker egyik sarokkövévé váltak.

Alaposan átalakította a pénzügyi vezetők problématérképét és várakozásait a koronavírus-járvány: a külső kockázatok között a szakemberhiányt megelőzte a gazdasági bizonytalanság, a saját feladatok, kihívások között pedig az automatizáció mellett a csapatuk motiválása és a folyamatok átszervezésének szükségessége is hangsúlyosabb lett. A PwC idén második alkalommal elkészített Future of Finance kutatásában 120 hazai pénzügyi igazgatót (CFO) kérdeztek.

Kockázatok, kihívások: idén a Covid a legnagyobb kockázat

A pénzügyi vezetők úgy érzik, hogy a legnagyobb kockázatot idén egyértelműen a COVID-19 miatti bizonytalan gazdasági környezet jelenti (70 százalék), melyet a nem megfelelő informatikai rendszerek (57 százalék) és a szakemberhiány (55 százalék) követ. Míg tavaly az informatikai rendszerek és az üzleti környezet változását, valamint az automatizációt nevezték meg fő kihívásnak a pénzügyi igazgatók, 2020-ban az automatizáció mellett a pénzügyi osztály motivációjának fenntartása, a folyamatok átszervezése került fókuszba.

A gazdasági kilátások romlásához illeszkedve a pénzügyi osztályok méretét illetően némileg növekedett a pesszimizmus: noha a pénzügyi vezetők több mint fele továbbra sem vár jelentős változást csapata méretében, a tavalyinál valamivel többen (25%) számítanak létszámcsökkenésre, amelynek okai között megjelent a lassuló üzletmenet.

Fejlesztések: továbbra is előtérben a digitalizáció, de fontos a csapatmunka is

A hazai pénzügyi vezetők továbbra is az automatizációban és a digitalizációban (48 százalék), valamint az információs háttér fejlesztésében (16 százalék) és a felelősségkörök felülvizsgálatában (14 százalék) látják a fejlődés lehetőségét. A PwC által megkérdezett pénzügyi vezetők úgy látják, hogy a hazai pénzügyi és számviteli csapatok feladatainak jelentős részét automatizálni lehet a következő öt évben: ez a válaszadók szerint a számlázást, a bérszámfejtést és a könyvelés, adóbevallás készítését érintheti leginkább, míg a legkevésbé érintett területek a magas hozzáadott értékű, döntéstámogató funkciók lesznek. Az eredményekből az is látszik ugyanakkor, hogy a fejlesztési projektek sikeressége hatból átlagosan öt esetben az embereken és a közöttük lévő együttműködés minőségén múlik.

„Meglepő, hogy a kutatásban részt vevő CFO-k 41 százaléka azt válaszolta, hogy egyáltalán nem mérik külön mutatóval saját osztályuk hatékonyságát. Akik igen, ők is jellemzően csak egy mutatóra koncentrálnak, ez pedig a havi és éves zárásra fordított idő” – emelte ki Balogh Roland, a PwC Magyarország szenior menedzsere, a felmérés vezetője.

Bár az informatika és az automatizáció szerepét a megkérdezettek kiemelt fontosságúnak érzik, csak nagyon kevesen gondolják úgy, hogy úttörőek lennének ezen a területen versenytársaikhoz képest (7%). Szintén kevesen készítenek megfelelő rendszerességgel térképet a pénzügy által használt informatikai rendszerekről és riportokról: a válaszadók 12 százaléka rendszeresen, 10 százaléka pedig egy éve készített ilyen belső felmérést, míg a megkérdezettek majdnem fele, 49 százaléka szerint nem készült a szervezetüknél informatikai térkép. Az informatikai rendszerek és riportok használata közben jellemzően sok emberi beavatkozásra van szükség: a válaszadók 96 százaléka az automatizáció szintjétől függetlenül még mindig használ táblázatokat.

Hozzáadott érték: a jövőben növekedni fog a döntéstámogató funkciók szerepe

A PwC kutatásának eredményei szerint az egyik legnehezebb feladat annak megvalósítása, hogy a pénzügyi vezető csapata idejének legnagyobb részét magas hozzáadott értékű, döntéstámogató feladatokkal töltse. Míg a világ vezető technológiai cégeinek globális pénzügyi osztályai már ma is az idő több mint 50 százalékát töltik a szervezetük jövőjével kapcsolatos döntéstámogatással, addig a magyar pénzügyi és számviteli osztályok a válaszadók szerint még munkaidejük közel felét a múltbeli adatok gyűjtésével és feldolgozásával töltik.

Öt éven belül azonban a CFO-k szerint jelentősen meg fog változni a napi munkavégzés, és előtérbe kerülnek a magas hozzáadott értékű döntéstámogató funkciók: a megkérdezett vezetők szerint amíg az adatok feldolgozása jelenleg a munkaidő 50 százalékát veszi el, addig 5 év múlva mindez 32 százalékra csökken. Ezzel szemben a döntési javaslatok, a különböző forgatókönyvek elemzése a mostani 14 százalékról 24 százalékra nő a munkaidőt illetően.

Balázs Gábor, a PwC Magyarország cégtársa a kutatás kapcsán kiemelte: „A döntéstámogatáshoz használt vezetői riportok ma még jellemzően statikusak és nehezen használhatóak a változások okainak elemzésére. A szervezetek előtt álló fejlődési lehetőségeket jól illusztrálja, hogy a válaszadók között nem volt olyan pénzügyi vezető, aki áttért volna már a valós idejű, személyre szabott vezetői jelentési rendszerre, pedig a megkérdezettek döntően egyetértenek abban, hogy a különböző vezetői riportok értékét jelentősen növelné, ha azok gyorsan, igény szerint elérhetőek lennének.”